La relation employeur-employé

LES LIVRES ET LES IDÉES
Strategic Human Resources
Par James N. Baron et David M. Kreps
Larelation
employeur-employé
ALAIN BIENAYMÉ
Professeur à l’Université Paris-IX Dauphine
Malgré son importance, la relation créée par le
contrat de travail entre l’employeur et l’employé
a été quelque peu négligée par l’analyse économique moderne. Le livre de Baron et Kreps 1
comble cette lacune en apportant un cadre
d’analyse rigoureux et nuancé, et surtout, un
éclairage pluridisciplinaire des grandes questions
auxquelles tous les responsables de gestion des
ressources humaines sont confrontés.
L
a disparition de l’esclavage et
l’essorindustrielontpermisà
denombreuxindividusderechercher et de trouver d’autres employeurs que leur propre personne ; bien qu’ils acceptent de
perdreunepartiedeleurindépendance,ilsjouissentdudroitinaliénable de quitter leur employeur.
Dèslorssurgissentplusieursquestions :commentuneorganisation,
et plus particulièrement une entreprise, s’y prennent-elles pour
attirerlepersonneldeleurchoix
etpourinciterlessalariésquidonnenttoutesatisfactionàyrester ?
Qui,du« marché »oudel’entreprise,estresponsabledudéroulement des carrières professionnellesdesindividus ?
Larelationissueducontratdetravailrevêteneffetdenombreuses
propriétés, vite négligées lorsque
l’on se contente d’y voir le fruit
d’unesimpletransactionentreun
offreuretundemandeurdetravail,
auxtermesdelaquelledesheures
detravails’échangentcontreune
rémunérationcalculéesurlabase
d’un taux de salaire horaire.
Certes, l’on sait depuis belle lurettequeletravailn’estpas,endépitdesapparences,unemarchandise : letravailleursalariérenddes
services et s’investit personnellementdanssesprestations.Onsait
égalementquelesressourceshumaines représentent bien plus
qu’un« capital »vulnérablecarsujet à dépréciation. Mais l’analyse
économiquemodernepeineàdépassercesconstats,desorteque
lelangagecourantcontinuedeprivilégierlesapparencesens’accrochantàlafictiondu« marchédu
travail ».LelivredeBaronetKreps
(respectivementprofesseursde
gestion et d’économie à l’universitédeStanford)comblecettelacune : ilproposeuneanalysequise
veut très complète des relations
néesdescontratsdetravail.Àce
titre, il apporte une contribution
importanteauxsciencesdesorganisations.Ils’adresse,endépitde
sa longueur, aux plus hauts dirigeantsetauxcadresdesentreprisesetdesadministrations.
Toute entreprise fonde son existence sur la poursuite et l’accomplissementdeprojetsdurables.
Hormissaforcedevente,sonpersonnelentretientpeuderapports
directs avec les acheteurs de ses
produits.Ladivisiondutravailinternechoisieparl’organisation
distendlelienentrelarémunération de chaque salarié considéré
individuellement et le produit de
soneffortainsiquesavaleurmarchande.Laseulepriseencompte
du capital entendu comme un
fonds destiné à payer les salaires
avant que les produits ne soient
vendusn’épuisepaslaquestiondu
statut du travailleur dans l’entreprise, tant s’en faut. En effet, la
r épartition des postes et des
tâches,lesdélaisdeproduction,la
complexitéetl’instabilitédestechniques, l’adoption de stratégies
révisables affectent les efforts de
1
JamesN.Baron
etDavidM.Kreps,
Strategic Human
Resources.
Frameworks for
General Managers,
JohnWiley&Sons,
1999,602 pages.
Sociétal
N° 27
Décembre
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LES LIVRES ET LES IDÉES
chacun,leurrendementphysique,
leurefficacitécommercialeetleur
incidencesurlarentabilitéetlavaleur globale de l’entreprise. L’ouvragebalisel’universcomplexedu
management des ressources humaines et entend aider les décideursàdiagnostiquerlessituations
auxquellesilssontconfrontésetà
choisir les formules qui concilierontaumieuxlesintérêtsdespersonnes et ceux de l’organisation
qu’ilsconduisent.
