2006-BQ-Dynamique Concurrentielle Jeux Video

Transcription

Majeure / Mastère Spécialisé
Strategic Management
Analyse de la dynamique
concurrentielle:
Entrée, compatibilité et externalités
Analyse économique
de la dynamique concurrentielle
dans l’industrie des jeux vidéo
EIO
Groupe HEC - MSSM
Professeur Bertrand Quélin
Groupe HEC
‘L’industrie des jeux vidéo’
[email protected]
Professeur Bertrand Quélin
[email protected]
Majeure / Mastère Spécialisé Strategic Management
© Bertrand Quélin - Groupe HEC
Analyse

2
La démarche (2)
de l’environnement
Les

de marché
Marchés,
9 Amont / aval
9 Marché à deux côtés ? (cf. Tirole)
Forme et type d’intégration verticale
Structure de marché par génération

Type de concurrence
Jeux concurrentiels selon la structure de marché
9 1 période
9 deux-périodes
décisions
Lancement d’une innovation et entrée
9 Ancienne vs. Nouvelle technologie
Avantage au premier entrant ?
Compatibilité ou technologie propriétaire ?
Stratégie de raising rival’s costs ?
Perspectives
Concurrence

La démarche
Entreprises,
Cycle de vie des produits
Génération
Types

1
3
Rôle des standards
Compatibilité et réseau
4
Segmentation du marché
Le marché mondial de l’industrie du jeu vidéo
par segment (millions d'euros – 2003-2008e)
Marché des logiciels PC
Marché des consoles portables
Marché des jeux consoles de salon
Marché des jeux consoles portables
Marché des consoles de salon
Structures de marché et concurrence
Source : Idate, Paris V
Cinq

• quasi-monopole de Nintendo ; technologie 8-bits
• duopole Nintendo / Sega
3ème période : émergence d'un oligopole
9 1995 : Sony, un nouvel entrant (32 bits)
9 2001 : Sega sort de la production des consoles
Types de concurrence et principaux
acteurs sur le marché des jeux vidéo
Types de concurrence et principaux acteurs
1973 – 1983
Type de
concurrence
Fabricants de
console
Editeurs
Monopole
Duopole

Oligopole

6
périodes distinctes / Trois types canoniques
seconde phase : 1989 à 1994
Les phases de structuration
du marché
1ère période : création d’un marché
9 1973 : naissance du secteur des jeux vidéo
9 première console Atari
9 1985 : effondrement du marché
2ème période : émergence d'un duopole
9 première phase : 1986 à 1988
9

5
7
1983-1988
Quasi-monopole de Atari (75% de
pdm en 1980)
Atari, Mattel, Odyssey, puis Coleco
et Philips
Quasi-monopole de Nintendo sur le
8-bit
Nintendo, Sega, NEC, et dans une
moindre mesure Atari, Amstrad et
SNK
- Marché atomisé : fournisseurs
japonais nombreux
- Développements en propre
- « Pirates »
- Marché atomisé
- Exclusivité très stricte
1989-1993
A partir de 1995
Duopole
Oligopole
- Extension de la console 16-bit de
Sega
- Console 32-bit de Nintendo
- Lancement de 3DO, et de Atari 64
- Lancement de la Sony 32 bits
- Renforcement du rôle des éditeurs
- Début de la concentration
- Exclusivité encore contrôlée
-
Forte concentration
Renversement progressif du
rapport de force
Certains jeux sont disponibles
sur des consoles concurrentes
Période 1: 1973-83 : quasi-monopole (Atari), mais absence de barrières à l’entrée
Période 2: 1983-88 : quasi-monopole (Nintendo), et technologie propriétaire
Période 3: 1989-93 : duopole (Sega), et deux technologies exclusives l’une de
l’autre
Période 4: 1994-2001 : oligopole (Sony), et trois technologies exclusives l’une de
l’autre, mais des jeux sont communs
Période 5: après 2001 : oligopole (Microsoft), jeux vidéo interactifs
8
Formes de la concurrence
sur le marché des jeux vidéo
9
9
Monopole
Duopole
8-bits / 16-bits
Oligopole / Duopole
32-bits / 64-bits
Editeurs
•
Imposition de conditions
draconiennes envers les
éditeurs de logiciels
•
Meilleures conditions
offertes par le nouvel
entrant
•
Renversement du rapport
de force du fait du poids
de la technologie
Fabricants de
console
•
•
Forte marge sur les jeux
Objectifs de volume sur
les consoles
•
•
Idem
Concurrence entre les
deux segments
•
Concurrence interstandards selon les
caractéristiques
technologiques et la
qualité des jeux
Rémunération de la
distribution
Intégration
Gestion du parc installé
Développement
international séquentiel
•
Distributeurs
•
•
•
•
•
•
•
Rémunération de la
•
distribution
Désintégration mais
•
rapport de force favorable
Développement global
Attaque simultanée des
marchés de la triade
9
La base installée de consoles
• La base installée est la barrière à l'entrée primordiale dans cette industrie
• Sans base installée, la rentabilisation du jeu devient impossible
9
Augmentation des coûts
de R&D
Technologie de plus en
plus performante
Les exigences en capital pour pouvoir s'établir dans l'industrie (R&D, budgets
de lancement marketing)
• La complexité technologique a provoqué une augmentation conséquente des
dépenses de R&D
• Le lancement d'une nouvelle console ou d'un nouveau jeu doit se faire à une
échelle mondiale, avec des budgets de publicité souvent considérables
Le nombre de jeux disponibles
• La commercialisation des consoles impose de proposer aux clients une large
gamme de jeux disponibles, en quantité et en qualité
9
9
9
Les principales barrières à
L'ordre d'entrée des firmes l’entrée et leur évolution
9
La capacité de contrôle des éditeurs et des distributeurs
La protection des standards dans un marché marqué par l'incompatibilité des
systèmes
L'importance de la marque
10
Analyse du monopole
en cas d’externalités indirectes
Deux

