« Elaboration des procédures comptables et financières d`une

Transcription

Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion
CESAG BF – CCA
BANQUE, FINANCE, COMPTABILITE,
CONTROLE & AUDIT
MPCGF 1 - MPTCF
C
AG
ES
Promotion 6
(2011-2012)
Mémoire de fin de formation
IB
-B
pour l’obtention de la Maîtrise Professionnelle
de Techniques Comptables et Financières
(MPTCF)
O
LI
THEME
TH
EQ
ELABORATION DES PROCEDURES COMPTABLES ET
Présenté par :
E
(BURKINA FASO)
U
FINANCIERES D’UNE ASSOCIATION : CAS DE L’UDGPMK
Dirigé par :
Boureima SAWADOGO
Monsieur Eli OUEDRAOGO
Expert-Comptable
Associé de PANAUDIT BURKINA
Avril 2013
« Elaboration des procédures comptables et financières d’une association : cas de l’UDGPMK »
Dédicace
Ce document est dédié à notre mère, Aminata BANGRE pour ce qu’elle représente et fait
pour nous. Que la longévité soit l’air qu’elle respire quotidiennement afin qu’elle puisse
goûter au fruit mûr et suave des plantes qu’elle a semées et entretenues.
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
Boureima SAWADOGO/ MPCGF 6 /CESAG
i
Remerciement
L’Homme n’est qu’institution disait Sénèque. Nous sommes nés dans une maternité, nous
avons été éduqués dans une famille et dans une école (des institutions), nous travaillerons
dans des institutions et finirons dans la morgue (une institution).
A ce titre nous remercions, tous ceux, qui de près ou de loin ont caressé ces institutions qui
m’ont façonné. Ainsi, nos remerciements vont à l’encontre de :
 tout le corps professoral et administratif du CESAG ; des vigiles, du personnel de
nettoyage et de restauration ;
 monsieur Moussa YAZI particulièrement, pour son accompagnement dans toutes les
C
ES
actions que nous avons entreprises depuis notre arrivée au CESAG ;
 monsieur Eli OUEDRAOGO, notre encadreur, pour sa disponibilité et son appui sans
AG
relâche ;
 tous les Responsables et les agents de l’UDGPMK en particulier Monsieur Halidou
-B
NIKIEMA pour sa disponibilité et son accompagnement ;
IB
 toutes nos familles (SENE et SAWADOGO) pour leur soutien, en particulier Ngor
OUEDRAOGO ;
O
LI
SENE, notre père adoptif, le Colonel Major Youssouf SAWADOGO et Boukaré
du MPCGF 2011-2013 ;
EQ
TH
 tous les camarades, étudiants, stagiaires et managers du CESAG, en particulier ceux
 tous les membres du bureau de l’ASEMA 2013 pour leur compréhension et leur
 tous les membres du CCOFI pour la continuité de l’œuvre;
E
U
appui ;
 et de tous ceux que nous portons dans notre cœur depuis des lustres et que les noms
n’ont pas pu être cités faute de lignes.
Que tous trouvent dans ce travail le témoignage de l’aboutissement de leurs sacrifices.
ii
Liste des abréviations et acronymes
AG
Assemblée Générale
AOI :
Appel d'Offre International
AON :
Appel d'Offre National
BC :
Bon de Commande
BE
Bureau Exécutif
BL :
Bon de Livraison
Club de Comptabilité et de Finance
ES
Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion
AG
CESAG
C
CCOFI
Caisse Nationale de Sécurité Sociale
DE
Directeur Exécutif
DPD :
Demande de Paiement Direct
DRF :
Demande de Retrait de Fonds
ISCBF
Institut Supérieur de Comptabilité Banque et Finance
MPTCF
Maîtrise Professionnelle en Techniques Comptables et Financières
OECF
Ordre des Experts Comptables de France
OHADA :
Organisation pour l'Harmonisation du Droit des Affaires en Afrique
ONG :
Organisation Non Gouvernementale
OV :
Ordre de Virement
PTBA :
Plan de Travail et Budget Annuel
PV :
Procès-verbal
RH
Ressources Humaines
IB
-B
CNSS :
O
LI
E
U
EQ
TH
iii
RSAF
Responsable des Services Administratifs et Financiers
SYSCOA
Système Comptable Ouest Africain
TDR :
Termes de Références
UDGPMK
Union Départementale des Groupements Producteurs Maraichers de Korsimoro
UEMOA
Union Economique et Monétaire Ouest Africaine
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
iv
Liste des tableaux et figures
Liste des tableaux
Tableau 1 : Tableau des taux d’amortissement……………………………………………….53
Liste des figures
Figure 1 : Méthodologie de l’étude………………………….……………………………….30
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
v
« Elaboration des procédures comptables et financières d’une association: cas de l’UDGPMK »
Liste des annexes
Annexe1 : Organigramme de l’UDGPMK…………………………………………….……..67
Annexe2 : Guide d’entretien…………………………………………………………..….…..68
Annexe3 : Questionnaire de Contrôle Interne………………………………………………...70
Annexe4 : Grille de séparation des tâches…………………………………...……….…..…..74
Annexe5 : Fiche d’imputation…………………………………………………….……….….75
C
ES
Annexe 6 :Etat de rapprochement bancaire……………………………....…………...……...76
AG
Annexe 7 Procès-verbal de contrôle de la caisse………………………..………...……….....77
Annexe 8: Etats financiers ………………………………………………..…………….........78
-B
Annexe 9: Détail de la procédure de gestion de la trésorerie………………………………...81
IB
O
LI
E
U
EQ
TH
Boureima SAWADOGO/ MPTCF 6 /CESAG
vi
Table des matières
Dédicace ...................................................................................................................................... i
Remerciement ............................................................................................................................. ii
Liste des abréviations et acronymes .......................................................................................... iii
Liste des tableaux et figures ....................................................................................................... v
Liste des annexes ....................................................................................................................... vi
Table des matières .................................................................................................................... vii
INTRODUCTION GENERALE................................................................................................ 1
C
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE......................................................................... 6
ES
CHAPITRE 1. Gestion comptable et financière et contrôle interne dans les associations..... 8
Processus concourant à l’élaboration de l’information comptable et financière
AG
1.1.
publiée ................................................................................................................................. 8
Définition et Objectifs du Contrôle interne ............................................................. 9
1.3.
