Les entreprise artisanales exportatrices Synthese qualitatifVF

Les entreprises artisanales exportatrices
Synthèse de l’étude qualitative
Catherine THEVENARD-PUTHOD
Christian PICARD
Novembre 2010
1
SOMMAIRE
Principaux résultats de l’étude
p.3
I - Objectifs, méthodologie et échantillon
p.4
1.1
1.2
1.3
p.4
p.5
p.6
Objectifs de l’étude
Protocole de recueil des données
Les caractéristiques de l’échantillon
II – Profil des dirigeants exportateurs
p.9
2.1 Les caractéristiques sociodémographiques des artisans
2.2 Les parcours des artisans
p.9
p.10
III – Profil et environnement des entreprises artisanales exportatrices p.12
3.1 Les caractéristiques générales des entreprises
3.2 L’environnement des entreprises
p.12
p.14
IV- Le processus d’exportation
p.16
4.1 Objectifs et motivations à l’exportation
4.2 Pratique de l’exportation
4.3 Le rôle des salons et d’Internet
4.4 Les difficultés rencontrées
4.5 L’accompagnement reçu
p.16
p.18
p.21
p.22
p.23
V - Bilan / résultats
p.24
5.1 En termes de coûts
5.2 En termes de résultats quantitatifs
5.3 En termes d’impact sur l’organisation et le métier
p.24
p.24
p.25
Conclusion
Quelles pistes en matière d’appuis et d’accompagnement
p.26
Annexe : Guide d’entretien
p.27
2
PRINCIPAUX RESULTATS DE L’ETUDE
=> Les profils du dirigeant et de l’entreprise artisanale semblent avoir une incidence sur
l’activité d’exportation.
- On note ainsi des dirigeants dont le niveau d’études est supérieur voire très
supérieur à celui rencontré habituellement dans ce secteur.
- Les entreprises artisanales exportatrices sont des entreprises anciennes dont la
notoriété semble forte, qui détiennent un savoir faire rare et éprouvé, qui laisse une large
place à la créativité et à l’innovation.
=> En termes de processus, on relève plutôt des démarches réactives. Ce sont les clients
étrangers qui sont venus aux entreprises artisanales, et ce, souvent très tôt dans l’histoire de
ces entreprises.
=> Si l’Europe demeure le « terrain de jeu » privilégié, les entreprises répondent aux
sollicitations de clients présents sur les cinq continents.
=> L’export est porté par le dirigeant, qui influence grandement les démarches réalisées et
notamment leur caractère plus ou moins structuré. Dans l’ensemble, on note plutôt une
absence de structuration et des processus plutôt empiriques et intuitifs. On relève
toutefois un état d’esprit marketing assez développé, centré sur la rareté du savoir-faire et la
qualité du service au client, qui se révèle être un facteur clé de succès à l’export.
=> Les deux outils de communication plébiscités sont les salons et le site Internet.
=> Les difficultés rencontrées dans le processus export sont très variées (fonctions du secteur
d’activité, de l’expérience et des ressources disponibles) et aucune ne fait l’unanimité. Les
plus couramment citées sont : l’identification du client, la complexité administrative, les
réglementations et normes de certains pays, le manque de temps et une capacité de production
insuffisante.
=> Les dispositifs d’accompagnement existants sont jugés peu satisfaisants.
=> Les coûts et les retombées réelles de l’exportation sont globalement difficiles à estimer.
Les impacts sur l’entreprise semblent peu importants (peu d’évolution de la conception du
métier, peu d’adaptation des produits, peu de création d’emplois dédiés).
3
I - Objectifs, méthodologie et échantillon
1.1
Objectifs de l’étude
On estime à 60 000 le nombre d’entreprises artisanales françaises (soit 6% du tissu artisanal)
qui exportent leurs produits ou services. Or jusqu’à ce jour, aucune étude spécifique n’a été
réalisée sur ces entreprises. On ne dispose ainsi que de très peu de données sur leurs
caractéristiques, leurs modalités d’accès au marché, leurs trajectoires de développement ou les
ressources qu’elles mobilisent.
Dans ce contexte, une vaste étude est lancée par l’Institut Supérieur des Métiers (ISM) pour :
- Caractériser les entreprises artisanales exportatrices (secteur, taille, ancienneté, marchés,
outils de production et moyens commerciaux, caractéristiques et objectifs du dirigeant…) et
actualiser les chiffres clés de l’exportation artisanale.
- Analyser les trajectoires de développement des entreprises artisanales sur les marchés
internationaux (comment les entreprises artisanales procèdent-elles pour aborder ces marchés
et gérer les opérations ?).
- Identifier les facteurs favorables et les conditions d’une présence durable sur les marchés
internationaux, de même que les obstacles à l’exportation.
- Analyser l’offre d’accompagnement actuelle (France et pays de l’UE).
L’étude comprend quatre phases :
1. Une analyse statistique des données déjà disponibles sur les entreprises artisanales (INSEE,
fichiers FICUS/SUSE et fichier des douanes) ;
2. La réalisation d’une étude exploratoire reposant sur 28 entretiens qualitatifs ;
3. Une enquête quantitative auprès d’un échantillon de 1000 entreprises artisanales
exportatrices françaises ;
4. Une analyse comparée des modalités d’accompagnement des TPE sur les marchés
internationaux (France, Allemagne, Belgique, Suède, Italie).
Les phases 1 et 4 sont prises en charge par l’ISM.
La phase 2 est confiée à deux enseignants chercheurs de
l’Université de Savoie (conception du guide d’entretien,
réalisation de 10 entretiens et synthèse transversale), en
association avec la société Argo&Siloe (réalisation de 18
entretiens et synthèse).
La phase 3 sera réalisée par les étudiants des IUT de Chambéry
(Département Gestion Administrative et Commerciale) et
d’Annecy (Département Gestion des Entreprises et des
Administrations).
Ce rapport vise à présenter les résultats de la deuxième étape sous la forme d’une synthèse
transversale des 28 entretiens avec des entreprises artisanales exportatrices, localisées dans
trois régions et 6 départements
4
•
•
•
1.2
10 entreprises en Rhône-Alpes (région frontalière avec Suisse et Italie) : Ain (01),
Savoie (73) et Haute Savoie (74) ;
9 entreprises en Région Ile de France : Paris (75) et Val des Marne (94)
9 entreprises en Auvergne : Puy de Dôme (63)
Protocole de recueil des données
Un guide d’entretien (cf. annexe 1) a tout d’abord été élaboré, à partir des connaissances
compilées dans le cadre d’une l’analyse de la littérature existante en management (revues
scientifiques, actes de colloques, études professionnelles...). A cette occasion, il a été constaté
que, si on trouve un certain nombre de références sur l’internationalisation et l’exportation,
peu de travaux spécifiques portent sur les entreprises artisanales. Dans les travaux de
recherche consacrés à la PME et, dans une moindre mesure à la TPE, on trouve davantage de
publications mais elles sont parfois peu adaptées à la problématique spécifique de l’artisanat.
Ce guide d’entretien aborde 4 grands thèmes :
• le profil du dirigeant (caractéristiques socio démographiques, motivations, parcours et
expérience professionnels)
• l’entreprise et son environnement (activité, clients, fournisseurs, forces, faiblesses…)
• le processus d’exportation (objectifs, démarche, pays cibles, difficultés,
accompagnement…)
• le bilan et les résultats de la démarche export (impact en termes de coûts, de
rentabilité, d’enrichissement du savoir faire, de modification du métier ou de
l’organisation…).
Puis, les rendez-vous ont été pris au début du mois de septembre. Lors de cette prise de rendez
vous, plusieurs difficultés sont apparues :
- des fichiers difficiles à exploiter : ce fichier date en effet de 2007 ; certaines entreprises
déclaraient ne pas appartenir à l’artisanat, ou ne plus être exportatrices ou encore ne pas l’être
assez (export très ponctuel et peu significatif) ;
- une période peu propice (selon les personnes contactées) du fait de la reprise de l’activité
pour certaines, de leur présence sur de nombreux salons internationaux importants et, plus
largement, d’un manque de temps des dirigeants pour recevoir les enquêteurs ;
- une certaine appréhension vis-à-vis de la thématique de l’étude mais également une certaine
réticence ou méfiance à l’égard des instances représentatives de l’artisanat (notamment les
CMA).
Dans ce contexte, une démarche de qualification complémentaire des fichiers transmis par
l’ISM (fichiers des douanes, liste des entreprises labellisées EPV, listes d’entreprises
exportatrices de certaines Chambres de Métiers notamment la Savoie) a été nécessaire afin de
compléter les informations (n° tel, dirigeant, part de CA à l’export…), de repérer les
entreprises réellement exportatrices et de constituer un échantillon respectant au mieux les
critères de représentativité de la population artisanale française :
• Représentativité sectorielle des entreprises (bâtiment, alimentaire, services et
production)
• Implication à l’export (débutantes, confirmées, expertes)
• Taille des entreprises (moins de 5, de 5 à 9 et de 10 à 19 salariés).
5
Pour Argo&Siloe, la prise de rendez vous a ainsi été débloquée par le recours au fichier des
entreprises labellisées EPV (transmis par l’ISM) et aux listes transmises par les Chambres de
Métiers concernées. Pour l’Université de Savoie, cette prise de rendez vous a également été
facilitée par le recours au fichier de la CMA de Savoie et par le rappel d’entreprises ayant
appartenu au Club des dirigeants artisanaux Rhône Alpes. En parallèle, un démarchage a été
effectué, en Haute Savoie, à l’occasion de la cérémonie de remise des prix Artinov1 à Annecy.
Cela a permis de repérer des entreprises exportatrices et ainsi de compléter l’échantillon pour
Rhône Alpes.