Trois
Monopole et
externalités indirectes de réseau

biens:
hardware et software
stratégies de prix possibles:
Prix de monopole
Prix de marché
Prix limite
Si,
politique de prix de monopole sur le hardware,
alors niveau de la demande insuffisant
Car, Dmonopole < Dduopole < Doligopole
But:

percevoir les royalties sur le software (marge unitaire > et risque porté par le
développeurs)
Conditions:

11
Marché en forte croissance
Des technologies propriétaires qui protègent le flux futur de revenus (royalties)
12
Comportement de prix
du monopole et en prix-limite
Comportement de prix
du monopole et en prix-limite
Consoles
Prix
de monopole
Jeux sur Consoles
Prix
Prix-limite:
niveaux de
prix et de production
prix,
coûts
non dissuasif sur le
hard
Prix de monopole sur le
soft
prix,
coûts
P
Cm
Prix
de monopole
Cm

Courbe de demande du marché
CM
CM
Courbe de demande résiduelle
C
Pm

B
qL
Pc
L’existence
C
Pm
PL
B
Pc
Dde = RM = p(Q)
Dde = RM = p(Q)
CM = Coût moyen
(entrant)
Rm(Q)
Qtés
Revenu marginal résiduel
PL = Prix limite
Q
Qm
Pc = prix de concurrence
Pm = prix de monopole
qL = Production au prix limite
Consoles : Pc < PL < Pm
Qtés
Jeux : Pm
13
14
First mover advantage
Les quatre principales limites de l’avantage
du premier entrant
A - les suiveurs peuvent profiter de :
o effet d’expérience
o l’infrastructure
o avantage de coût
o des efforts d’éducation des consommateurs
o avance technologique
o des efforts de R&D effectués par les leaders
2 - la préemption d’actifs rares :
B/ - après l’émergence d’un design dominant, la
o préemption des inputs (comme des ressources
concurrence se fait sur les prix, donnant un
naturelles)
avantage aux entreprises ayant la structure de coûts
o préemption de sites et d’espace
la plus favorable
o investissements de préemption dans des
C/ un nouvel entrant peut déplacer les conditions du
usines ou de l’équipement.
jeu concurrentiel par une innovation
3 - le développement des coûts de transfert
technologique qui contourne les barrières à l’entrée
existantes
de la part de l’acheteur :
D/ - les premiers entrants peuvent tarder à réagir
o coûts de transaction initiaux auxquels
l’acheteur a dû consentir
face à l’innovation d’autres entreprises, parce
o habitude qu’il a des produits du fournisseur
qu’ils :
o coûts créés directement par le fournisseur
o peuvent être bloqués par des investissements
o incertitude quant au choix de fournisseurs
dans des actifs spécifiques
alternatifs
o sont réticents à cannibaliser leur gamme
o effet de réputation
existante
o parce que leur organisation s’est rigidifiée
De fait, un nouvel entrant doit sur-investir afin de
capter l’attention décroissante des consommateurs
(raising rivals’ costs).
Avantage au premier entrant,
externalités de réseau
et
saut de génération
technologie
propriétaire renforce
l’attractivité et rend
difficile toute entrée sur
la technologie dominante
Les trois sources principales de l’avantage
du premier entrant
1 - le leadership technologique :
d’externalités
D’usage
Indirectes (hard/soft)
La
Rm(Q)
Cmgl = Coût marginal (entrant)
Qm
Pc = prix de concurrence
Pm = prix de monopole
Une fois le client captif et subissant des
switching costs
15
16
Avantage au premier entrant
Le
Trois