Le périmètre du contrôle interne ............................................................................ 11
1.4.
Les composantes du contrôle interne ..................................................................... 11
1.5.
Les acteurs du contrôle interne .............................................................................. 13
1.6.
Les composantes du contrôle interne : Management des Risques ......................... 15
IB
-B
1.2.
O
LI
TH
CHAPITRE 2. Elaboration du manuel de procédures comptables et financières ................ 18
EQ
2.1.
La notion de manuel de procédures ....................................................................... 18
Définition du manuel de procédures ............................................................... 18
2.1.2.
La notion de procédure ................................................................................... 18
2.1.3.
Les tâches ....................................................................................................... 19
E
2.2.
U
2.1.1.
Principes généraux d’un manuel de procédure ...................................................... 19
2.2.1.
Principe d’organisation et séparation des fonctions ....................................... 19
2.2.2.
Principe d’intégration ou autocontrôle ........................................................... 19
2.2.3.
Principe de permanence .................................................................................. 20
2.2.4.
Principe d’universalité .................................................................................... 20
2.2.5.
Principe d’indépendance................................................................................. 20
2.2.6.
Principe d’information et qualité du personnel .............................................. 20
2.2.7.
Principe d’harmonie ....................................................................................... 20
2.3.
Objectifs d’un manuel de procédures .................................................................... 21
vii
2.4.
La structure d’un manuel de procédures ................................................................ 21
2.4.1.
L’introduction du manuel ............................................................................... 22
2.4.2.
Les fiches de procédures ................................................................................. 22
2.4.2.1. La description synthétique de la procédure ............................................. 22
2.4.2.2. Le flow chart ........................................................................................... 23
2.4.2.3. La fiche descriptive des tâches ................................................................ 23
2.4.3.
2.5.
Les annexes et les tables complémentaires ..................................................... 23
La démarche d’élaboration d’un manuel de procédures ........................................ 24
2.5.1.
La préparation de la mission ........................................................................... 24
2.5.1.1. Cartographie des procédures existantes .................................................. 25
2.5.1.2. Le découpage des processus .................................................................... 25
C
ES
2.5.1.3. La codification des processus .................................................................. 25
2.5.1.4. La chemise de procédure ......................................................................... 26
AG
2.5.2.
La réalisation de la mission d’élaboration du manuel de procédures ............. 26
2.5.2.1. Évaluation du système de contrôle interne .............................................. 26
-B
2.5.2.2. Analyse de l’existant ............................................................................... 27
IB
2.5.2.3. Rédaction du manuel des procédures ...................................................... 29
O
LI
CHAPITRE 3. Méthodologie de la recherche ...................................................................... 31
Modèle d’analyse ................................................................................................... 31
3.2.
Outils de collecte de données ................................................................................. 33
TH
3.1.
L’interview ..................................................................................................... 33
3.1.2.
L’analyse documentaire .................................................................................. 33
3.1.3.
Les réunions .................................................................................................... 34
E
U
3.2.
EQ
3.1.1.
Les outils d’analyse des données ........................................................................... 34
3.2.1.
La grille de séparation des tâches ................................................................... 34
3.2.2.
Le questionnaire de contrôle interne .............................................................. 34
3.2.3.
Les tests de conformité ................................................................................... 35
3.2.4.
Les tests de permanence ................................................................................. 35
PARTIE 2 : ELABORATION DES PROCEDURES COMPTABLES ET FINANCIERES DE
L’UDGPMK ............................................................................................................................. 37
CHAPITRE 4. Présentation de l’UDGPMK ........................................................................ 39
4.1.
Historique, but et objectifs ..................................................................................... 39
4.2.
Organisation et mode de fonctionnement de l’UDGPMK ..................................... 39
4.2.1.
Les différentes instances de l’UDGPMK ....................................................... 39
viii
4.2.2.
Les missions et les attributions de l’Assemblée Générale .............................. 40
4.2.3.
Les missions et les attributions du Bureau Exécutif ....................................... 40
4.2.4.
Les missions et les attributions du comité de contrôle ................................... 42
4.2.5.
Les missions et les attributions de l’Unité de Gestion.................................... 42
4.2.6.
Le mode de fonctionnement de l’UDGPMK .................................................. 42
CHAPITRE 5. Les procédures comptables et financières de l’UDGPMK .......................... 43
5.1.
Point sur la prise de connaissance et l’évaluation du contrôle interne................... 43
5.1.1.
La réunion d’ouverture ................................................................................... 43
5.1.2.
Les entretiens .................................................................................................. 43
5.1.3.
Prise de connaissance des procédures non formelles existantes..................... 43
5.1.3.1. La comptabilité générale ......................................................................... 44
C
5.1.4.
ES
5.1.3.2. La gestion de la caisse et des comptes bancaires .................................... 44
Evaluation des procédures cartographiées ...................................................... 45
AG
5.1.4.1. Insuffisances apparentes au niveau de la gestion comptable et financière ........ 45
5.1.4.2. Evaluation des insuffisances apparentes ................................................. 46
-B
5.1.4.3. Prise en charges des insuffisances apparentes par le manuel .................. 46
Les procédures comptables et financières de l’UDGPMK .................................... 47
IB
5.2.
Les objectifs des procédures comptables et financières ................................. 47
5.2.2.
Composantes du système comptable .............................................................. 48
O
LI
5.2.1.
TH
5.2.2.1. Définition et rôle du système comptable ................................................. 48
5.2.2.2. Système comptable .................................................................................. 48
EQ
5.2.3.
Les supports comptables ................................................................................. 48
E
U
5.2.3.1. Pièces comptables ................................................................................... 48
5.2.3.2. Les registres comptables ......................................................................... 49
5.2.4.
Chronologie de l’exécution du travail comptable........................................... 49
5.2.5.
Plan comptable ............................................................................................... 50
CHAPITRE 6. Procédures comptables conçues par cycle et démarche de mise à jour ....... 52
6.1.
Cycle Achats-Dépenses-Fournisseurs ................................................................ 52
6.2.
Cycle des immobilisations ................................................................................. 53
6.3.
Cycle stock ......................................................................................................... 56
6.4.
Cycle de gestion du personnel (Paie) ................................................................. 57
6.5.