Les entretiens ont été conduits en face à face, dans les locaux des entreprises, selon un mode
semi-directif et sur une période d’un peu plus d’un mois (du 7 Septembre au 13 Octobre). Ils
ont duré en moyenne d’une heure et demie à deux heures et ont parfois donné lieu à une visite
de l’entreprise, à une présentation des produits et à des explications techniques sur les
procédés de fabrication… Dans certains départements, les agents des Chambres de Métiers et
de l’Artisanat ont assisté aux entretiens : deux entretiens pour la CMA 94 et un entretien pour
la CMA 63. Globalement l’accueil dans les entreprises a été très bon. Dans la plupart des cas,
ce sont les dirigeants qui ont été rencontrés. Dans quelques cas, c’est le Directeur Export ou la
Directrice administrative et financière qui ont répondu aux questions.
1.3 Les caractéristiques de l’échantillon
Au regard des critères de représentativité définis dans le cahier des charges de l’étude (région,
secteur d’activité, taille des entreprises et degré d’expérience à l’export), on constate dans le
tableau n°1 que l’échantillon final est relativement conforme à celui attendu.
Tableau n°1 : La représentativité de l’échantillon
CRITERES DE REPRESENTATIVITE
Echantillon attendu
Echantillon final
Région implantation
Ile de France
Auvergne
Rhône-Alpes
9
9
10
10
8
10
Secteur d’activité
Bâtiment
Alimentaire
Services
Production
5
2
3
18
1
2
3
22
Taille entreprise
- de 5 salariés
De 5 à 9 salariés
+ de 10 salariés
10
9
9
10
12
6
Expérience export
Débutantes
Confirmées
Expertes
10
9
9
11
9
8
1
Artinov est un concours régional annuel organisé par la CRMA de Rhône alpes et qui récompense les
entreprises particulièrement innovantes en matière de métier, de produits, de procédés de production et de haute
technologie.
6
Proportion d’entreprises exportant vers l’UE
30 %
70 %
Cas d’exportation transfrontalière (Rhône Alpes)
4
5
La proportion d’entreprises exportant vers les pays de l’Union Européenne comme celle
d’entreprises exportant vers la Suisse et l’Italie (pour le sous échantillon Rhône Alpes) a été
atteinte et même dépassée. S’il est difficile, à partir du matériau qualitatif récolté, de mettre en
lumière de réelles différences entre les entreprises vendant leurs produits de l’autre côté de la
frontière proche et celles exportant « plus loin », la proximité géographique est un avantage
souligné par tous les chefs d’entreprise pour faciliter l’exportation (on exporte en priorité en
Europe).
Le principal écart (entre échantillon attendu et échantillon réalisé) se situe au niveau de
l’activité puisque le quota d’entreprises appartenant au secteur du bâtiment n’a pas été atteint.
En corollaire, c’est celui des entreprises de production qui a été dépassé.
Concernant le niveau de maturité à l’export, Argo&Siloe, comme les enseignants chercheurs
de l’Université de Savoie, pensent qu’il est difficilement appréciable à partir du seul chiffre
d’affaires export. L’ancienneté et la régularité de l’export, le degré de structuration de la
démarche et de l’entreprise pour l’export, le fait qu’il y ait une démarche volontariste sont des
indicateurs plus subjectifs mais qui semblent devoir être associés au premier (part de CA à
l’export) et peut être à d’autres pour juger de ce degré de maturité à l’export (engagement de
ressources dédiées, diversité du portefeuille clients à l’export…).
Le tableau n°2 présente les principales caractéristiques des entreprises qui constituent
l’échantillon final. Il permet de constater une grande variété :
•
Des effectifs, variant de 1 à 27 salariés. L’effectif moyen s’établit à 7,8 salariés. Afin
d’atténuer l’influence des valeurs extrêmes (notamment deux entreprises aux effectifs
respectifs de 21 et 27) on peut considérer la valeur médiane (qui divise en deux partie
égales l’échantillon). Cette valeur médiane s’établit à 5 salariés.
•
Des chiffres d’affaires compris entre 36 K€ et 4 millions € (CA moyen 1 185 000 €)
•
Une part du CA à l’export très variable (5 à 65 %) ;
Notons que 50 % des entreprises de l’échantillon ont reçu le label « Entreprise du patrimoine
vivant » (EPV). Ce label est une marque de reconnaissance délivrée par le Ministère de
l’Economie, de l’Industrie et de l’Emploi qui distingue (pour 5 ans) des entreprises françaises
détenant un savoir faire rare, renommé ou ancestral et maîtrisant des techniques
traditionnelles ou de haute technicité.
Cette forte représentation pourrait d’abord s’expliquer par la méthode de sélection des
entreprises pour composer cet échantillon. Cependant, au regard des caractéristiques en
matière d’exportation des entreprises de l’échantillon (type de produits ou services vendus,
degré d’innovation, complexité et « rareté » du savoir faire détenu et commercialisé à
l’étranger, ancienneté et expérience dans le métier…), l’hypothèse selon laquelle les
entreprises éligibles à ce label seraient potentiellement plus exportatrices que les autres
pourrait être testée dans le cadre de l’enquête quantitative ultérieure.
Comme ce label est sélectif, cela traduit peut être aussi le volontarisme de certains chefs
d’entreprise qui ont fait acte de candidature.
7
Tableau n°2 : Les entreprises de l’échantillon
Raison sociale
MOISSONNIER FRERES
(Ebéniste)
LABELYS
(Etiquettes en caséine)
COURTIREY
(construction de tours
d’agriculture en étage)
NICOLAS SAUMAGNE
(Luthier)
CREPES DE FRANCE
(Machines à crêpes)
3 D VISION
(Production, réalisation de films)
VALIDEX
(Manutention motorisée plateaux
repas, traitement déchets)
ETB CASSET
(Mécanique de précision)
QUADRALP
(Conception et fabrication de
machines pour les skis)
Atelier CATHERINE BERGOIN
(Vente à distance de matériel
pour peinture sur porcelaine)
PM ROUSSEAU SARL
ETB LEBRIAND
ATELIER DU MEUBLE
CONTEMPORAIN
CAPET JOAILLIER
BAGUES
BETTY GABRIELLE
MEMMI
PIANOS DEBOUT
ETS NICOLLET
MAISON FREY
ARTISANA
ETB MUZARD
SOCIETE BOST&FILS
SARL ABAT-JOUR DU
MOULIN
LABORATOIRE MANKA
POUENAT FERRONIER
P.A.R.C.
SARL HUGUES RAMBERT
Département
Secteur
Activité
Effectif
Label
EPV
% CA
Export
Niveau
Export
Ain
Production
27
x
65%
Expert
Ain
Alimentaire
7
x
50%
Expert
<10%
Débutant
mais « Born
Global »
Débutant/
confirmé
Haute Savoie
Bâtiment
5
Haute Savoie
Production
1
Haute Savoie
Production
4
60%
Expert
Savoie
Services aux
entreprises
5
<5%
(40%)
Débutant/
confirmé
Savoie
Production
10
18%
Confirmé/
expert
Savoie
Production
6
8%
Débutant
Savoie
Production
7
8%
Débutant
Savoie
Services aux
particuliers
6
10%
Confirmé
Ile de France
Ile de France
Production
Production
1
3
x
x
5%
<5%
Confirmé
Débutant
Ile de France
Production
1
x
<5%
Débutant
Ile de France
Ile de France
Ile de France
Ile de France
Ile de France
Ile de France
Auvergne
Auvergne
Auvergne
Auvergne
Production
Production
Production
Alimentaire
Services
Production
Production
Production
Production
Production
12
11
1
9
6
1
5
1
4
5
x
x
20%
65%
30%
10%
10%
5%
15%
30%
50%
30%
Confirmé
Confirmé
Débutant
Confirmé
Débutant
Débutant
Confirmé
Expert
Expert
Confirmé
Auvergne
Production
7
5%
Débutant
Auvergne
Auvergne
Auvergne
Auvergne
Production
Production
Production
Production
1
21
7
15
25%
30%
40%
10%
Confirmé
Expert
Confirmé
Expert
x
x
x
x
x
x
x
10%
8
II – PROFIL DES DIRIGEANTS EXPORTATEURS
Le profil des dirigeants est ici appréhendé à partir de deux séries de variables :
• Celles liées à leurs caractéristiques sociodémographiques (sexe, âge, nationalité,
milieu d’origine avec notamment le fait qu’ils soient issus ou non du milieu artisanal
ou entrepreneurial) ;
• Celles liées à leur parcours et à leur projet d’entreprendre (niveau de formation,
professionnel, le fait qu’ils aient ou non vécu une expérience professionnelle ou
personnelle significative à l’étranger, le type de projet entrepreneurial et leurs
motivations).
2.1 Les caractéristiques sociodémographiques des artisans
Concernant les caractéristiques sociodémographiques des dirigeants, le tableau n°3 montre
tout d’abord que les dirigeants de l’échantillon sont majoritairement des hommes (2 femmes
chefs d’entreprise seulement, ce qui ne permet pas de mettre à jour des différences en fonction
du sexe).