succès d'une génération dépend de la
disponibilité de jeux fortement populaires
Les externalités de réseau s'imposent :
sources principales :
par le leadership technologique :
9 avantage de coût
9 avantage technologique protégé par des brevets
par la préemption des actifs rares (comme des ressources naturelles), la préemption
de site et d'espace
par le développement de coûts de transfert subis par l'acheteur :
9 coûts initiaux consentis, habitude des produits
9 incertitude quant au choix de fournisseurs alternatifs
9 réputation de qualité

leader sur une génération doit gérer le
lancement de sa nouvelle génération sous une
double contrainte :

Les

17
Les mécanismes
qui contre-balancent
suiveurs peuvent profiter :
rentabiliser les investissements consentis pour la première génération
ne pas rentrer trop tardivement sur la seconde génération
18
Dynamique concurrentielle
d’un duopole
de l'infrastructure
des efforts d'éducation des consommateurs
des efforts de R&D effectués par les pionniers
Après
l'émergence d'un design dominant, la
concurrence se fait sur les prix (concurrence intrastandard)
Un nouvel entrant peut déplacer les conditions du
jeu concurrentiel par une innovation
technologique qui contourne les barrières à
l'entrée existantes

Directes
9 la demande est une fonction de la demande elle-même
9 plus il y a d'utilisateurs d'une même console, plus les utilisateurs nouveaux
tendent à s'équiper de la console dominante
Indirectes : hard / soft
Il y a une forte substitution d'une génération à l'autre en raison de fonctionnalités
supérieures et de la disponibilité de jeux
Le
Un nouvel entrant doit sur-investir afin de capter l'attention décroissante des
consommateurs.
Avantage au premier
entrant et externalités
Les premiers entrants peuvent tarder à réagir face à l'innovation d'autres entreprises
9 bloqués par des actifs spécifiques
9 réticents à cannibaliser leur gamme existante
9 organisation rigidifiée et peu innovante
19
20
Un cycle amplifié
Avantage au premier entrant
et saut de génération
30
Annual Sales for Video Consoles from 1989 to 2004
Ventes de consoles de jeux vidéos
25
14 000
en milliers d'unités
15
10
8 bit
10 000
16 bit
8 000
32 / 64 bits
6 000
128-bits
4 000
2 000
5
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
1998
1997
1996
1995
1994
1993
1992
1991
1990
1989
2004
2002E
1992
2001E
1991
2000E
1990
1999E
1989
1988
0
1987
0
1985
Source: cas Ubisoft (HEC)
12 000
1986
Annual Sales Worldwide (Millions)
16 000
20
Year
Sega Genesis
NEC
SNES
3DO
Sega Saturn
PS1
N64
PS2
Xbox
GameCube
21
Entrée et génération

22
L’entrée de Sony :
une réussite exemplaire
Sony négocie encore mieux le saut technologique que Sega ne l’avait fait
une bonne illustration de l'importance de la prime au premier entrant
9 en 1993, Sony édite en propre une cinquantaine de jeux par le rachat de deux
éditeurs (marché du 32 bits)
Sony va bouleverser la relation avec l'édition (alliance vs achats)
9 Sony laisse à d'autres acteurs l'élaboration des programmes :
• Sony se prive d'une partie de la valeur ajoutée, mais suscite des externalités de
réseau positives
– le support de jeux est un produit standard non exclusif à la Playstation
• les OEM supply fees sont très inférieurs