RESSOURCES HUMAINES :
GRILLE DE LECTURE
L
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esauteursrecourentauxoutils
de l’analyse économique moderne :parexempleilss’appuient
surlathéoriedel’agenceetdesincitationsquis’adresseàlaquestion
de savoir comment l’employeur
peutobtenirdesesemployésqu’ils
agissentconformémentauxobjectifsfixésàl’entreprise ;lesnotions
d’actifspécifiqueàl’entreprise,
d’aléamoral,deréputation,les
comportements d’anti-sélection,
les asymétries d’information...,font
partie du bagage intellectuel des
micro-économistesetdesgestionnaires d’aujourd’hui. Mais B. & K.
fonttoutautantappelàlapsychologie ; ainsi montrent-ils l’importance qui s’attache aux perceptionsdesemployés,àlaformation
deleursanticipations,àladiversité
des motivations individuelles ;
ces éléments aident à définir la
composition des avantages non
monétairesrecherchésàtraversla
relationd’emploi.Demêmeest-il
largement fait référence à des
concepts de psychologie sociale :
ainsi l’ouvrage traite des comparaisonsinterpersonnelles,dusouci
d’équité,del’espritderéciprocité
danslesrapportsinterindividuels ;
cesconsidérationspermettentaux
auteursd’insistersurlalégitimité
des pratiques et des procédures
de gestion du personnel : l’attentiondulecteurestattiréeaumoins
autant sur le « comment » des
procéduresdedécisionquesurle
pourquoidesdécisionsetsurles
moyennegénérale,leuractionne
résultats recherchés et obtenus.
pouvant nuire ni profiter sensiLesauteursrécusenttoutepanablementàl’entrepriseconsidécée ; leur analyse minutieuse
réedanssonensemble.
montre au lecteur que devant la
diversité des cas et des remèdes
Ensuite le livre témoigne égaleenvisageables, la démarche qui
ment d’une préférence insistante
consisteàbâtiruncadrederéfépourl’instaurationderelationsde
rence,unegrilledelecture,fournit
longue durée entre
descritèresindispenl’entreprise et ses
sablespourélaborer Parmi les employés,
membres.Cecitransdes politiques cohéparaît notamment
rentesetpertinentes il y a les stars
dansl’importantchades ressources hu- dont on espère
pitrehuitquianalyse
maines.
monts et merveilles,
le « marché interne
du travail ». Cette
La construction de les gardiens dont
ce cadre analytique les contre-performances expressionvisel’ensemble des phénooccupe la première sont désastreuses
mènes de mobilité
m o i t i é d u l i v re .
du travail tels qu’ils
Il comprend cinq mais les réussites
se déroulent à l’ingroupesdevariables : peu visibles,
térieur des firmes
lesystèmetechnique les fantassins dont
qui recrutent systéutilisé par la firme,
la stratégie qu’elle les résultats ne nuisent mat iquement aux
niveauxinférieursde
poursuit, les carac- ni ne profitent
la hiérarchie. Les
téristiquesdémogra- sensiblement
auteurs sont visiphiques de son perblement inspirés
sonnel,sa« culture » à l’entreprise
par l’exemple des
et l’environnement
grandes firmes japonaises des
juridique. Mais, on retiendra auannées 1985 ; ils pensent que la
delà d’une méthode inspirée des
mobilité externe du travail
cinq forces concurrentielles de
entraîne des taux de rotation de
M. Porter,quelquesidéesfortes.
la main-d’œuvre excessifs ; il
convientd’enminimiserlescoûts
LE PRÉTENDU MODÈLE
en
maintenant des relations harAMÉRICAIN
monieusesaveclespersonnelsde
out d’abord on remarquera
manièreàconcilierlaflexibilitéde
uneintéressantetypologiedes
l’organisation avec la fidélité des
ressources humaines car il y est
employésàleuremployeur.