Ces dirigeants se situent pour la plupart dans la tranche d’âge 40 à 50 ans. L’âge moyen
s’établit autour de 48 ans. Ils sont tous de nationalité française. Un tiers d’entre eux seulement
est issu du milieu artisanal ou entrepreneurial c'est-à-dire qu’ils avaient des parents artisans,
chef d’entreprise ou même agriculteur pour l’un d’entre eux. Parmi les 17 autres dirigeants,
s’ils n’ont pas « baigné » dans l’entreprise de leurs parents, on peut souligner que certains
avaient une proximité très forte avec l’activité qu’ils exercent aujourd’hui, notamment dans
les métiers où la dimension « artistique » est forte : famille de musiciens pour le luthier,
famille d’artistes peintres pour l’atelier de création de peinture sur porcelaine…
Tableau n°3 : Les caractéristiques sociodémographiques des dirigeants
Nombre de dirigeants de l’échantillon
Genre
Masculin
Féminin
Age
- de 40 ans
De 40 à 50 ans
+ de 50 ans
Parents artisans ou entrepreneur
Oui
Non
NC
26
2
3
16
9
9
17
2
9
2.2 Les parcours des artisans
Pour ce qui est du parcours de ces dirigeants, on constate tout d’abord (tableau n°4) que le
niveau de formation est plutôt « élevé » au regard du niveau de formation habituel dans
l’artisanat. Les chefs d’entreprise de l’échantillon sont en effet, pour la plupart, détenteurs de
diplômes de niveau supérieur ou équivalent au BAC. Si le nombre de détenteurs de diplômes
Bac + 2 n’est pas très important, il est surprenant de constater que plus de la moitié des
dirigeants sont détenteurs d’un BAC + 4/5. Parmi ceux-ci, on trouve par exemple un DEA de
chimie (BAC +5), des BAC+4 dans le domaine du commercial et de la gestion (obtenus en
Ecoles de Commerce), ou encore des ingénieurs. L’échantillon compte également 3
autodidactes.
Ensuite, dans la majorité des cas, le parcours professionnel comporte plusieurs
expériences qui ont permis l’acquisition de compétences multiples (salarié, chef d’entreprise
dans une autre activité…). A cet égard, quelques artisans sont issus de grands groupes
industriels ou d’entreprises dans lesquelles la dimension internationale était présente (BP,
Thompson, Kraft, Beghin Say...). Toutefois, rares (3 dans l’échantillon) sont ceux qui ont
directement travaillé à l’international avec des fonctions en relation avec l’export par
exemple. 4 chefs d’entreprises ont vécu des expériences de vie à l’étranger avec leur famille.
Les 19 autres n’ont aucune expérience significative, tant personnelle que professionnelle, avec
l’international et l’export. Pour la plupart, en revanche, l’international est connu sous la forme
de nombreux voyages personnels.
Tableau n° 4 : Parcours et projet d’entreprendre des dirigeants de l’échantillon
Niveau de formation
Pas de diplôme
Niveau V (BEP-CAP)
Niveau IV (Bac)
Niveau III (Bac+2)
Niveau II et I (Bac+4/5)
Expérience à l’étranger
Oui, personnelle
(famille vivant ou ayant vécu à l’étranger)
Oui, professionnelle
Non
NC
Type de projet entrepreneurial
Création
Reprise
(dont familiales ou salariés)
Réactivation
Nombre de dirigeants de
l’échantillon
3
6
4
3
12
4
3
19
2
11
16
1
Globalement, la maîtrise des langues par ces chefs d’entreprise est faible. L’anglais est la
langue la plus facilement pratiquée. Pour plusieurs d’entre eux, ils ont commencé avec les
bases acquises dans le cadre de leur cursus scolaire et/ou universitaire puis se sont ensuite
10
formés : « On se débrouille, on se forme sur le tas, on prend des cours… ». Cela dit, peu
d’entre eux (notamment ceux qui ont acquis une expérience à l’export) considèrent cette
faiblesse comme un réel obstacle à l’exportation. Dans certaines entreprises où la démarche à
l’export a été structurée, on s’est doté de cette ressource manquante en embauchant par
exemple un Directeur export qui maîtrise cinq ou six langues (Validex).
Enfin, on recense une grande majorité de reprises d’entreprises au sein de l’échantillon
(plus de la moitié). Parmi celles-ci, 9 sont des reprises familiales, 5 sont des reprises externes
et 2 sont des reprises par des salariés.
Les deux principales motivations à l’origine de la création ou de la reprise sont :
- la passion pour un métier, une activité (« …faire de mon hobby, ma passion, mon
activité professionnelle… »), un produit, un savoir-faire et parfois pour le patrimoine,
les traditions, le terroir (« …un savoir faire ancestral à sauvegarder… »).
- La recherche d’autonomie, l’envie de développer quelque chose, une innovation…
On retrouve ainsi, dans ce micro échantillon, l’association de l’identité traditionnelle
artisanale (savoir faire, exercice d’un métier, travail d’une matière…) avec le comportement
entrepreneurial comme moteur de la création ou de la reprise.
Ajoutons que majoritairement, les chefs d’entreprises de l’échantillon sont dans une
dynamique de développement de leur activité, même si celle-ci est parfois tempérée par la
conjoncture économique instable ou des situations particulières de dépendance forte vis-à-vis
d’un client ou d’un secteur d’activité. En Auvergne, les artisans peut-être moins touchés par la
crise ont, à cet égard, un discours plutôt optimiste. On retrouve le même comportement en
Rhône Alpes. En Ile de France, certains dirigeants sensiblement impactés par la crise ont eu
un discours plus mesuré voire défaitiste.
Malgré ces nuances, les artisans de l’échantillon « vont de l’avant » et cela se traduit, pour la
plupart, par une croissance régulière du chiffre d’affaires dans les dernières années et une
volonté de maintenir ce cap voire de l’accélérer. Plusieurs projets d’investissements, de
lancement de nouveaux produits, d’embauche… ont d’ailleurs été annoncés lors des
entretiens.
EN SYNTHESE
En conclusion sur l’influence du profil en matière d’exportation, les éléments précédents
semblent indiquer qu’il faut retenir certaines variables pour élaborer les hypothèses à valider
dans le cadre de l’étude quantitative :
- L’âge : la moyenne d’âge à la création ou à la reprise dans notre échantillon semble à
la fois en deçà de l’âge moyen des créateurs d’entreprise en France (39 ans) et supérieure à
l’âge moyen d’installation dans l’artisanat ;
- Le niveau d’études : les entreprises artisanales exportatrices semblent dirigées par
des personnes dont le niveau d’études est supérieur voire très supérieur à celui rencontré
habituellement dans ce secteur. Le contenu de la formation (technique, commerce, gestion,
langues…) pourrait également être un facteur favorisant une démarche à l’export ;
- Le volontarisme entrepreneurial : les motivations à la création/reprise ainsi que les
objectifs à moyen et court terme que les dirigeants de l’échantillon expriment montrent que ce
11
sont plus (au moins pour une majorité d’entre eux) des entrepreneurs artisans que des artisans
traditionnels.
III – PROFIL ET ENVIRONNEMENT DES ENTREPRISES
ARTISANALES EXPORTATRICES
Le profil des entreprises de l’échantillon est abordé à partir de leurs caractéristiques générales,
d’indicateurs quantitatifs et des ressources dont elles disposent, notamment en termes de
savoir-faire (3.1), puis de leur environnement et des menaces ou opportunités qu’il recèle
(3.2).
3.1 Les caractéristiques générales des entreprises
Tableau n° 5 : Caractéristiques des entreprises de l’échantillon
Année de création2
Avant 1900
Entre 1900 et 1950
Entre 1950 et 1990
Entre 1990 et 2000
Après 2000
Forme Juridique
SA
SAS
SARL
EURL
EI
Société de Fait
Type d’activité dominante
Majoritairement BtoB
Majoritairement BtoC
Majoritairement BtoA
Chiffres d’affaires
< 99 000 €
De 100 000 à 499 000 €
De 500 à 999 000 €
+ 1 000 000 €
Effectif
0 ou 1 seul salarié
Entre 2 et 5 salariés
Entre 6 et 10 salariés
> 10 salariés
Part du CA Export
< 10 %
Entre 10 et 25 %
Entre 26 et 50 %
2
Nombre d’entreprises de
l’échantillon
1
1
2
4
2
1
6
16
2
2
1
22
5
1
4
10
5
9
5
9
9
5
8
9
8
Données non encore disponibles pour Ile de France et Auvergne.
12
> 50 %
3
Les entreprises de l’échantillon sont des entreprises relativement anciennes. Parmi celles
qui ont été reprises en Ile de France, certains ateliers ont été fondés à la fin du XIXième
siècle. Dans l’Ain, une entreprise d’ébénisterie de luxe date de 1885. 4 seulement ont moins
de dix ans (dont une créée suite à la reprise d’une partie de l’activité d’une entreprise
défaillante, au printemps 2010, 3D Vision en Savoie). En moyenne, on peut considérer que
l’ancienneté s’établit autour de 20 ans.
Les lieux d’implantation sont assez divers : urbain, péri-urbain, rural. A Paris, les
entreprises rencontrées sont implantées dans des quartiers historiques au regard de leur
activité. Leurs locaux sont soit de petits ateliers qui « ne paient pas de mine » et peu visibles,
soit, au contraire, des boutiques bien mises en valeur. En Auvergne, il n’est pas rare que
l’entreprise soit attenante ou située à proximité du domicile de l’artisan. En Rhône Alpes, les
entreprises sont souvent installées dans des zones d’activités commerciales et/ou industrielles.
Là encore, on trouve soit le petit atelier « un peu vieillot » soit le bâtiment industriel récent,
assez accueillant avec parfois un « show room ». La plupart de ces entreprises n’ont qu’une
seule implantation. Pour celles (Rhône Alpes) qui ont plusieurs localisations, on trouve :
- Une entreprise (Crêpes de France) avec un atelier à Annecy (74) et deux bureaux
commerciaux à l’étranger (Asie et USA) ;
- Deux entreprises avec leurs sièges et ateliers à Bourg en Bresse (Moissonnier, 01) ou
Chambéry (Validex, 73) et une agence commerciale et un show room à Paris.