Sony Entertainment et Electronic Arts ne laissent plus Sega ou Nintendo distribuer
les jeux à leur place
Sony possède les capitaux et la technologie nécessaires pour se lancer dans la
fabrication de consoles avec la PS-X (32 bits), en même temps que la Saturn de
Sega, et la Super Nintendo
Sony valorise pleinement l’avantage au premier entrant
23
24
Détérioration de la marge
opérationnelle et alliances
accélèrent l’entrée sur un marché
oligopolistique
Transition 8 => 16 bits :
une analyse en terme de jeux (arbre)
Génération 1
FP : Firme en place
NE : Nouvel entrant
Ordre d’entrée
Répartition de la marge opérationnelle (génération du 32 bits)
OEM
Editeurs
15 %
35 %
50 %
Nintendo
27 %
28 %
45 %
Sega
24 %
26 %
50 %
Entrée tardive
du nouvel
entrant
Prix NE < Prix FP
Le nouvel entrant ne
peut viser qu’un petit
segment
Les obstacles opposés au nouvel entrant :
• la base installée de la firme en place
Æ incertitude sur la demande
Æ experience goods
25
Génération 3
Pas
d’entrée
Faible impact
Extension de gamme
Perte limitée
Duopole Sega / Nintendo
Génération t+1
[ΠtFP = Max Σ(PCpLFP.QC + PJpmFP.QJFP), ΠtNE = 0]
FP
[ΠtFP = Max Σ(PCpLFP.QC + PJpmFP.QJFP),
ΠtNE = Max Σ(PCpNE.QC + PJpmNE.QJNE CtDev)]
9
Sony retire les
bénéfices de
l’entrée en
exploitant les
FCS de
l’industrie
Positionnement prix
console du suiveur :
PCpNE < PCpFP
Stackelberg
9
Sortie de
Sega
Oligopole Nintendo / Sega / Sony
puis,
Duopole Sony / Nintendo
+
Demande résiduelle pour
le suiveur : QJNE < QJFP
CtDev = reversement
aux développeurs
Entrée
retardée
de FP
Stackelberg
avec
externalités
Demande pour la FP :
QJFP ⊂ Externalités du soft
[Πt+1NE = Max Σ(PCpNE.QC
+ PJpmNE.QJNE - CtDev),
Πt+1FP = Max Σ(PCpFP.QC +
PJpmFP.QJFP)]
Ceurs : Cpts d’attente car
Lancement
switching costs
de la
génération
supérieure
[Πt+1NE = Max Σ(PCpNE.QC
par le NE,
pas d’entrée + PJpmNE.QJNE - CtDev),
du FP
Πt+1FP = 0]
PCpNE proche du prix de
concurrence pour les consoles
9
Duopole Génération 1
avec entrée tardive
27
26
Entrée et génération
Entrée tardive
du NE
Entrée
retardée
des FP
Lancement
de la
génération
supérieure
Type de
concurrence
Ordre
d’entrée
Nintendo
Entrée tardive
du NE (Sony)
Prix et gammes
Effet
de jeux
1er entrant
nouvelles
sur génération 2
Duopole :
les parts de marché dépendent de
l’ordre d’entrée, du prix de la
console et de la gamme des jeux
Génération t
Maintien du duopole
Nintendo / Sega
Ordre d’entrée
Lancement
de la
génération
supérieure
Transition 16 => 32 bits
Génération 2
Retour sur
investissement de
la génération 1
Entrée
retardée
de la FP
La transition vers le 16-bits conduit à un jeu à somme positive
qui se traduit par une augmentation du nombre d'utilisateurs
Quasimonopole
Type de
concurrence
• réputation de la firme en place
• le coût du saut technologique (leapfrogging)
FP
Détaillants
Sony
Génération 2
Atouts :
- Prix de la console
- Gamme de jeux
Leapfrogging du suiveur
28
Analyse

Génération t:
Pas d’entrée => Profit de monopole:
ΠtFP = Max Σ(PCpLFP.QC + PJpmFP.QJFP)
Entrée du NE => équilibre de Stackelberg, mais sur-coût subi par le nouvel entrant : reversement aux
développeurs CtDev
ΠtNE = Max Σ(PCpNE.QC + PJpmNE.QJNE -CtDev)
Génération t+1:
Pas d’entrée du leader sur la génération t+1 mais sur-coût subi par le nouvel entrant
Πt+1NE = Max Σ(PCpNE.QC + PJpmNE.QJNE - CtDev)
Πt+1FP = 0
Entrée retardée
Πt+1NE = Max Σ(PCpNE.QC + PJpmNE.QJNE - CtDev)
Πt+1FP = Max Σ(PCpFP.QC + PJpmFP.QJFP)]

