Audit du portefeuille de crédit au sein d`un SFD

Transcription

Audit du portefeuille de crédit au sein d’un SFD : Cas de l’URC-Nazinon BURKINA FASO
Centre Africain d’études Supérieures en Gestion
Institut Supérieur de Comptabilité,
de Banque et de Finance
(ISCBF)
Maîtrise Professionnelle
de Techniques Comptables et
Financières
(MPTCF)
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Promotion 10
(2011-2012)
Mémoire de fin de formation
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THEME
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AUDIT DU PORTEFEUILLE DE CREDIT AU SEIN D’UN
SYSTEME FINANCIER DECENTRALISE : Cas de l’Union
Régionale des Coopératives d’Epargne et de Crédit du Nazinon
BURKINA FASO
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Présenté par :
Dirigé par :
BOUGMA Mahamadou
Layélé Abdoul Salam Mohamed TOE
"Contrôleur Interne" à l’URC – Nazinon
Avril 2013
BOUGMA Mahamadou, MPTCF, CESAG
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Dédicace
Je dédie ce présent mémoire à :
l’éternel ALLAH pour tous ses bienfaits ;
mon père qui s’est sacrifié à part entière pour faire de moi ce que je suis
aujourd’hui ;
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ma mère pour son amour, son soutien constant et indéfectible ;
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tous ceux qui me sont chers.
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Remerciements
Ce mémoire est le fruit de la conjugaison de multiples contributions dont nous ne saurions
passer sous silence. Ainsi, je tiens à adresser particulièrement mes sincères remerciements à :
 Monsieur Moussa YAZI et à tout le corps professoral de l’Institut Supérieur de
Comptabilité, Banque et Finance qui, ont été pour nous un répertoire de connaissance,
de conseil, de soutien et d’encouragement ;
 Monsieur Hamado OUEDRAOGO, Directeur Général de l’Union Régionale des
Coopératives d’Epargne et de Crédit du Nazinon (URC-Nazinon) qui a bien voulu
nous accepter dans l’institution qu’il dirige ;
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 Monsieur Layélé Abdoul Salam Mohamed TOE, contrôleur interne de l’URCNazinon, qui malgré ses multiples occupations nous a apporté son soutien dans la
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réalisation de ce mémoire en qualité de Directeur de mémoire ;
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 Tout le personnel de l’URC-Nazinon sans lequel ce mémoire n’aurait pu aboutir ;
Merci à tous ceux qui, d’une manière ou d’une autre, ont contribué à l’élaboration de ce
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mémoire.
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Liste des sigles et abréviations
:
Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest
CGAP
:
Consultative Group to Assist the Poor
CNCC
:
Compagnie Nationale de Commissariat aux Comptes
CNIB
:
Carte Nationale d’Identité Burkinabé
COMOFI
:
Comite Monétaire Financière
COOPEC
:
Coopérative d’Epargne et de Crédit
COSO
:
Committee Sponsoring of Organization of the Treadway Commission
FAR
:
Feuille d’Analyse du Risque
IFACI
:
Institut Français de l’Audit et du Contrôle Internes
IIA
:
Institut of Internal Auditor
MEF
:
MPA
:
OMD
:
Objectif du Millénaire pour le Développement
PAR
:
Portefeuille A Risque
QCI
:
Questionnaire du Contrôle Interne
SFD
:
Système Financier Décentralisé
SNMF
:
Stratégie Nationale de MicroFinance
TFFA
:
Tableau de Forces et Faiblesses Apparentes
UMOA
:
Union Monétaire Ouest Africaine
URC
:
Union Régionale des Coopératives
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BCEAO
Ministère de l’Economie et des Finances
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Modalités Pratiques d’Application
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Liste des tableaux et figures
Liste des tableaux
Tableau 1 : Résultats de l’évaluation du contrôle interne relative au volet crédit ................... 54
Tableau 2: Echelle de l’impact / Echelle de probabilité........................................................... 57
Tableau 3 : Evaluation des risques opérationnels .................................................................... 57
Tableau 4 : Planning de la mission........................................................................................... 59
Tableau 5 : Récapitulatif des anomalies ................................................................................... 60
Tableau 6 : La valeur du portefeuille de crédit ........................................................................ 61
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Liste des figures
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Figure 1 : Modèle d’analyse ..................................................................................................... 32
Figure 2 : La cartographie des risques opérationnels de l’URC-Nazinon................................ 58
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Liste des annexes
Annexe 1 : Organigramme de l’URC-Nazinon ........................................................................ 73
Annexe 2 : les types de crédit et leurs modalités ..................................................................... 74
Annexe 3 : Les frais de gestion et de dossier ........................................................................... 75
Annexe 4 : La règle des 5 C ..................................................................................................... 76
Annexe 5 : Flow-chart de demande de crédit ........................................................................... 77
Annexe 6 : Dossier d’analyse de la demande de crédit ............................................................ 79
Annexe 7 : Contrat de crédit .................................................................................................... 82
Annexe 8 : Le Questionnaire de Contrôle Interne .................................................................... 84
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Table des matières
Dédicace ...................................................................................................................................... i
Remerciements ........................................................................................................................... ii
Liste des sigles et abréviations .................................................................................................. iii
Liste des tableaux et figures ...................................................................................................... iv
Liste des tableaux .................................................................................................................. iv
Liste des figures ..................................................................................................................... iv
Liste des annexes ........................................................................................................................ v
Table des matières ..................................................................................................................... vi
INTRODUCTION GENERALE................................................................................................ 1
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PREMIERE PARTIE : Cadre théorique .................................................................................... 6
Chapitre 1 : Le portefeuille de crédit.......................................................................................... 8
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1.1. Les notions du crédit ........................................................................................................... 8
1.1.1. Définition ...................................................................................................................... 8
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1.1.2. Place du crédit dans les activités d’un SFD .................................................................. 8
1.1.3. La diversification du portefeuille crédit ....................................................................... 9
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1.1.4. Particularités de l’activité de crédit dans la micro finance ........................................... 9
1.2. Mesure du portefeuille de crédit d’un SFD ....................................................................... 10
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1.2.1. Le ratio Portefeuille A Risque (PAR)......................................................................... 10
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1.2.2. Ratio dotation aux provisions ..................................................................................... 11
1.2.3. Ratio pertes sur créances ............................................................................................ 11
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1.2.4. Ratio de couverture de risque ..................................................................................... 12
1.2.5. Le Taux de Souffrance (TS) ....................................................................................... 12
1.2.6. Le Taux de Radiation (TRa) ....................................................................................... 13
1.3. Les objectifs du contrôle interne appliqués au cycle crédit ............................................. 13
1.3.1. Définition du contrôle interne..................................................................................... 14
1.3.2. Les niveaux de contrôle interne. ................................................................................. 14
1.3.3. Les limites du contrôle interne ................................................................................... 16
Chapitre 2 : Processus d’audit d’un portefeuille de crédit ....................................................... 17
2.1. Généralités sur l’audit interne ........................................................................................... 17
2.1.1. Définition et objectif ................................................................................................... 17
2.1.2. L’audit de conformité ................................................................................................. 18
2.1.3. L’audit d’efficacité ..................................................................................................... 18
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2.1.4. L’audit de management .............................................................................................. 18
2.1.5. L’audit de stratégie ..................................................................................................... 19
2.2. Les phases de déroulement d’une mission d’audit interne selon les normes internationales
décrit par l’IIA. ......................................................................................................................... 19
2.2.1. Phase de préparation ou phase d’étude ....................................................................... 20
2.2.2. Phase de réalisation ou phase de vérification ............................................................. 22
2.2.3. Phase de conclusion. ................................................................................................... 29
Chapitre 3 : Méthodologie de l’étude ....................................................................................... 31
3.1. Le modèle d’analyse ...................................................................................................... 31
3.2. Les outils de collecte des données ................................................................................. 33
3.2.1. La recherche documentaire : ................................................................................... 33
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3.2.2. L’entretien ............................................................................................................... 33
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3.2.3. Le Tableau des Forces et Faiblesses Apparentes (TFFA)....................................... 33
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3.2.4. Le Questionnaire du Contrôle Interne ..................................................................... 34
3.2.5. L’observation physique :......................................................................................... 34
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3.2.6. La supervision ......................................................................................................... 34
3.2.7. Diagramme de circulation ....................................................................................... 35
3.2.8. Feuille d’Analyse du Risque ................................................................................... 35
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DEUXIEME PARTIE : Audit du portefeuille de crédit de l’URC-Nazinon ........................... 38
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Chapitre 4 : Présentation de l’URC-Nazinon ........................................................................... 40
4.1. Historique .......................................................................................................................... 40
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4.2. Statut juridique de l’URC-Nazinon ................................................................................... 41
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4.3. Les missions des COOPEC de l’URC-Nazinon ................................................................ 41
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4.4. Les produits et services fournis par les COOPEC de l’URC-Nazinon ............................. 41
4.4.1. La collecte de l’épargne .............................................................................................. 41
4.4.2. Les opérations de crédit .............................................................................................. 42
4.4.3. Les opérations d’engagement par signature ............................................................... 42
4.4.4. Autres services ............................................................................................................ 42
4.5. Organisation et fonctionnement ........................................................................................ 43
4.5.1. Les organes de l’institution......................................................................................... 43
4.5.1.1. L’Assemblée Générale (AG) .............................................................................. 43
4.5.1.2. Le Conseil d’Administration (CA) ...................................................................... 44
4.5.1.3. Le Comité de Contrôle ......................................................................................... 44
4.5.1.4. Le Comité de Crédit ............................................................................................. 44
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4.5.2. La Direction ou l’organe administratif ....................................................................... 45
4.5.2.1. Le service Animation et Développement du Réseau .......................................... 45
4.5.2.2. Le service Administratif et Financier................................................................... 45
4.5.2.3. Le service de Contrôle Interne. ............................................................................ 45
Chapitre 5 : Description de la procédure d’octroi du crédit de l’URC-Nazinon...................... 47
5.1. Le cycle de l’activité crédit ............................................................................................... 47
5.1.1. Demande ..................................................................................................................... 47
5.1.2. Montage des dossiers de crédit ................................................................................... 47
5.1.3. Approbation ................................................................................................................ 49
5.1.4. Décaissement .............................................................................................................. 50
5.1.5. Remboursement .......................................................................................................... 50
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5.1.6. Le recouvrement du crédit .......................................................................................... 51
5.2. Les opérations comptables relatives aux opérations de crédit .......................................... 51
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5.2.1. Octroi/Décaissement ................................................................................................... 51
5.2.2. Remboursement .......................................................................................................... 52
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5.2.3. Recouvrement ............................................................................................................. 52
5.2.4. Provision ..................................................................................................................... 52
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Chapitre 6 : Mise en œuvre de l’audit du portefeuille de crédit ............................................... 53
6.1. Phase de planification........................................................................................................ 53
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6.1.1. Questionnaire du Contrôle Interne (QCI) ................................................................... 53
6.1.2. L’évaluation du Contrôle Interne relative au volet crédit........................................... 53
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6.1.3. Identification des risques opérationnels ..................................................................... 54
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6.3.1. Les types de risques ................................................................................................ 55
6.3.2. Les risques opérationnels ........................................................................................ 55
6.1.4. Evaluation et hiérarchisation des risques. ................................................................... 56
6.1.5. Cartographie des risques opérationnels ...................................................................... 57
6.1.6. Planning de la mission ................................................................................................ 59
6.2. Phase de réalisation ........................................................................................................... 60
6.3. Phase de conclusion .......................................................................................................... 66
6.4. Recommandations ............................................................................................................. 67
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 70
Annexes .................................................................................................................................... 72
Bibliographie ............................................................................................................................ 86
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INTRODUCTION GENERALE
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La microfinance est un outil de lutte contre l’exclusion, la pauvreté et les inégalités. Elle
permet aux individus exclus du système bancaire classique de bénéficier de services
financiers tels que le crédit et l’épargne. C’est un moyen pour intensifier les activités du
secteur informel, diversifier les activités du monde rural et promouvoir les petites et
moyennes entreprises. Ce concept a été mis en avant par les caisses Desjardins au Canada, les
caisses Raiffeisen en Allemagne puis, d’autres initiatives semblables dans le reste du monde
se sont créées et la plus populaire demeure la Gramena Bank du professeur Mohamed
YUNUS.
Depuis, le secteur de la microfinance a connu une véritable révolution et une croissance
exponentielle tant dans les pays du nord que du sud. Fort de ce constat, l’Assemblée Générale
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des Nations Unies a désigné l’année 2005 comme « l’année internationale du microcrédit »
dans l’espoir de faire de la microfinance un puissant vecteur de réduction de la pauvreté
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conformément à l’un des Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD) qui vise à
réduire de moitié le nombre de personnes vivant en dessous du seuil de la pauvreté dans le
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monde d’ici à 2015.
Conscient de cette réalité, le Consultative Group to Assist the Poor (CGAP) et le Programme
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des Nations Unies pour le Développement (PNUD) et d’autres institutions œuvrent dans
l’espoir d’accroître leurs capacités de réduction de la pauvreté conformément à cet OMD.
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Ainsi, le secteur de la microfinance est devenu une composante très importante de
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l’architecture financière des pays en développement notamment en Afrique et en particulier
dans l’Union Monétaire Ouest Africaine (UMOA). Selon le MEF (2012 : 7) « Avec deux cent
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soixante trois (263) SFD agréés, le secteur de la microfinance Burkinabé pris dans sa
globalité pèse l’équivalent d’une banque moyenne burkinabè, avec 83,3 milliards de dépôts et
79,4 milliards de crédits pour 1 136 286 clients au 31 Décembre 2010. Comparé aux autres
pays de l’UMOA, le secteur de la microfinance burkinabè se situe dans la moyenne avec un
cinquième rang pour le nombre de membres, un troisième rang pour l’encours de dépôts et de
crédits et un quatrième rang pour le nombre de points de services ».
L’engouement suscité par la microfinance a favorisé son positionnement stratégique au milieu
des nombreuses actions soutenues par les bailleurs de fonds et les Etats en faveur du
développement. Par ailleurs, les acteurs des SFD définissent en général leurs propres règles de
fonctionnement avec une étroite imbrication entre l'économie et le social. Aussi, gèrent-ils
mieux les problèmes d’asymétrie d’information que les banques en prenant compte des
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rapports humains dans leurs activités. De plus, ils contribuent à éliminer sinon minimiser les
phénomènes d’exclusion observés sur le secteur financier.
Fort de ce constat, la microfinance est pour le Gouvernement burkinabè un important levier
national de lutte contre la pauvreté. Ainsi, sa volonté est réaffirmée dans le principal
référentiel de développement basé sur la Stratégie de Croissance Accélérée sur le
Développement Durable (SCADD) d'accorder une haute priorité au secteur de la
microfinance. D’où sa vision peut s'énoncer comme suit : « en 2016, le Burkina Faso dispose
d’un secteur de la microfinance plus professionnel, mieux assaini et intégré au secteur
financier, avec des institutions viables et pérennes, offrant des services financiers de qualité et
couvrant la demande solvable des populations à faibles revenus (femmes, jeunes, micro-
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entrepreneurs notamment) tant en milieu urbain que rural » (MEF, 2012 : 8).
L’Union Régionale des Coopératives d’Epargne et de Crédit du Nazinon (URC-Nazinon)
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s’inscrit dans cette même logique en occupant la place du challenger des SFD dans la région
du Centre-Sud du pays.
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Cependant, l’échec de certains SFD est généralement dû à un environnement mal évalué. La
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principale source de dysfonctionnement et de distorsions se trouve dans la mauvaise gestion et
la faiblesse du contrôle interne relevé dans le secteur. Ce qui les expose à un moment de leur
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existence, à des risques de fraudes ou erreurs fatales. Ils ne peuvent donc plus se reposer sur
les seuls audits externes pour déceler les risques. C’est ainsi qu’une bonne maitrise et
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surveillance rigoureuse des risques deviennent impératives. Il est donc indispensable pour les
d’audit qui veillera sur l’ensemble du dispositif de contrôle interne.
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SFD, de développer leur propre capacité dans ce domaine, en mettant en place un service
L’une des activités les plus importantes qui couvre l’essentiel des actifs d’un SFD est le
crédit. C’est le point névralgique des établissements de crédit, car la plupart des faillites des
SFD sont dues en grande partie à la détérioration de la qualité du portefeuille de crédit. C’est
le poste le plus susceptible de comporter des anomalies significatives. C’est ainsi qu’une
bonne gestion du crédit doit indéniablement intégrer une identification et évaluation des
risques de crédit afin de les maitriser.
Au regard de ce qui précède, la question fondamentale est la suivante :
 Quelle importance revêt la mise en œuvre de l’audit du portefeuille de crédit ?
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Plus spécifiquement :
 comment apprécier le dispositif du contrôle interne ?
 comment auditer l’activité crédit d’un SFD ?
 comment trouver les solutions adéquates pour maitriser les risques ?
Il est vrai que la transparence doit concerner tous les cycles de gestion, mais notre étude se
limitera au seul cycle de crédit. Car parmi les services qu’offrent les SFD, le crédit nous parait
le plus essentiel tant par l’importance que les membres lui accordent, que par le traitement
judicieux qu’il impose. Conscient de cette situation, nous avons donc choisi de mener notre
réflexion autour du thème suivant : « audit du portefeuille de crédit au sein d’un système
C
financier décentralisé : Cas de l’Union Régionale des Coopératives d’Epargne et de Crédit du
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Nazinon » sous l’angle de l’audit interne.
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Notre objectif principal est d’acquérir les connaissances et techniques nécessaires à une mise
en œuvre efficace et efficiente de l’audit afin d’assurer la viabilité des SFD. Nos objectifs
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spécifiques s’articulent comme suit :
 aider l’organisation à maintenir un dispositif de contrôle approprié en évaluant son
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efficacité, son efficience et en encourageant son amélioration continue ;
 vérifier le respect de la conformité des procédures et surveiller la qualité de
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l’information comptable et financière ;
l’organisation.
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 prévoir, détecter et gérer les risques pouvant impacter l’atteinte des objectifs de
Cette étude est d’une grande importance pour l’URC-Nazinon dans le sens où elle lui
permettra de mieux optimiser son portefeuille de crédit afin d’assurer sa viabilité et sa
pérennité.