Pour les activités observées, le type ou le lieu d’implantation ne semble pas avoir d’influence
sur l’exportation. En Rhône-Alpes, toutefois, la proximité d’aéroports internationaux (Lyon St
Exupéry et Genève) ainsi que d’infrastructures routières et ferroviaires est régulièrement
évoquée comme un facteur facilitateur de l’export.
En ce qui concerne la forme juridique, il s’agit majoritairement de sociétés et plus
particulièrement de SARL et de SA/SAS (respectivement 57 % et 25 % de l’échantillon). La
majorité de ces entreprises a été créée sous forme sociétaire. Les plus anciennes ont subi une
transformation dans ce sens au cours de leur développement. Le capital de la société est soit
détenu dans le cercle familial soit par plusieurs associés travaillant ensemble après une reprise
par exemple (2 associés le plus fréquemment).
En termes de type de clientèle, l’acticité de la grande majorité de ces entreprises s’inscrit
dans le « Business to Business ». 5 seulement travaillent avec des particuliers ou clients
finaux et 1 a une activité majoritairement orientée vers les administrations. Selon les
dirigeants, le B2B favorise l’internationalisation car il est « plus facile de toucher des
entreprises ou des professionnels que des particuliers… ». Cela dit, la forte proportion
d’entreprises de production (78 %) dans l’échantillon influe certainement sur ce résultat. En
outre, en Ile de France, les artisans déclarent conserver une part de leur activité (entre 20 et
30%) avec des particuliers.
Les entreprises de l’échantillon sont majoritairement détentrices d’un savoir faire spécifique,
rare (comme en témoigne les 14 labels EPV mais également les 3 prix Artinov de
l’échantillon). Elles sont plutôt positionnées sur des marchés « haut de gamme », qui font
appel à la créativité (fabrication à la main, qualité de finition, respect des normes les plus
strictes ou adaptation parfaite à des demandes complexes…). Majoritairement elles délivrent
des prestations sur mesure, ne répondant qu’à un segment spécifique et occupent de ce fait
des niches commerciales ou stratégiques. Dans le sous-échantillon « Ile de France et
13
Auvergne », les artisans interrogés déclarent plutôt faire appel à un savoir faire traditionnel
avec peu d’innovation, sans dépôt de brevet. En revanche, en Rhône Alpes, plusieurs
entreprises détiennent des brevets et leurs dirigeants insistent sur le fait qu’ils sont très
innovants (tant au niveau des produits que des services, voire dans l’association des
technologies) et qu’ils font de gros efforts en recherche et développement.
Si la maîtrise de ce savoir-faire rare constitue la principale arme concurrentielle de ces
entreprises, tant sur le marché intérieur qu’à l’export, elle s’appuie sur de la main d’œuvre très
qualifiée et expérimentée et sur des équipements techniques modernes (parfois présentés
comme les plus modernes du marché).
Outre leur appartenance aux activités de production, on peut noter une forte représentation des
marchés de l’ameublement et de la décoration (12 entreprises). Ces marchés semblent être
particulièrement porteurs pour exporter puisqu’ils permettent de valoriser la créativité et de
« vendre le savoir-faire à la française ». Pour les entreprises qui servent des marchés des biens
d’équipements industriels, le même constat peut être fait.
Les volumes d’activités sont plutôt stables ou en progression régulière, parfois soutenue,
depuis plusieurs exercices comptables ; cela, malgré la crise. Certaines parlent même de
croissance « à deux chiffres ». Une vérification des informations comptables, lorsqu’elles
étaient disponibles (via les sites société.com ou kompass) montre des niveaux de rentabilité
satisfaisants. Dans ce contexte, la plupart des artisans rencontrés sont orientés vers le
développement. Cependant, pour les plus petites (moins de 5 salariés et un CA inférieur à 150
K€), malgré le potentiel, ce développement est freiné par le coût d’un employé, considéré
comme prohibitif par les dirigeants. Cette contrainte se retrouve également lorsqu’il s’agit de
développer l’export en allant chercher des ressources humaines pour le faire.
3.2 L’environnement des entreprises
Pour la plupart des artisans, l’environnement est porteur de contraintes assez fortes. Tout
d’abord, ils s’accordent sur des contraintes d’ordre macro économique, liées à la
conjoncture économique nationale et internationale (la position de l’euro face aux autres
monnaies et notamment le dollar par exemple). Dans les activités de la mécanique, mais aussi
pour les services aux entreprises, l’évolution technologique (conception et fabrication
assistées par ordinateurs, évolution de l’informatique et des logiciels…) est une contrainte qui
génère des coûts chaque année « pour rester à niveau ».
Ensuite, les avis sont plus nuancés lorsque l’on aborde les différentes facettes de
l’environnement spécifique à chaque activité. En matière de concurrence, les artisans
rencontrés ont des concurrents de toutes tailles (de la TPE locale au grand groupe industriel
internationalisé). Le positionnement de niche et la rareté du savoir faire détenu par certaines
entreprises semblent néanmoins les prémunir d’une concurrence trop prononcée. A l’échelle
locale voire même nationale, la concurrence est généralement peu marquée, les acteurs
français étant peu nombreux sur les marchés concernés. Dans les activités observées, la
concurrence est donc plutôt internationale. Par ailleurs, classiquement, les artisans ont
tendance à considérer que ceux qui exercent le même métier qu’eux sont « plus des collègues
voire des partenaires, avec lesquels on échange à l’intérieur de clubs ou d’associations que
des concurrents ».
14
Toutefois, certains disent être confrontés à une concurrence de plus en plus vive. Ils
dénoncent notamment les comportements d’imitation et de copie de la part des industriels
asiatiques ou d’Europe de l’Est. Dans les métiers « plus industriels », le discours porte sur
l’évolution des comportements d’achat des clients qui accordent de plus en plus d’importance
au prix, au détriment de la qualité des matières, des produits, des prestations. Ces artisans se
retrouvent alors en concurrence frontale avec de grands groupes internationalisés qui
« font du standard et ont une stratégie de « volume – prix » avec lesquels ils ne peuvent lutter.
Dans ce prolongement, certains artisans déclarent que de plus en plus de clients leurs
demandent d’être « labellisés ISO 9001 ».
En ce qui concerne les fournisseurs, ils peuvent aussi bien être de grands groupes
internationaux (notamment pour les matières premières) que de petites entreprises localisées à
proximité. Certaines entreprises de l’échantillon se retrouvent fréquemment en position de
donneurs d’ordres pour des PME sous-traitantes qui, à certaines occasions, peuvent être leurs
concurrentes. Globalement, la question des approvisionnements ne semble pas être une
contrainte même si, pour ceux qui achètent principalement à l’étranger, les problématiques de
transport et de passage en douane sont assez fréquentes.
En matière d’opportunités, le potentiel des marchés sur lesquels les artisans sont positionnés
est assez bien identifié, y compris à l’étranger. Le positionnement sur des marchés de niche
induit un volume d’activité limité en France et fait que les marchés internationaux sont des
zones naturelles d’extension de l’activité. Les principaux freins à leur exploitation sont le
manque de moyens financiers, humains (manque de temps du dirigeant, nécessité
d’embaucher…).
Enfin, en matière de facteurs clés de succès dans leurs activités et sur leurs marchés, les
dirigeants interrogés s’accordent sur les éléments de différenciation suivants :
• Le savoir faire
• La rareté de l’offre
• La qualité
• L’image véhiculée et/ou la notoriété de l’entreprise (reconnue pour la qualité de son
travail)
• La créativité et/ou l’innovation
A l’export, ces facteurs clés de succès sont les mêmes. Cela dit, pour la majorité des
dirigeants de l’échantillon, ces facteurs clés de succès ne sont exploitables sur les marchés
étrangers qu’à partir du moment où l’entreprise a déjà « assis » sa situation localement et
nationalement.
EN SYNTHESE
Les entreprises artisanales exportatrices sont des entreprises anciennes dont la notoriété
semble forte, qui détiennent un savoir faire rare et éprouvé, qui laisse une large place à la
créativité et à l’innovation.
Elles évoluent dans un environnement plutôt instable, porteur de contraintes mais également
d’opportunités.
15
Outre ces caractéristiques, et compte tenu de la structure en termes d’activités de notre
échantillon, l’étude quantitative devra aussi vérifier que ce profil est conforme dans tous les
secteurs d’activités et les métiers de l’artisanat.
IV- LE PROCESSUS D’EXPORTATION
Le comportement d’exportation des dirigeants de l’échantillon a été abordé à partir des sous
thème suivants : leurs objectifs et motivations (4.1) ; leurs pratiques en la matière et le
processus d’exportation (4.2) ; le rôle des salons professionnels et d’Internet (4.3) ; les
difficultés rencontrées (4.4) ; l’accompagnement (4.5).
En préambule, une question cherchait à identifier d’autres pratiques d’internationalisation que
l’export. Pour les dirigeants des entreprises de l’échantillon, l’internationalisation se borne
principalement à de l’export. Quelques cas de productions à l’étranger existent via des
partenariats, notamment pour contourner des problèmes de réglementation et de taxes (Crêpe
de France par exemple) mais sont plutôt rares. Les achats se font également plutôt de
préférence en France, sauf pour des matières premières qui par nature sont produites à
l’étranger (par exemple, une essence de bois spécifique qui n’existe qu’au Brésil pour les
archets chez N. Saumagne).
Par ailleurs, il est souvent difficile pour les dirigeants d’avoir une vision nette de leur activité
export (volume réalisé, part du CA). Celle-ci peut être relativement instable : irrégularité de la
pratique, surtout quand on « subit » la demande (attente qu’un client étranger prenne contact
et passe éventuellement commande).