L'objectif de la théorie des jeux :
9 identifier quelles sont les stratégies suivies par les acteurs qui permettent
d'atteindre une situation d'équilibre
9 L'un des équilibres les plus connus est " l'équilibre de Nash ”
9 D'autres types d'équilibres ont été modélisés, et notamment l'équilibre de
Stackelberg dans le cas d'un duopole
On observe, sur un marché donné, un équilibre de Stackelberg
9 lorsque l'un des deux acteurs a adopté une stratégie de leader sur l'évolution
des prix, alors que le second a adopté une politique de suiveur
9 Les exemples les plus connus de marchés :
• les colas : avec Coca-Cola (leader) et Pepsi Co (suiveur)
• le segment des voitures moyennes : Ford (leader) et Chrysler (suiveur)
• les détergents : Wisk, marque d'Unilever (leader) et Era Plus, marque de Procter
& Gamble (suiveur) ; ou encore Tide, marque de Procteur & Gamble (leader) et
Surf, marque d'Unilever (suiveur)
Décision d’entrée du NE sur la génération t+1
ΠtNE = Max Σ(PCpNE.QC + PJpmNE.QJNE -CtDev) < Πt+1NE = Max Σ(PCpNE.QC + PJpmNE.QJNE - CtDev)
Décision de FP sur la génération t+1 dépend de la somme de profits
ΣΠFP = Max Σ(PCpLFP.QC + PJpmFP.QJFP) + Πt+1FP {Πt+1FP = 0 OU Max Σ(PCpFP.QC +
PJpmFP.QJFP)}

29
Les externalités de réseau
Généralement, le premier entrant occupe la position de leader
30
Marchés à externalités de réseau (ou à rendements croissants), la demande est une
fonction croissante de la demande cumulée
Concurrence technologique
et
compatibilité
Producteur de console + éditeur de jeux bénéficient d'une valeur économique
supplémentaire
• plus le parc installé est important, plus le consommateur est incité à acheter
• plus la base installée est importante, et plus elle donne lieu à des effets de
notoriété et de réputation

• La valeur de la consommation d'un bien (ou d ’un service) tirée par un client
s'accroît avec le nombre d'usagers au réseau : D = f(D)
– Le téléphone en est un exemple

L'équilibre de Stackelberg
La capture des rendements croissants d'adoption
• en plus des économies d'échelle, ceci impose de diffuser des volumes massifs dans
un laps de temps réduit

Comment évaluer les externalités de réseau ?
• Par l'existence d'effets directs liés au software
– échange entre les logiciels de jeux, bourses d’échange, copie possible
• Par la dépendance du hardware par rapport au software
– usages alternatifs ou autres usages possibles
31
32
Cas

de la concurrence intra-standard
Concurrence
choisie par les
deux firmes
la concurrence s'établit sur les prix et la qualité
9 concurrence classique
le risque et les gains escomptés sont limités
9 le risque technologique est partagé
9 la position de monopole ne peut être visée
Cas
•
•
•
de concurrence inter-standard
Coopération
voulue par les
deux firmes
•
Concurrence
voulue par l’une
et coopération
par l’autre
•
•
concurrence avec externalités de réseau
le risque est important
9 le jeu concurrentiel pouvant mener dans ce cas
• à la disparition d'un des acteurs
• à la disparition de la technologie

La dimension stratégique
du choix de compatibilité
Le gain potentiel est cependant élevé : rente de monopole
Le choix (ou non) de la compatibilité induit un type de concurrence
33
Magnétophone
Magnétoscope
Lecteur de
disque
Multimédia
Cassette audio
digitale
Entreprises
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
8-track cartridge
Compact cassette (Philips)
Betamax (Sony)
VHS (JVC)
V2000 (Philips
Laser Disc (Philips, Pioneer)
VHD (JVC)
Selecta Vision (RCA)
Compact Disc Interactive (CD-I) (Sony,
Philips)
CDTV (Commodore)
Real Multiplayer (Matsushita, 3DO)
Digital Compact Cassette (DCC) (Philips,
Matsushita)
Mini Disc (Sony)
Une entreprise dominante sur le
marché et une autre moins
puissante
•
•
•
•
•
•
•
Stratégies possibles
Obtenir un leadership précoce
Attirer les offreurs de produits
complémentaires
Pré-annoncer le produit
S’engager à garder des prix bas
sur le long terme
Développer les deux technologies
en même temps en les rendant
compatibles
Développer une seule technologie
Accepter un certain nombre de
concessions (bas coûts de
licence, standards hybrides,
engagement pour des
développements futurs, donc
d’informations)
Protection de la technologie par
l’entreprise dominante contre
l’imitation
Changements fréquents de
technologie
34
Les différents choix
de compatibilité
la compatibilité totale à l'incompatibilité totale
de compatibilité totale
Choix
Gagnant
Compact cassette