Pour nous stagiaires, cette étude permettra d’approfondir nos connaissances acquises pendant
les cours tout en les confrontant avec les réalités du terrain. Et enfin, pour le Centre Africain
d’Etude Supérieur en Gestion elle lui permettra d’enrichir sa bibliothèque d’un document qui
pourrait être consulté par ses futurs managers.
Notre mémoire se veut d’une analyse des solutions aux problèmes du risque
opérationnel devenu permanent au sein de l’institution. Pour ce faire, notre travail s’articulera
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autour de deux (02) parties. La première partie consiste à décrire le cadre théorique de l’étude
basé sur la revue littéraire. Quant’ à la deuxième partie intitulé cadre pratique de l’étude, elle
débutera par la présentation l’URC-Nazinon, ensuite décrire sa procédure d’octroi du crédit
et enfin auditer son portefeuille crédit puis faire des recommandations pour une maîtrise des
risques.
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PREMIERE PARTIE : Cadre théorique
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Le secteur de la microfinance Burkinabé connait une pleine croissance et regorge des parties
prenantes concernées par sa santé financière. Nous avons d’abord les membres du Conseil
d'Administration qui veulent protéger leur réputation et remplir leurs obligations. Ensuite les
emprunteurs qui désirent un accès continu aux prêts puis les épargnants qui souhaitent assurer
la sécurité de leur épargne. Et enfin, les autorités de réglementation qui ont pour objectif de
protéger l'environnement financier et les intérêts des épargnants. Dès lors, que revêt
l'importance d'un audit interne sur l’essentiel d’actif des SFD à savoir le portefeuille crédit ?
Dans cette partie théorique, nous vous présentons d’abord au premier chapitre, les spécificités
du portefeuille de crédit d’un SFD qui est différent de celui d’une institution financière
classique. Les concepts de base d’audit seront ensuite évoqués dans le deuxième chapitre. Et,
ES
C
enfin nous exposerons dans le troisième chapitre la méthodologie de recherche adoptée et qui
sera appliquée dans notre cadre pratique.
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Chapitre 1 : Le portefeuille de crédit
Le crédit est sans doute l’un des services les plus offerts par les institutions financières de nos
jours. Ainsi, elles offrent une diversité de types de crédits adaptés à chaque acteur
économique, à chaque situation, à chaque secteur de l’économie et dont la classification la
plus illustrative est fonction de l’objet, de la durée, de la forme, et du profil des bénéficiaires.
1.1. Les notions du crédit
La spécificité de notre thème nous oblige à aborder le volet crédit au sein des SFD plus
particulièrement sa place et sa diversité.
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1.1.1. Définition
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L’étymologie du mot crédit vient du latin « credere » qui signifie « faire confiance ». Selon
Dutaillis, in Boudinot & Frabot (1978 : 239) « faire du crédit c’est faire confiance, c’est
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donner librement la disposition effective et immédiate d’un bien réel ou d’un pouvoir d’achat
avec la promesse que le même bien ou un bien équivalent vous sera restitué dans un certain
délai, le plus souvent avec rémunération du service rendu et du risque couru ». La loi
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bancaire quant-à -elle définit l’opération de crédit comme : « tout acte par lequel une personne
agissant à titre onéreux met ou promet de mettre des fonds à disposition d’une autre personne
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ou prend, dans l’intérêt de celle-ci, un engagement par signature, tel qu’un aval, un
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cautionnement ou une garantie » (Art. L. 313-1 du COMOFI in OGIEN, 2008 : 48).
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Pour notre part, nous dirons que le crédit est l’un des services des SFD qui consiste à faire des
prêts aux agents économiques en besoin de financement ou à se porter garant d’eux dans un
intervalle de temps bien défini et moyennant le remboursement total des concours apportés et
d’un revenu appelé intérêt.
1.1.2. Place du crédit dans les activités d’un SFD
Dans une économie en développement comme celle du Burkina Faso, où tous les acteurs
démunis attendent des SFD qu’elles leur offrent des moyens de financement ; le crédit
demeure le service le plus recherché par ces derniers de nos jours.
Le crédit est la machine de production des SFD, et a l’avantage d’attirer la clientèle
emprunteuse et épargnante. Cela fait que le crédit sans être un but recherché mais un moyen,
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occupe encore la majeure partie des activités des SFD. C’est ce qui explique donc la diversité
de types de crédit qu’on y rencontre.
1.1.3. La diversification du portefeuille crédit
Elle est un moyen efficace pour mitiger le risque. Elle porte sur deux niveaux : «
 la variété du type d’activités financées par le SFD (crédits accordés à des emprunteurs
appartenant à diverses filières agricoles, à des activités commerciales de différentes
natures, au secteur de la pêche, etc.) ;
 la taille et la durée des crédits financés. Le fait d’imposer des limites de crédit aux
clients ou membres permet de limiter l’impact d’un éventuel remboursement » (URC-
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Nazinon, 2011 : 10).
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institution classique.
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En outre de ces diversités s’ajoute les particularités étant donné qu’il se diffère de celui d’une
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1.1.4. Particularités de l’activité de crédit dans la micro finance
Il est nécessaire de discerner les particularités de l’activité du micro crédit caractérisés comme
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suit : «
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 le portefeuille de crédit des SFD est constitué le plus souvent de prêts à court terme.
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Cette situation entraine un nombre important de remboursement à faible montant. Il
est difficile dans ce cas d’établir un seuil de signification pour le contrôle du moment
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où tout montant du crédit est important ;
 le faible montant des crédits est l’une des particularités du crédit en microfinance, à
titre d’exemple nous avons les mêmes coûts de gestion pour un crédit de 100 000
FCFA que celui de 10 000 000 FCFA pourtant ils ne rapportent pas les même
produits ;
 l’objectif de la microfinance étant de promouvoir l’entrepreneuriat de la population
défavorisée dans le cadre de la lutte contre la pauvreté, le crédit n’est généralement
accordé qu’aux personnes exerçant une activité ;
 la microfinance vise une clientèle/membre très dispersée géographiquement. Cette
décentralisation rend délicate la maitrise et la remontée efficace des informations, ce
qui constitue un lourd facteur pour la gestion du portefeuille de crédit ;
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 la faiblesse ou le manque de garantie matérielle constitue une particularité des crédits
pour les SFD » (URC-Nazinon, 2011 : 11).
En finance, le portefeuille désigne l’ensemble des valeurs mobilières ou commerciales
détenues par une personne physique ou morale. Dans ce cas d’espèce, il s’agit de la gestion du
portefeuille de crédit constitué de deux (02) groupes d’encours de crédit, à savoir les encours
de crédit sains, et ceux en souffrance.
L’encours de crédit désigne le montant total du capital restant dû à une date donnée sur les
crédits octroyés par une institution. Ces crédits qui ne connaissent pas de difficulté de
remboursement sont qualifiés de crédit sain. Tandis que, les crédits en souffrance sont des
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crédits dont une échéance au moins est impayée depuis plus de trois mois. Dès lors, la totalité
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de l’encours du crédit échue ou non, doit être déclassée dans cette rubrique (art. 1er de
l’instruction N°04 de la BCEAO). Ces encours de crédit méritent une
gestion saine et
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prudente afin d’assurer la pérennité de la structure d’où obligation de mesurer leur évolution.
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1.2. Mesure du portefeuille de crédit d’un SFD
« Le portefeuille de crédit est la photocopie de l’activité à un moment donné. Il permet de
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s’informer sur l’état du portefeuille et se mesurer à l’aide des ratios » (ROYER, 2008 : 7). Le
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ratio est un rapport significatif établi entre deux grandeurs caractéristiques des états financiers
de l’institution. Il peut se présenter sous les formes de coefficient, de délai ou de taux.
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Les ratios sont des instruments qui aident à surveiller l’évolution de la structure financière et à
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prendre les mesures adéquates pour son amélioration. Ils constituent un véritable tableau de
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bord avec des indicateurs critiques permettant d’analyser de façon synthétique la situation
financière de l’activité et la rentabilité de l’institution au profit des responsables. Nous
présenterons les six (06) indicateurs les plus utilisés relatifs à la qualité du portefeuille et les
objectifs qui y sont associés.
1.2.1. Le ratio Portefeuille A Risque (PAR)
« La mesure la plus couramment utilisée pour la qualité du portefeuille dans l’industrie de la
microfinance est le PAR, qui mesure en fait la partie du portefeuille qui est contaminée par les
impayés, en pourcentage du portefeuille total » (ROYER, 2008 : 7). Bien que d’autres
mesures soient régulièrement utilisées, le PAR s’est imposé comme l’indicateur de choix. Il
Page 10
est facilement compréhensible, ne sous-estime pas le risque, et est comparable entre
institutions.
Formule :
𝑃𝐴𝑅 =
encours des prêts ayant un ou plusieurs écheances en retard
encours total des prêts
On a le PAR à 1 ; 30 ; 60 ; 90 ; 180 ; 360 jours
L’allure du PAR dépend des « lunettes que l’on chausse » pour le regarder.
ES
C
1.2.2. Ratio dotation aux provisions
Les crédits en souffrance doivent faire l’objet de provisions à constituer en fin d’exercice. Le
AG
montant de la provision est déterminé, selon les retards observés dans les échéances,
conformément aux modalités spécifiques à la zone UMOA définies comme suit : «
IB
-B
 pour les crédits comportant au moins une échéance impayée de plus de 3 mois à 6
mois au plus on applique 40% du capital restant dû ;
O
LI
 quant-aux crédits comportant au moins une échéance impayée de plus de 6 mois à 12
mois au plus, la provision sera constituée de 80% du solde restant dû ;
TH
 concernant les crédits comportant au moins une échéance impayée de plus de 12 mois
(Instruction N° 20– 12 – 2010 de la BCEAO).
Formule :
𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 𝐷𝑜𝑡𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑎𝑢𝑥 𝑃𝑟𝑜𝑣𝑖𝑠𝑖𝑜𝑛𝑠 =
E
U
EQ
à 24 mois au plus, la provision sera constituée de 100% du solde restant dû »
Dotation aux Provisions pour Créances Douteuses
Encours moyen du portefeuille brut de crédit
Cette mesure donne une indication sur les provisions effectuées par l’institution pour anticiper
les futures pertes sur prêts. Il faut s’attendre à ce que cette charge augmente de manière
concomitante avec la croissance du portefeuille des crédits.
1.2.3. Ratio pertes sur créances
Les crédits comportant au moins une échéance impayée de plus de 24 mois, la créance est
considérée comme irrécouvrable. Après reprise des provisions initialement constituées, la
Page 11
créance sera comptabilisée dans les autres charges (Instruction N° 20– 12 – 2010 de la
BCEAO).
Formule :
𝑹𝒂𝒕𝒊𝒐 𝒑𝒆𝒓𝒕𝒆𝒔 𝒔𝒖𝒓 𝒄𝒓é𝒂𝒏𝒄𝒆𝒔 =
Créances Passées en Pertes
Encours Moyen du Portefeuille Brut de Crédits
Cet indicateur représente simplement les prêts qu’une institution a décidé de rayer de sa
comptabilité en raison d’un doute important concernant leur remboursement. Le passage de
crédits en perte est une écriture comptable qui évite que les actifs soient gonflés de manière
non représentative par des prêts qui ne pourront pas être récupérés. Cette sortie ne correspond
C
en aucun cas à un abandon de la créance. Les poursuites doivent être menées en vue de
ES
régulariser la situation. Le suivi se fera alors de manière extracomptable.
AG
Lorsqu’une régularisation éventuelle intervient ultérieurement dans le remboursement, les
la BCEAO)
IB
-B
intérêts perçus sont comptabilisés en produits exceptionnels. (Art. 5 de l’instruction N°04 de
O
LI
1.2.4. Ratio de couverture de risque
Ce ratio indique dans quelle mesure le portefeuille à risque est couvert par les provisions pour
TH
créances douteuses dans un SFD. Cet indicateur assez approximatif indique le volume de
U
EQ
perte sur prêts que pourrait absorber une institution en cas de catastrophe.
Formule :
E
𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑢𝑣𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑟𝑖𝑠𝑞𝑢𝑒 =
𝑝𝑟𝑜𝑣𝑖𝑠𝑖𝑜𝑛𝑠 𝑝𝑜𝑢𝑟 𝑐𝑟é𝑎𝑛𝑐𝑒𝑠 𝑑𝑜𝑢𝑡𝑒𝑢𝑠𝑒𝑠
𝑃𝐴𝑅 > 𝑥 𝑗𝑜𝑢𝑟𝑠
1.2.5. Le Taux de Souffrance (TS)
Le Taux de Souffrance (TS) : ce taux désigne le pourcentage des prêts ayant accusé vingt
quatre (24) mois ou (730) jours de retard, soit trois à vingt quatre (3-24) mois par rapport à
l’encours total de crédit.
Page 12
Formule :
𝑇𝑆 =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑠 𝑐𝑟é𝑑𝑖𝑡𝑠 𝑠𝑜𝑢𝑓𝑓𝑟𝑎𝑛𝑡𝑠
∗ 100
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑠 𝑐𝑟é𝑑𝑖𝑡 𝑒𝑛𝑐𝑜𝑢𝑟𝑠
Dans un SFD, les crédits souffrants ne doivent pas dépasser 2% du portefeuille. Ce taux est un
indicateur qui permet également de connaitre le niveau de recouvrement des prêts.
1.2.6. Le Taux de Radiation (TRa)
Le Taux de Radiation (TRa) : il désigne le pourcentage de prêt ayant accusé un retard de plus
de deux (02) ans. En cas de radiation, une perte totale de 100% est constatée par rapport à
Formule :
AG
ES
C
l’encours total de crédit.
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑟é𝑑𝑖𝑡 𝑟𝑎𝑑𝑖é𝑠
∗ 100
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑠 𝑐𝑟é𝑑𝑖𝑡𝑠 𝑒𝑛𝑐𝑜𝑢𝑟𝑠
IB
-B
𝑇𝑅𝑎 =
Ces ratios prudentiels évoqués ci-dessus permettent aux gestionnaires de contrôler
O
LI
efficacement le portefeuille de crédit de la COOpérative d’Epargne et de Crédit (COOPEC)
et de prendre des décisions conséquentes dans sa gestion. En outre, ils ont pour but de fixer un
ainsi que leur équilibre financier.
EQ
TH
certain nombre de contraintes aux SFD dans le but d’assurer leur solvabilité, leur liquidité
E
U
1.3. Les objectifs du contrôle interne appliqués au cycle
crédit
« Les institutions de microfinance ne sont pas à l’abri des dangers que constitue la faiblesse
des contrôles internes » (CAMPION, 2000 : 9). Le contrôle interne apparaît donc comme le
socle sur lequel s’appuie la maîtrise des opérations d’une entité telle qu’elle soit et la notion à
partir de laquelle se définit la fonction d’audit interne dont la finalité est l’amélioration
constante des contrôles internes de toutes natures.
Page 13
1.3.1. Définition du contrôle interne
« Le contrôle interne est un processus mis en œuvre par le conseil d’administration, les
dirigeants et le personnel d’une organisation, destiné à fournir une assurance raisonnable
quant à la réalisation des objectifs suivants :
 la réalisation et optimisation des opérations ;
 la fiabilité des informations financières ;
 la conformité aux lois et réglementations en vigueur ». (Committee Sponsoring of
Organization of the Treadway commission, 1992)(COSO I)
À ces trois objectifs de contrôle interne, le COSO II (traduction IFACI et Price Waterhouse
C
Coopers Landwell, 2005), dans une approche plus globale de management des risques,
ES
assigne au contrôle interne quatre catégories d’objectifs :
AG
 les objectifs stratégiques ;
IB
-B
 les objectifs de réalisation et d’optimisation des opérations qui incluent des objectifs
de performance et de rentabilité ;
 les objectifs de fiabilité des informations financières et non financières, externes et
O
LI
internes ;
 les objectifs de conformité aux lois et aux réglementations en vigueur.
TH
EQ
Le management des risques de l’entreprise (Enterprise Risk Management, ERM) est un
processus mis en œuvre par le Conseil d’administration, la direction générale, le management
E
U
et l’ensemble des collaborateurs de l’organisation. Il est pris en compte dans l’élaboration de
la stratégie ainsi que dans toutes les activités de l’organisation. Il est conçu pour identifier les
événements potentiels susceptibles d’affecter l’organisation et pour gérer les risques dans les
limites de la tolérance au risque. Il vise à fournir une assurance raisonnable quant à l’atteinte
des objectifs de l’organisation. Pour être efficace, le contrôle interne doit théoriquement être
plutôt préventif et détectif que répressif.
1.3.2. Les niveaux de contrôle interne.
L'objectif ultime du contrôle interne demeure la maîtrise des risques inhérents aux activités de
l’institution et à la conduite de ses opérations de la façon la plus efficace et sécurisée possible.
« Le contrôle interne et l'audit interne jouent un rôle essentiel dans le processus itératif de
gestion des risques, dans lequel l'information générée par le dispositif de contrôle interne est
Page 14
renvoyée au conseil d'administration et à la direction. Les mécanismes de contrôle interne
contribuent à améliorer la prise de décision car ils font en sorte que l'information soit précise,
exhaustive et disponible en temps voulu. De cette façon, le conseil d'administration et la
direction peuvent répondre rapidement aux problèmes de contrôle » (CAMPION, 2000 : 3).
On distingue deux (02) types de contrôle au sein des institutions financières : «
 les contrôles permanents se ventilent en deux niveaux comme suit : primo les
contrôles quotidiens réalisés par des opérationnels (guichetier dans une agence, l’agent
de crédit etc.) ou par leur hiérarchie immédiate. Secundo les collaborateurs extérieurs
à l’opération qui justifient périodiquement les soldes comptables (back office, middle
C
office) et vérifient que les procédures sont bien suivies afin de déceler des erreurs ou
ES
des anomalies.
AG
Ces contrôles portent sur :
la conformité des opérations réalisées ;
•
le respect des lois, règlements et règles professionnelles applicables aux
IB
-B
•
activités exercées ;
O
LI
•
la sécurité et la validation des opérations réalisées.
TH
 Quant aux contrôles périodiques, ils se ventilent au troisième niveau ou le pilotage au
dispositif de contrôle de la comptabilité centrale ; des équipes d’audit par métier,
EQ
fonction ou territoire passent en revue les processus de l’institution et rédigent des
rapports avec des recommandations dans le cadre de missions spécifiques » (OGIEN,
E
U
2008 : 446).