4.1 Objectifs et motivations à l’exportation
Il s’agissait ici d’identifier les principales raisons qui poussent les artisans à exporter voire à
structurer une démarche dans ce sens. Au départ, dans plus de 50 % des cas, la démarche a
plutôt été réactive (« un client étranger nous a contacté… »), voire subie (cas de l’entreprise
Casset dont le principal client s’est délocalisé et qu’il a fallu suivre…). Une démarche
proactive structurée est donc assez rare : seuls un ou deux artisans déclarent avoir choisi
d’exporter, en structurant la démarche (embauche d’un Directeur Export par exemple) et en la
planifiant sur plusieurs années.
Dans ce contexte, c’est donc l’environnement qui déclenche l’exportation. Plus
précisément, c’est souvent suite à une prise de contact par un client étranger (généralement
via un salon ou le site internet de l’entreprise) que la première affaire à l’international
s’engage. Ces clients étrangers viennent à eux parce qu’ils détiennent un savoir faire rare,
qu’ils ont une certaine notoriété, bénéficient d’un bouche à oreille favorable et qu’ils ont un
site internet vitrine. A cet égard, les artisans rencontrés expliquent « qu’ils sont sur des
niches, que leur marché est devenu mondial, que les clients peuvent être au quatre coins du
monde… » (par exemple dans le cas du marché du luxe sur lequel des artisans français
côtoient des géants internationalisés tels que LVMH ou Hermès…). Le fait que la
concurrence au niveau local soit devenue trop forte constitue aussi une raison pour que ces
artisans se tournent vers l’international. Enfin, certains expliquent que c’est pour exploiter une
innovation (brevet) qu’ils exportent.
16
Globalement, l’export « vient à eux dans un premier temps ». Cela peut ne se produire qu’une
fois ou pendant un laps de temps court puis s’arrêter. C’est vraisemblablement le cas des
entreprises contactées lors de la qualification de fichiers et qui avaient, à un moment donné
exporté, parfois une part importante de leur CA mais qui n’exportaient plus depuis plusieurs
années. D’autres, notamment certains de l’échantillon, poursuivent et accentuent la démarche.
Entre les deux, quelques uns exportent de manière ponctuelle, à chaque fois qu’une
opportunité se présente.
En reprenant l’analyse d’Argo&Siloe, on peut rapproche ces « profils » de ceux proposés dans
la typologie de l’étude APCM (2010) présentés dans le schéma ci-dessous.
Figure n° 1 : Les différents profils d’artisans exportateurs
Les « expectatifs » perçoivent l’export comme une prise de risque et une source de
dépenses supplémentaire dans un environnement déjà incertain. Pour eux, il serait sans
doute préférable de se recentrer sur leurs bases et d’asseoir définitivement leur position au
national. Toutefois l’export apporte pour le moment un complément d’activité qu’on ne peu
pas se permettre d’ignorer pourvu que l’on ne se heurte pas à des difficultés majeures. A titre
personnel, ceux-ci sont malgré tout assez fier de ce que l’export peut leur permettre
d’accomplir (ex : travailler pour des clients prestigieux).
17
Les « occasionnels » perçoivent l’export comme la cerise sur le gâteau. Si cela se poursuit,
tant mieux, cela fait du bien à la notoriété et au prestige de la marque tout en complétant
utilement le chiffre d’affaires. Si cela vient à s’arrêter, ce n’est pas problématique, le marché
national saura pourvoir aux besoins de l’entreprise. A titre personnel, ils voient en l’export un
enrichissement intellectuel et c’est aussi certainement une des raisons pour lesquelles ils
poursuivent cette pratique.
Enfin, les « spécialistes » sont ceux qui ont décidé de prendre les choses en main. Ils sont
offensifs car ils perçoivent l’export comme une extension naturelle de leur marché national et
donc comme un levier de croissance de premier plan. Ceux là ont généralement une vision de
l’export qui dépasse le plan économique. Ils veulent notamment être acteurs dans le
rayonnement des savoir-faire français à l’étranger. Cela rejoint alors des considérations plus
personnelles.
Au sein de l’échantillon, la quasi-totalité des artisans rencontrés s’inscrit dans la catégorie des
« convaincus » (le développement passe par l’export ou les marchés étrangers sont une source
potentielle d’activité). Cependant, en termes de comportements et de résultats, ils se
répartissent entre les exportateurs occasionnels, les exportateurs potentiels et les exportateurs
spécialistes.
4.2 Pratique de l’exportation
Quand ?
L’export est parfois développé très tôt, dès le démarrage de l’activité (notamment dans les
entreprises les plus récemment créées ou reprises), sans compétences particulières. Que l’on
ait une expérience à l’international ou pas, on se lance. Toutefois, on assiste à une
formalisation de la démarche avec l’arrivée d’un repreneur au profil plus entrepreneurial ou
avec l’arrivée dans l’affaire d’un nouvel associé plus expérimenté.
Où ?
Les destinations sont rarement choisies dans un premier temps. Si c’est avec les pays
d’Europe que se font la majorité des exportations, les artisans de l’échantillon commercent
également avec des pays situés sur les 5 continents. En fonction des activités, de la
localisation des clients, des opportunités qui se sont présentées, une très grande variété de
pays a été citée :
• Des pays en développement où des besoins importants d’équipement existent (tels que
les pays d’Europe de l’Est, d’Afrique ou d’Amérique du Sud) ;
• Des pays « plus développés » où l’on trouve les clients fortunés pour le luxe
(Amérique du Nord, Moyen Orient, Asie, Russie mais également la Chine) ;
• Une zone de prédilection : les Etats-Unis. Beaucoup d’efforts réalisés sur cette
destination qui n’est pourtant pas la plus facile aux dires des artisans.
Rappelons que, s’il est difficile, à partir du matériau qualitatif récolté, de mettre en lumière
des différences entre les entreprises travaillant à « l’export frontalier » et celles exportant
« plus loin », la proximité est un avantage souligné par la plupart des chefs d’entreprise pour
faciliter l’exportation.
Qui ?
Le dirigeant est, la plupart du temps, la personne qui s’occupe de l’export. Dans quelques
entreprises dont les effectifs sont les plus importants, il est assisté d’un collaborateur bilingue
18
(une assistante de direction par exemple). Dans d’encore plus rares entreprises (telles que
Validex), un Responsable ou un Directeur export gère tout l’international. Ce dernier cumule
alors souvent plusieurs casquettes (Administration Des Ventes, développement commercial,
bureau d’études…). Quand c’est le dirigeant, on constate un problème évident de temps et de
disponibilité de ce dernier. Cela explique alors que l’export ne soit, parfois, malgré le
potentiel, pas plus développé.
Notons enfin que la démarche ou l’existence d’une activité export ne semble générer que peu
de création d’emplois « dédiés ».
Comment ?
Contrairement à ce que nous avions imaginé lors de l’élaboration du guide d’entretien, il ne
semble pas y avoir d’approche différenciée par pays en termes de modalités d’export. Les
artisans semblent même reproduire la même démarche dans tous les pays où ils sont présents.
La démarche est le plus souvent empirique, au moins au départ. Il y a rarement une
anticipation de tout ce que l’export va impliquer et nécessiter. Par exemple, il n’y a pas de
budget export dédié et peu de formalisation. L’export n’est pratiquement jamais
« programmé » au départ. On répond plutôt aux sollicitations du marché, qui peuvent s’avérer
les bienvenues quand l’appareil de production n’est pas saturé. Les dirigeants rencontrés
reconnaissent d’ailleurs que les possibilités à l’export sont parfois peu exploitées, par manque
de temps ou du fait d’une saturation de l’outil de production actuel.
Trois modalités sont couramment utilisées, en fonction des pratiques du marché ciblé :
• L’exportation directe : majoritairement en B2C et parfois également pour des clients
B2B mais individuels (par exemple les restaurateurs)
• L’exportation indirecte via un agent ou un distributeur local : dans l’ameublement,
l’industrie agro-alimentaire, la mécanique ou les machines industrielles… Le repérage
et le choix de ce distributeur sont souvent cités comme une difficulté importante de la
démarche export.
• Le recours à des prescripteurs (designers, architectes d’intérieur, professeurs de
musique) dans l’ameublement ou la lutherie.
Le dirigeant développe souvent lui-même ses contacts à l’étranger. Les moyens de
prospection les plus couramment utilisés sont les voyages personnels (parfois en famille), la
présence sur des salons, des showrooms (courants dans la déco et l’ameublement) et enfin l’Emailing. A titre d’illustration, le Directeur Export de Validex explique, qu’en parallèle de sa
présence sur de nombreux salons, il avait pendant plusieurs années « pris son bâton de
pèlerin » pour aller sur place, visiter des installations réalisées par des concurrents, rencontré
et discuté avec des utilisateurs, essayé d’identifier les « bons et les mauvais distributeurs
potentiels locaux… ».
Les artisans de l’échantillon ne font que très peu appel aux conseils extérieurs (2 cas
seulement, dont un pour des questions très techniques de réglementation aux USA).
Le profil du dirigeant semble toutefois avoir une influence sur le degré de structuration de la
démarche à l’export. Un dirigeant proactif ou « entreprenant » aura une démarche plus
structurée. En général, il s’agira d’un chef d’entreprise au profil éloigné de l’artisan
traditionnel, que l’on retrouve notamment lorsqu’il y a eu reprise. Il mettra également plus
facilement l’export au cœur de sa stratégie de développement. Mais le lien entre degré de
structuration de la démarche et part de CA à l’export ne semble pas systématique.