plusieursfoisfaitréférencedansla
suite de l’ouvrage, notamment à
Ces recommandations s’écarpropos des rémunérations. Elle
tent,onlevoit,duprétendu« moclasse les employés en trois
dèle »américainquiattribueàune
catégories,selonleniveaudespergrande mobilité géographique et
formancesnormalementattendues
professionnelle la vertu d’assurer
d’eux : les stars dont on espère
la flexibilité et l’efficience économonts et merveilles mais dont
mique. Les auteurs stigmatisent
les défaillances sans incidence
lesdiscriminationsdontles« minotable peuvent être excusables,
norités »sontvictimeset,touten
lesgardiensdontlescontre-perforen démontant les mécanismes
mancessontdésastreusesmaisles
insidieux, insistent sur l’égalité
bons résultats peu visibles et
des droits dont les femmes deconsidéréscommeallantdesoi, les
vraient bénéficier dans leur vie
fantassins dont les résultats aléaprofessionnelle ; l’emploi indiffétoirement distribués se concenrentdu her etduhis,signaleavec
trent autour d’une honnête
constancecetteintention.
T
STRATEGIC HUMAN RESOURCES
L’originalitédesentreprisesquientendentbeaucoupdonnerafinde
beaucouprecevoird’unpersonnel
fortement « motivé » fait l’objet
d’unchapitrequiclôtlapremière
partie du livre. Le management
exigeant (high commitment human
resources management) comporte
différentesmodalitésdontcertaines sensibilisent les intéressés
auxrésultatsfinanciersdeleursactions.Maiscettepolitiquesuppose
defortesattentesréciproqueset
n’estpasàlaportéedetoutesles
entreprises.Sapertinencedépend
ici encore de la position de l’entreprisevis-à-visdescinqfacteurs
distinguésci-dessus.
desincitations élucideàpartirdes
hypothèsessuivantes :aversionau
risqueetàl’effortdel’employéet
relative« inobservabilité »del’effortaccompli.Cemodederémunérationnepeutêtreefficacequesi
nombre de conditions sont réunies,orelleslesontdeplusen
plus rarement aujourd’hui, si on
laissedecôtéleproblèmepartic
u
l
i
e
r
delarémunérationdesdirigeants.
En tout état de cause, des récompensesnonmonétairespeuvent être mieux reçues qu’une
sècheaugmentationdesalaire.À
défaut de pouvoir être indexées
surdesrésultatsqu’ilestdifficile
d’évalueretd’imputerauxindividus,lesrémunérationsrétribuent
RECOMMANDATIONS
selonlescasdestâches,desstatuts,
AU MANAGER EXIGEANT
l’anciennetéouencoredescompéeschapitressuivantsabordent
tenceshautementqualifiées.Mais,
les problèmes de fond en
lesexigencesd’équitélimitentla
commençant par l’évaluation des
dispersion des salaires,surtout
performancesdupersonnel.Cette
quandl’organisationresteprotégée
dernièren’accomplitpasmoins
despressionsdelaconcurrence.
d’une dizaine de fonctions et
Lescaractéristiquesdesavantages
comporte une vingtaine de mocomplémentaires consentis aux
dalités principales. Les options
personnelssontpasséesenrevue.
recommandablesdépendentdela
Il en ressort que la firme doit
positiondelafirmeauregarddes
constammentajustersapolitique
cinqfacteursprécédemmentdégaderessourceshumainesàsesobgés. L’analyse minutieuse des
jectifsàlongterme.D’oùl’accent
éventualités montre que les dirimissurlesavantagesappropriés :
geantsnesontpasàl’abridetout
plansd’optionsd’actions,promorisquedecontradiction.Retenons
tionsaméliorationdesconditions
de ce chapitre deux
detravail.Iciencore,
idées : la première Les procédures
la variété des poliest qu’il est préfé- d’évaluation doivent
tiques
suirable,danslamesure
viesinterditd’enreavant tout être
oùilfautprocéderà
commander une à
desévaluations,dene perçues comme justes
titreexclusif ;lesaurécompenserqueles et être utilisées
teurséclairentleurs
mérites tout à fait
av a n t a g e s e t i n -
pour aider la personne
exceptionnels et de
convénients respectifs
ne pénaliser que les évaluée à s’investir
etconseillent auxdifautes lourdes ; pour et à se perfectionner
rigeants de mieux
le reste, les procéaccorder leurs sysdures d’évaluation doivent avant
tèmesd’incitationàlapositionde
toutêtreperçuescommejusteset
leurentrepriseauregarddescinq
être utilisées pour aider la perfacteursinitialementénoncés.
sonneévaluéeàs’investirplusprofondémentetàseperfectionner.