Cycle gestion de la trésorerie ............................................................................. 60
6.5.
Cycle mobilisation des ressources ...................................................................... 61
6.6.
Etats financiers ................................................................................................... 61
ix
6.7.
Diffusion et mise à jour des procédures comptables.............................................. 62
6.7.1.
Diffusion du manuel de procédures ................................................................ 62
6.7.2.
Mise à jour du manuel de procédures ............................................................. 62
6.7.2.1. Motifs de mise à jour du manuel ............................................................. 62
6.7.2.2. Responsabilité de la tenue et de la mise à jour du manuel ...................... 63
6.7.2.3. Méthodologie de mise à jour du manuel ................................................. 63
6.7.2.4. Diffusion des procédures modifiées ........................................................ 63
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 65
ANNEXES ............................................................................................................................... 68
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 94
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
x
AG
ES
C
INTRODUCTION GENERALE
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
1
Les grandes économies se bâtissent en s’appuyant sur des secteurs porteurs de croissance
capables de créer durablement des revenus et d’en distribuer pour sortir le plus grand nombre
de personnes des conditions de vie précaires. Cependant force est de constater que ces
secteurs pour la plus part sont toujours embryonnaires en Afrique en général et
particulièrement au Burkina avec des acteurs évoluant dans l’informel. C’est ainsi que les
coopératives ou associations de producteurs trouvent leur sens. Ces associations, doivent être
fortes pour assurer de façon pérenne la défense des intérêts de leurs membres.
Cette force se mesure tout d’abord à l’aune de sa crédibilité. En effet, les parties prenantes
attendent des comptes, bailleurs de fonds, partenaires techniques et membres de ces
ES
financier.
C
institutions, une rétribution des actions menées avec leurs implications surtout au plan
AG
Cela d’autant plus vraisemblable pour une structure comme l’Union Départementale des
Groupements Producteurs de Produits Maraichers (UDGPMK). En effet, celle-ci a fait de la
-B
coordination, du soutien, du renforcement et de l’harmonisation des activités des groupements
IB
de base pour une autosuffisance alimentaire sa raison d’être. Ainsi, elle se doit d’être un
modèle, de par son organisation et sa gestion.
O
LI
C’est ainsi que son engagement depuis des lustres tend au renforcement de ses processus
TH
internes. Ce qui passe inéluctable par la mise en place d’un contrôle interne efficace. Cette
actuelles aux meilleures pratiques.
U
EQ
efficacité est sans nul doute soutenue par une formalisation et une adaptation des pratiques
E
Plus qu’une nécessité, cette formalisation est un impératif de deux points de vue.
Premièrement, elle est une des exigences des bailleurs de fonds. En outre, l’article 16 du
règlement relatif au droit comptable dans les pays de l’UEMOA fait obligation aux entreprises
de l’espace de disposer d’un manuel de procédures. Disposition qui vise à promouvoir la
production d’informations comptables et financières fiables.
Le manuel de procédures est un outil pédagogique (car capitalisant les compétences des
différents acteurs) et opérationnel (car définissant les lignes de conduite pour chaque action à
entreprendre dans la structure).
Cet outil qui est à la fois opérationnel et pédagogique pour la conduite des opérations a pour
objectif de situer les responsabilités et les pouvoirs. Il contribue à améliorer l'efficacité et
2
l'économie liées à certains processus décisionnels et permettent de minimiser les risques
opérationnels pouvant compromettre le bon fonctionnement de l’association.
Une absence de cet outil expose la structure à plusieurs risques parmi lesquels s’inscrivent les
fraudes, les détournements, l’adoption de politique de gestion inefficace…
Les causes de son absence ou de son inadéquation peuvent être :
 la prédominance du caractère bénévole et le niveau d’instruction des membres de
l’UDGPMK ;
 la courte durée de vie des programmes et projets impliquant les bailleurs de fonds ;
 l’absence de compétences pour assurer les mises à jour.
C
ES
Ces états de fait peuvent avoir pour conséquences :
AG
 l’absence de référence pour l’audit des comptes ;
 la difficulté dans la traçabilité de l’information comptable et financière ;
-B
 la difficulté dans la capitalisation des compétences ;
IB
 les détournements et les gaspillages.
O
LI
En se référant à ces différentes préoccupations, un certain nombre de solutions peuvent être
proposées. A l’ordre de ces solutions, peuvent s’inscrire :
TH
intégré ;
EQ
 la mise en place d’un système d’information comptable et financière informatisé et
aspects comptables et financiers ;
E
U
 le recrutement de personnel permanant pour toutes les responsabilités touchant les
 la formation permanente du personnel ;
 la formalisation et l’institutionnalisation des procédures.
Eu égard à l’ampleur de la situation, la dernière solution semble être à même de
répondre aux préoccupations de l’UDGPMK. En effet, le manuel de procédures
que nous proposons à l’UDGPMK pourrait servir de mémoire permanente à
l’organisation. Il sera aussi un outil de formation et de communication interne et
externe. En fin, il se présente comme une base d’analyse et d’optimisation afin
d’asseoir une gestion saine et transparente des activités de l’union.
3
Partant de ce fait, nous tenterons de répondre à une question centrale liées à la
problématique. Il s’agira de savoir comment améliorer la gestion comptable et
financière de l’UDGPMK par la formalisation et l’institutionnalisation des
procédures comptables et financières afin de renforcer son dispositif de contrôle
interne?
Plus spécifiquement il s’agira de trouver les réponses aux questions suivantes :
 quelle est la démarche d’élaboration du manuel des procédures ?
 comment s’assurer de l’efficacité du contrôle interne actuel et au besoin le rendre plus
efficace à partir d’une évaluation ?
C
 comment impliquer et former les acteurs pour un transfert du savoir-faire afin
élaborées ?
AG
ES
d’assurer une prise en charge des éventuels besoins de mise à jour des procédures
Autant de questions auxquelles nous tenterons de répondre à travers notre thème qui
IB
de l’UDGPMK »
-B
s’intitule : « Elaboration des procédures comptables et financières d’une association : cas
O
LI
L’objectif principal de cette étude est d’élaborer le manuel de procédures de l’union. Notre
vœux étant qu’il puisse lui servir de cadre de référence pour ses traitements comptables et
TH
financiers et ce, conformément aux exigences du SYSCOA et des bailleurs de fonds. Pour
EQ
cela, nous avons comme objectifs spécifiques :
U
 définir une démarche d’élaboration du manuel de procédures ;
E
 impliquer le personnel dans une logique de transfert du savoir-faire ;
 et former les acteurs des processus concernés à la démarche de mise à jour.