19
Le processus type semble se dérouler en trois étapes :
1/ Réception de demandes de devis d’un client via Internet ou un salon en France. Etude et
réalisation de la première exportation « sur le tas » : on apprend en faisant, on découvre les
difficultés au fur et à mesure (notamment au niveau administratif, transport, assurances…)
2/ Attente de nouvelles sollicitations, participation à de nouveaux salons, récurrence des
commandes ou des sollicitations;
3/ Puis, pour certains artisans, passage à l’offensive :
- réflexion sur les zones géographiques pertinentes ;
- recherches d’agents ou de distributeurs, prises de contact ;
- et/ou choix de salons pertinents par rapport aux zones sélectionnées ;
Le schéma suivant (source Argo&Siloe) présente cet enchaînement :
Figure n° 2 : Le processus type d’exportation dans l’artisanat
L’amorçage correspond à la phase au cours de laquelle ce sont les clients étrangers qui,
ponctuellement, sollicitent les artisans par contact direct (mail, téléphone, site internet ou
rencontre sur un salon). Si le volume d’activité à l’étranger décolle, on entre dans la phase de
confirmation au cours de laquelle le volume d’export croit. On passe ainsi ensuite dans la
troisième phase de structuration de la démarche export, l’embauche d’une personne dédiée ou,
pour le moins, un démarchage et une prospection plus systématiques. Si le volume ne croit
pas lors de l’étape 2, alors l’export peut continuer à n’être que ponctuel, sans démarche
complémentaire.
20
Si la démarche export est peu structurée, à l’instar de la démarche commerciale sur le
territoire français, les artisans rencontrés semblent être souvent dotés d’un réel « état d’esprit
marketing ». Celui-ci se traduit parfois par une logique de marque (marques déposées) et
fréquemment par un discours sur le savoir-faire, l’expérience, la tradition… On note une
certaine maîtrise du story-telling dans les outils de communication, tels les sites Internet ou
les plaquettes. Derrière des démarches empiriques, on trouve donc des dirigeants intuitifs et
curieux. C’est alors la démarche commerciale pure qui reste la faiblesse.
Les principales ressources extérieures mobilisées sont les dispositifs d’aide et
d’accompagnement (portés notamment par Ubifrance, les CMA et CCI, les Conseils
Régionaux, la Coface, Ateliers d’Art de France...). Cependant, ces derniers ne sont jamais
cités spontanément par les dirigeants en tant que ressource mobilisée. Une seule entreprise a
déclaré avoir eu recours pendant plusieurs années à un cabinet d’études (réalisation d’études
de marché…) pour défricher le terrain et préparer la prospection et la commercialisation à
l’étranger.
4.3 Le rôle important des salons et d’Internet
Tous les dirigeants rencontrés ont participé, au moins une fois, à un salon, ne serait ce que
parce qu’ils y ont été sollicités (par Ubifrance ou ERA par exemple).
Dans les démarches proactives des entreprises les plus structurées, la participation récurrente
à des salons (en France et à l’étranger) fait partie intégrante de la stratégie à l’export.
Paris a été (et reste encore pour certains domaines) une capitale importante des salons :
« …C’est une ville Phare qui donne de la visibilité, et où l’on rencontre beaucoup
d’acheteurs internationaux… ». Mais, dans certains domaines, la présence dans un salon à
Paris ne suffit plus. De nombreux salons se délocalisent ou alors la clientèle se déplace
(exemple du Salon international interprofessionnel de la montagne de Grenoble qui a, d’après
l’un des dirigeants, perdu sa suprématie au profit de celui de Munich). Dans le luxe et
l’équipement de la maison, compte tenu du positionnement haut de gamme de bon nombre
d’entreprises rencontrées, certains salons (y compris Maisons&Objets) ont semble-t-il perdu
de leur attrait du fait d’une vocation trop généraliste. Il n’est donc pas rare de voir certains
artisans migrer vers des évènements plus élitistes, notamment à l’étranger (à New York, à
Pékin...).
Selon les artisans rencontrés, les retombées de la participation à des salons arrivent parfois à
long terme (« il faut 3 ans pour que cela commence à payer… »). Cela suppose donc que
l’entreprise soit assidue dans sa participation à tel ou tel salon et qu’elle puisse supporter les
coûts en attendant de générer du chiffre d’affaires.
Les entreprises « aguerries » à ces participations, semblent assez bien préparées. Leur
positionnement sur les marchés du luxe les a en effet très vite sensibilisés à l’importance de
l’écrin qui entoure leurs ouvrages. Aussi, comme il est dit par certains d’entre eux, « le luxe
va au luxe ». Ils disposent donc d’outils commerciaux qualitatifs. Pour les autres, cette
préparation pose problème car ils ne savent parfois pas comment s’y prendre. La logistique,
lorsqu’il s’agit de déplacer des machines et beaucoup de matériel vers un pays éloigné, leur
fait également peur.
Enfin, la présence sur des salons est souvent mal exploitée, notamment quand il s’agit des
premières participations. Les artisans ne tirent alors pas suffisamment profit de cette présence
21
ou alors, ne sont pas forcément capables de gérer toutes les retombées, faute de temps, de
capacité de production adaptée… Il semble donc qu’il manque assez souvent une réflexion ou
une préparation en amont de la participation à de tels événements.
En ce qui concerne Internet, un grand nombre d’artisans considère son rôle comme
fondamental. Certains déclarent qu’ils ont été des précurseurs sur Internet, dans leur domaine
d’activité. Tous possèdent un site relativement ancien qui est d’ailleurs parfois en cours de
refonte. Cela dit, leurs sites sont généralement soignés et le savoir faire bien mis en avant.
Pour la quasi-totalité, le site est au moins en français et anglais, voire parfois en 5 langues
(français, anglais espagnol, allemand et même chinois !). Pour une des entreprises de
l’échantillon, dont l’activité est centrée sur la vente en ligne de produits et matériels pour de la
peinture sur porcelaine, c’est d’ailleurs par internet qu’elle effectue la quasi-totalité de ses
ventes.
Ils reconnaissent tous l’importance du nom de domaine (nom représentatif de l’activité
choisie ou en lien avec la marque déposée) et du référencement sur les moteurs de recherche
(objectif : apparaître dans les premières lignes de la première page Google).
Internet apparaît donc comme un médium efficace pour l’exportation et constitue d’ailleurs
un axe essentiel de développement export pour les dirigeants volontaristes.
4.4 Des difficultés rencontrées variées
On constate une grande variété des difficultés rencontrées, en fonction du niveau
d’expérience à l’export du dirigeant, de la structure de l’entreprise et des spécificités de
l’activité. Les difficultés qui reviennent le plus couramment sont :
•
L’identification du client ou plus précisément de l’agent ou du distributeur qui
faciliteront l’accès au marché étranger ciblé ;
•
La complexité administrative est jugée ennuyeuse, mais finalement assez rapidement
résolue. A cet égard, les artisans parlent de lourdeur et d’inertie du système. Ils jugent
par exemple que les démarches relatives à l’établissement des certificats d’origine
mériteraient d’être modernisées. Certains trouvent cependant que malgré cela, « il est
plus facile de travailler avec des entreprises étrangères (plus flexibles, plus réactives,
moins procédurières) qu’avec des clients français… ».
•
La réglementation et les normes de certains pays. Dans certains domaines, les
normes françaises et européennes sont plus strictes qu’ailleurs : certains artisans ont
déclarés que cela leur suffisait pour pouvoir vendre. Pour d’autres destinations,
l’Allemagne ou les USA notamment, certaines normes sont de vraies barrières
protectionnistes. Les artisans confrontés à ce type de difficultés regrettent qu’il soit la
plupart du temps impossible de trouver un interlocuteur en France pour répondre
précisément aux questions soulevées. Gérer ces problèmes demande alors un
investissement conséquent en temps de la part du dirigeant.
•
Le manque de ressources humaines ou de temps ainsi qu’une capacité de production
insuffisante, (le fameux « plafond de verre » qui fait que l’on ne peut pas exploiter
toutes les opportunités) ont été également cités comme des freins importants au
22
développement de l’export. Cela pose notamment des problèmes lorsqu’ils ont besoin
d’une assistance juridique (« lorsqu’il s’agit de signer avec un grand groupe
international… » par exemple). Dans le prolongement, certains artisans ont exprimé
leur difficulté à conserver un savoir faire rare et le caractère sur-mesure de la
prestation tout en faisant du volume ou de la masse pour satisfaire d’autres marchés.
•
Sur le plan financier, le coût des déplacements et des salons constitue bien sûr une
difficulté au même titre que le risque d’impayé ou encore le coût des garanties de
paiement, souvent délaissées de ce fait et obligeant l’entreprise à assumer totalement
le défaut de paiement d’un client étranger.
Il est à noter que certains problèmes dont on pouvait présumer de l’existence ne sont que
rarement cités par les artisans, voire jamais. C’est notamment le cas de la nécessité de
transformer les produits de l’entreprise en vue de leur adaptation à la culture locale,
notamment parce que c’est souvent un savoir-faire français qui est vendu. Enfin, comme
évoqué précédemment, la barrière de la langue n’a jamais été insurmontable.
4.5 L’accompagnement reçu
Dans ce domaine, le ressenti est celui d’une relative insatisfaction vis-à-vis des dispositifs
existants, justifiée par le fait qu’ils ne sont pas adaptés à la réalité de l’entreprise et à celle de
chaque activité. Concernant les réseaux, les constats suivants ont été posés (l’enquête
quantitative permettra d’affiner) :
•
•
•
•
UbiFrance est bien connu et les missions organisées en France (accueil de
professionnels étrangers) ou à l’international sont présentées comme apporteuses
d’affaires.
Les CCI sont également perçues comme plutôt efficaces mais seulement sur les
aspects techniques (questions ponctuelles concernant les démarches export : aspects
logistiques, réglementaires généraux).
En revanche, les dirigeants trouvent n’ont pas toujours d’interlocuteur identifié au sein
des Chambres de Métiers et de l’Artisanat.