VHS
concurrence intra-standard sur le hard, avec des éditeurs fabriquant
9 des logiciels compatibles
9 ou des logiciels pour tous types de hardware (multi-donneurs d’ordre)
Choix
Laser Disc
•
•
De
Produits
Contexte
Position de marché et stratégies
symétriques
La lutte pour le standard ne
retarde pas son adoption par les
consommateurs
La concurrence intra-standard
risque de dissiper tout le profit
Faible demande anticipée s’il y a
plus d’un standard
La concurrence risque de dissiper
une large proportion des profits
potentiels
Exemples de compétition
inter-standards
Choix de compatibilité
et rivalité concurrentielle

?
d'incompatibilité totale
la firme dominante peut choisir
9 d’avoir un monopole exclusif sur le hardware et le logiciel
9 ou d’accepter la présence d’éditeurs externes (contrats d’exclusivité)
Les dimensions :
• existence d’effets directs liés au soft
?
Æ substitution des soft ; copie des soft
• dépendance du hard vis-à-vis du soft
Æ usages alternatifs ; lequel est la véritable source de différenciation ?
35
36
Rivalité concurrentielle et
choix de compatibilité dans une
industrie « hard-soft »
Choix de
compatibilité
Structures
concurrentielles
Position
concurrentielle
visée
Risque de
disparition
Incompatibilité
totale
Monopole sur le hard et Monopole exclusif
sur le soft pour la
même firme
Risque élevé
Incompatibilité
totale
Monopole non exclusif
Monopole sur le
« hard » mais présence
de plusieurs
développeurs
Risque peu élevé
Incompatibilité
totale
Monopole non exclusif
Concurrence interstandards sur le
« hard » avec présence
de développeurs
Risque très élevé
Semicompatibilité
Concurrence interMonopole ou oligopole
standards sur le
« hard » avec présence
d’éditeurs fabriquant les
mêmes types de soft
pour tous les types de
« hard»
Risque élevé
Compatibilité
totale
Concurrence intrastandard sur le hard
avec éditeurs de soft
compatibles
Risque peu élevé
Oligopole
37
3

Les faits et les données utiles

Découpage de l'activité
métiers principaux :
La production des consoles
L'édition d'une gamme de jeux compatibles avec la console
La distribution
Segmentation