Les contrôles périodiques portent sur les contrôles permanents et sur l’ensemble des
dispositions de conformité et de contrôle interne.
Tout SFD devrait se doter d’un système de contrôle interne et d’un dispositif destiné à
l’évaluer. Le contrôle interne est un outil utile pour le Conseil d’Administration et la direction
pour vérifier l’état de santé de toute institution de microfinance au fur et à mesure de son
adaptation à l’évolution des conditions externes.
Page 15
1.3.3. Les limites du contrôle interne
Le dispositif de contrôle interne aussi bien conçu et aussi bien appliqué soit-il, ne peut fournir
une garantie absolue quant à la réalisation des objectifs de l’organisation. D’où la notion
d’assurance raisonnable que les objectifs seront atteints. Il existe en effet des limites
inhérentes à tout système de contrôle interne. Ces limites résultent de nombreux facteurs,
notamment des incertitudes du monde extérieur, de l’exercice de la faculté de jugement ou de
dysfonctionnements pouvant survenir en raison d’une défaillance humaine ou d’une simple
erreur. A cet effet, nous pouvons citer premièrement les échecs. Cela est dû au fait qu’il y a
une mauvaise compréhension des instructions par les employés ou simplement des erreurs.
Ces erreurs peuvent aussi être liées à une nouvelle technologie et à la complexité des systèmes
C
d’information de gestion informatisés. Deuxièmement nous avons les abus de la direction. A
ES
ce niveau le personnel bien placé peut déroger aux politiques et procédures en vue de gains ou
AG
avantages personnels. Troisièmement il y a la complicité des agents. Ici le système de
contrôle peut être contourné par la collusion entre employés. Pour cela des individus qui
IB
-B
agissent ensemble peuvent changer les données financières ou d’autres informations de
gestion de manière à ne pas être reconnus par les systèmes de contrôle. Quatrièmement nous
pouvons faire appel aux rapports coûts-bénéfices. Ces éléments peuvent coûter trop cher pour
O
LI
sa mise en place dans certains contrôles. Enfin nous pouvons citer les limités liées aux erreurs
humaines qui sont entre autres la flexibilité dans certains jugement, la surcharge dans le
EQ
TH
travail ou la non maitrise du travail.
Pour le suivi de la qualité du portefeuille, le SFD doit faire attention aux nombres et valeurs
E
U
de crédit pour maintenir un rapport raisonnable sur la balance âgée du portefeuille.
Cependant, pour pallier toute ambiguïté sur la qualité intrinsèque, l’audit du portefeuille de
crédit reste la solution idoine.
Page 16
Chapitre 2 : Processus d’audit d’un portefeuille de crédit
« L’audit interne, défini officiellement comme une activité, est avant tout une fonction de
l’organisation et c’est avec des ressources appropriées de celle-ci que l’audit interne est
susceptible d’apporter le plus de valeur ajoutée. L’audit interne doit être au cœur de
l’entreprise, être imprégné de sa culture, se sentir concerné par tout ce qui la touche, ses
succès comme ses difficultés ou ses échecs » (BERTIN, 2007: 5). Le processus d’audit du
portefeuille de crédit sera abordé par les généralités de l’audit interne suivi de sa démarche
conformément aux normes IIA.
2.1. Généralités sur l’audit interne
C
ES
L’audit interne vise principalement à déterminer l’efficacité des contrôles internes et le degré
de conformité de ces derniers aux politiques et réglementations en vigueur.
AG
2.1.1. Définition et objectif
IB
-B
Le Conseil d’Administration de l’IFACI, a approuvé le 21 mars 2000 la définition
internationale suivante de l’audit interne : « L’audit interne est une activité indépendante et
O
LI
objective qui donne à une organisation une assurance raisonnable sur le degré de maitrise
de ses opérations, lui apporte des conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la
TH
valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une
EQ
approche systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle,
et de gouvernement d’entreprise, et en faisant des propositions pour leur efficacité» (IFACI,
E
U
2011 : 15).
De ce fait, « l’audit interne n’est pas une fonction comptable et financière ou du moins n’est
pas que cela. En effet, sa mission consiste à analyser les risques, tous les risques, qu’ils soient
opérationnels, financiers ou de conformité, susceptibles d’affecter la réalisation des objectifs
fixés par l’organisation, puis à s’assurer qu’il existe un dispositif de contrôle interne
parfaitement adapté à sa situation et, si tel n’est pas le cas, à faire toutes les propositions
nécessaires pour y pourvoir ». (BERTIN, 2007 : 6) En outre, l’audit interne est plus axé sur
l’opérationnel à savoir les opérations de gestion. Son objectif est « l’évaluation des dispositifs
organisationnels visant à l’économie, à l’efficience et à l’efficacité des choix effectués dans
l’entreprise à tous les niveaux et/ou l’évaluation des résultats obtenus de ces dispositifs »
(Bouquin, 1997 ; Becour et Bouquin, 1996).
Page 17
Tout compte fait la recherche d’efficacité et d’efficience de l’entité auditée sont les éléments
qui animent l’auditeur opérationnel. Ce qui témoigne la pluralité de sa typologie mais en ce
qui nous concerne nous nous limiterons aux plus usuelles telle que l’audit de conformité,
l’audit d’efficacité, l’audit de management et l’audit de stratégie.
2.1.2. L’audit de conformité
« C’est le point d’ancrage fondamental des stratifications ultérieures et successives. À cette
période correspond à la démarche simple et traditionnelle de l’auditeur et qui va consister à
vérifier la bonne application des règles, procédures, descriptions de poste, organigrammes,
systèmes d’information… en bref, il va comparer la règle et la réalité, ce qui devrait être et ce
qui est. Autrement dit, il va travailler par rapport à un référentiel et c’est en cela que son
C
ES
travail est relativement simple ». (Renard, 2010 : 48) Ce type d’audit appliqué au portefeuille
de crédit permettra à l’auditeur d’analyser les causes, les conséquences et recommander ce
AG
qu’il convient de faire pour qu’à l’avenir les règles soient appliquées. Cette démarche,
toujours essentielle pour un auditeur interne, s’est doublée d’une approche nouvelle qui est
IB
-B
l’audit d’efficacité.
O
LI
2.1.3. L’audit d’efficacité
« Progressivement on est allé plus loin dans les objectifs assignés à l’auditeur interne. Étant
TH
devenu un spécialiste du diagnostic, de l’appréciation des méthodes, procédures, analyses de
EQ
postes, organisation du travail, l’auditeur a pris l’habitude d’émettre une opinion, non plus
seulement sur la bonne application des règles, mais également sur leur qualité » (Renard,
U
2010 : 49). A ce stade, il n’y a plus alors de référentiel clair et précis; ou plutôt le référentiel
E
devient une abstraction, résultante de l’appréciation de l’auditeur interne sur ce qu’il
considère comme devant être la meilleure des solutions possibles, la plus efficace applicable à
son portefeuille de crédit.
2.1.4. L’audit de management
En plus de sa mission traditionnelle de contrôle de régularité et conformité et de celle de
vérification de l’adéquation et de l’efficacité du dispositif de contrôle interne, l’auditeur
interne doit désormais étendre son champ d’action au management. L’audit de management
consiste à observer les choix et/ou les décisions, les comparer, les mesurer dans leurs
conséquences et attire l’attention sur les risques ou les incohérences.
Page 18
« Il ne s’agit pas, comme certains peuvent le penser encore, d’auditer la direction générale en
portant un quelconque jugement sur ses options stratégiques et politiques. En aucun cas,
l’auditeur ne peut s’immiscer dans le management : ce ne sont pas ses objectifs et il n’a pas la
compétence pour le faire. Il s’inscrit dans la droite ligne de l’appréciation du gouvernement
d’entreprise préconisée par la définition de l’audit interne » (Renard, 2010 : 52).
2.1.5. L’audit de stratégie
L’audit de stratégie est conçu comme « une confrontation de l’ensemble des politiques et
stratégies de l’entreprise avec le milieu dans lequel elles se situent pour en vérifier la
cohérence globale. Cette conception confirme la pétition de principe en vertu de laquelle
l’auditeur interne ne saurait en aucun cas prétendre apprécier les politiques et stratégies, son
C
ES
rôle se limite à souligner éventuellement les incohérences » (Renard, 2010 : 54).
AG
En d’autres termes, il doit veiller à l’existence d’abord à l’existence d’objectifs de
performance, ensuite à l’existence de moyens suffisants pour les atteindre et enfin à
IB
-B
l’existence d’un système d’information pour les mesurer de son portefeuille de crédit.
Cependant, ces types d’audits évoqués ci dessus appliqués au portefeuille crédit d’un SFD ne
O
LI
sont fiables tant que les auditeurs n’ont pas rendu visite aux clients/membres pour effectuer
un rapprochement entre leurs registres et ceux de la structure. Cette visite permettent aux
TH
auditeurs SFD de découvrir des cas de fraude tels que les crédits fictifs, les pots de vins, les
EQ
cas de détournement de fonds des membres, ... Par conséquence, la démarche méthodique et
normée de l’audit quel que soit le type s’impose pour l’atteinte des objectifs visés.
E
U
2.2. Les phases de déroulement d’une mission d’audit
interne selon les normes internationales décrit par l’IIA.
Selon Sénèque « il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va ». C’est-àdire que la politique, l’objet de la mission et la vision ayant été précisée, le premier devoir du
responsable est de définir les cibles à atteindre, pour remplir la tâche assignée. En audit
interne, l’exécution d’une mission comprend trois étapes traditionnelles désigne par :
 phase de préparation ou phase d’étude :
 l’ordre de mission ;
 la prise de connaissance ;
Page 19
 l’élaboration du référentiel du contrôle interne ;
 l’identification des risques et le rapport d’orientation.
 phase de réalisation ou phase d’accomplissement :
 tenir la réunion d’ouverture ;
 redéfinir l’orientation ;
 élaborer les programmes de vérification et le Questionnaire du Contrôle Interne ;
 exécuter le travail.
 phase de communication : la production du rapport de la mission
Les normes d’audit interne sont composées des normes de qualifications (1000), des normes
de fonctionnements (2000) et des normes de mise en œuvre insérées dans les normes 1000 et
ES
C
2000. Elles définissent les principes de base qui régissent le travail de l’auditeur interne. Elles
fournissent donc un cadre général permettant de déterminer dans le détail les procédures
AG
d’audit et les pratiques à suivre pour la planification et l’exécution des différentes tâches
d’audit. Nous nous limiterons à la norme 2000 et les Modalités Pratiques d’Application
IB
-B
(MPA) dans l’étayement de notre conduite de mission.
2.2.1. Phase de préparation ou phase d’étude
O
LI
La phase de préparation ouvre la mission d’audit, exige des auditeurs une capacité importante
TH
de lecture, d’attention et d’apprentissage. C’est au cours de cette phase que l’auditeur va
construire son référentiel, c’est-à-dire le modèle vers lequel doit tendre le résultat de sa
E
U
La norme 2200 – Planification de la mission
EQ
mission.
Les auditeurs internes doivent concevoir et documenter un plan pour chaque mission. Ce plan
de mission précise les objectifs, le champ d'intervention, la date et la durée de la mission,
ainsi que les ressources allouées.
Les sujets de discussion peuvent être les suivants :
 les objectifs et le champ d'intervention de la mission d'audit planifiée ;
 les ressources et le calendrier de la mission ;
Page 20
 les facteurs clés affectant les conditions de gestion et les opérations des zones
auditées, y compris les changements récents au niveau de l’environnement interne et
externe ;
 les préoccupations et les demandes du management ;
 les sujets particuliers ou les préoccupations de l'auditeur interne ;
 la description des procédures de l'audit interne pour rendre compte et assurer le suivi
de la mission.
La norme 2210 – objectifs de la mission
Les objectifs doivent être précisés pour chaque mission. Les auditeurs internes tiennent
C
compte de l’évaluation des risques effectués par le management pour l’activité examinée.
ES
L’auditeur interne prend aussi en compte les éléments suivants :
AG
 la fiabilité de cette évaluation des risques ;
 le processus établi par le management pour la surveillance, la diffusion d’informations
IB
-B
et la résolution des risques et des contrôles ;
 les comptes-rendus du management sur les événements qui ont dépassé les limites de
ces rapports ;
O
LI
l’appétence pour le risque de l’organisation ainsi que les réponses du management à
La norme 2230 – ressources affectées à la mission
U
EQ
TH
 les risques des activités connexes et pertinentes par rapport à l’activité examinée.
Les auditeurs internes doivent déterminer les ressources appropriées et suffisantes pour
E
atteindre les objectifs de la mission. Ils s'appuient sur une évaluation de la nature et de la
complexité de chaque mission, des contraintes de temps et des ressources disponibles.
Pour déterminer le caractère approprié et suffisant des ressources, les auditeurs internes
considèrent les éléments suivants :
 le nombre d'auditeurs internes et le niveau d'expérience de l'équipe d'audit ;
 les connaissances, le savoir-faire et autres compétences des auditeurs internes pour
leur affectation à chaque mission d'audit ;
 la disponibilité de ressources externes dans les cas où des connaissances ou des
compétences supplémentaires sont requises ;
Page 21
 les besoins de formation des auditeurs internes pour chaque mission constituent un
point de départ pour satisfaire le développement des connaissances nécessaires au
niveau de l’audit interne.
La norme 2240 – Programme de travail de la mission
Les auditeurs internes doivent élaborer et documenter un programme de travail permettant
d'atteindre les objectifs de la mission. Ils élaborent les programmes de travail et en obtiennent
la validation formelle avant de commencer la mission. Le programme de travail comprend les
méthodes utilisées telles que les audits informatisés et les techniques d’échantillonnage.
Le processus de collecte, d’analyse, d’interprétation et de documentation de l’information est
C
supervisé afin d’obtenir une assurance raisonnable que les objectifs d’audit sont atteints et que
ES
l’objectivité de l’auditeur est maintenue.
AG
Après l’étape de planification, l’équipe abordera l’étape de réalisation qui s’effectuera sur le
IB
-B
terrain.
2.2.2. Phase de réalisation ou phase de vérification
O
LI
La phase de réalisation fait beaucoup plus appel aux capacités d’observation, de dialogue et
TH
de communication.
EQ
La norme 2300 - Accomplissement de la mission exige que les auditeurs internes
identifient, analysent, évaluent et documentent les informations nécessaires pour atteindre les
U
objectifs de la mission. Quand à la norme 2320 – Analyse et évaluation, elle stipule que les
E
auditeurs internes doivent fonder leurs conclusions et les résultats de leur mission sur des
analyses et évaluations appropriées. Ils peuvent recourir à des procédures analytiques pour
obtenir des preuves d’audit. Les procédures analytiques consistant à étudier et comparer les
relations entre des informations financières et des informations non financières. Leur mise en
œuvre se base sur l’hypothèse qu’en conditions normales, on peut raisonnablement s’attendre
à l’existence et à la persistance de relations entre certaines informations.
Parmi les exemples de conditions hors normes, on peut citer : les transactions ou événements
inhabituels ou non récurrents, les modifications des principes comptables, organisationnels,
opérationnels, environnementaux ou technologiques, les inefficiences, les inefficacités, les
erreurs, la fraude ou les actes illégaux.
Page 22
Pour l’auditeur interne, les procédures analytiques constituent souvent un moyen efficient et
efficace d’obtenir des éléments probants. L’évaluation résulte de la comparaison d’une
information avec des résultats attendus ou définis par l’auditeur interne. Les procédures
analytiques sont utiles pour repérer :
 les écarts inattendus ;
 l’absence d’écarts attendus ;
 les erreurs potentielles ;
 une fraude ou des actes illégaux potentiels ;
 d’autres transactions ou événements inhabituels ou non récurrents.
C
Certes que l’auditeur a une obligation de moyen mais il devrait mettre en œuvre toutes les
 L’échantillonnage
AG
ES
diligences susceptibles d’escompter son résultat. Pour cela, il a généralement recours à :
IB
-B
Nous avons deux types d’échantillonnage : aléatoire et sélectif. L’échantillonnage aléatoire
consiste pour l’auditeur à sélectionner des membres au hasard, sans chercher à influencer la
liste des membres audités. Les échantillonnages aléatoires sont souvent générés
O
LI
automatiquement par ordinateur via l’échantillonnage stratifié. Ils utilisent l’échantillonnage
pour minimiser le potentiel de biais humain susceptible d’influencer la sélection.
TH
de critères prédéterminés.
U
EQ
L’échantillonnage sélectif consiste quant à lui à établir une liste de clients à visiter sur la base
E
Dans le cadre d’un échantillonnage sélectif, le SFD se concentre volontairement sur les
membres à haut risque. « Exemple un échantillon de 20 prêts répartis selon les critères
suivants :
 trois nouveaux prêts ;
 sept prêts à jour ;
 trois prêts en retard (n’ayant pas encore atteint l’échéance) ;
 trois prêts en retard (jusqu’à trois mois de retard après l’échéance) ;
 quatre prêts en retard (plus de trois mois de retard).» (CAMPION, 2000 : 42)
Page 23
 Le Référentiel de Contrôle Interne relative au processus crédit peut être schématisé de la manière suivante :
Les étapes
Le rôle de l’auditeur interne sera de vérifier auprès de Les méthodes à utiliser / Comment effectuer ces
l’échantillon qu’il aura constitué si :
Expression
du
vérifications?
 l’agent de crédit a bien effectué les différentes démarches
liées à la vérification du besoin par le demandeur de crédit ;
besoin
ES
C
 le besoin est bien exprimé par le bénéficiaire du crédit et non
 des visites de terrain auprès de l’emprunteur ;
 l’examen des rapports des agents de crédit ;
 l’examen des dossiers de demande de crédit.
par un membre de la famille, un voisin, un notable, etc ;
AG
 le besoin a été analysé par le comité de crédit et n’a pas été
influencé par l’agent de crédit.
dossier
demande
de
IB
-B
Le
 la procédure de demande a été correctement suivie, il n’y a
 visites au domicile de l’emprunteur ou du
pas eu de favoritisme, de passe-droits, etc ;
LI
 les demandes ont bien été remplies et dûment signées, et que
TH
O
l’ensemble de la documentation se trouve dans le dossier.
 que l’instruction du dossier a été effectuée en conformité
avec les procédures en vigueur dans l’institution ;
 rapports des réunions ;
 rapports des agents de crédit.
 analyse du dossier d’instruction ;
les organes décisionnels du SFD pour justifier de
l’adéquation du type de prêt à la mission du SFD ;
 que les éléments liés à la sécurité invoqués dans le cas d’un
refus d’octroi de crédit sont fondés, et l’inverse en cas
 par des visites de terrain dans la zone concernée par
les crédits ;
E
 le bien fondé et la validité des arguments mis en avant par
demandeur ;
U
EQ
L’instruction
 analyse du dossier de demande ;
 visites au domicile de l’emprunteur ou du
demandeur ;
 par la révision des livres de trésorerie, tableaux de
bord, comptabilité ;
Page 24
d’accord si la zone d’activité correspond bien aux critères
 par la revue des documents de politique de crédit ;
définissant une zone sécurisée.
 par la revue des rapports des CA et Comités de
crédit.