L’intérêt de cette mission est double :
 pour l’UDGPMK:
Elle lui permettra de se conformer aux dispositions du SYSCOA et aux exigences de ses
bailleurs de fonds. En outre, le manuel de procédures améliorera les compétences de ses
agents dans la mesure où de façon formelle, ils sauront ce qu’ils doivent faire, avec qui, avec
quels moyens, comment et qui les contrôle ?
4
 pour nous :
Même si elle n’est pas la première, cette mission nous permettra une fois de plus
d’approfondir notre maitrise de l’élaboration des manuels de procédures. Elle renforcera notre
appréhension de la comptabilité surtout au niveau des associations.
Dans le cadre de notre étude, nous traiterons uniquement les aspects comptables et financiers
de la procédure. Il ne sera donc pas question des aspects organisationnels ou opérationnels.
Pour mener à bien cette étude, nous allons dans une première partie présenter le cadre
théorique qui sera essentiellement consacré à la revue de la littérature et à la méthodologie de
notre étude. Elle nous permettra aussi d’appréhender la démarche d’élaboration du manuel de
C
procédures, sa corrélation avec le contrôle interne. La seconde partie portera dans un premier
ES
temps sur la présentation de l’UDGPMK. Ensuite nous nous attèlerons sur la démarche
AG
d’élaboration du manuel de procédures comptables et financières. Nous terminerons par une
formulation des recommandations pour les futures mises à jour.
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
5
AG
ES
C
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
6
La recrudescence des risques financiers et opérationnels a contribué au développement de la
formalisation des procédures au sein des organisations. Loin des temps où un manuel de
procédures était un luxe, aujourd’hui, il est plus qu’une nécessité. Cela est dû non seulement
au fait qu’il émane des dispositions règlementaires et des conventions avec certains bailleurs
de fonds mais aussi parce qu’il est un élément capital pour la bonne marche des activités.
En effet, il permet une amélioration de la maîtrise des activités formalisées, l’amélioration de
la communication dans la structure et la réduction des risques liés aux incertitudes. En outre,
un manuel de procédures est un document de responsabilisation des acteurs avec différents
points de contrôles qui permettent de se donner l’assurance raisonnable de l’avancée positive
des actions.
C
ES
Cependant, force est de constater que formaliser les procédures requiert préalablement une
bonne connaissance de l’environnement surtout interne de la structure afin d’identifier les
AG
risques liés à chaque processus qui feront l’objet des verrous dans le manuel.
-B
Nous allons dans cette première partie aborder les aspects théoriques. Elle se subdivise en
IB
trois chapitres. Le premier chapitre sera consacré aux fondements théoriques du contrôle
O
LI
interne comptable. Le deuxième chapitre mettra en exergue les éléments théoriques de
l’élaboration du manuel de procédures. Enfin, le troisième chapitre présentera la
l’UDGPMK.
E
U
EQ
TH
méthodologie que nous avons adoptée dans le cadre de l’élaboration des procédures de
7
CHAPITRE 1. Gestion comptable et financière et contrôle interne
dans les associations
Le COSO définit le contrôle interne comme un « processus mis en œuvre par le Conseil
d’Administration, les dirigeants et le personnel d’une organisation destinés à fournir une
assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs de l’entreprise » (SIRUGUET 2006 :
95).
Partant de ce fait, le contrôle interne apparaît comme étant un dispositif de veille visant à
assurer la pérennisation des acquis des structures grâce, en partie à une production
d’informations fiables. Car comme l’a mentionné BARRY (2009 :13) : « le contrôle interne
l’information… ».
ES
C
est défini comme l’ensemble des sécurités qui contribuent à assurer la fiabilité de
AG
Il s’agira pour nous, dans le cadre de ce chapitre de nous pencher premièrement sur les
processus comptables et financiers pour comprendre leur contenu. En deuxième partie, nous
-B
aborderons les différents aspects du contrôle interne.
IB
1.1. Processus concourant à l’élaboration de
l’information comptable et financière publiée
O
LI
1.1.1. Critères de qualité
TH
La qualité de l’information comptable et financière dépend de l’identification des risques
EQ
d’erreurs inhérents aux processus comptables. Cette identification peut s’appuyer utilement
E
contenue dans les états financiers soit régulière et sincère.
U
sur différents critères dont le respect devrait être recherché, de telle sorte que l’information
Ainsi, l’AMF (2007 : 37) a proposé les critères suivants :
 en amont du processus de production comptable, les critères sont : la réalité
(les opérations et les événements qui ont été enregistrés se sont produits et se
rapportent à l'entité). S’en suit l’exhaustivité (toutes les opérations et tous les
événements qui auraient dû être enregistrés l’ont été) et la mesure (les
montants et autres données relatives aux opérations et événements ont été
correctement enregistrés). En fin, il faut compter la séparation des exercices
(les opérations et les événements ont été enregistrés dans la bonne période) et
8
la classification (les opérations et les événements ont été enregistrés dans les
comptes adéquats) ;
 processus d’arrêté des comptes, cinq critères sont arrêtés à ce niveau. Il s’agit
premièrement de l’existence (les actifs et passifs existent), des droits et des
obligations (l'entité détient et contrôle les droits sur les actifs, et les dettes
correspondent aux obligations de l'entité). En seconde catégorie, il faut
compter l’exhaustivité (tous les actifs et passifs qui auraient dû être
enregistrés l’ont bien été), l’évaluation et l’imputation (les actifs et les passifs
sont inscrits dans les comptes pour des montants appropriés et tous les
ajustements résultant de leur évaluation ou imputation sont correctement
ES
C
enregistrés). En fin, il y a la présentation et l’intelligibilité (l'information
financière est présentée et décrite de manière appropriée, et les informations
AG
données dans l'annexe des comptes sont clairement présentées).
1.1.2. Principes et points d’analyse
-B
IB
Les processus comptables doivent être organisés de façon à traiter des flux d’opérations
O
LI
homogènes ou similaires (par exemple organisation par catégories d’opérations).