La définition du contenu des
postesrevêtdesaspectstechLarémunérationaurésultatsouniques(nombreetenrichissement
lèvedesproblèmesquelathéorie
destâches,variabilité,autonomie
L
individuelleoud’équipe),maisaussiuncontenusymbolique(titres,
statut,perspectivesdecarrière...)
etinterfèreaveclesmotivations
individuelles et l’affectation des
personnes.D’importantsdéveloppementssontconsacrésaurecrutement,àlaséductiondesoiseaux
raresetàlasélectiondesautres
candidats.L’investissementdel’en
treprisedansdesprogrammesde
formationdupersonnelfaitl’objet
d’uneétudepousséedesfacteurs
quiendéterminentlescoûts,les
conséquencessurlessalairesetla
carrièredesbénéficiairesainsique
surlesrésultatsdel’entreprise.
Lesauteursinsistentsurlesfacteurs psychologiques et sur les
méthodesaptesàrenforcerlafidélité des bénéficiaires de programmesdeformationàl’entreprisequiaprislerisquedelesvoir
déserterpourdemeilleuresopportunitésdecarrière.Lelecteur
comprend mieux ce qui fonde
la« spécificité »desactifsspécifiques :eneffet,l’employeurattend
delaformationdesoncollaborateurplusqu’unesimpleaméliorationdesescompétences ;ilespère
que cette amélioration ne suscitera aucune offre d’embauche
compétitive.Lasolutiondesproblèmes de promotion interne
influence les choix de carrière.
L’avancementdesemployéspoursuitplusieursfonctions :encouragements, signaux, apprentissage
surletas,adaptationdesoffresaux
besoinsdecompétences,filtrage
etc.Lesprocédésdesélectiondécritsdanslathéoriedes« tournois » (voir encadré) posent le
problèmedusortréservéauxperdants.Fidèlesàleursprincipes,les
auteurs recommandent que les
méthodesdepromotionrestent
assez discrètes pour éviter des
remous indésirables : la jalousie
risquefortdel’emportersurl’espritd’émulationquel’onvoudrait
encourager.
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Les réductions de personnel, qui
ontététantvantéespuispratiquées parfois avec démesure,
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obéissentàdescauses,répondent
àdesmotifsetengendrentdeseffetsmultiples.Lesrecherchesdocumentées sur le sujet ne permettent pas de conclure que le
downsizing stimule la productivité
etaméliorelesbasdebilans. Les
effetssurlemoraldeceuxquirestent,surlacréativitéetlaqualité
despersonnelssacrifiéssontassez
négatifs pour suggérer aux dirigeantsderevoirlebien-fondéde
leur décision et, au cas où elle
paraîts’imposerobjectivement,
d’exécuter la manœuvre avec un
sointoutparticulierafind’endiminuer les coûts psychologiques et
sociaux.L’externalisationdesactivités peut éventuellement accompagnerlesréductionsdepersonnel.Maisonnes’yattardepas,
pourmieuxseconcentrersurles
externalisations créatrices d’activitésnouvelles.Ellesserépandent
largementdansunpaystrèsavancé
dans l’usage des technologies de
l’information. Elles sont préconiséesquand lestâchesexternalisées
sontdefaibleimportanceetquand
elles sont peu interdépendantes ;
lescasoùl’unedecesconditions
fait défaut sont discutés. La relationemployeur-employéretrouve
àcetteoccasionunepartiedela
souplessequelescontratsàdurée
indéterminée et les routines du
« marché interne du travail »
avaientréduite.