38
: quatre grands types de jeux :
Les jeux de plates-formes : le héros doit collecter des objets disséminés à travers les
écrans
Les jeux d'action : le joueur doit tuer tout ce qui bouge
Les jeux de simulation : les simulations économiques, historique, les simulateurs
de vol, sport, courses automobiles
Les jeux d'aventure et d'action
Marché
mondial avec une segmentation
géographique en trois zones : les Etats-Unis, le
Japon et l'Europe
39
40
Evolution du marché
des jeux vidéo
Evolution du marché
1973 – 1983
Fin de période
- Nombreux piratages de jeux
- Substitution des PCs
- Nombreux producteurs de console
(guerre des prix)
1983-1988
- Consolidation de Nintendo
- Sega est suiveur
- Marginalisation des concurrents
1989-1993
- Arrivée à maturité du marché des
16-bit
A partir de 1994
-
Nouveaux entrants : Microsoft,
Sony
Effondrement du marché
Taux
d’équipement
Taille du
marché
15% (EU, 1982)
60 % aux Etats-Unis
Croissance annuelle : +54 % (EU
79-82)
1979 : US$ 320 millions
1982 : US$ 3 milliards
1999 : entre US$ 6.5 milliards et US$
11,5 milliards
1973-83 : Quasi-monopole et absence de
barrières à l’entrée
Pouvoir de
négociation des
fournisseurs
•Pas de véritable
pouvoir de marché
malgré les
contraintes qui
pèsent sur certains
éditeurs
•Fabricants de microprocesseurs :
influence faible
•Programmeurs :
marché atomisé
•Editeurs de jeux :
marché atomisé,
offre incontrôlable
Pression exercée
par les pouvoirs
publics
Peu présente
41
1983-94 : Monopole de Nintendo et
formation d’un duopole
Pouvoir de négociation
des fournisseurs
•Augmentation du pouvoir
de marché des
fournisseurs : la
complexité technologique
croissante implique des
coûts de développement
élevés et des compétences
particulières à maîtriser
•Fabricants de microprocesseurs
•Programmeurs:
sophistication plus grande
•Editeurs de jeux :
concentration progressive
Pression exercée
par les pouvoirs
publics
Pressions anti-trust
sur Nintendo
Menaces de substitution
Rivalité interne
Nintendo / Sega
Menaces de nouveaux entrants
•Entrées limitées, sorties rapides
•Menaces potentielles
d’industriels de l’électronique et
des développeurs de logiciels
Pouvoir de
négociation des
clients finals
Menaces de nouveaux
entrants
•Nombreuses entrées et
sorties:
Entreprises du secteur du
jouet
Industriels de l’électronique
Fabricants de logiciels
Autres
43
Pouvoir de
négociation des
distributeurs
Accords exclusifs
à cause de la
puissance des
distributeurs
Pouvoir de
négociation des
clients finals
•Client captif
•Incompatibilité
des systèmes
•Nombreuses
contrefaçons
L’absence de technologie
propriétaire protégée ne permet pas
de stabiliser le marché
Le marché est mal contrôlé, peu
rentable et finalement en déclin
42
L’après 94 : un renforcement de la
concurrence et une hausse des coûts
Assez forte menace de
substitution par les microordinateurs et autres supports
(Internet, etc…)
Rivalité interne
Sony / Nintendo/ Sega,
puis Sony / Nintendo
•Développement de
stratégies d’alliances
•Clients captifs
•Incompatibilité
des systèmes
Nintendo verrouille l’édition et
dispose d’une bibliothèque de jeux
Le quasi-monopole de Nintendo
n’est remis en cause que sur la
génération du 16 bits
Rivalité interne
Atari
(quasi-monopole)
Mattel / Odyssey /
Coleco
Pouvoir de
négociation des
fournisseurs
•Les fabricants de
micro-processeurs,
les programmeurs et
les éditeurs de
jeux deviennent des
partenaires
incontournables
Faibles menaces de
substitution de la part des
ordinateurs personnels
Pouvoir de
négociation des
distributeurs
Intégration
verticale partielle
de la part des
fabricants de
console
Forte menace de substitution
par les micro-ordinateurs
Pression exercée
par les pouvoirs
publics
Peu présente
Menaces de nouveaux
entrants
•Entrée de Sony avec succès
•puis, Microsoft essentiellement
•Echec de 3 DO
Pouvoir de
négociation des
distributeurs
Dépendance des
distributeurs
mitigée par les
progrès
technologiques des
PC et les actions
des éditeurs de
jeux
Pouvoir de
négociation des
clients finals
•Clients de moins
en moins captifs
•Systèmes allant
vers une plus
grande
compatibilité
Sony réussit son entrée en
sautant une génération
La hausse des coûts de
développement exige une part de
marché conséquente
44
Analyse du point mort
de l’éditeur (8/16 bits)
de développement par titre (en US$)
1 600 000
Prix unitaire HT de la cartouche
80
Prix de vente au grossiste
44
Coût unitaire de la cartouche
22
Bénéfice brut de l'éditeur
24
Le risque de l'éditeur :
Evolution du CA des
principaux acteurs (en Mds de Yen)
Coût