L’entreprise en s’inspirant des bonnes pratiques en matière comptable et financière doit
s’appliquer à chacun de ces processus comptables.
EQ
TH
décliner des critères de qualité par catégories d’opérations (ventes, achats, etc.) pouvant
Les principes et points clés d’analyse permettent d’identifier les principaux risques pouvant
U
E
affecter les processus concourant à l’élaboration de l’information comptable et financière.
Pour l’ensemble des catégories d’opérations la société pourra s’assurer qu’il existe des
dispositifs organisés et documentés qui permettent un traitement assurant l’homogénéité des
données comptables et financières consolidées publiées.
Ces dispositifs organisés entrent dans le cadre du contrôle interne.
1.2. Définition et Objectifs du Contrôle interne
Selon le COSO in HAMZAOUI (2006 : 81) « le contrôle interne est un système (ensemble de
dispositifs), un processus (ensemble d’activités) mis en œuvre par le conseil d’administration
(ou ce qui en tient lieu), les dirigeants et le personnel d’une organisation, destiné à fournir une
9
assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs suivants : la protection et la
sauvegarde du patrimoine, la maîtrise des risques, la réalisation et l’optimisation des
opérations, la fiabilité des informations financières, la conformité aux lois et aux
réglementations en vigueur ».
Aussi Selon l'Ordre des Experts Comptables Français en 1977: «le Contrôle Interne est
l'ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l'entreprise. Il a pour but d'assurer la
protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l'information, de l'autre l'application
des instructions de la Direction et de favoriser l'amélioration des performances. Il se manifeste
par l'organisation, les méthodes et les procédures de chacune des activités de l'entreprise, pour
maintenir la pérennité de celle-ci » (VERDALLE, 1999 : 63).
C
ES
Par ailleurs, pour le Consultative Committee of Accountancy de Grande Bretagne en 1978 :
«le Contrôle Interne comprend l'ensemble des systèmes de contrôle, financiers et autres, mis
AG
en place par la Direction afin de pouvoir diriger les affaires de l'entreprise de façon ordonnée
-B
et efficace, assurer le respect des politiques de gestion, sauvegarder les actifs et garantir autant
que possible l'exactitude et l'état complet des informations enregistrées ».(RENARD,
IB
2007 :130).
O
LI
De part ces définition et en se rapportant à la sphère des associations, il convient de retenir
TH
que le contrôle interne serait l’ensemble des instances mises en place par les hauts
responsables pour atteindre les objectifs qui leur sont assignés par l’assemblée générale de ses
EQ
membres. A l’ordre de ces objectifs s’inscrivent la préservation de son image d’association
statuts et règlement intérieur.
E
U
crédible, la sauvegarde de son patrimoine, le respect des directives internes, des procédures,
Au niveau interne, les instructions et orientations de la Coordination permettent aux
collaborateurs de comprendre ce qui est attendu d'eux et de connaître l'étendue de leur liberté
d'action. Elles doivent être communiquées aux collaborateurs concernés en fonction des
objectifs assignés à chacun d'entre eux, afin de fournir des orientations sur la façon dont les
activités devraient être menées. Elles doivent être établies en fonction des objectifs poursuivis
par l’association et des risques encourus. L'ensemble des processus opérationnels et financiers
sont concernés. Le bon fonctionnement des processus exige que des normes ou principes de
fonctionnement aient été établis et que des indicateurs de performance et de rentabilité aient
été mis en place.
10
Par « actifs », il faut entendre non seulement les « actifs corporels » mais aussi les « actifs
incorporels » tels que le savoir-faire, l'image ou la réputation. Ces actifs peuvent disparaître à
la suite de vols, fraudes, improductivité, erreurs, ou résulter d'une mauvaise décision de
gestion ou d'une faiblesse de contrôle interne. Les processus y afférents devraient faire l'objet
d'une attention toute particulière. Il en va de même des processus qui sont relatifs à
l'élaboration et au traitement de l'information comptable et financière. Ces processus
comprennent non seulement ceux qui traitent directement de la production des états financiers
mais aussi les processus opérationnels qui génèrent des données comptables.
L’objectif général est de construire et conserver une image favorable auprès des parties
prenantes, présenter des états financiers fiables aux partenaires, et agir en conformité avec les
C
lois et règlements. De cet objectif général découlent des objectifs spécifiques à savoir :
ES
o la maîtrise des risques;
AG
o la protection et la sauvegarde du patrimoine ;
-B
o la qualité de l'information, donc la fiabilité des informations financières ;
o la conformité aux lois et réglementations en vigueur ainsi que l'application des
IB
instructions de la coordination, des politiques de gestion, des plans et procédures ;
O
LI
o la réalisation et l’optimisation des opérations, et l'amélioration des performances.
EQ
TH
1.3. Le périmètre du contrôle interne
Il appartient à chaque structure de mettre en place un dispositif de contrôle interne adapté à sa
situation. Dans le cadre d’une association, avec plusieurs démembrements et instances, la
U
E
coordination veille à l'existence de dispositifs de contrôle interne au sein de ses
démembrements. Ces dispositifs devraient être adaptés à leurs caractéristiques propres et aux
relations entre la coordination nationale et les différentes sections, conventions et autres
détachements. Il appartient ainsi à la coordination d'apprécier la possibilité de prendre
connaissance et d'examiner les mesures prises en matière de contrôle interne.
1.4. Les composantes du contrôle interne
Selon la norme la norme ISA 315, le dispositif de contrôle interne comprend cinq
composantes étroitement liées. Bien que ces composantes soient applicables à toutes les
structures, leur mise en œuvre peut être faite de façon différente selon la taille et le secteur
d'activité des sociétés.
11
Dans le cadre des associations, la complexité de la structure organisationnelle, l’ampleur de
l’action et les différents enjeux conditionnent le dispositif de contrôle interne à mettre en
place. Il s’agit de :

l’environnement du contrôle ;

les procédures d’évaluation des risques de l’entité ;

le système d’information et les processus connexes concernant les
enregistrements comptables et la communication ;
les activités de contrôle ;

la surveillance des contrôles (pilotage).
ES
C

Les lignes suivantes serviront à développées ces points en s’inspirant de HAMZAOUI (2006 :
AG
109).