Concernant la COFACE, les artisans ne se satisfont pas de devoir payer une
« franchise d’accès » au dispositif, considérée comme trop coûteuse au regard de
volumes de chiffres d’affaires limités.
EN SYNTHESE
- Dans la plupart des processus observés, la démarche a plutôt été réactive. Ce sont les
clients étrangers qui sont venus aux entreprises artisanales, et ce, souvent très tôt dans
l’histoire de ces entreprises.
- Si l’Europe demeure le « terrain de jeu » privilégié, les entreprises répondent aux
sollicitations de clients présents sur les cinq continents.
- L’export est porté par le dirigeant, qui influence grandement les démarches réalisées et
notamment leur caractère plus ou moins structuré. Dans l’ensemble, on note plutôt une
absence de structuration et des processus plutôt empiriques et intuitifs
- On relève toutefois un état d’esprit marketing assez développé, centré sur la rareté du
savoir-faire et la qualité du service au client, qui se révèle être un facteur clé de succès à
l’export.
- Les deux outils de communication les plus plébiscités sont les salons et le site Internet.
23
- Les difficultés rencontrées sont très variées (fonction du secteur d’activité, de
l’expérience et des ressources disponibles) et aucune ne fait l’unanimité. Les plus
couramment citées sont : l’identification du client, la complexité administrative, les
réglementations et normes de certains pays, le manque de temps et une capacité de
production insuffisante.
- Enfin, les dispositifs d’accompagnement sont jugés peu satisfaisants.
V - BILAN / RESULTATS
Globalement, les artisans interviewés ont éprouvés des difficultés à évaluer l’impact de leur
démarche export sur leur entreprise que ce soit en termes de coûts (5.1), de résultats
quantitatifs (5.2) ou encore d’évolution de l’organisation de l’entreprise et d’exercice du
métier (5.3).
5.1 En termes de coûts
•
Les coûts semblent importants mais difficiles à chiffrer : ils sont souvent englobés
dans les coûts de l’ensemble de la démarche commerciale. A titre d’exemple, le
développement d’un site Internet sert à la fois pour les clients français et étrangers. Le
même constat peut être fait pour certains salons qui se déroulent en France.
•
Ils parviennent davantage à chiffrer le taux de commission de leurs agents (10 % en
moyenne) ou le coût à l’étranger de tel ou tel salon (très variables selon le secteur et la
destination) ainsi que les budgets de déplacement.
•
Certaines dépenses ont été financées grâce à des aides (déplacements, embauches d’un
salarié export, innovations permettant de se faire connaître donc d’attirer des clients
étrangers…). Cela dit les artisans regrettent de devoir avancer les sommes parfois
importantes avant de recevoir l’aide.
5.2 En termes de résultats quantitatifs
•
De la même manière que le point précédent, les résultats quantitatifs sont également
difficiles à estimer. Surtout qu’ils sont généralement irréguliers avec parfois de
grandes variations d’une année à l’autre.
•
L’export est une démarche qui semble porter ses fruits à moyen et long terme avec un
investissement de départ qui se rentabilise sur plusieurs années. Mais aucun artisan
n’est capable de calculer de rentabilité globale ou même de tel ou tel investissement.
•
S’ils parviennent généralement, lorsqu’ils ont plusieurs activités et/ou productions, à
répartir la part du CA à l’export entre ces activités, ils éprouvent souvent des
difficultés à préciser une ventilation de chiffre d’affaires par pays, notamment faute
d’un système d’information suffisamment performant.
Les éléments chiffrés présentés précédemment (tableau n° 4) semblent indiquer qu’il n’y a
pas de lien entre le chiffre d’affaires global et la part de CA à l’export. En d’autres termes, on
peut réaliser un chiffre d’affaires d’un million d’euros et seulement 8 % à l’export (cas de
24
l’entreprise Casset) et inversement un chiffre d’affaires de 850 000 € dont 60 % à l’export
(cas de Crêpe de France).
5.3 En termes d’impact sur l’organisation et le métier
Si l’export apparaît comme la clé de voûte du développement des entreprises dirigées par un
« artisan entrepreneur » (souvent un repreneur) par opposition au profil de l’artisan
traditionnel, les incidences sur l’organisation ne sont que très rarement mesurées.
L’export ne modifie pas la conception du métier des artisans traditionnels ni leur manière
de l’exercer. Tout au plus, afin de mieux se protéger de l’imitation, certains artisans semblent
avoir tendance à monter en complexité dans le processus de fabrication et ainsi ériger une
barrière technique plus difficilement franchissable par les concurrents.
Les produits nécessitent rarement des adaptations, surtout quand il s’agit d’un style ou
d’un savoir-faire à la française. Dans d’autres cas, le côté sur-mesure du produit/service fait
que l’adaptation à la demande du client est une règle, y compris en France.
En revanche, l’export entraîne une certaine souplesse d’adaptation : il faut pouvoir réagir
quand les demandes arrivent, car les délais exigés sont souvent courts au regard du temps pris
par les clients pour accepter les devis. La contrainte est ici l’appareil productif qui, limité,
pousse parfois les artisans à refuser certaines commandes.
Enfin, comme nous l’avons déjà signalé, la démarche ou l’existence d’une activité export ne
semble générer que peu de création d’emplois « dédiés ». Les artisans semblent donc plutôt
faire de l’export « à moyens constants ».
Plus qualitativement, on note, en général, une satisfaction personnelle assez importante des
dirigeants vis à vis de l’expérience de l’international. L’export permet de faire de nouvelles
rencontres et de partager son expérience dans un cadre nouveau. Enfin, c’est parfois une
source nouvelle d’inspiration. « On ramène de nouvelles idées dans nos valises ». Sur le plan
professionnel, la satisfaction en matière de résultats de la démarche export et la perception
qu’en ont les artisans est parfois plus contrastée. Cela dit, pour plus de la moitié des
entreprises de l’échantillon, l’export reste l’axe principal de leur stratégie de
développement et leur objectif stratégique prioritaire.
25
Conclusion : quelles pistes en matière d’appuis et d’accompagnement ?
Dans un contexte de relative rareté des connaissances en matière de comportement
d’exportation des entreprises artisanales, cette première étape exploratoire avait pour objectif
d’apporter des éléments de compréhension et de favoriser l’élaboration d’hypothèses à tester
dans le cadre de l’étude quantitative de grande envergure à venir.
Les principaux constats montrent que :
•
Comme dans toutes les problématiques de gestion et de management dans l’artisanat,
le dirigeant de l’entreprise joue un rôle très important dans l’export. Son profil
conditionne donc certainement la démarche.
•
Les entreprises qui exportent sont de toute taille, dans des secteurs d’activités variés
•
L’environnement général agit éventuellement comme un frein à l’export mais il ne
peut expliquer à lui seul le fait d’exporter ou pas.
•
L’export est rarement le fruit d’une démarche volontariste, mais correspond plutôt, au
moins au départ, à une réponse aux sollicitations de clients étrangers. Toutefois, audelà d’un certain seuil, et notamment avec l’arrivée de nouveaux propriétaires à la tête
des entreprises (repreneurs ou nouveaux associés), la démarche tend à se structurer et
l’export à devenir une priorité stratégique.
•
Que la démarche export soit réactive ou proactive, deux outils semblent privilégiés
pour trouver des clients : les salons professionnels et le site Internet.
•
Les fondements de la réussite à l’export semblent tenir en trois facteurs :
o Le savoir faire : la qualité, la rareté, le sur-mesure
o L’image (notamment dans le luxe)
o La capacité de création ou d’innovation.
A ce stade, et selon les dirigeants rencontrés, trois principales pistes d’accompagnement
paraissent ressortir :
1. Accompagner les entreprises dans leur structuration commerciale / marketing
-
Développer davantage les volets amont et aval des dispositifs collectifs
d’accompagnement (proposés par les Syndicats professionnels, Chambres
consulaires, Ubifrance…) :
o En amont : réalisation de diagnostic export, aide à la structuration des projets,
accompagnement collectif/individuel à la préparation de salon,
o En aval : meilleure sensibilisation à la question de l’après-salon, gestion du
suivi client.
-
Aider les entreprises artisanales à se faire connaître en travaillant sur la promotion
des entreprises artisanales françaises à l’international
26
-
Mettre en place des dispositifs pour trouver des clients ou des distributeurs à
l’étranger (création de bases de données par secteurs d’activité ; recrutement ou
meilleure mise à disposition d’interlocuteurs dans les organismes
d’accompagnement ; aide à la prospection : identification de marchés potentiels et
accompagnement à la recherche de prospects ; pérennisation souhaitée de
l’organisation de rencontres avec des clients potentiels en France ou à
l’étranger…)
2. Mutualiser certaines ressources pour le développement export
-
-
Créer des structures communes à l’export (ex : mise en place de pépinières avec
des chargés de missions export ; mise à disposition de compétences commerciales
centralisées), mais pour des artisans ayant bien amorcé leur projet (avec des
premiers résultats concrets), voire des expérimentés.
Encourager les regroupements d’artisans et développer les participations
collectives sur des salons à l’étranger ou sur des opérations de prospection.
3. Veiller à une information plus complète et plus accessible des artisans
-
sur les aides financières disponibles en matière d’export
-
sur les problèmes réglementaires des différents pays. Les réglementations sont en
effet non seulement très différentes d’un pays à un autre mais aussi très spécifiques
au secteur d’activité. Certains artisans se sentent démunis, car ils se retrouvent
dans l’impossibilité d’identifier un interlocuteur compétent pouvant répondre à une
question précise. Un interlocuteur pouvant servir de relais (indiquant où trouver la
bonne source d’information) ou la création de bases de données recensant ces
sources d’information seraient utiles.