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Lesentreprisesnouvellementfondées,moinsprisonnièresdesroutines que l’on baptise « culture »,
sontpeuconnues.D’aprèsunerecherche menée à Stanford sur la
based’enquêtesdontlalourdeur
se reflète dans l’exposé des méthodesetdesrésultats,ilestpossible de distinguer quelques modèlesderelationsd’emploisurla
basedetroiscritèresdediversité :
l’attirance de la recrue pour la
firmequil’emploieetleprojetqui
l’anime,leursmodesdesélectionet
lesmodesdecontrôledesactivités.
Si les fondateurs impriment leur
marqueetadaptentplusoumoins
leurspratiquesetleurschémadi-
THÉORIE DES TOURNOIS
Letournoiestunconcoursdontlesrécompensesdépendentuniquementduclassementordinal(premier,deuxièmeetc.)etnondelaperformanceelle-même.Unepolitiquederessourceshumainesvisantà
promouvoirlespersonneslesplusqualifiéescréeuntournoi.Onattenddecesystèmequ’ilfournissedesincitationsenrécompensantles
mérites et les compétences. Le petit nombre de positions hiérarchiquesélevéesdansunesociétéattachéeàgardersonpersonnelrend
délicatelagestiondespromotionsetlesapparenteàdestournoispar
élimination,c’est-à-direàdessuitesd’épreuvesoùseulslesgagnants
dechaqueétapepeuventparticiperàl’étapesuivante(Lazear&Rosen,
« Rank order tournaments as optimal labor contracts », Journal of
Political Economy, oct.1981).
recteuràlastratégied’ensemble,la
montée inexorable de la bureaucratiedanslesfirmesnouvellesqui
réussissent les incite à réviser le
projetd’origineetlespolitiquesde
ressourceshumainesendécoulant.
Lesdifficultésrencontréesàcette
occasionsontexaminées.
DRH : QUELLE PLACE
DANS L’ENTREPRISE ?
Q
uelleplacerevientaumanagement des ressources humainesdansledispositifgénéraldu
gouvernementdelagrandeentreprise ?LafonctiondeDRHestaujourd’huidépréciéedanslaplupart
des firmes américaines. Les auteursledéplorentetentirenttrois
conclusionsargumentées.
Les tâches banales, techniques et
routinières devraient être déléguées
à des entreprises extérieures
compétentespourgérerlapaie,
tenirlesfichiers,fournirdesservicesaupersonnel ;
l
Les DRH devraient en revanche
travailler au plus près de la direction
générale pour l’aider à formuler
unepolitiquederessourceshumainesaccordéeaveclastratégie
généraleettraiterlescasindividuels concernés par la mise en
œuvredesdécisionsstratégiques.
l
La fonction de DRH ne doit plus
être réservée à des spécialistes sans
perspective de promotion. Lesfuturs
dirigeantsdoiventapprendreà
g érer les ressources humaines
commeilsapprennentlacomptabilité,lagestionfinancièreetc.La
formationdesfuturscadresenRH
doitcomporterd’importantsdéveloppementssurlaconduitedes
entreprises.
l
Celivreabordeladimensionhumaine des phénomènes économiquessousunangleplusouvert
quelesthéoriesducapitalhumain
et des actifs spécifiques. Il éclaire
les liens implicites noués à partir
ducontratdetravail.Ladiversité
descirconstances,descomportements et des types de relations
employeur – employé est bien
décrite ; elleéchappeauschématismedescommentaireshabituels
surlaquestion.Letravailleuraméricain n’obéit pas au stéréotype
del’individuexclusivementmotivé
parunboncontratetprêtàquittersonpatronàlapremièreoccasion profitable. Deux regrets cependant : lelivrerestesuccinctsur
les rapports avec les syndicats et
surlesyndicalismeeuropéen.Ilne
consacreaucundéveloppement
auxfusionsd’entreprises. Lestyle
ouest – américain se veut accessible, sans prétention d’érudition
inutile ; les chapitres traitent de
faitsetdecasréels. l