La décision d’octroi
 que les décisions prises par les organes du SFD ont été
ES
C
correctement enregistrées dans les registres et transmises
aux différents départements du SFD (comptabilité, crédit,
 la validité des réunions des organes en charge de
 que les décisions ont été correctement transmises aux
demandeurs de crédit ainsi que les termes et conditions de
LI
TH
O
crédit du SFD ;
visites
au
demandeur
et
dans
son
environnement.
U
EQ
 que le contrat est signé par une personne autorisée à
représenter le SFD et le client ;
 les modalités de prise de garanties ;
 revue des dossiers de crédits ;
 revue des procès verbaux de réunion des comités de
E
administrative
 la revue des documents définissant la politique de
la majorité de ses représentants au
moment du vote.
Formalité
 l’examen des rapports de réunions des comités de
 des
 que la décision a bien été prise et validée par le Comité de
Crédit où siégeaient
 la revue des convocations et des ordres du jour des
crédit et des listes de participants ;
IB
-B
l’instruction et de l’octroi des crédits ;
l’octroi ;
dossier d’instruction ;
réunions ;
AG
etc.) ;
 la revue du dossier de demande de crédit et du
crédit.
 les formalités d’enregistrement ;
 la bonne élaboration des échéanciers de paiement ;
 la conformité du montant par rapport au dossier de crédit et
Page 25
à la décision du comité de crédit.
 la validité des signatures sur le contrat ainsi que dans le
Décaissement
carnet de l’emprunteur ;
trésorerie en sortie ;
 le décaissement effectif du crédit en faveur du bénéficiaire
 révision du carnet de l’emprunteur ;
 croisement entre le carnet de l’emprunteur et les
indiqué ;
ES
C
 le décaissement effectif du crédit correspond au montant du
livres et tableaux de bord du SFD ;
 liste des signatures autorisées du SFD ;
crédit décidé par le Comité de Crédit ;
AG
 l’usage effectif du bien par l’emprunteur (la destination des
fonds) ;
 élaboration d’un échantillon de mouvements de
 visites au domicile de l’emprunteur ;
 revue des rapports des comités de crédit.
IB
-B
 le décaissement est fait en accord avec le plan de
décaissement dans le cas d’un décaissement par tranches.
après
 revue des dossiers de crédits ;
 le respect de l’objet du crédit ;
 visite sur le terrain ;
TH
O
déblocage
 le respect des dispositions mentionnées dans le contrat ;
LI
Suivi
 la nature du bien acquis et le coût d’acquisition.
 revue des carnets de crédit ;
 revue des rapports de visite sur le terrain de la part
U
EQ
des agents de crédit.
 l’existence matérielle des reçus remis par l’agent de crédit à
l’emprunteur ;
 le dépôt effectif des montants collectés par l’agent de crédit
sur un compte du SFD avec les preuves du dépôt.
 par l’examen du livre de caisse ;
E
Remboursement
 par le croisement entre le livre de caisse et le carnet
de l’emprunteur ;
 par des visites au domicile de l’emprunteur.
Page 26
Le
suivi
des
 que les retards de remboursement ont été inscrits dans les
livres
paiements
du
SFD
ainsi
que
les
éventuels
plans
de
rééchelonnement ;
 la fiabilité des créances en retard ;
 par la révision des documents internes ;
 les visites sont faites et les rapports sont disponibles ;
 par la revue des injonctions et courriers de mise en
ES
C
demeure ;
 par les rencontres avec les avals, le cas échéant ;
 par la révision du carnet de crédit de l’emprunteur ;
AG
 par l’examen des livres internes et tableaux de bord
IB
-B
du
et de suivi des crédits du SFD ;
 par des visites aux emprunteurs.
LI
clôture
(balance âgées, liste des créances en souffrance,
etc.) ;
 l’historique des opérations de relance effectuées.
La
 par la production de tableaux de bord de suivi
 les procédures ont été correctement effectuées par l’agent de
TH
O
crédit et son responsable ;
dossier
 par la revue mensuelle des dossiers de crédit
clos.44
 le système informatique ou la base de données que le crédit
La constatation de la
U
EQ
a bien été clos.
 les procédures ont été correctement effectuées par l’agent de
 le bien fondé de cette décision, dans le cas d’un
rééchelonnement ou refinancement et qu’une demande a été
introduite en bonne et due forme.
paiement ;
E
crédit et son responsable ;
défaillance
 par la revue des dossiers de clients en retards de
 par la revue des rapports de l’agent de crédit et de
son superviseur ;
 par des visites sur le terrain.
Source : (BCEAO, 2010 : 54)
Page 27
 La vérification des bases comptables concerne toutes les écritures relatives au processus
crédit. Mais l’accent sera mis sur les provisions ainsi que les abandons de créances.
D’une part, les auditeurs examinent l’exposition au risque due à une mauvaise politique de
provisions sur créances douteuses ou à une mauvaise gestion des recouvrements.
A cet effet la vérification de la politique de provisionnement s’effectuée comme suit : «
 examiner le processus de consolidation de l’information contenue dans les rapports
pour vérifier l’exactitude de la classification des prêts, c'est-à-dire sa conformité à
la balance âgée ;
 vérifier que la qualité du portefeuille de crédits est documentée de manière fiable
C
et que l’évolution des impayés est transparente ;
ES
 s’assurer que les provisions sont adéquates et conformes à la politique définie ;
AG
 les auditeurs doivent vérifier que les provisions ont par le passé suffi à couvrir les
pertes sur créances irrécouvrables réelles. Dans le cas contraire, les auditeurs
IB
-B
doivent porter cette lacune à la connaissance de la direction afin que celle-ci puisse
modifier la politique de provisionnement ;
O
LI
 vérifier l’authenticité des prêts par l’intermédiaire des visites aux clients et valider
les causes de non remboursement préalablement à l’abandon de créances. Ce n’est
TH
qu’en discutant des crédits avec les membres que l’institution est en mesure de
découvrir les prêts fantômes et d’autres types de fraude» (CAMPION, 2000 : 45).
EQ
D’autres parts, lorsque la provision atteint 100% de la créance due on procède purement et
U
E
simplement à un abandon de créances. Bien que les crédits passés en perte puissent encore
générer des revenus pour le SFD. Ils sont particulièrement vulnérables à la fraude et à la
mauvaise gestion du fait qu’ils n’apparaissent plus au bilan. Raison pour laquelle une
vérification des abandons de créances est nécessaire. Elle comprend les étapes suivantes : «
 examiner les écritures du grand livre correspondant aux abandons de créances depuis
le dernier audit et vérifier que les procédures d’autorisation ont été respectées. Une
augmentation des abandons de créances peut être un signe de fraude ou de mauvais
contrôle du risque de crédit. Les auditeurs doivent identifier la cause de tout
changement significatif du montant des abandons de créances ;
 vérifier le bon traitement des remboursements effectués sur des crédits déjà passés en
perte. Tout remboursement versé après l’abandon de la créance correspondante est
Page 28
particulièrement vulnérable à la fraude, car les agents de crédit peuvent le collecter sur
le terrain et ne pas l’enregistrer une fois de retour dans l’agence. Une fois encore, ce
n’est qu’en rendant visite aux clients après l’abandon de créances que les auditeurs
peuvent contrôler qu’il n’y a pas eu détournement ;
 détecter la présence éventuelle de charges de recouvrement excessives ou fictives.
Comme pour les autres charges, les auditeurs doivent vérifier les montants dépensés
pour le recouvrement et estimer si leur niveau est raisonnable ;
 le cas échéant, s’assurer que les garanties sont vendues à leur prix maximum. Les
auditeurs doivent vérifier la procédure utilisée pour vendre les garanties et s’assurer
que les employés des agences ne reçoivent pas de pots de vin ou d’autres avantages
pour vendre les biens en dessous du prix du marché » (CAMPION, 2000 : 46).
ES
C
Enfin, la norme 2330 – Documentation des informations intervient après l’analyse et
AG
évaluation des opérations. A ce stade, les auditeurs internes doivent documenter les
informations pertinentes pour étayer les conclusions et les résultats de la mission. Ils
IB
-B
préparent les papiers de travail qui servent à documenter les informations obtenues, les
analyses faites, et qui confortent les conclusions et les résultats de la mission. Le management
du service d’audit interne révise les papiers de travail donnant lieu à l’ouverture de la phase
EQ
TH
2.2.3. Phase de conclusion.
O
LI
de conclusion.
La phase de conclusion exige également et avant tout une grande faculté de synthèse et une
E
période.
U
aptitude certaine à la rédaction, encore que le dialogue ne soit pas absent de cette dernière
La norme 2400 - communication des résultats exige les auditeurs internes de communiquer les
résultats de la mission. Cette communication doit inclure les objectifs et le champ de la
mission, ainsi que les conclusions, recommandations et plans d'actions mentionnée par la
norme 2410 – contenu de la communication. Toutefois, la norme 2420 – qualité de la
communication oblige une communication exacte, objective, claire, concise, constructive,
complète et émise en temps utile. Quant-à la norme 2440 – diffusion des résultats de la
mission, elle n’est diffusée qu’aux destinataires appropriés par le responsable de l'audit
interne.
Page 29
Le portefeuille de crédit constitue généralement l’essentiel de l’actif d’un SFD. Par
conséquent, les dirigeants doivent s’assurer de son bon contrôle en l’auditant. Cette pratique
de bonne gouvernance normée et méthodique vise à fiabiliser la chaine de valeur financière
conformément aux exigences de la BCEAO puis aide les membres de l’institution à remplir
efficacement leur fonction.
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
Page 30
Chapitre 3 : Méthodologie de l’étude
Notre étude sur l’audit du portefeuille de crédit, nécessite une méthodologie. Celle-ci est
basée non seulement sur le modèle d’analyse mais aussi sur les outils et techniques. Ceux-ci
nous permettront de mieux appréhender le champ de notre thème.
3.1. Le modèle d’analyse
Pour mieux cerner les contours de notre thème, nous avons défini un modèle d’analyse qui
nous permettra de vérifier étape par étape les procédures de contrôle interne mises en place
par l’URC-Nazinon, notamment au niveau du cycle crédit. Nous avons ainsi défini un certain
nombre d’outils et de techniques. Ceux-ci nous serviront dans la phase de la collecte des
C
ES
données et aussi nous aideront à évaluer le système du contrôle interne par rapport aux
procédures prévues par l’URC-Nazinon concernant l’activité crédit.
AG
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
Page 31
Figure 1 : Modèle d’analyse
ETAPES
OUTILS
Analyse du dossier de
demande
Expression du besoin
Analyse documentaire
Montage des dossiers de
crédit
Entretien
Rapports des agents de
Approbation
crédit
Décaissement
AG
ES
C
Rapports des réunions
Visites au domicile de
l’emprunteur
IB
-B
Notes
descriptives
(flow-chart)
Suivi après déblocage
O
LI
TFFA et QCI
TH
Remboursement
Croisement
entre
le
et les livres et tableaux
U
EQ
carnet de l’emprunteur
de bord du SFD
E
Le suivi des paiements
Revue des rapports des
comités de crédit
La clôture du
dossier
La constatation de
la défaillance
FAR
Mise en œuvre des recommandations
Source : nous-mêmes
Page 32
Pour atteindre les objectifs que nous nous sommes fixés dans le cadre de cette étude, il nous a
paru utile de déterminer les outils de collecte des données.
C’est pour cela que dans le souci d’avoir le maximum d’informations et pour mieux étayer
notre analyse, nous avons collecté des données par administration du questionnaire et par
entretien auprès des personnes qui interviennent directement dans les opérations de l’activité
crédit de l’institution grâce au stage que nous avons eu à effectuer au sein du service contrôle
interne.
3.2. Les outils de collecte des données
Cette collecte des données à nécessité le choix d’outils adaptés pour mieux étayer notre étude.
C
Pour ce faire nous avons utilisé les outils suivants :
ES
AG
3.2.1. La recherche documentaire :
Elle a pour objectif, l’examen des documents de l’institution tels que le référentiel sur la
IB
-B
politique de crédit, les anciens rapports des missions d’audits, les dossiers de crédit, manuel
de procédures.
O
LI
3.2.2. L’entretien
TH
Il permet à l’auditeur de faire une prise de connaissance de l’entité auditée et d’orienter sa
mission en présélectionnant les cibles. Selon Olivier LEMANT (1991 : 181), « l’entretien est
EQ
une technique de recueil d’informations qui permet l’explication et le commentaire et donc
U
apporte une plus value importante à la collecte des informations factuelles et des éléments
E
d’analyse et de jugement ». Ainsi nous avons collecté des données par entretien auprès des
personnes suivantes :
 le Chef du service d’audit interne ;
 les agents de crédits de l’institution ;
 les membres des comités de crédit.
3.2.3. Le Tableau des Forces et Faiblesses Apparentes (TFFA)
Le TFFA est une analyse des risques qui suppose aux niveaux analytique que les risques
soient appréciés tâches par tâches, pour l’activité objet de la mission d’audit. (Renard, 2006 :
217)
Page 33
3.2.4. Le Questionnaire du Contrôle Interne
Cet outil vise à vérifier les procédures de contrôle interne. Il permet cependant de vérifier la
réalité des OUI matérialisant la force et l’impact des NON symbolisant la faiblesse. Donc,
c’est une grille d’analyse qui comporte des questions relatives à l’entité auditée avec des OUI
et NON permettant à l’auditeur d’apprécier le niveau du contrôle et de porter un diagnostic
sur le contrôle interne de l’entité ou de la fonction auditée. Selon Olivier LEMANT
(1991 :196) : « c’est un outil préparatoire des forces et faiblesses et un moyen pour effectuer
l’analyse des risques ». Il est bâti pour que les réponses négatives désignant les points faibles
du dispositif du contrôle interne d’une entité et les positives signalant les points forts.
A cet effet, nous avons conçu un QCI pour appréhender le dispositif du contrôle interne.
C
ES
Après avoir effectué le QCI, nous nous sommes intéressés à l’observation physique afin de
voir la réalité de certaines pratiques.
AG
3.2.5. L’observation physique :
IB
-B
Elle est la constatation de la réalité instantanée de l’existence et du fonctionnement d’un
processus, d’un bien ….. Olivier LEMANT (1991 :201). A ce niveau, nous avons assisté à
O
LI
l’exécution de certaines tâches (vérifications des dossiers, vérifications des comptes, la
manière dont le recouvrement se fait…..). Pour confirmer la réalité des procédures
TH
d’encaissement et de décaissement, nous avons assisté au guichet du point de service de
Nobéré aux octrois des prêts et ainsi qu’aux remboursements durant notre période
E
3.2.6. La supervision
U
EQ
d’intervention.
« Toute tâche qui n’est pas supervisée se détériore ». Elle doit être opportune et efficace.
Selon J RENARD (2006 : 169-170) superviser c’est d’abord un acte d’assistance, ensuite un
acte gratifiant et enfin un acte de vérification.
Les Anglo-Saxons appuient en disant « people do not do what you expect. They do what you
inspect » c’est-à-dire les gens ne font pas ce que vous attendez d’eux, ils font ce qui est
vérifié.
La supervision permet de s’assurer que les objectifs sont atteints et que les procédures mises
en place sont efficaces et respectées (CNCC, 1992 : 35). L’agent de crédit doit être supervisé
Page 34
par son supérieur hiérarchique. Les documents produits par l’agent de crédit sont contrôlés et
validés par son directeur et par ailleurs, il doit avoir un regard sur les activités de ses
collaborateurs qu’il a sous sa responsabilité.
Selon COOPERS-LYBRANDS et IFACI 2000, « de façon réaliste, la finalité du contrôle
interne est l’assurance raisonnable d’atteindre les objectifs de l’entreprise ». On parle
d’assurance raisonnable parce qu’aucun contrôle ne peut supprimer à 100% les fraudes ou
erreurs.
3.2.7. Diagramme de circulation
Le diagramme de circulation ou flow chart est la représentation de la circulation des
C
documents entre les différentes fonctions et centre de responsabilité, afin d’indiquer les
ES
origines, leurs traitements et leur destination et donc de donner une vision complète du
AG
cheminement des informations et de leur support. Il est plus souvent utilisé pour tester
l’application d’une procédure. (Renard, 2006 : 351-353)
IB
-B
3.2.8. Feuille d’Analyse du Risque
La Feuille d’Analyse du Risque (FAR) selon l’approche risque ou encore Feuille de
O
LI
Révélation et d’Analyse de Problème (FRAP) selon l’approche des forces et faiblesses est
TH
définie comme : « le papier de travail synthétique, par lequel l’auditeur documente chaque
dysfonctionnement, conclut chaque section de travail terrain et communique avec l’audité
EQ
concerné » (O. Lemant : 1995 IFACI). Elle a été réalisée par l’IFACI, peu importe le titre
U
qu’on attribue à la FAR ou FRAP, l’essentiel est le raisonnement que sous-tend le document
E
et dont on ne peut faire l’économie. Cela dit il n’est que la mise en forme rigoureuse et
efficace de la norme 2320 selon laquelle « les auditeurs doivent fonder leur conclusion et les
résultats de leur mission sur des analyses et évaluations appropriées », et des précisions
apportées par la MPA 2410-1.
En définitive, nous pouvons affirmer que la FAR ou FRAP est un outil fondamental dans
l’utilisation d’une mission d’audit interne et un élément essentiel du contrôle interne dans la
fonction d’Audit Interne. Elle permet donc de mieux maîtriser la mission et de la rendre plus
efficace. Elle facilite également la rédaction du rapport car l’auditeur sera en présence d’un
ensemble plus ou moins important de FAR ou FRAP traitant chacune des problèmes
différents. C’est donc jusqu’au rapport d’audit et dans toutes les phases préparatoires
Page 35
conduisant en particulier à l’organisation de la Réunion de clôture que l’utilisation de la FAR
ou FRAP va se révéler dans toute son efficacité.