-B
1.4.1. Une organisation comportant une définition claire des responsabilités
IB
La mise en œuvre d'un dispositif de contrôle interne doit reposer sur des principes
O
LI
fondamentaux mais aussi sur :
TH
o une organisation appropriée qui fournit le cadre dans lequel les activités nécessaires
EQ
à la réalisation des objectifs sont planifiées, exécutées, suivies et contrôlées ;
o des responsabilités et pouvoirs clairement définis qui doivent être accordés aux
U
personnes appropriées en fonction des objectifs de la structure ;
E
o une politique de gestion des ressources humaines qui devrait permettre de recruter
des personnes possédant les connaissances et compétences nécessaires à l'exercice
de leur responsabilité et à l'atteinte des objectifs actuels et futurs de la structure.
1.4.2. La diffusion en interne d'informations
La structure devrait disposer de processus qui assurent la communication d'informations
pertinentes, fiables et diffusées en temps opportun aux acteurs concernés de la structure
afin de leur permettre d'exercer leurs responsabilités.
12
1.4.3. Un système visant à recenser, analyser les principaux risques
En raison de l'évolution permanente de l'environnement ainsi que du contexte réglementaire,
les structures doivent mettre en place des méthodes pour recenser, analyser et gérer les risques
d'origine interne ou externe auxquels elles peuvent être confrontées et qui réduiraient la
probabilité d'atteinte des objectifs. (HAMZAOUI, 2006 : 109).
1.4.4. Des activités de contrôle proportionnées aux enjeux propres à chaque processus
Les activités de contrôle sont présentes partout dans l'organisation, à tout niveau et dans toute
fonction qu'il s'agisse de contrôles orientés vers la prévention ou la détection, de contrôles
manuels ou informatiques ou encore de contrôles hiérarchiques. En tout état de cause, les
C
ES
activités de contrôle doivent être déterminées en fonction de la nature des objectifs auxquels
elles se rapportent et être proportionnées aux enjeux de chaque processus. Dans ce cadre, une
AG
attention toute particulière devrait être portée aux contrôles des processus de construction et
de fonctionnement des systèmes d'informations.
-B
IB
1.4.5. Une surveillance permanente portant sur le dispositif de contrôle interne
O
LI
Comme tout système, le dispositif de contrôle interne doit faire l'objet d'une surveillance
permanente. Il s'agit de vérifier sa pertinence et son adéquation aux objectifs de la société.
TH
Cette surveillance est mise en œuvre par le management sous le pilotage de la plus haute
EQ
hiérarchie (Direction Générale, Coordination Nationale…). Elle prend notamment en compte
l'analyse des principaux incidents constatés, le résultat des contrôles réalisés ainsi que des
U
travaux effectués par l'audit interne, lorsqu'il existe. Cette surveillance s'appuie notamment
E
sur les remarques formulées par les commissaires aux comptes et par les éventuelles instances
réglementaires de supervision.
1.5. Les acteurs du contrôle interne
Le contrôle interne est l'affaire de tous, des organes de gouvernance à l'ensemble des
collaborateurs de la structure.
1.5.1. Le Conseil d'Administration
Le niveau d'implication des Conseils d'Administration ou de Surveillance en matière de
contrôle interne varie d'une structure à l'autre. Il appartient à la Direction Générale de rendre
13
compte au Conseil (ou à son Comité d'audit lorsqu'il en existe) des caractéristiques
essentielles du dispositif de contrôle interne. (HAMZAOUI, 2006 : 109-110).
En tant que besoin, le Conseil peut faire usage de ses pouvoirs généraux pour faire procéder
par la suite aux contrôles et vérifications qu'il juge opportuns ou prendre toute autre initiative
qu'il estimerait appropriée en la matière.
1.5.2. La Coordination Générale
La Coordination Générale est chargée de définir, d'impulser et de surveiller le dispositif le
mieux adapté à la situation et à l'activité de l’association. Dans ce cadre, elle se tient
régulièrement informée de ses dysfonctionnements, de ses insuffisances et de ses difficultés
C
nécessaires.
AG
ES
d'application, voire de ses excès, et veillent à l'engagement des actions correctives
1.5.3. Le service d’audit interne
-B
Lorsqu'il existe, le service d'audit interne ou le comité de veille et de surveillance a la
IB
responsabilité d'évaluer le fonctionnement du dispositif de contrôle interne et de faire toutes
O
LI
recommandations pour l'améliorer, dans le champ couvert par ses missions. Il sensibilise et
forme habituellement l'encadrement au contrôle interne mais n'est pas directement impliqué
TH
dans la mise en place et la mise en œuvre quotidienne du dispositif.
EQ
Le responsable de l'audit interne rend compte à la Coordination Générale et selon des
E
U
modalités déterminées par chaque société, aux organes sociaux, des principaux résultats de la
surveillance exercée.
1.5.4. Le personnel de l’union
Chaque collaborateur concerné devrait avoir la connaissance et l'information nécessaires pour
établir, faire fonctionner et surveiller le dispositif de contrôle interne, au regard des objectifs
qui lui ont été assignés. C'est le cas des responsables opérationnels en prise directe avec le
dispositif de contrôle interne mais aussi des cadres financiers qui doivent jouer un rôle
important par rapport au pilotage et au contrôle.
14
1.6. Les composantes du contrôle interne : Management
des Risques
Le management des risques est un processus mis en œuvre par le conseil d’administration, la
direction générale, le management et l'ensemble des collaborateurs de l’organisation.
Il est pris en compte dans l’élaboration de la stratégie ainsi que dans toutes les activités de
l'organisation. Il est conçu pour identifier les événements potentiels susceptibles d’affecter
l’organisation et pour gérer les risques dans les limites de son aversion pour le risque. Il vise à
fournir une assurance raisonnable quant à l'atteinte des objectifs de l'organisation. Le COSO II
a mis en exergue huit composantes de management des risques qui sont les suivantes :
C
1.6.1. Environnement de contrôle
ES
AG
«Milieu» dans lequel les personnes accomplissent leurs tâches et assument leurs
responsabilités en matière de contrôle. Cela constitue le fondement des autres éléments du
IB
 l’intégrité ;
-B
contrôle interne et le moteur de toute organisation ;
O
LI
 l’éthique et la compétence du personnel ;
 la philosophie des dirigeants et le style de management ;
TH
 la politique de délégation des responsabilités ;
EQ
 la politique d’organisation et de formation ;
U
et l’intérêt manifesté par le Conseil d’administration et sa capacité à indiquer clairement les
E
objectifs.
