Newsletter n°3 L`EFFICACITE DU CONTROLE DE GESTION : UNE

Newsletter n°3
L’EFFICACITE DU CONTROLE DE GESTION : UNE QUESTION DE COUPLE ?
La littérature sur les « nouvelles » techniques de Contrôle de gestion abonde : Balanced scorecard, UVA,
Outils d’intelligence décisionnelle. Cette profusion d’outils détourne, cependant, d’une vérité
fondamentale qui est que, beaucoup plus qu’une technique, le contrôle de gestion est, d’abord, une
question de relations humaines et de management. Le couple manager-contrôleur de gestion est donc à
valoriser.
Qu’attend-on du Contrôle de gestion Aujourd’hui ?
Derrière les termes souvent galvaudés de « Business partner », ce qui est attendu d’un contrôleur de
gestion est :
- Une aide aux prises de décision stratégiques ou opérationnelles :
* Stratégiques, lorsqu’il s’agit d’évaluer la profitabilité des investissements ou de repositionner
des ressources d’investissement, ou d’exploitation, sur de nouveaux créneaux, en fonction de
l’évolution des marchés.
* Opérationnelles, lorsqu’il S’agit de prendre des actions pour corriger des dérives en matière
d’efficience ou de qualité. Pour mener à bien sa tâche, Le contrôleur de gestion doit répondre à
deux impératifs :
- Très bien connaître tant les métiers que les marchés de l’entreprise.
- S’appuyer sur les managers, au sein de l’entreprise, qui, en fin de compte, sont ceux qui prennent les
décisions. Cela implique, pour le Contrôleur de gestion, de faire reconnaître, par les managers, sa valeur
ajoutée
Un pivot : le « ticket Manager-Contrôleur de gestion »
Le « ticket Manager-Contrôleur de gestion » est donc le vecteur d’un Contrôle de gestion efficace.
Mais quelles sont les conditions d’un bon fonctionnement ? Il y en a, à mon sens, cinq. Trois concernent
le contrôleur de gestion, deux concernent les managers :
- Pour les Contrôleurs de gestion, il est essentiel de bien maîtriser les métiers de l’entreprise et
d’identifier les leviers opérationnels de chaque métier qu’il s’agisse des achats, de la logistique, des
ressources humaines ou du commercial. Cette connaissance intime des métiers permettra au contrôleur
de gestion de gagner la crédibilité nécessaire pour prodiguer des conseils opérationnels et grâce à son
recul, d’aider les managers à prendre les décisions appropriées. En second lieu, le contrôleur de gestion
doit être un homme d’écoute et de dialogue pour construire, en coopération avec les managers, les plans
d’action nécessaires. Il doit, également, bien comprendre la stratégie de l’entreprise et pouvoir
l’expliquer et la traduire, à leur niveau, si nécessaire aux managers opérationnels.
- Pour les managers, la première condition de succès est de bien comprendre la valeur ajoutée de son
contrôleur de gestion. Elle est d’apporter, grâce à son recul, une vision des problèmes et des solutions
que n’a pas forcément le manager souvent « le nez dans le guidon ». Par exemple, Les managers de BU
dans telle grande entreprise de services ont des responsabilités essentiellement commerciales. Il a fallu
beaucoup d’efforts, au départ, pour les convaincre qu’un contrôleur de gestion pouvait, par son recul leur
apporter une valeur ajoutée. Aujourd’hui, ils l’ont, totalement, accepté. Les contrôleurs de gestion y sont
très bien parvenus car, intervenant auprès d’un groupe de BU, ils pouvaient apporter des points de
référence, des « benchmarks de bonnes pratiques commerciales » très utiles aux managers
opérationnels. Le partage de bonnes pratiques est, en retour, dans les faits, l’une des plus grandes
valeurs ajoutées que peut apporter le manager opérationnel au contrôleur de gestion.
La deuxième condition de succès, et elle suppose une évolution, en profondeur, des comportements, est,
pour un manager opérationnel, d’accepter de voir ses décisions remises en cause, car éclairées d’un autre
point de vue par un contrôleur de gestion qui doit jouer son rôle de conscience économique.
Quelques règles de bon fonctionnement
En cohérence avec les développements précédents, je rappellerai deux règles simples pour faire
fonctionner le couple manager-contrôleur de gestion :
- Valoriser la fonction de contrôleur de gestion et y nommer des managers ayant une incontestable
légitimité sur les métiers de l’entreprise et, notamment, une vision d’ensemble et une réelle capacité
pédagogique.
- Développer la culture économique des managers, par exemple au travers de formations, et leur donner,
de ce fait, des outils pour mieux fonctionner avec leurs contrôleurs de gestion.
Denis Molho
Associé
Newsletter DME Performance
© Denis Molho DM EUROPEAN MANAGEMENT DME Performance. Tous droits réservés
Pour plus d’information, envoyez un email à [email protected] ou visitez http://dmeperformance.com/
DME Performance 16 rue Ampère 95300 Pontoise - France Tel : 01 34 43 72 09