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
Page 36
La principale activité des SFD demeure le volet crédit. Il représente aussi le principal risque
encouru par les SFD dû au non respect de la politique de crédit engendrant des pertes
financières énorme. A cela s’ajoutent, la fraude et les erreurs de traitement des dossiers de
crédit. Certes, l'audit interne est une évaluation systématique a posteriori des opérations et des
états financiers d'une institution mais il permet aux SFD d'assumer des risques de façon
mesurée. Le modèle d’analyse dégagé défini le champ de notre étude et oriente nos travaux
sur l’activité crédit de l’URC-Nazinon. Il consiste ainsi la synthèse de notre cadre théorique
de référence.
Cette première partie nous a permis de nous initier aux notions du portefeuille de crédit en
général et aux différentes étapes d’une
mission d’audit interne sur le portefeuille en
ES
C
particulier. La mise en œuvre de l’audit sera abordée dans la deuxième partie de notre
mémoire à savoir l’audit du portefeuille de crédit de l’URC-Nazinon.
AG
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Page 37
AG
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DEUXIEME PARTIE : Audit du
portefeuille de crédit de l’URC-Nazinon
E
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Page 38
Pour pallier au manque d’accès aux crédits bancaires, qui est un facteur de différenciations
socio-économiques, les pays en développement s’appuient d’avantage sur la microfinance qui
est orientée vers les programmes de lutte contre la pauvreté. Ce secteur microfinancier (du
faite de son volet crédit) a connu un accroissement considérable dans nos pays. Cependant,
avec cet accroissement, le besoin en audit du portefeuille de crédit sous l’angle d’audit interne
se fait de plus en plus sentir au niveau de ce secteur.
Cette partie pratique du mémoire sera étayée par la présentation de l’URC-Nazinon, suivie de
la description de son processus d’octroi du crédit et enfin la mise en œuvre de l’audit de son
portefeuille de crédit.
AG
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Page 39
Chapitre 4 : Présentation de l’URC-Nazinon
L'économie du Burkina Faso est caractérisée au cours de ces dernières années par une forte
émergence des institutions bancaires et des Systèmes Financiers Décentralisés. Les SFD sont
les plus accessibles par la population majoritairement rurale et exclus du système bancaire
classique. Dans la région du Centre-Sud, nous avons l’URC-Nazinon qui challenge le Réseau
des Caisses Populaire du Burkina (RCPB) aux services des pauvres.
4.1. Historique
L’Union Régionale des Coopératives d’Epargne et de Crédit du Nazinon (URC-NAZINON)
C
est le fruit d'une longue et lente évolution de l'octroi du crédit au niveau de la province du
ES
Zoundwéogo. Elle a débuté par la Cellule des Institutions Rurales et Crédit (CIRC) de l’Unité
de Planification N°3 (UP3). Un des objectifs recherchés par la CIRC était la promotion de
AG
crédits socio-économiques à partir de fonds de développement villageois mis en place par
l’UP3 à travers une organisation coopérative des producteurs. Puis, elle se mutera en Cellule
IB
-B
Epargne Crédit et Commercialisation (CECC) avec le Projet de Développement Intégré du
Zoundwéogo (PDI/Z) qui poursuivra cet objectif à travers la création de caisses villageoises
O
LI
orientées vers une forte mobilisation de l’épargne locale.
TH
Avec la fin du PDI/Z en 1998, il fallait trouver une forme juridique appropriée pour permettre
la poursuite de la mobilisation de l’épargne et le financement du monde rural dans un esprit
EQ
de durabilité et de pérennité. C’est ainsi que la CECC se mutera en Union des Coopératives
E
1994.
U
d’Epargne et de Crédit du Zoundwéogo (UCEC/Z) suivant la loi 59/94/ADP du 15 décembre
L’extension des activités du réseau à d’autres provinces du Burkina entraînera le changement
de dénomination de l’institution qui deviendra à partir du 03 mars 2006 par décision de
l’Assemblée Générale Extraordinaire, l’Union Régionale des Coopératives d’Épargne et de
Crédit du Nazinon en référence au Fleuve Nazinon d’où est parti ce mouvement coopératif.
De nos jours, l’URC-Nazinon compte cinq (05) COOPEC dont celles de : Gon-Boussougou,
Kaibo, Manga, Kombissiri et Nobere.
Page 40
4.2. Statut juridique de l’URC-Nazinon
L’URC-Nazinon est un Système Financier Décentralisé (SFD) constitué sous forme
mutualiste. Elle est dotée d’une personnalité morale et jouit d’une autonomie financière. Elle
est placée sous la tutelle du Ministère de l’Economie et des Finances (MEF). Elle est aussi
membre de l’Association Professionnelle des Systèmes Financiers Décentralisés du Burkina
Faso (APSFD-BF).
4.3. Les missions des COOPEC de l’URC-Nazinon
Une institution mutualiste ou coopérative est un regroupement de personnes, doté de la
C
personnalité morale, sans but lucratif et à capital variable, fondé sur les principes d’union, de
ES
solidarité et d’entraide mutuelle et ayant principalement pour objet de collecter l’épargne de
ses membres et de leur consentir du crédit. Selon Alliance Coopérative Internationale « une
AG
coopérative est une association autonome de personnes volontairement réunies pour
satisfaire leur aspiration et besoins économiques, socioculturels communs au moyen d’une
IB
-B
entreprise dont la propriété est collective et/ou le pouvoir est exercé démocratiquement ».
O
LI
Les COOPEC de l’URC-Nazinon ont une double mission. La première consiste à fournir des
services financiers abordables à un nombre important de personnes à faible revenus afin de les
TH
aider à améliorer leurs conditions de vie. Tandis que la seconde vise la pérennisation et
l’autosuffisance de l’institution. Comme vision, elles envisagent occuper la place du leader
U
EQ
des SFD dans leurs zones d’intervention.
E
4.4. Les produits et services fournis par les COOPEC de
l’URC-Nazinon
Les COOPEC offrent une gamme variée de produits et services financiers qui sont
principalement de trois (03) types : l’épargne, le crédit et les engagements par signature,
auxquels s’ajoutent maintenant les services de transfert puis les services non financiers.
4.4.1. La collecte de l’épargne
« Sont considérés comme épargne, les fonds, autres que les cotisations et contributions
obligatoires, recueillis par la COOPEC auprès de ses membres avec un droit d’en disposer
dans le cadre de son activité, à charge pour lui de les restituer à la demande des déposants
Page 41
selon les termes convenus » (BCEAO, 2010 : Art 6). On distingue deux (02) types de collecte
au sein des COOPEC de l’URC-Nazinon à savoir, le Dépôt A Vue (DAV) ou compte
d’épargne et le Dépôt A Terme (DAT) ou compte bloqué.
4.4.2. Les opérations de crédit
« Est considérée comme une opération de crédit, tout acte par lequel la COOPEC met des
fonds à la disposition d’un membre ou prend dans l’intérêt de celui-ci un engagement par
signature tel un aval, une caution ou une autre garantie » (BCEAO, 2010 : Art 6). Ces genres
d’opérations au sein des COOPEC sont au nombre de cinq (05) à savoir :
 le crédit de consommation ;
C
 le crédit agro-sylvo-pastoral ;
ES
 le crédit immobilier ;
AG
 le crédit commercial ;
 le crédit communautaire.
IB
-B
4.4.3. Les opérations d’engagement par signature
O
LI
« Est considérée comme une opération d’engagement par signature, tout acte par lequel un
SFD prend, dans l’intérêt d’un membre ou d’un client, un aval, une caution ou une autre
U
EQ
4.4.4. Autres services
TH
garantie » (BCEAO, 2010 : Art 6).
En plus des activités citées ci-dessus, les COOPEC effectuent des transactions Western Union
E
(envoi et réception) d’argent partout dans le monde et le virement de salaires au profit des
agents du secteur public et privé de la localité. Elles offrent aussi des prestations non
financière telles que les formations, sensibilisations, suivi-conseils de ses membres. Ces
formations/conseils ont pour but d’assurer une bonne gestion du crédit lorsqu’on est
bénéficiaire.
Page 42
4.5. Organisation et fonctionnement
L’organisation administrative est la structuration hiérarchique d’une organisation. Celle de
l’URC-Nazinon est de forme verticale (cf. annexe 1). Elle est composée des organes de
l’institution puis d’une direction administrative.
4.5.1. Les organes de l’institution
Nous avons l’Assemblée Générale, le Conseil d’Administration, le Comite de Contrôle et le
Comité de crédit.
4.5.1.1. L’Assemblée Générale (AG)
ES
C
L’Assemblée Générale est l’instance suprême de l’URC-Nazinon. Elle comprend les délégués
des COOPEC affiliées (en raison de six (06) délégués par COOPEC) convoqués et réunis à
AG
cette fin. Elle se tient annuellement mais elle peut se réunir en session extraordinaire si le
besoin de la cause l’exige.
IB
-B
Sans que la présente énumération soit limitative, l’Assemblée Générale a les compétences
pour :
O
LI
 s’assurer de la saine administration et du bon fonctionnement de l’URC-Nazinon ;
TH
 adopter et modifier les statuts et les règlements intérieurs ;
 élire et révoquer les administrateurs et les membres des autres commissions qu’elle
EQ
aurait créée ;
E
l’affectation des résultats ;
U
 approuver le compte d’exploitation, le bilan, le rapport de gestion et statuer sur
 donner au Conseil d’Administration les autorisations de gestion nécessaires pour le
bon fonctionnement de l’URC-Nazinon ;
 recevoir les rapports des organes et de toute autre commission créée par elle ;
 créer toute structure qu’elle juge utile ;
 statuer sur toutes les décisions qui lui sont réservées par la loi n°59/94/ADP du 15
Décembre 1994.
Page 43
4.5.1.2. Le Conseil d’Administration (CA)
La gestion de l’URC-Nazinon est assurée par un Conseil d’Administration. Les membres du
Conseil d’Administration sont élus par l’Assemble Générale. En plus de la gestion générale
de l’URC-Nazinon, le Conseil d’Administration est chargé :
 d’examiner et d’approuver le projet de budget ;
 de suivre l’exécution des tâches de la Direction ;
 d’autoriser le directeur à contracter des emprunts et à passer des marchés ;
 d’approuver les comptes annuels ;
 d’approuver la structure administrative et veiller à son bon fonctionnement.
C
4.5.1.3. Le Comité de Contrôle
ES
Le comité de contrôle, organe composé de représentants des membres est chargé d'une
AG
mission générale de contrôle sur l'organisation et le fonctionnement de l’URC-Nazinon ainsi
que de la gestion de ses COOPEC.
IB
-B
Le comité de contrôle doit :
O
LI
 veiller périodiquement à ce que la politique de crédit soit respectée ;
 veiller à ce que les recommandations issues des contrôles et audits aussi bien internes
TH
que externes soient prises en compte ;
E
U
4.5.1.4. Le Comité de Crédit
EQ
 veiller à ce que les membres du comité de crédit n’abusent pas de leur pouvoir.
Le comité de crédit est investi d'un monopole de gestion pour tout ce qui concerne l’activité
de crédit de l’URC-Nazinon. Le comité doit être obligatoirement consulté avant toute décision
d'importante concernant le volet crédit car il dispose d'un pouvoir de décision entière.
Le comité de crédit de l’URC-Nazinon doit :
 périodiquement autoriser ou refuser les demandes de crédits soumis à sa décision ;
 contrôler l’état des crédits en retard ;
 décider des actions à entreprendre en cas de recouvrement difficile. Il peut être amenés
à effectuer des visites de recouvrement auprès des emprunteurs ;
 prendre la résolution de délégation de pouvoir au Directeur/trice ;
Page 44
 prendre part à l’évaluation sur le crédit du C A ;
 définir les actions à entreprendre en matière de recouvrement pour l’année à venir.
4.5.2. La Direction ou l’organe administratif
L’URC-Nazinon est placée sous l’autorité d’un Directeur recruté par le Conseil
d’Administration. Celui-ci est chargé de la supervision des ressources et soumet chaque
année au Conseil d’Administration un rapport sur le fonctionnement administratif et les
comptes financiers de l’institution.
La Direction comprend :
C
 le service de Contrôle Interne ;
ES
 le service Animation et Développement du Réseau ;
AG
 le service Administratif et Financier.
Ce sont des services spécialisés placés sous la supervision directe du Directeur, et chargés de
IB
-B
l’appuyer dans l’exécution de la mission de l’URC-Nazinon.
O
LI
4.5.2.1. Le service Animation et Développement du Réseau
Il est chargé de la communication aussi bien interne qu’externe de l’URC-Nazinon. Il doit
TH
rendre l’information fluide au niveau de tous les compartiments de l’institution d’une part,
4.5.2.2. Le service Administratif et Financier
E
U
EQ
mais aussi faire la conception et la promotion des produits de l’URC-Nazinon d’autre part.
Le service Administratif et Financier est placé sous l’autorité d’un Chef et est chargé de
l’application des règles relatives à la gestion administrative, aux opérations financières et
comptables de l’URC-Nazinon. Il veille également à la gestion des ressources humaines de
l’institution.
4.5.2.3. Le service de Contrôle Interne.
L’URC-Nazinon est un regroupement de cinq (05) COOPEC qui œuvrent au développement
socio-économique de la région du Centre-Sud et fonctionne avec un service de « contrôle
interne ». Ce service est garant du respect des principes suivant le manuel de procédures. Il
Page 45
est dirigé par un Contrôleur Interne qui formule des conseils et des directives en vue de
corriger les erreurs et irrégularités relevées lors des missions d’audit dans les COOPEC.
Le service de Contrôle interne apporte de la valeur ajoutée à l’organisation (ainsi qu’à ses
parties prenantes) lorsqu’il fournit une assurance objective et pertinente et qu’il contribue à
l’efficience ainsi qu’à l’efficacité des processus de gouvernement d’entreprise, de
management des risques et de contrôle interne.
Étant donné que chaque SFD vit des réalités qui lui sont propres de part sa taille et sa
structure financière, par conséquent étudier directement l’audit du portefeuille crédit sans jeter
C
un regard sur la description de la procédure d’octroi du crédit en général, aura pour effet de
ES
limiter la portée de notre analyse. Cette étude nous permet de considérer la question dans sa
AG
plus large dimension. Elle nous donnera une vision nécessaire pour cerner notre mission
d’audit sur le portefeuille de crédit de l’URC-Nazinon.
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
Page 46
Chapitre 5 : Description de la procédure d’octroi du crédit
de l’URC-Nazinon
Le portefeuille de crédit constitue pour les SFD la principale source de revenu et représente
l’essentiel de l’actif. Il est donc important que les dirigeants des SFD plus particulièrement
ceux de l’URC-Nazinon aient une procédure d’octroi du crédit. L’objectif principal du respect
de cette procédure est de s’assure du niveau de maitrise des risques afin d’identifier et de
s’assurer que les dispositifs mis en place permettent d’atteindre les objectifs fixés.
5.1. Le cycle de l’activité crédit
C
Le cycle de l’activité crédit représente une véritable procédure, elle débute par une demande
ES
suivi du montage du dossier puis l’approbation à l’issu de la quelle on a le décaissement. Le
remboursement est l’étape suivante le cas échéant on procède à un recouvrement.
AG
5.1.1. Demande
IB
-B
Tout membre dûment qualifié de la COOPEC peut prétendre au crédit sans distinction de
race, d’ethnie, de religion ou d’appartenance sociale et politique à condition :
O
LI
 d’être membre de la COOPEC depuis au moins trois (3) mois (exception pour les
TH
salariés) ;
d’intervention de la COOPEC ;
EQ
 d’habiter ou d’exercer l’activité pour laquelle le crédit est demandé dans la zone
d’exploitation) ;
E
U
 d’avoir la majorité légale ou à défaut, la majorité sociale (marié, chef de famille ou
 d’avoir approvisionné régulièrement son compte ;
 d’être de bonne moralité ;
 d’être à jour de ses engagements vis-à-vis de la COOPEC (cotisations annuelles).
(cf. annexe 2 pour les catégories des crédits)
5.1.2. Montage des dossiers de crédit
L’entrevue est conduite pour permettre à l’Agent de crédit de cerner les besoins financiers du
membre, de recueillir les informations utiles qui permettront aux COOPEC d’évaluer
Page 47
facilement et rapidement la capacité et la volonté de payer du membre et de prendre une juste
décision.
Montage du dossier à proprement parler :
Cette étape permet à l’aide du dossier de crédit de compléter tous les renseignements
nécessaires à l’analyse du dossier et de vérifier les informations fournies par l’emprunteur.
Dossiers Entreprises et personnes physiques :
 copie CNIB, registre du commerce ;
 attestation de non-engagement ;
C
 copie des titres (PUH) ;
ES
 copie des PV d’évaluation ;
 état de droit réel.
AG
 procuration si le coopérant n’est pas propriétaire du titre ;
IB
-B
Dossiers des groupements villageois et associations :
O
LI
 agrément ou récépissé de reconnaissance ;
 copie CNIB des membres de bureau et des bénéficiaires si possible ;
TH
 liste des bénéficiaires du crédit demandé et sa répartition ;
 caution solidaire signée des membres du GV ou du Bureau.
EQ
Notons que ces conditions ci-dessus ne concernent pas les salariés qui sont les plus
U
son premier virement de salaire d’amener les éléments suivants :
E
accessibles au crédit. Pour eux, il suffit après avoir ouvert un compte DAV et y avoir effectué
 copie de la CNIB ;
 deux derniers bulletins de salaire ;
 copie engagement ferme et irrévocable de virement de salaire ;
 copie contrat de travail (pour le privé)
En outre, des conditions générales et particulières pour chaque catégorie
d’emprunteurs, ils devront fournir :
Page 48

d’abord une garantie venant en complément dans l’analyse de la demande de crédit de
l’emprunteur. Elle ne saurait se substituer à la capacité de l’emprunteur ni à sa volonté
de rembourser. La volonté de payer et la capacité de payer constituent les garanties
primordiales à l’obtention de prêt. Cependant, ce premier niveau de garantie n’est pas
suffisant pour couvrir les COOPEC contre tout risque d’impayé. C’est pourquoi tous
les crédits doivent être assortis de garanties de façon à couvrir des risques de pertes,
ou les réduire au maximum. A défaut d’une garantie, on a la caution du crédit, qui est
qualifiée au même titre que le débiteur principal.