1.6.2. Définition des objectifs
Des objectifs doivent être définis au niveau organisationnel et déclinés vers les unités
opérationnelles et les agents. Ils peuvent être scindés en objectifs stratégiques, en objectifs
opérationnels, en objectifs de reporting et en objectifs de conformité.
Ils doivent être SMART (Spécifiques – Mesurables – Acceptables - Réalistes – Déterminés
dans le Temps).
15
1.6.3. Evaluation des risques
L’évaluation des risques consiste à :
o l’identification et à l’analyse des facteurs de risques et leur maîtrise afin de
fonctionner de façon harmonieuse ;
o l’évaluation des risques doit intégrer la conformité aux exigences du régulateur et aux
lois;
o l’organisation doit être consciente des risques et mettre en place des mécanismes
permettant de les gérer adéquatement afin de ramener les risques inhérents (avant
contrôle) à un niveau résiduel (risques résiduels – après contrôle).
AG
ES
C
Cette étape consiste à :
1.6.4. Le traitement des risques
-B
o analyser les conséquences du risque;
o définir les responsabilités, les ressources et les actions de réduction du risque;
IB
o élaborer un plan d’action de gestion/maîtrise des risques.
O
LI
1.6.5. Les Activités de contrôles
TH
Il s’agit de s’assurer que les normes et procédures mises en place par le management en vue
EQ
de maîtriser les risques et d’atteindre les objectifs sont exécutées efficacement à tous les
U
niveaux. Les activités de contrôle comprennent: des examens à un haut niveau, un contrôle
de délégation, un système rigoureux de vérification
E
approprié de chaque département, des contrôles physiques, un système précis d'approbation et
1.6.6. Information et communication
Dans un dispositif de contrôle interne efficace,
o l’information pertinente doit être identifiée, recueillie et diffusée sous une forme et
dans des délais qui permettent à chacun d’assumer ses responsabilités ;
o les systèmes d’information doivent produire des informations nécessaires à la prise de
décisions, au reporting et qui permettent de gérer et de contrôler l’activité ;
o la communication efficace, à la fois ascendante, descendante et horizontale.
16
Communication efficace avec les tiers, tels que clients, fournisseurs, autorités de tutelle.
1.6.7. Le Pilotage
Les systèmes de Contrôle Interne doivent eux-mêmes être contrôlés afin que soient évaluées,
dans le temps les performances qualitatives. Pour cela, il convient de mettre en place un
système de suivi permanent ou de procéder à des évaluations périodiques, ou encore de
combiner les deux méthodes. Le suivi permanent: autocontrôle, contrôles réguliers effectués
par le management et le personnel d’encadrement, l’évaluation périodiques: leur étendue et
leur fréquence dépendront de l’évolution des risques et de l’efficacité du suivi permanent.
ES
C
Conclusion
Elaborer des procédures comptables et financières conduit à un renforcement du dispositif du
AG
contrôle interne. C’est ainsi, qu’une parfaite compréhension du contenu théorique du contrôle
interne est un préalable. C’est dans ce cadre que le présent chapitre a été institué. Il nous a en
-B
effet permis d’appréhender les contours de la comptabilité et du contrôle interne. A son terme,
IB
il est à retenir que le contrôle interne est un ensemble de sécurité mis en place par l’ensemble
O
LI
des principales parties prenantes (conseil d’administration, direction générale, personnel de
l’entreprise etc.) visant à assurer la sécurité du patrimoine de l’entreprise, le respect des lois et
TH
des règlements, le respect des directives de la direction, l’atteinte des objectif et l’évaluation
des performances. Enfin, nous avons pu comprendre les composantes du contrôle interne et le
EQ
rôle dévolu à chaque acteur. Partant de là, nous pouvons aborder les aspects spécifiques aux
E
U
procédures comptables et financières.
17
CHAPITRE 2. Elaboration du manuel de procédures comptables et
financières
2.1.
La notion de manuel de procédures
2.1.1. Définition du manuel de procédures
Selon KONATE (2009 :1) : « le manuel de procédures est un document écrit, décrivant les
procédures, de tout ou partie, des différents processus d’une organisation, entreprise publique
ou privée. C’est un guide pratique interne pour uniformiser les activités de planification,
d’organisation, d’impulsion des ressources humaines et de contrôle ».
C
ES
Cette définition met en exergue l’aspect formel du manuel de procédures. En effet, dans une
dynamique de capitalisation des compétences, il s’avère nécessaire qu’il prenne une forme
AG
conventionnelle. En outre, dans cette perspective, il faut qu’il soit quotidiennement mis à jour
pour prendre en compte les changements organisationnels, règlementaires, technologiques ou
IB
-B
procéduraux.
2.1.2. La notion de procédure
O
LI
La procédure « est un enchainement de tâches élémentaires standardisées, déclenchées en
TH
amont par l’expression d’un besoin quelconque et limitées en aval par l’obtention d’un
EQ
résultat attendu. Chaque procédure est donc comme une suite d’opérations effectuées dans
une même séquence de temps par un nombre limité d’acteurs appartenant à un même sous
E
U
ensemble ». ( Henry et Mokam-Daverat, 2005 :16).
De cette définition, il apparait clairement que les intervenants extérieurs ne sont pas concernés
par l’élaboration et la mise en œuvre du manuel de procédures.
La procédure s’inscrit d’après KONATE (2009 :1) dans un ensemble décroissant et
concordant qui peut se schématiser comme suit : mission, processus, procédures et tâches :
 la mission est globale, elle correspond selon lui à la fonction, au mandat d’une
organisation (entreprise, administration). Elle nécessite un nombre important
d’intervenants ;
18
 le processus quant à lui est un enchainement logique de procédures consistant en la
réalisation d’actions complexes nécessitant l’intervention de plusieurs acteurs,
éventuellement en plusieurs endroits ;
 les procédures sont par contre ordinaires, périodiques et/ou d’urgences. Selon lui
toutes les trois situations doivent être décrites. Surtout la dernière, pour éviter des
paniques en situation désagréable ou imprévisible.