800
700
600
500
Nintendo
Sony
400
Sega
cumul/3
300
200
vendre pratiquement 70 000 cartouches pour recouvrer ses investissements (sans
compter les frais de communication et de promotion)
il faut donc de 1 million à 3 millions de machines installées pour rentabiliser le jeu
(en fonction de sa part de marché)
100
0
1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998
45
Lancements par générations et par
zones
Japon
8-bits
Portable
16-bits
Nintendo
1985 : NES
1989 : Game Boy
1998 : Game Boy Colour
2001 : Game Boy advance (32-bits)
09/90 : Super Famicom
32-bits
64-bits
128-bits
06/96 : Nintendo 64
11/2001 : Gamecube
Sega
1986 : Master System
1991 : Game Gear
1989 : Genesis / Megadrive
Fin 1994 : extension 32-bits
05/95 : Saturn 32/ 64 bits
Sony
8-bits
Portable
16-bits
1998 : Tiger, Bandaï, SNK
32-bits
64-bits
128-bits
1996 : Nintendo 64
2002 : Gamecube
Sony
16-bits
32-bits
64-bits
128-bits
Fin 96 : Nintendo 64
11 /2001 : Gamecube
8-bits
Portable
Supports de
Jeux et
Réplicabilité
- Systèmes peu ou mal protégés
- Cartouches difficiles à copier
- Complexité technologique
croissante
- Très forte notoriété des jeux
- Supports et contenus très
difficilement copiables
Alliances
Alliances dans
les jeux
n.a.
n.a.
Sega : achat de Virgin Mastertronics
Nintendo : rachat de Bandaï en
1993
Alliances
technologiques
n.a.
n.a.
n.a.
Nintendo : Infogrames (France)
Sega : MGM (obtention de licences
de films), CSK (JV Sega Soft)
Sony : Namco (95) et Psygnosis (94)
Nintendo 1994 : Silicon Graphics
(graphisme)
Sega : JVC / Hitachi / Yamaha
(console Saturn)
Sega : 1994 Microsoft microprocesseur 32 bits
Sega : 1995 Fujitsu accès internet
11/ 2001 Xbox (Microsoft)
1995 : Saturn
1995 : Playstation
09/99 : Dreamcast
2001 : Playstation 2
A partir de 1994
Fin 2000 : Playstation 2
Sony
2001 : Playstation 2
1989-1993
- Compatibilité intra-standards
Sega
1991 : Game Gear
Sega
1991 : Game Gear
1983-1988
- Compatibilité intra-standards et
inter-génération pour un fabircant de
consoles
11/ 98 : Dreamcast
09/99 : Dreamcast
Evolution technologique
1973 – 1983
- Console 8 bits (Nintendo – 1983,
Sega - 1986)
- Console 16 bits (NEC, 1987)
1993 : Atari 32 / 64 bits, 3 DO,
Amiga
Etats-Unis
Nintendo
1985 : NES
1989 : Game Boy
2001 : Game Boy advance
1991 : Super Nintendo
Analyse diachronique de l’industrie
- Incompatibilité des systèmes, sauf
Atari / Coleco
1994 : Playstation
1995 : Playstation
Standards et
compatibilité
1990 : Néo-Géo (SNK)
1995 : Saturn
46
Autres
Europe
Nintendo
1985 : NES
1989 : Game Boy
2001 : Game Boy advance
1991 : Super Nintendo
47
48
Les caractéristiques du duopole
Nintendo/Sega
Critères
Relations avec les
développeurs
Nintendo
OEM supply fee : 20 US$
Verrouillage du marché
Sega
OEM supply fee : 16 US$
Verrouillage du marché
Accords avec Electronic Arts (EA), et
plus tard avec Acclaim et Accolade
Conditions draconiennes envers les
éditeurs
• Risque assumé par l’éditeur
• Clauses d’exclusivité
•
Droit d’éditer plus de 4 jeux par an
•
Fabrication par Electronic Arts
de ses propres cartouches
•
Exclusivité de Electronic Arts
pendant 6 mois
Ludothèque
Ludothèque plus riche
Clientèle
Des jeux destinés aux familles et aux
enfants
Clientèle plus âgée
Jeux d’action
La maîtrise de la
commercialisation
Distribution intégrée
Distributeur trop petit pour le lancement
aux USA
Synergies
Console portable
Jeux d’arcades
Puissance
financière
Dettes fournisseurs élevées
Moins de sous-traitance
R&D plus faible
Plus de R&D
« Trésor de guerre »
Moins de trésorerie
Forte rentabilité
Rentabilité inférieure
Faible marge sur les consoles
Faible marge sur les consoles
Marges sur les logiciels
Marges sur les logiciels
Ludothèque plus restreinte
Distributeur plus puissant en Europe
Maîtrise des coûts
Sega propose la console au même prix que Nintendo et adopte une stratégie de suiveur
Sega propose aux éditeurs et distributeurs
des conditions plus avantageuses
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