La capacité et la volonté de payer en cas de défaillance du débiteur principal doivent
être établies pour qu’elle soit valable. La caution doit être faite librement et sans
contrainte. Ainsi, en cas de doute, le gestionnaire de crédit s’assurera de rencontrer la
C
caution en privé afin de s’assurer que le cautionnement est donné librement et exempté
ES
de tout vice.
ensuite, il est institué pour les crédits consentis aux personnes physiques dont la durée
AG

de remboursement est supérieure à 90 jours un Fonds de Solidarité Vie (FSV). Le FSV
IB
-B
vise à éviter que les ascendants ou descendants de l’emprunteur aient à payer le solde
du crédit prévu selon le tableau d’amortissement au moment du décès. L’adhésion au
O
LI
FSV est obligatoire pour toute personne physique désirant bénéficier de crédit auprès
de sa COOPEC. Le coût d’adhésion est de 0,5% du montant du crédit consenti
TH
multiplié par la durée du crédit (en nombre d’années). Il est payé par l’emprunteur une
seule fois au moment du versement et une fiche d’adhésion est remplie en double et
enfin, les frais de dossiers et de gestion sont perçus par les COOPEC pour couvrir en
U

EQ
signée par le membre et la COOPEC à l’occasion.
E
partie les coûts d’instruction et de gestion des dossiers de crédit. En effet, depuis la
réception de la demande de crédit jusqu’à son octroi et plus tard à sa gestion, les
COOPEC supportent des coûts intermédiaires qui doivent être partagés avec les
membres afin de permettre aux COOPEC de poursuivre leur mission. Ces frais sont
résumés en frais de gestion et de dossier (cf. annexe 3).
5.1.3. Approbation
L’octroi de crédit s’appuie sur une analyse détaillée de la capacité, de la volonté et de la
valeur réelle des garanties des membres emprunteurs. Cependant l’analyse des dossiers de
crédit requiert une attention particulière quant à leur traitement quel que soit le profil du
membre.
Page 49
Nous décrivons ici la doctrine en matière de traitement de dossier crédit intitulée la « règle
des 5 C » pour une meilleure identification du client. Les 5C sont : Caractère, Capacité,
Capital, Cautionnement, Conditions. (cf. annexe 4)
5.1.4. Décaissement
Le financement du crédit nécessite l’avis favorable de l’agent de crédit, du directeur de la
COOPEC et du comité de crédit (qui détient la décision en dernier ressort). Cependant, l’avis
du chef de service d’exploitation et celui du Directeur de l’URC-Nazinon doivent intervenir
pour tous financements excédant respectivement 2 500 000 et 5 000 000. Le montant octroyé
(sans dépasser les limites fixées en annexe 2) est déposé dans le compte du membre en cas
d’avis favorable. (cf. annexe 5)
ES
C
5.1.5. Remboursement
AG
La durée maximale pour le remboursement d’un crédit est fixée en faisant la combinaison
IB
-B
entre la durée de vie utile du bien financé et le cycle économique de l’activité ou du bien
financé. En microfinance, les crédits à court terme (CT) ont une durée n’excédant pas une
année, les crédits à moyen terme (MT) ont une durée comprise entre un (01) à trois (03) ans et
O
LI
les crédits à long terme (LT) regroupent tous ceux dont la durée est supérieure à trois (03) ans.
(cf. annexe 2)
TH
Mais la totalité d’un crédit accordé devient immédiatement exigible si l’objet du crédit a
EQ
été détourné sans consentement préalable de la COOPEC après versement de celui-ci.
E
U
Les taux d’intérêt
Étant dans une perspective de lutte contre la pauvreté, les COOPEC de l’URC-Nazinon ont à
cet effet deux (02) types de taux pour le calcul des intérêts dus aux membres.
Pour le calcul des intérêts à taux constant, le taux est appliqué sur le montant initial du crédit
tenant compte de la durée d’utilisation. Mais en ce qui concerne les intérêts dégressifs, le
principe retenu est l’amortissement du crédit par une traite constante (K+I). A cet effet il y a
une feuille de calcul Excel développée par le CGAP.
Page 50
5.1.6. Le recouvrement du crédit
Le recouvrement est l’action de récupérer des sommes dues par un emprunteur dans le cadre
du respect du contrat de crédit. Le recouvrement débute dès l’instant où un retard a été
constaté par l’Agent de crédit dans le remboursement ou lorsqu’un changement important a
été constaté dans la situation financière de l’emprunteur.
Le règlement à l’amiable est privilégié lors de la procédure de recouvrement c'est-à-dire
amener le débiteur à régler sa dette sans être contraint à aller au stade du recouvrement
judiciaire dans la mesure du possible car les procédures judiciaires sont complexes, longues et
coûteuses pour la COOPEC.
C
AG
ES
5.2. Les opérations comptables relatives aux opérations de
crédit
IB
-B
5.2.1. Octroi/Décaissement
 Ouverture du dossier de crédit
Crédit
251210X
Intitulé
Débit
O
LI
Débit
Comptes ordinaires des membres
X
Frais de dossier
X
TH
7029313
Crédit
(versement frais de dossier)
Intitulé
702931XX
Frais de gestion
254XXXX
Epargne nantie
3327XXX
Autres créditeurs P D
(Retenu divers frais relatifs au crédit)
20XXXXX
Crédits saints aux membres
251210X
(versement crédit)
E
Crédit
U
Débit
251210X
EQ
 Déblocage du crédit
Débit
X
Crédit
X
X
X
X
X
Page 51
5.2.2. Remboursement
Débit
Crédit
Intitulé
251210X
Débit
Crédit
X
20XXXX
X
7021XXX
Intérêts sur crédits sains
X
(retrait pour remboursement)
5.2.3. Recouvrement
Débit
Crédit
Intitulé
251210X
Débit
C
20XXXX
Crédit
X
X
7021XXX
Intérêts sur crédits sains
X
70282XX
Pénalités de retard
X
AG
ES
(retrait pour remboursement)
Crédit
29XXXXX
Intitulé
Crédits en souffrance
Débit
TH
Débit
O
LI
 Transfert solde capital
IB
-B
5.2.4. Provision
X
EQ
20XXXXX
X
E
U
(Transfert solde en capital
Crédit
 Constitution provision
Débit
Crédit
664XXXX
Intitulé
Dotations prov. crédits en souffrance
299XXXX
Prov. crédits en souffrance
Débit
Crédit
X
X
(Constatation provisions)
Après la description de la procédure d’octroi du crédit, nous allons à présent nous intéresser à
l’objet essentiel de notre mémoire à savoir : « l’audit du portefeuille de crédit » dans le
chapitre suivant de notre travail.
Page 52
Chapitre 6 : Mise en œuvre de l’audit du portefeuille de
crédit
Les procédures traditionnelles d’audit des états financiers parviennent rarement à produire un
examen satisfaisant de la situation financière d’un SFD, notamment en ce qui concerne son
portefeuille de crédit. En outre les audits externes ne permettent pas de détecter les faiblesses
des portefeuilles de crédit des SFD. Pourtant le portefeuille de crédit constitue généralement
l’essentiel de l’actif des SFD.
La singularité d’une mission d’audit (plus précisément celle du portefeuille de crédit au sein
d’un SFD) est qu’elle se découpe en période précise et identifiable, et qui sont toujours les
ES
C
mêmes. Les référentiels de Contrôle Interne de la BCEAO, du politique de crédit de l’URCNazinon, et des annexes 6 et 7 ont été nos pièces maitresses pour la réalisation de cette
AG
mission.
IB
-B
6.1. Phase de planification
C’est la phase d’ouverture de la mission. Elle exige une capacité importante de lecture, de
O
LI
recherche permettant d’avoir une vision d’ensemble de l’organisation et des contrôles internes
mises en place pour les maitrise des risques puis organiser et planifier la mission en estimant
EQ
TH
le budget temps et le coût de la mission.
6.1.1. Questionnaire du Contrôle Interne (QCI)
U
Le QCI (cf. annexe 8) nous permet de mieux cerner le fonctionnement du cycle crédit de
E
l’URC-Nazinon puis délimités les forces et faiblesses du cycle pour une bonne maitrise des
risques y afférents. Ce QCI révèle douze (12) points faibles contre dix (10) points forts ; en
résumé nous déduisons que le dispositif de contrôle interne sur l’activité crédit de l’URCNazinon regorge des zones d’ombres qui sont à l’origine des risques.
6.1.2. L’évaluation du Contrôle Interne relative au volet crédit
Cette évaluation met en exergue les forces et les faiblesses du volet crédit, c’est une approche
commune à beaucoup de SFD et demeure un moyen de communication performant mais non
spécifique à l’audit interne. Les résultats de notre évaluation figurent au tableau ci-dessous.
Page 53
Tableau 1 : Résultats de l’évaluation du contrôle interne relative au volet crédit
FORCE DU CONTROLE INTERNE RELATIVE AU CYCLE CREDIT
1. Existence d’un registre de prêt
2. Un inventaire physique du portefeuille à chaque fin du mois
3. Le déboursement / remboursement du crédit passe obligatoire sur la fiche de dépôt du
membre
4. L’avis d’au moins trois (03) personnes avant que le dossier ne soit financé.
5. L’intégration du Système d’Information et de Gestion
FAIBLESSE DU CONTROLE INTERNE RELATIVE AU CYCLE CREDIT
ES
C
1. Manque de formation sur le volet financier des agents de crédit
2. Manque de professionnalisme des membres du comité de crédit.
AG
3. Dossier insuffisamment analysés
4. Dossier insuffisamment structurés
IB
-B
5. Conservation des garanties non sécurisé
6. Transmission tardives des dossiers au contentieux
7. Faible suivie des dossiers
9. Non respect de la politique de crédit
EQ
11. Dossier incomplet
TH
10. Prise de garantie insuffisante
O
LI
8. Mauvais suivi des remboursements
12. Pas de compte rendu formel des actions de recouvrement
U
13. Absence d’un central des risques au sein de l’URC-Nazinon
E
14. Recommandation du service d’audit non suivie
15. Taux de reconversion de l’épargne non respecté
Source : nous même
6.1.3. Identification des risques opérationnels
Dans son lexique les mots de l’audit, l’IFACI définit le risque comme étant « un ensemble
d’aléas susceptibles d’avoir des conséquences négatives sur une entité et dont le contrôle
interne et l’audit ont notamment pour mission d’assurer autant que faire se peut la maîtrise ».
Complétons cette définition par celle de Dominique VINCENTI : « Le risque c’est la menace
qu’un événement ou une action ait un impact défavorable sur la capacité de l’entreprise à
Page 54
réaliser ses objectifs avec succès ». On peut ajouter à cette définition le « risque opportunité »
on décide en connaissance de cause de prendre un risque, mais on se donne les moyens de le
maîtriser.
6.3.1. Les types de risques
 le risque inhérent est le risque lié à l’environnement de l’entité ou à la nature de ses
activités. Ce risque demeure à l’absence de mesure corrective prise par le
management, qui pourrait avoir une incidence sur la probabilité d’occurrence ou
l’impact du risque.
 le risque résiduel est le risque qui subsiste après les mesures prises par le
management pour réduire l'impact et la probabilité d'occurrence d'un événement
C
risque.
AG
ES
défavorable et, notamment, les dispositifs de contrôle mis en place en réponse à un
6.3.2. Les risques opérationnels
IB
-B
Les risques opérationnels découlent des insuffisances des procédures d’octroi de crédits ou
de leur suivi administratif, notamment la perte d’informations, la mauvaise conservation
O
LI
des pièces juridiques nécessaires au recouvrement des encours ou le suivi des échéances
des garanties. Les risques surviennent à la suite de défaillances humaines ou techniques.
TH
L’objectif de la maîtrise du risque opérationnel pour l’établissement de crédit est
d’optimiser le temps de réaction face à des événements exceptionnels mais générateurs de
E
6.3.2.1. Le risque de crédit
U
EQ
pertes considérables.
Le risque de crédit est celui que les SFD doivent gérer en priorité pour atteindre la pérennité.
Il concerne la perte de revenus ou de capital survenant lorsqu'un client ne respecte pas les
échéances d'un prêt. Dans une institution de microfinance, chaque microcrédit est assorti d'un
risque de crédit relativement faible. En effet, chacun de ces prêts de taille réduite représente
généralement un pourcentage infime du portefeuille total. Néanmoins, le microcrédit étant
généralement de courte durée et non garanti, les portefeuilles de microprêts tendent à être plus
volatiles et leur qualité peut se détériorer plus rapidement que dans des institutions financières
traditionnelles. C'est pourquoi les SFD doivent absolument surveiller étroitement la qualité de
leur portefeuille et, si besoin est, prendre les mesures qui s'imposent.
Page 55
6.3.2.2. Le risque fraude
La fraude interne et externe constitue l’un des risques majeurs pour les SFD. Par fraude, on
entend « tout acte illégal caractérisé par la tromperie, la dissimulation ou la violation de la
confiance sans qu’il y ait eu violence ou menace de violence. Les fraudes sont perpétuées par
des personnes et des organisations afin d’obtenir de l’argent, des biens ou des services, ou de
s’assurer un avantage personnel ou commercial ». La fraude interne peut être commise à tous
les niveaux de l’organisation et sur toutes les opérations. La fraude externe s’entend comme
une fraude commise par une personne externe au SFD.
Aucune institution de microfinance ne peut se prévaloir d’être à l’abris de fraude perpétrée
par le personnel isolément ou de connivence avec le client. Dans toutes les opérations
C
ES
financières il y a risque de fraude. Le SFD ne peut prétendre éliminer la fraude, il faut la
minimiser. Cette partie résume les types de fraudes et traite des mécanismes pour prévenir et
AG
détecter les fraudes.
IB
-B
6.3.2.3. Le risque informatique
Le risque informatique requiert des compétences avancées en informatique et est donc plus
O
LI
susceptible de se produire au niveau des cadres intermédiaires ou supérieurs. Le
rapprochement du système de gestion du portefeuille et du système de comptabilité permet
6.3.2.4. Le risque de sécurité
EQ
TH
normalement de dévoiler la plupart des cas de fraude de ce type.
E
U
L’aspect sécurité doit s’entendre à plusieurs niveaux : sécurité physique des personnes, des
locaux, des biens (liquidités, documents) et sécurité informatique des données.
6.1.4. Evaluation et hiérarchisation des risques.
Les risques identifiés ci-dessus sont évalués en fonction de leur probabilité de survenance et
de l’étendue de l’impact du sinistre au cas où ils se concrétiseraient (risque brut). Les
ressources étant limitées et les risques infinis dans une structure, il n’est pas possible de tous
les contrôler. C’est la raison pour laquelle il est important de hiérarchiser les risques pour
pouvoir se focaliser sur les plus prépondérants (inacceptables ou les plus critique).
Page 56
Tableau 2: Echelle de l’impact / Echelle de probabilité
Echelle de l'impact
Echelle de probabilité
Côte
Côte
Impact/ gravité
Probabilité de
survenance
10
Probabilité certaine
10
Majeur
8
Probabilité forte
8
Modéré
6
Probabilité moyenne
6
Mineur
4
Probabilité faible
4
2
Probabilité très faible
2
C
Très significatif
Non significatif
ES
Source : nous- mêmes
AG
Pour parvenir à un consensus sur la probabilité et la gravité des risques opérationnels de
IB
-B
l’URC-Nazinon, des entretiens et des ateliers ont été organisés avec les agents de crédit des
différentes COOPEC. A l’issu de ceux, nous avons retenus pour chaque risque une côte en
fonction de l'échelle de gravité et de probabilité ci-dessous.
O
LI
Tableau 3 : Evaluation des risques opérationnels
Risques
Probabilité forte
Côte
Gravité (G)
Appréciation
Criticité
(P*G)
Côte
8
64
Majeur
8
32
8
16
4
16
Majeur
Risque de fraude /vol Probabilité faible
4
Risque de sécurité
Probabilité très faible
2
Majeur
Risque S I G
Probabilité faible
4
Mineur
E
8
U
EQ
Risque de crédit
Appréciation
TH
Probabilité (P)
6.1.5. Cartographie des risques opérationnels
La démarche par une approche des risques est la plus utilisée en matière d’audit interne.
Raison pour laquelle nous élaborons la cartographie des risques de l’institution, une
représentation graphique de la probabilité d’occurrence et de l’impact d’un ou plusieurs
risques. Cette cartographie met en relief trois (03) zones : la zone rouge suivie de la zone
jaune et enfin la zone jaune clair :
Page 57
 la zone rouge est composée des risques à forte criticité, inacceptable. La BSIC
Burkina se doit de ne pas admettre cette situation et prendre des mesures de réduction
des risques qui s'imposent en vue de s'assurer du bon déroulement des activités du
processus de gestion du risque de crédit ;
 la zone jaune est formée par les risques à criticité moyenne, tolérables sous contrôle.
Vu les niveaux de leurs impacts en cas de réalisation et la qualité des dispositifs, il doit
être organisé un suivi en terme de gestion des risques ;
 la zone à coloration jaune clair est constituée des risques à criticité faible, acceptable
en l'état. Pour cela, aucune action d’urgence n'est nécessaire en raison de la pertinence
et la correcte application des dispositifs de contrôle. Un suivi de façon périodique de
ces risques serait l'assurance de leur maîtrise.
ES
C
Figure 2 : La cartographie des risques opérationnels de l’URC-Nazinon
AG
Risques opérationnels
IB
-B
10
9
8
O
LI
6
TH
5
EQ
Probabilité
7
4
U
3
Risques opérationnels
E
2
1
0
0
2
4
6
8
10
Gravité
Tous ces risques ont un impact considérable sur la qualité du portefeuille de crédit. Les
dirigeants de l’URC-Nazinon doivent d’une part réduire leurs impacts par la technique de
prévention et d’autre part réduire leurs fréquences par la technique de protection.
Page 58
6.1.6. Planning de la mission
Le responsable de l'audit interne doit établir une planification fondée sur les risques afin de
définir des priorités cohérentes avec les objectifs de l'organisation. Il incombe au responsable
de l’audit interne de développer un plan d’audit fondé sur les risques.