27
ANNEXE 1 :
GUIDE D’ENTRETIEN SUR L’ACTIVITE
D’EXPORTATION DES ENTREPRISES
ARTISANALES
I – PROFIL DU DIRIGEANT
Caractéristiques sociodémographiques
- Age
- Sexe
- Nationalité
- Milieu d’origine : vos parents sont/étaient ils artisans ou entrepreneurs ? Une partie de
votre famille a-t-elle vécu ou vit elle à l’étranger ?
Parcours
- Formation(s) suivie(s) (générale/technique …) et diplômes obtenus
- Connaissance des langues étrangères (lesquelles, niveau de maîtrise écrit/oral…)
- Parcours professionnel : grandes étapes du parcours, de la formation à la
création/reprise de l’entreprise (quelle situation professionnelle avant la direction de
cette entreprise ?).
- Expérience acquise au cours de ce parcours professionnel (savoir faire technique,
compétences managériales, commerciales et de gestion, expérience de chef
d’entreprise…).
- Avez-vous vécu des expériences personnelles ou professionnelles à l’étranger qui ont
pu vous influencer dans vos pratiques professionnelles actuelles (Où ? Quoi ?
Durée...) ?
Projet d’entreprendre
- Quelles ont été vos motivations à la création ou à la reprise de l’entreprise actuelle ?
- Quels sont aujourd’hui, pour vous et votre entreprise, les objectifs à court, moyen et
long terme (exemples : cession ou transmission familiale, développement, décroissance,
maintien de l’activité….) ?
II –L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT
Identification de l’entreprise
- Année de création et/ou de reprise de l’entreprise
- Code NAF
- Localisation(s) géographique(s) (unique ou multiple ?). L’entreprise est-elle située en
environnement rural, urbain, périurbain ?
- Forme juridique
- Effectif et évolution depuis ces 5 dernières années
28
- Chiffres d’affaires + Résultat et leur évolution dans les 5 dernières années (quel est le taux
de croissance de l’activité ?)?
- Part du CA réalisé à export et évolution sur ces cinq dernières années.
Description de l’activité
- Quels sont les principaux produits fabriqués et/ou services délivrés ?
- Vous considérez-vous présent sur une activité de niche ?
- Quelles sont vos ressources et compétences principales (savoir faire, équipement, machines,
main d’œuvre….) ?
- Avez-vous développé des innovations, déposé des brevets… ? Préciser
- Avez-vous développé, structuré, formalisé une démarche commerciale ?
- Comment percevez-vous le métier de votre entreprise (rareté, degré de difficulté dans son
apprentissage…) et son évolution ?
- Quel est le degré de flexibilité de votre outil de production ?
- Avez-vous un site Internet ?
L’environnement de l’entreprise
- Selon vous, votre environnement est il plutôt stable ou instable ? Quelles sont les principales
contraintes/menaces auxquelles vous devez répondre ?
- Avez-vous identifié récemment des opportunités dans cet environnement (évolutions
réglementaires, culturelles, économiques…) ? Est il facile de se développer dans votre
activité ?
- Avec quel(s) type(s) de clients travaillez vous (donneurs d’ordre, grandes entreprises, PME,
particuliers, collectivités…) ? Et quelle part de CA représentent ils respectivement ? Sont ils
internationalisés ? Préciser
- Avec quel(s) type(s) de fournisseurs travaillez vous ? Sont ils internationalisés ? Préciser
- Qui sont vos principaux concurrents (artisans, sous traitants, grandes entreprises, PME…) ?
Pouvez-vous approximativement citer le nombre de concurrents locaux, nationaux,
internationaux que votre entreprise possède ? Vos concurrents sont-ils internationalisés ?
Comment vous positionnez vous par rapport à vos principaux concurrents ?
- Quel est le degré d’influence respectif de ces acteurs (clients, fournisseurs, concurrents) sur
l’entreprise ?
- Y a-t-il d’autres acteurs que vous jugez important pour l’activité de l’entreprise dans votre
environnement concurrentiel ?
- Quels sont les facteurs clés de succès dans votre activité ? Qu’est ce qui est important aux
yeux des clients ?
III- LE PROCESSUS D’EXPORTATION
- Qu’est ce que l’internationalisation pour vous ? (question générale pour voir si, en dehors
de l’exportation, l’entreprise a d’autres pratiques d’internationalisation. Exemple : soustraitance internationale)
Objectifs et motivations à l’exportation
- Quand avez-vous commencé à exporter ? (Quelle année ? Temps écoulé entre création ou
reprise et début de la démarche ?)
- Quels ont été les facteurs déclencheurs ? Qui est à l’initiative du processus (à l’intérieur ou à
l’extérieur de l’entreprise) ?
29
- Quelles ont été, au départ, vos motivations personnelles et stratégiques (NB : les motivations
stratégiques sont davantage liées au développement de l’entreprise) ?
- Quels étaient, au départ les principaux freins ou contraintes à l’exportation?
- Aviez-vous, au départ, des salariés qui bénéficiaient d’une expérience à l’international ?
Pratique de l’exportation
- Quelle est la régularité de cette pratique d’exportation ?
- Quels sont les pays dans lesquels vous exportez ?
- Pouvez-vous dresser une chronologie générale du développement de cette activité
d’exportation ? (les grandes étapes datées)
Pour chaque pays vers lequel l’entreprise exporte, remplir le tableau ci après à partir des
questions suivantes :
- Pour quelles raisons avez-vous choisi ce pays ?
- Comment avez-vous prospecté dans ce pays ? Quelles ont été les sources
d’information utilisées ? Comment avez-vous rencontré vos clients ? Quelle place
votre éventuel site Internet a-t-il joué dans ces contacts ?
- Quelles ont été les principales étapes de l’exportation vers ce pays ?
- Parmi les modalités suivantes lesquelles avez-vous utilisé et pourquoi ?
• exportation directe de produits ou de services
• exportation indirecte via un agent ou un distributeur local
- Quels sont les acteurs clés, internes ou externes à l’entreprise, qui ont participé au
processus ? Décrire qui fait quoi entre l’entreprise et ses éventuels partenaires
- Quelles ressources et compétences internes avez-vous utilisé pour l’exportation ?
- Quelles ressources et compétences vous ont manqué ? Comment vous les êtes-vous
procurées ? (développement en interne, acquisition externe, partenariat…)
-
Quelles ont été les principales difficultés rencontrées ?
o Liées au marché :
Difficultés économiques : potentiel ou pouvoir d’achat limité
Difficultés juridiques : normes, protection industrielle/risques de
contrefaçon, barrières douanières, contrats
Difficulté d’accès à l’information, impossibilité de trouver le bon
partenaire
Différences culturelles (comportement d’achat différent)
o Liées au produit et à sa production : adaptations à réaliser trop importantes ou
techniquement difficiles, capacité de production insuffisante…
o Liées aux autres ressources et compétences internes : structure de l’entreprise
inadaptée, manque de temps du dirigeant, problème de qualification du
personnel (manque d’expérience à l’international, non maîtrise des langues
étrangères), manque de ressources financières…
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Acteurs mobilisés
Pays
Raisons du choix du
pays
Modes de prospection et
sources d’information
utilisés
Principales étapes de l’activité
export vers ce pays
Modalité
utilisée
(export
direct ou
indirect)
Internes à
l’entreprise
Externes à
l’entreprise
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Les salons :
Avez-vous participé à des salons ? Si oui, lesquels ?
Quelle place ces salons ont-ils pris dans votre stratégie export ?
Quel jugement portez-vous sur ces salons ? Que vous ont-ils apporté ? Quelles sont leurs
limites ?
L’accompagnement :
Avez-vous bénéficié d’un accompagnement dans votre démarche d’exportation ?
Par quelle(s) structure(s) ? CCI, CMA, agence régionale, Ubifrance, Coface, Sidex…
Comment ? (Préciser les apports, aides : prospection, recherche de partenaires, aides
financières….)
Avez-vous été satisfait de l’accompagnement reçu ? Comment jugez-vous son efficacité ?
IV - BILAN / RESULTATS
Etes-vous en mesure d’estimer les coûts engendrés par cette activité d’exportation ? :
- prospection
- salons
- supports commerciaux
- prestations externes : traducteurs/ interprètes, juristes…
- adaptation des produits
- trésorerie (délais de paiement)
- …
Comment tout cela a-t-il été financé ?
Quels sont les résultats mesurables de votre démarche d’exportation ?
- Quels effets sur le chiffre d’affaires et sur l’effectif de l’entreprise ?
- Quelle rentabilité des investissements consacrés à l’exportation ? Quel rapport
retour/investissement ? Quel délai ?
Quels sont les conséquences de votre démarche d’exportation sur :
- l’exercice de votre métier ?
- l’organisation et la structure de l’entreprise (les achats, la production…) ?
- votre portefeuille de ressources et compétences (par exemple, quelles ont été les
nouvelles compétences développées) ?
- vos produits ?
Quel est votre degré de satisfaction vis-à-vis de l’exportation? Les objectifs que vous
vous étiez fixés ont-ils été atteints ?
Quels enseignements tirez-vous de votre expérience ?
- Apprentissage réalisé ?
- Compte tenu de votre expérience, quels sont, selon vous les facteurs clés de succès
dans l’export ?
- L’accompagnement disponible en matière d’exportation vous a-t-il semblé suffisant,
adapté ? Sinon comment pourrait-il être amélioré ?
- Selon vous y a-t-il une spécificité/particularité de l’exploration en milieu artisanal ?
Quels
sont
vos
prochains
d’internationalisation ?
objectifs
en
termes
d’exportation,
Etude « Les entreprises artisanales exportatrices » 2010-2011
Catherine Puthod – Christian Picard - Université de Savoie
IUT de Chambéry – Département GACO - IUT d’Annecy - Département GEA -
voire
32