Le plan d’audit décrit la façon dont l’équipe doit accomplir ses objectifs et mener à bien les
tâches définies.
Tableau 4 : Planning de la mission
Programme de la mission d'audit sur l'audit du portefeuille de crédit
Durée
C
approximative
1
Séance d'ouverture
30 mns
2
Les registres des différents comités
2h 30mns
3
Les PV de rencontre du personnel
30 mns
4
Le registre de prêt
5
La situation des crédits dirigeants, élus
30 mns
8
IB
-B
30 mns
Liste de garanties conservées dans le coffre fort
1h
6
Entretien avec les agents de crédit
2h
7
Les dossiers de crédit octroyés
9
Fiche de crédit en cours + Inventaire du mois
6h
10
Fiche de dépôt des débiteurs
3h
11
La situation de suivi des débiteurs en souffrances
12
Les statistiques envoyées au CAD/R
13
Les PC + base comptable / Crédit
6h
14
Visite sur le terrain (membres en souffrance/radies)
8h
15
Séance de restitution
3h
TOTAL DUREE DE LA MISSION
43 Heures
AG
ES
Tâche(s) Description
O
LI
TH
12h
U
EQ
30mns
E
2h
Source : nous même
Ce planning s’exécute en cinq (05) jours/homme par COOPEC soit vingt cinq (25)
jours/homme pour l’ensemble du réseau URC-Nazinon.
Page 59
Les moyens utilisés pour l’exécution de la mission :
 une moto pour le déplacement ;
 un ordinateur portable ;
 le sondage statistique ;
 les vérifications, analyses et rapprochements divers.
6.2. Phase de réalisation
Nous avons effectués les vérifications conformément au planning établi lors de la phase
précédente et suivant le Référentiel de Contrôle Interne relatif au volet crédit. (cf. page 24).
La phase a duré vingt cinq (25) jours/homme pour l’ensemble du réseau de l’URC-Nazinon.
C
ES
Elle nous a permis de déceler les anomalies suivantes conformément au référentiel crédit de
l’institution récapitulées ci-dessous.
AG
Tableau 5 : Récapitulatif des anomalies
IB
-B
Anomalies
Nombres
Permis d’Urbain d’Habitat ou fiche provisoire d'attribution conservée dans les dossiers
120
reçu de frais de parcelle en lieu et place de fiche d'attribution de la parcelle
4
aucun bénéficiaire du groupement n'a signé
O
LI
attestation de gage de propriété non légalisée
20
110
TH
8
absence de signature du bénéficiaire et celui de l'aval
16
dossiers non statués par le comité de crédit
U
EQ
absence de la photocopie du CNIB du membre bénéficiaire
usage d'un bulletin de salaire pour un crédit commercial
E
faiblesse de la garantie matérielle
6
2
50
crédit hors champs d'intervention
4
crédit n'ayant pas fait l'objet d'un nantissement conformément au référentiel crédit
18
contrat non rempli ni signé par le membre
2
montant déboursé différents de celui accordé par le comité de crédit
6
pas de signe de la COOPEC sur les contrats
64
Total des dossiers affectés d'anomalies
430
Nous avons dénombrés quatorze (14) anomalies sur
430 dossiers après vérification par
échantillonnage stratifié.
Page 60
Au cours de notre mission, les montants ci-dessous représentaient la valeur du portefeuille de crédit.
Tableau 6 : La valeur du portefeuille de crédit
Encours total des crédits en retard
Encours total des crédits sains
Portefeuille total
Pourcentage à risque
25 006 802
502 604 842
527 611 644
4,74%
Source : extrait de la comptabilité de l’URC-Nazinon au 31 Août 2012
Ce ratio PAR de 4,74% respecte les normes imposent par la BCEAO qui stipule qu’il ne
doit pas dépasser 5% du portefeuille.
ES
C
En sus du conseil, la définition même de l’audit interne précise que l’auditeur interne «
contribue à créer de la valeur ajoutée ». Cette exigence se traduit dans les recommandations
AG
de l’auditeur et doit être appréciée d’un triple point de vue :
L’auditeur interne ne doit pas être uniquement un raccommodeur de porcelaine, il n’est pas là
IB
-B
pour simplement remettre les choses en état : effacer les erreurs commises, réajuster les
dispositifs déréglés ou faire remettre dans la caisse les valeurs qui ont disparu. Il doit faire des
O
LI
recommandations qui vont contribuer à améliorer la situation antérieure, de sorte que les
dysfonctionnements constatés ne puissent plus se reproduire, à tout le moins dans un contexte
TH
identique. A cet effet, nous formulons les FAR suivantes :
E
U
EQ
Page 61
Référence papier de travail
FAR 1
Risque
Les impayés liés aux crédits octroyés
Constats
Non respect des normes prudentielles dû à la dégradation du
portefeuille crédit ;
Non respect de la politique de crédit par l’agent de crédit ;
Manque de suivi des débiteurs.
 retard dans le déblocage des fonds ;
Causes
ES
C
 non pertinence de l’analyse de la rentabilité d’exploitation ;
 détournement de l'objet du crédit ;
AG
 mauvaise gestion du débiteur ;
 mauvaise foi des débiteurs ;
Conséquences
IB
-B
 crédit fictif.
 dégradation du portefeuille ;
O
LI
 provision excessive en fin d'année ;
 retard et perte des produits (intérêts) ;
TH
 réduction des marges d’exploitations ;
EQ
 ralentissement de la rotation du portefeuille ;
 augmenter les frais de recouvrement (suivi, analyse, charges des
E
 baisse de résultat ;
U
actions judiciaires …) ;
 faillite de l’institution.
Recommandations
 respecter strictement de la politique de crédit ;
 former de façon continue les agents de crédit et élus du comité
crédit pour une bonne analyse des dossiers ;
 plafonner le montant du premier prêt à 1 000 000 et envoyer les
dossiers des élus à l’URC-Nazinon pour une analyse plus
objective ;
 assainir le portefeuille de crédit
d’ici la fin de l’année en
intensifiant les recouvrements ;
Page 62
 assainir les créances du personnel ;
 impliquer le Comité de Contrôle à la gestion du volet crédit
 prendre de garantie matérielle conséquente lors du montage des
dossiers de crédits ;
 surveiller particulièrement les crédits avance sur marché ;
 revoir le modèle des échéanciers en évitant les échéances
uniques ;
 éviter les effectifs pléthorique pour les groupements (maximum
25 personnes par groupement) afin d’éviter une contagion en
cas d’impayés de certains membres de mauvais foi ;
 donner le double du contrat de crédit
à l’emprunteur pour
ES
C
matérialiser sa dette envers l’institution ;
 revoir et amender régulièrement les politiques et procédures ;
AG
 établir un tableau de Pareto (methode 20/80) sur la gestion du
portefeuille de crédit pour une bonne suivie des gros débiteurs ;
IB
-B
 instaurer le scoring, une autre application de règles statistiques
qui permettent de définir un profit d’emprunteur considérée
O
LI
comme statistiquement moins risqué, en considérant l’âge, le
genre, la situation familiale, la situation géographie et l’emploi ;
TH
 accompagner le crédit en honorant à la mission sociale de la
microfinance à la différence de la banque traditionnelle qui doit
Nous-mêmes
considérer
comme
faute
E
Etabli par :
« l’ingerance »
U
professionnelle.
EQ
s’interdire
Approuve par :
M. Mohamed TOE
Page 63
FAR 2
Risque
Fraude/ Vol
Constats
Perte d’actif de l’URC-Nazinon due aux pertes et manque à gagner
engendré par ce risque
 mauvaise foi des agents ;
Causes
 recherche de gain facile.
 dégradation de la trésorerie ;
Conséquences
 faillite de l’institution.
ES
C
 détériorer l’image de l’institution ;
 enquêter la moralité des nouveaux agents avant l’embauche ;
AG
Recommandations
 motiver le personnel ;
IB
-B
 réviser régulièrement l’évolution du risque correspondant à
chaque élément du système du contrôle interne ;
O
LI
 renforcer le code éthique et de déontologie.
Etabli par :
Approuve par :
TH
Nous-mêmes
M. Mohamed TOE
E
U
EQ
Risque
Sécurité
Constats
faible sécurisation des locaux ;
FAR 3
absences de gardiens.
Causes
Conséquences
mauvais dispositif de sécurité des biens et locaux
 détournements des biens de la COOPEC ;
Page 64
 braquages.
 sceller les coffres forts ;
Recommandations
 renforcer la sécurité en embauchant des vigiles du jour ;
 fixer des grilles de protection pour les guichets qui n’en dispose
pas ;
 souscrire à une police d'assurance ou s'auto-assurer en
effectuant des dépôts réguliers sur un compte de réserve qu'elles
peuvent utiliser en cas d'urgence ;
 conversation des photocopies des contrats de crédit hors zone
pour backup en cas incendie ;
Approuve par :
AG
M. Mohamed TOE
IB
-B
Nous-mêmes
liste.
ES
C
Etabli par :
 garder les documents précieux dans le coffre fort et dresser une
O
LI
Feuille de Révélation et d’Analyse du Rsique
La perte des données due à une mauvaise manipulation du Système
d’Information de Gestion
E
 faille de paramétrage ;
U
Constats
EQ
Risque
FAR 4
TH
 non mise à jour régulier de l’anti-virus ;
 salle du serveur non climatisée.
Causes
 non maitrise du logiciel par les agents de crédit ;
 cumul de fonction (le directeur joue le rôle de l’administrateur
du SIG).
Conséquences
 risque de perdre des informations clés dans le cas d’une panne
du système ;
 non disponibilité des données à temps réel ;
Page 65
 mauvaises interprétations des données.
Recommandations
 Acquérir d’un ERP pour plus de fluidité dans le traitement des
informations ;
 Réparamétrer le logiciel en fonction des besoins ;
 Limiter l’accès aux différentes bases de données en créant des
niveaux d’accès différenciés et de codes d’accès informatiques ;
 Recruter un informaticien pour l'ensemble du réseau ;
 Réaliser quotidiennement les sauvegardes sur des supports qui
garantissent la confidentialité des documents (stockage au
coffre, encryptage des données, etc.) ;
sécurisé ;
ES
C
 Externaliser périodiquement les sauvegardes dans un lieu
 Graver périodiquement les données sur un support non
AG
modifiable (la fin d’exercice doit être gravée sur DVD pour
IB
-B
avoir une photo des données à un instant donné) ;
 Assurer la sécurité physique des postes de travail et des
serveurs réseau ;
O
LI
 Vérifier qu’une recherche de virus est régulièrement effectuée
sur les ordinateurs et que le logiciel anti-virus est actualisé ;
TH
 Conserver le serveur dans une salle climatisée.
Approuve par :
M. Mohamed TOE
E
U
Nous-mêmes
EQ
Etabli par :
6.3. Phase de conclusion
En vertu de la norme 2440 – Diffusion des résultats de la mission. Le responsable de
l'audit interne doit diffuser les résultats aux destinataires appropriés. C'est-à-dire que seul le
responsable de l'audit interne ou son délégué revoit et approuve le rapport définitif avant qu’il
ne soit émis, et décident à qui et de quelle manière il sera diffusé. D’où notre limite en matière
de diffusion du rapport.
Page 66
6.4. Recommandations
Le service « contrôle interne » de l’URC-Nazinon n’est pas exempté de toute critique
concernant les missions qu’il réalise. Nous relevons certes des points de satisfaction tels que :
 l’existence d’une charte d’audit ;
 la disposition d’un manuel d’audit ;
 l’élaboration du plan et programme d’audit ;
 les ordres de missions avant toute mission ;
 le respect des différentes phases de la mission c'est-a-dire préparation, réalisation et
rapport ;
ES
C
 le respect du code déontologique de l’audit interne en particulier les principes
fondamentaux et les règles de conduite qui s’appuient sur l’intégrité, l’objectivité, la
AG
confidentialité et la compétence.
IB
-B
Mais ce service a aussi des faiblesses et limites telles que :
 le manque de moyens matériels et financiers pour la bonne exécution des missions ;
O
LI
 le manque de capital humain vu que l’ensemble du réseau est vaste ;
 la méconnaissance du rôle des contrôleurs/auditeurs par les opérationnels leurs rendant
TH
la tâche plus compliquée ;
 ne dispose pas de flow-chart pour l’ensemble des activités de l’institution ;
E
 rare visite sur le terrain des membres emprunteurs ;
U
 ne dispose pas de cartographie des risques ;
EQ
 n’utilisent ni QCI, ni TFFA, ni FAR ;
 la vérification exhaustive des dossiers de crédit malgré la volumétrie de l’activité ;
 le cumul des fonctions d’auditeurs et d’inspecteurs lors des missions ;
 l’absence d’analyse causale des risques crédit.
Les faiblesses ci-dessus évoquées constituent une entorse au fonctionnement du service
« contrôle interne » et cela ne nous laisse pas indifférent. C’est ainsi que nous jugerons utile
d’apporter notre modeste contribution en vue d’une amélioration en suggérant :
 d’améliorer les procédures concernant l’activité crédit et élaborer un tableau de bord
spécifique à l’activité crédit ;
 de suivre les recommandations qui ont été émises dans nos FAR ;
Page 67
 d’élaborer une cartographie des risques de toute l’institution en intégrant les risques
institutionnels, financiers et externes ;
 d’accentuer les visites sur le terrain lors des missions afin de déceler les crédits fictifs ;
 de procéder à un échantillonnage stratifié pour les crédits encours sains et à une
vérification exhaustive sur les crédits en souffrance et ceux radiés afin de gagner en
temps lors des missions ;
 de respecter l’alinéa 2 de l’article 42 du cadre juridique des SFD du Burkina Faso qui
stipule que les fonctions d’inspecteur, de contrôleur interne ou l’auditeur interne sont
incompatibles avec toute activité de vérificateur des états financiers durant le même
exercice au sein d’une même institution ;
 de renforcer le capital humain du service d’audit interne, puis lui doter des moyens
C
matériels afin qu’il puisse couvrir tout le réseau ;
ES
 de séparer les fonctions d’audits et d’inspections car elles sont assurées par les mêmes
AG
personnes ;
 de multiplier les missions de conseils et d’assurance sur les processus en identifiant,
IB
-B
évaluant, gérant et pilotant les événements éventuels et les situations pour fournir une
assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs de l'organisation.
O
LI
E
U
EQ
TH
Page 68
La microfinance assure aujourd’hui le revenu et le bien être d’une dizaine de million de
membres. Mais le principal risque encouru par un SFD est le risque de perte de revenus dans
le cadre de l’activité de crédit due à des erreurs de traitement, à des informations erronées, à
un non-respect de la politique de crédit, à une concentration excessive du risque de crédit, à
de fausses garanties et à des fraudes de la part des employés. C’est ainsi que l’audit flic pour
faire peur et l’audit de conseil pour bien faire trouve leur raison d’être afin d’assurer la
viabilité des SFD.
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
Page 69
AG
ES
C
IB
-B
CONCLUSION GENERALE
O
LI
E
U
EQ
TH
Page 70
Le secteur de la microfinance burkinabé est en pleine essor. Cependant, elle manque de
pratique d’audit interne surtout celui du portefeuille de crédit. La question étant un défi pour
les SFD notre étude s’est focalisée sur l’audit du portefeuille de crédit de l’URC-Nazinon. Il
visait la mise en œuvre de l’audit du portefeuille de crédit et ses capacités à gérer les risques
lies au volet crédit. Pour cela, une série de question nous a servis de fil conducteur à savoir :
 comment apprécier le dispositif du contrôle interne ?
 comment auditer l’activité crédit d’un SFD ?
 comment trouver les solutions adéquates pour maitriser les risques ?
Pour atteindre nos objectifs et répondre aux questions soulevées, nous avons procédé par une
C
série de méthodes et de techniques de recherche pour analyser les fondements du volet crédit
ES
des SFD. C’est ainsi que dans la première partie nous avons abordé au premier chapitre les
concepts du portefeuille crédit relatifs à la microfinance. Ce chapitre nous a permis de
AG
comprendre la notion du crédit sous le contexte dans le quel évolue l’URC-Nazinon. Le
second chapitre a porté sur les concepts d’audit interne. Cette activité indépendante et
IB
-B
objective, qui donne à une organisation l’assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations,
lui apporte des conseils et contribue à créer de la valeur ajoutée. Toutefois, il permet
O
LI
d'apprécier les informations fournies, les procédures mises en place et suggérer des voies
d'amélioration des bonnes pratiques. Pour parvenir à cela, nous avons adopté un modèle
TH
d'analyse avec des composantes dans le souci de disposer un référentiel du cycle crédit dans le
EQ
troisième chapitre.
U
La deuxième partie est consacrée à la pratique. Elle débute par la présentation de l'URC-
E
Nazinon comme cas d'étude au quatrième chapitre. Nous avons décrit la procédure d’octroi du
crédit dans le cinquième chapitre à travers la description de l’activité crédit et son schéma
comptable. Le dernier chapitre présente la mise en œuvre de l’audit du portefeuille crédit et
des recommandations pour une amélioration des procédures de l’activité crédit. Néanmoins,
nous avons rencontré d'énormes difficultés liées entre autre à la méconnaissance du rôle de
l’audit interne, l’absence d’une franche collaboration des agents de crédit et aux contraintes
du budget temps imparti à nos missions vu l’étendu de l’institution. Mais nous osons croire
que nos recommandations connaîtront une application pour une meilleure rentabilité du
portefeuille de crédit.
Page 71
AG
ES
C
IB
-B
Annexes
O
LI
E
U
EQ
TH
Page 72
Annexe 1 : Organigramme de l’URC-Nazinon
DIRECTEUR
UNION
Secrétariat
Service
Administratif et
Financier
Service
Animation et
Développement
COOPEC de
Kombissiri
AG
COOPEC de
Manga
ES
C
Service de
Contrôle Interne
COOPEC de
Kaibo
COOPEC de
Nobéré
IB
-B
O
LI
Source : URC-Nazinon 2011
COOPEC de
Gon
Boussougou
E
U
EQ
TH
Page 73
Annexe 2 : les types de crédit et leurs modalités
CATEGORIE
PRODUIT
CREDIT
• crédit social
TAUX
•
• 15% dégressif
•
• 60 mois
• 10% constant
• 15% dégressif
• 15% dégressif
• Voir
frais
gestion
• <=33% taux d’endettement (si
crédit en cours 45% de taux
d’endettement)
• <= 33% taux d’endettement
de • <= 30% du net COOPEC
• 10% constant
• MT
• 10% constant
• LT
• 15% dégressif
• 13% dégressif
TH
O
COMMERCIAL
• 36 mois
LIMITE MAXIMALE
LI
IMMOBILIER
<= 50% des revenus agricoles net
sans dépasser 3 000 000
<= 33% taux d’endettement
• 13% dégressif
• CT
• MT
•
•
•
•
•
•
•
•
6 mois
6 mois
12 mois
12 mois
CT
CT
CT
CT
• 10% constant
• 10% constant
• 1 à 20 000 000
• 1 à 20 000 000
•
•
•
•
•
•
•
•
12% constant
12% constant
10% constant
10% constant
E
• 12 mois
• 36 mois
U
EQ
• crédit
d’équipement
ASP
• crédit Habitat Ordinaire
• crédit Habitat avec
PEL
• crédit Habitat avec
CEL
• Crédit d’inventaire
• Crédit
d’équipement
commercial
• Crédit ASM
• Crédit ASF
. Crédit de groupe
• Crédit caution solidaire
IB
-B
AGRO-SYLVOPASTORALE (ASP)
AG
•
•
•
ES
C
CONSOMMATION
DE DUREE
TERME
MAXIMALE
• 12
mois
(sauf • CT
scolarité = 10 mois)
avance
sur • 1mois ou 3 mois si • CT
salaire/pension
pension
• 24 mois
crédit mobilier
• MT
• 48 mois
crédit véhicule
• MT
• 60 mois
crédit revolving
• LT
crédit d’intrants ASP
• 10 mois
• CT
1 à 20 000 000
1 à 20 000 000
1 à 200 000 par Individu
1 à 200 000 par Individu
COMMUNAUTAIRE
Page 74
Annexe 3 : Les frais de gestion et de dossier
CATEGORIES
CONSOMMATION
AGRO-SYLVOPASTORALE (ASP)
IMMOBILIER
FRAIS DE FRAIS DE DOSSIER
GESTION
1
à 100 000
1.000
100.001
à
250.000
1.500
250.001
à
500 000
2.000
500 001
à
750.000
2.500
750.001
à
1.000.000
3.500
1000.001
à
1.250.000
5.000
1.250.001
à
1.500.000
6.500
1.500.001
à
1.750.000
7.500
1.750.001
à
2.000.000
8.500
2.000.001
à
2.250.000
10.000
2.250.001
à
2.500.000
12.500
2 500 001
à
3.500.000
15.000
3.500.001
à
5 000 000
20000
+ 5 000 000
20 000 +
0,1% du
montant
demandé
1% du
Montant
du crédit
COMMERCIAL
AG
ES
C
PRODUIT
DE
CREDIT
• crédit social
• crédit mobilier
• crédit véhicule
• crédit revolving
• avance
salaire/pension
• crédit d’intrants ASP
• crédit d’éq. ASP
• crédit H/O
• crédit H/PEL
• crédit H/CEL
• Crédit d’inventaire
• Crédit d’équipement
commercial
• Crédit ASM
• Crédit ASF
• Crédit de groupe
• Crédit CS
IB
-B
COMMUNAUTAIRE
O
LI
E
U
EQ
TH
Page 75
Annexe 4 : La règle des 5 C
Libelles
Explications
(1) Caractère
Il s’agit d’une analyse subjective du client. Cette étape est d’une
importance
capitale
parce
qu’elle
marque
la
connaissance
de
l’emprunteur ainsi que de son standing.
Une indication de la volonté du demandeur à rembourser et sa capacité à
bien gérer une entreprise
(2) Capacité
Si oui ou non les revenus de l’entreprise ou du ménage
peuvent couvrir le remboursement du crédit.
(3) Capital
On s’intéresse au montant des fonds investis dans le projet par
l’emprunteur en vue de déterminer le niveau du risque que celui-ci court
C
ES
si l’affaire venait à péricliter.
Actifs et passifs de l’entreprise et/ou ménage
AG
(4)
L’accès à un actif que le demandeur de crédit peut céder en cas de non-
Cautionnement paiement ou une garantie d’une personne de bonne moralité (garantie
IB
-B
physique) à rembourser le crédit en cas de défaillance
(5) Conditions
Ce critère consiste à mettre en évidence l’objet du prêt. Est-ce un fonds
O
LI
de roulement ou un prêt pour achat d’équipement additionnel ?
Un plan d’affaire qui tient compte de la concurrence, le marché du
TH
produit et service puis de l’environnement légal et économique.
E
U
EQ
Page 76
Annexe 5 : Flow-chart de demande de crédit
Opération
Agent de crédit
Directeur de la Chef Service Animation Directeur
COOPEC
URC- Comité de crédit
Caisse
et Développement du Nazinon
Réseau
ES
C
Début
Introduction
de crédit
le
Analyse des
DC
des DC
Transmission
DC
E
Directeur
Transmission
U
EQ
DC/
Transmission
DC
TH
O
Analyse des
Analyse des
DC
LI
DC / AC
Dossier de
crédit
IB
-B
Analyse des
AG
des demande
DC < à
2 500 000
Transmission
DC
Page 77
Analyse des
DC
/
le
DC > à
2500000
CSADR
ES
C
Analyse des
AG
COOPEC
E
U
EQ
FIN
TH
O
la
Décaissemen
t du membre
Transmission
DC par le CC à
l’AC
LI
de
Transmission DC
par le CC à l’AC
IB
-B
DC / le CC
Analyse des
DC
DC / CC
Analyse des
DC
DC > à
4000000
DC / le DG
Analyse des
Transmission
DC
Analyse des
DC
Page 78
Audit du portefeuille de crédit au sein d’un SFD : Cas de l’URC-Nazinon
Annexe 6 : Dossier d’analyse de la demande de crédit
UNION REGIONALE DES COOPERATIVES D'EPARGNE ET DE CREDIT DU Nazinon
BP. / Tél. 50 40 00 34 / Fax : / Email : [email protected]
ANALYSE DE LA DEMANDE DE CREDIT PAR L’AGENT DE CREDIT
COLLECTE DE DONNEES SUR LE DEMANDEUR DE CREDIT
1. Identification du demandeur
Nom…………………………..Prénom…………..…………Numéro de compte……………………..
C
ES
Situation matrimoniale.......................Nombre de personnes en charge...........
AG
Lieu de résidence : Secteur..............Quartier ...................................Village..............
2. EXPERIENCE DANS LE DOMAINE D’ACTIVITE
-B
Activité exercée : ………………………Durée : ………………………………………….........
IB
Preuves :…………………………………………………….................................………………
TH
Nature
O
Quantité
LI
3. Sources d’approvisionnement
Prix
Unitaire
Total
Cycle
…………
……………………………………………………
E
U
EQ
Prix
…………
……
……
…………
……………………………………………………
…………
……
……
…………
……………………………………………………
…………
……
……
………
……………………………………………………
…………
……
…………
……………………………………………………
…………
……
STOCKS (Marchandises ou matières premières entrant dans la production)
Page 79
Mode D’acquisition
Nom (s) du (des) Fournisseur (s) : ……………………………………………Tel : ................
Lieu d’approvisionnement: ……………………………..............................................…
Délais de livraison :…………………………………………….............................................
Rotation du stock :......................................................................
Conditions de paiement des clients.........................................................
ES
C
Conditions règlement du (des) fournisseur (s) :.......................................
Apport en Fonds Propre
AG
Besoin de financement
-B
IB
4. PROJET DE PLAN DE DECAISSEMENT
MONTANT
ACTIVITES A REALISER
DUREE
1er déblocage
…………
……………………………………………………………
…………………..
2ème déblocage
……………
……………………………………………………………
…………………..
3ème déblocage
……………
……………………………………………………………
………………….
4ème déblocage
……………
………………………………………………………........
TH
O
LI
LIBELLE
E
U
EQ
………………….
TOTAL
5. RENTABILITE DU PROJET

Produits (ventes)

Charges d’approvisionnement
:
______________

Charges production / stockage
:
______________

Charges écoulement (vente)
:
______________
:
______________
Page 80

Charges financières (intérêts/commissions) : ______________
CHARGES TOTALES
= ___________________
CHIFFRE D’AFFAIRE TOTAL
= ___________________
MARGE BENEFICIAIRE
= ___________________
6. SITUATION PATRIMONIALE PREVISIONNELLE DE L’ENTREPRISE
(PROJET A FINANCER) A (1) LA DATE DE L’ECHEANCE DU CREDIT
ES
INTITULE
PA S S I F
C
A C T I F
Montant brut
Amort. /Prov.
Montant net
INTITULE
Montant net
AG
………………….. ………………
Emprunt coopec
………………
Immobilisations
………………
………………….. ………………
Fonds propres
…..
Mobiliers
………………
………………….. ………………
RESULTAT
……………
Matériels
………………
………………….. ……………
Machines
………………
………………….. ………………
Véhicules
……………
………………….. ……………
Garanties
………………
………………….. ………………
TH
O
LI
IB
-B
Dépôt à la coopec ………………
E
U
EQ
matérielles (2)
T O T
T O T A L
A L
Page 81
Annexe 7 : Contrat de crédit
CONTRAT DE CRÉDIT N°
DU /
/
Entre la COOPEC de………………………………………………………………………………
ci-dessous désigné comme « prêteur »
Et
Le
membre
ci-dessous
désigné
comme
« Emprunteur » :
……………………………………………………………………………n°CNIB ………………
Du………………………Délivrée par …………………………
C
BP :……………………………………..
Compte
d’épargne
N°
Il a été arrêté ce qui suit :
AG
ES
Domicilié
à………………………….
Tél………………………………………………..
………………………….. ouvert dans nos livres.
MONTANT ACCORDE
COOPEC
de
1ère échéance
…………….…
Taux
d’intérêt
dernière échéance
de :……% l’an
Constant
Dégressif
Périodicité :………………………
de ..
E
U
Pénalité
retard…..% l’an
……………………….
EQ
……………………………………
la
TH
……………………………………
O
Lettres ………………………
Durée :…………moi
s
LI
Chiffres……………………….FCF
A
IB
-B
« L’emprunteur »
reconnaît avoir emprunté auprès de
………………………………….. un crédit aux conditions suivantes :
Nbre
d’échéances………
…
Crédit débloqué sur le compte
N°…………………………..……..
Garanties financière acceptées
Dépôt N°…………de
durée….mois non résiliable avant le terme du prêt.
Montant du Dépôt de garantie………………………….
Page 82
Les pénalités de retard sont calculées à raison de …..% par mois sur le montant impayé.
Les paiements partiels anticipés ne seront acceptés que lorsqu’ils couvrent au moins les intérêts
dus à la date du paiement.
Les remboursements se feront par prélèvement automatique sur notre compte
N°…………… ouvert dans les livres de la COOPEC.
ENGAGEMENT DE L’EMPRUNTEUR
Je soussigné (e), déclare accepter les conditions du Crédit ci-dessus accordé par la COOPEC, et
m’engage à le rembourser en Nominal, Intérêts, Frais accessoires, aux dates d’échéances cidessus retenues et aucun retard n’est admis.
C
AG
ES
En cas de défaillance de ma part, j’autorise la COOPEC à se faire rembourser sur les comptes
dont je suis titulaire et au besoin, à mettre en vente sans conditions, et à se faire rembourser sur
le produit de la vente des biens mis en garantie au cas échéant tout autre bien dont je suis
propriétaire, à concurrence du Capital, des Intérêts normaux, des Intérêts de retard, des Frais
accessoires dus.
-B
CONDITIONS ACCESSOIRES
IB
O
LI
En
tant
que
Aval
je
soussigné
Mr/Mme…………………………………………………………CNIB N°………………………
BP :………………………………………..téléphone……………………………..Cpte N°………
TH
Toute somme qui lui sera exigible dans le cadre du présent contrat.
E
U
EQ
Reconnais avoir pris connaissance des conditions générales et particulières du présent contrat de
crédit
et
m’engage
à
payer
en
lieu
et
place
de
Mr/Mme……………………………………………………………………………………………
Signature de l’aval
(avec la mention lu et approuvée)
Les conditions du Crédit étant acceptées, je reconnais avoir reçu le montant intégral du
Crédit qui s’élève à…………………………………………………………………Francs CFA
Signature de l’Emprunteur
Signature COOPEC
Suivi de la mention lu et approuvé
Page 83
Annexe 8 : Le Questionnaire de Contrôle Interne
Description
O
Les agents de crédit ont-ils une idée du volume de leur portefeuille ?
X
N
Les agents de crédit respectent-ils leurs chronogrammes d’activité ?
X
Les visites de garantie et d’activités sont-ils faites conformément au
X
N/A
réf
référentiel crédit ?
Les agents de crédit suivent-ils une formation continue ?
X
Y’a-t-il des crédits personnel et élus de la COOPEC en situation X
ES
C
d’impayés ?
Existe-il des réunions périodiques pour discuter de la situation des
Les
AG
impayés ?
X
recouvrements sont-ils faits conformément au référentiel
-B
crédit ?
X
Y’a-t-il un mot de passe sur les postes de travail des agents de X
LI
IB
crédit ?
X
Les clés USB sont-elles autorisent au niveau du serveur ?
X
Y’a-t-il un mot de passe sur le serveur ?
TH
O
Le comité de crédit joue-t-il son rôle ?
X
EQ
Existe-t-il des dossiers de crédit rejetés lors des comités de crédit ?
Existe-t-il des cas de fraude sur le crédit ?
Les missions d’audit interne sur le crédit sont ils bien menées ?
E
U
Les dossiers de crédit sont-ils bien conservés ?
X
X
X
X
Les écritures comptables sont ils exacte ?
Le logiciel comptable est il bien paramétré ?
X
X
L’agent respect-t-il son manuel de procédure ?
La politique de crédit est elle écrite ?
X
X
La décision d’octroi ou de rejet d’un crédit est-elle formalisée et X
Page 84
documentée ?
Existe-t-il une procédure spécifique aux remboursements ?
X
La procédure prévoit-elle également une démarche à suivre en cas de X
remboursement en retard ou de non remboursement ?
AG
ES
C
TH
O
LI
IB
-B
E
U
EQ
Page 85
AG
ES
C
LI
IB
-B
TH
O
Bibliographie
E
U
EQ
Page 86
1. BCEAO (1998), « Instruction N° 04 – 03 – 1998 relative au déclassement des crédits
en souffrances et a leur provisionnement ».
2. BCEAO (2010), « Instruction N° 010 – 080 – 2010 relative aux règles prudentielles
applicables aux SFD de l’UMOA ».
3. BCEAO (2010), « Instruction N° 017 – 12 – 2010 relative à l’organisation du
contrôle interne au sein des SFD ».
4. BCEAO (2010), « Instruction N° 20 – 12 – 2010 relative aux indicateurs périodique
a transmettre par les SFD au Ministre des Finance, a la Banque Centrale et a la
commission bancaire de l’UMOA ».
ES
C
5. BCEAO (2009), « Guide méthodologique de l’audit externe des SFD dans les pays de
la zone UEMOA », 220 p
AG
6. BCEAO (2010), « Guide méthodologique du contrôle interne des SFD dans les pays
de la zone UEMOA », 314 p
-B
7. BECOUR Jean Charles et BOUQUIN Henri, (1996) , « Audit opérationnel –
Efficacité – Efficience ou sécurité », 2ime édition, Edition Economica, Paris, 416 p
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Edition Eyrolles, 320 p
9. CAMARA Lucien (2006), « la gestion des risqué en microfinance », Edition
TH
Plantation, Abidjan, 175 p
des SFD » MicroFinance Network / GTZ, 93 p
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10. CAMPION Anita (2000), « Améliorer le contrôle interne – Guide pratique a l’usage
World Bank, washington, DC.
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11. CGAP (2005), « Principes clés de la Microfinance », endorsed by seaisland summit,
12. CHURCHILL Craig et DAN Coster. CARE « Microfinance Risk Management
Handbook » Washington, D.C. : CARE et Pact Publications, Inc., 2001.
13. CNCC (1992), « Appréciation du contrôle interne », Paris, 180 p
14. COOPERS & LIBRAND – IFACI (1994), « La nouvelle pratique du contrôle
interne», Edition Organisation, Paris, 379 p
15. COLLINS Lionel et VALIN Gerard, (1992), « Audit et contrôle interne : aspects
financiers, opérationnels » Edition Dalloz, Paris 373 p
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16. IFACI (2006), « Le management des risques de l’entreprise », Edition organisation,
Paris, 338 p
17. IFACI (2011), « Cadre de référence International des Pratiques Professionnelles de
l’Audit Interne » 236 p
18. LACARRIEUR Jean Pierre et LETELLIER Franck (2009), « Aide mémoire, le
crédit : de l’approche client a la gestion du risque ».
19. LEMANT Olivier, « La conduite d’une mission d’audit interne », 2ieme édition
DUNOD, 1995
20. Ministère de l’Economie et des Finances, (2012), « Stratégie National de
ES
C
Microfinance et plan d’action 2012-2016 », 113 p
21. Ministère de l’Economie et des Finances, (2010), « Cadre juridique des SFD du
AG
Burkina – Faso ».
22. OGIEN Dov (2008), « Comptabilite et Audit banciaire », 2ieme édition, DUNOD,
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23. PAMEF, (2003), « Gestion du crédit dans les coopératives d’épargne et de crédit »
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Module E, 2ieme édition Novembre 1997 : 292 p
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25. RENARD Jacques (2005), « Théorie et pratique de l’audit interne », 4ieme édition,
TH
Edition d’organisation, Paris, 462 p
Edition d’organisation, Paris, 472 p
EQ
26. RENARD Jacques (2010), « Théorie et pratique de l’audit interne », 7ieme édition,
E
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27. ROYER Claude (2008), « Calcul, Analyse et Gestion du portefeuille à risque », 38p
28. WATERFIELD Charles et NICK Ramsing (1998), « Systèmes d’information de
gestion pour les institutions de microfinance : Guide pratique. Coll. Outil technique
n°1 » Groupe consultatif d’assistance aux plus pauvres (CGAP), 236 p
Page 88

Audit du portefeuille de crédit au sein d`un SFD

Transcription

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