2.1.3. Les tâches
Selon KONATE (2009 : 2), les tâches sont les plus petits démembrements des procédures,
elles sont réalisées par une même personne.
C
2.2.
Principes généraux d’un manuel de procédure
ES
AG
Le manuel de procédures repose sur un certain nombre de règles de conduite ou de préceptes
dont le respect lui conférera une qualité satisfaisante. C’est ainsi qu’en s’inspirant de
-B
NGUYEN (1999 : 173) et de HERARD (2003 : 209-210) un certain nombre de principes et de
caractéristiques peuvent être déclinés et explicités comme suit :
IB
O
LI
2.2.1. Principe d’organisation et séparation des fonctions
TH
Pour que le manuel de procédures soit satisfaisant, il est nécessaire que l’organisation de
l’entreprise possède certaines caractéristiques. L’organisation doit être :
E
U
 adaptée et adaptable ;
EQ
 préalable ;
 vérifiable ;
 formalisée ;
Et doit comporter une séparation convenable des fonctions.
2.2.2. Principe d’intégration ou autocontrôle
Les procédures mises en place doivent permettre le fonctionnement d’un système
d’autocontrôle mise en œuvre par des recoupements, des contrôles réciproques et des moyens
techniques appropriés.
19
2.2.3. Principe de permanence
La mise en place de l’organisation de l’entreprise et de son système de régulation : le manuel
de procédures, suppose une certaine pérennité de ces systèmes. Il est évident que cette
pérennité repose nécessairement sur celle de l’exploitation.
2.2.4. Principe d’universalité
Ce principe signifie que le manuel de procédures concerne toutes les personnes dans
l’entreprise, en tout temps et en tout lieu. Autrement dit, personne n’est exclu du contrôle par
quelques considérations que ce soient : il n’y a ni privilège, ni domaines réservés, ni
établissement mis en dehors du contrôle interne.
AG
ES
C
2.2.5. Principe d’indépendance
Ce principe implique que les objectifs du manuel de procédures sont à atteindre
indépendamment des méthodes, des procédés et moyens de l’entreprise. En particulier
-B
l’auditeur doit vérifier que l’informatique n’élimine pas certains contrôles intermédiaires
IB
O
LI
2.2.6. Principe d’information et qualité du personnel
L’information doit répondre à certains critères telles que la pertinence, l’utilité, l’objectivité,
EQ
TH
la communicabilité et la vérifiabilité.
La qualité du personnel ne doit pas fragiliser les procédures, c’est-à-dire l’information. Tout
U
système de contrôle interne est, sans un personnel de qualité voué à l’échec. La qualité du
E
personnel comprend la compétence et l’honnêteté ; cependant, la fragilité du facteur humain
rend toujours nécessaires de bonnes procédures de contrôle interne.
2.2.7. Principe d’harmonie
On entend par principe d’harmonie, l’adéquation du contrôle interne aux caractéristiques de
son environnement. C’est un simple principe de bon sens qui exige que le contrôle interne soit
bien adapté au fonctionnement de l’entreprise.
20
2.3.
Objectifs d’un manuel de procédures
Dans une logique de capitalisation des compétences, le manuel de procédures apparait comme
un élément incontournable. En effet, il permet à la structure de créer de la valeur ajoutée dans
les processus opérationnels et d’accroitre son efficacité organisationnelle.
En s’inspirant de HENRY & al (2001 :10) et NGUYEN (1999 : 164) l’élaboration des
procédures vise :
 la formalisation des pratique : selon KONATE (2009 :2) « tout ce qui se fait doit être
écrit et tout ce qui est écrit doit être fait ». Ainsi le manuel est un cadre de reference
pour l’exécution d’une tâche ;
C
ES
 l’harmonisation des activités : en effet, grace à un manuel de procédures la manière
d’accomplir une tâche ne peut changer d’une personne à une autre ;
AG
 la responsabilisation des intervenants à tous les paliers de décision : en effet, le manuel
de procédures est une formalisation de la responsabilité de chacun. Il decrit à cet titre
-B
le qui fait quoi, comment, avec quel moyen sous le contrôle de qui ;
IB
 la promotion facile des postes vacants : les procédures étant formalisées, tous les
O
LI
acteurs deviennent indispensables car leurs compétences ont été capitalisées.
N’importe quel autre acteur aura juste besoin d’un temps d’imprégnation pour prendre
TH
en charge les processus abandonnés ;
 la promotion de la transparence, de la traçabilité et de l’équité dans le traitement des
EQ
dossiers : cet aspect est d’autant plus important dans la mesure où il permet d’accroitre
U
la crédibilité de la structure aux yeux du partenaire ou du simple citoyen ;
E
 la facilitation de la socialisation : en effet, les nouvelles recrues peuvent à travers le
manuel de procédures apprendre facilement des normes en vigueur. Elle peuvent aussi
apprendre les comportements à adopter ou à banir et le système de valeur de
l’entreprise qu’elle viennent de rejoindre.
2.4.
La structure d’un manuel de procédures
KONATE (2009 :2) fait remarquer que le manuel de procédures est conçu et utilisé selon un
contexte social. En effet, il subit les influences géographiques. Ainsi, il existe selon lui un
modèle américain et un modèle français. Il faut cependant faire la part des choses avec les
manuels usuels d’exploitation d’un appareil dit manuels spécialisés.
21
Pour KONATE (2009 :2), le manuel de procédure, modèle français comporte trois (3) parties
distinctes mais complémentaires. Il s’agit de la partie introductive, du corpus des procédures
et des annexes.
Par contre pour Henry & al (2011 :55) le manuel peut être décomposé en plusieurs volumes
selon la taille et l’activité de l’entreprise. Chaque volume pouvant à son tour comporter une
structure à trois grandes parties : les généralités introductives, les fiches de procédures
proprement dites et les annexes et tables complémentaires.
Il apparait clairement qu’il n’y a pas de différence fondamentale entre les deux approches
précédemment citées. Ainsi, nous arrêterons la présentation selon Henry & al dans la mesure
où elle donne plus d’autonomie à chaque volume. En effet, la première consiste en une seule
C
aux annexes.
AG
ES
introduction suivie du corpus dans lequel il peut avoir plusieurs volumes avant de procéder
2.4.1. L’introduction du manuel
-B
Cette première partie se positionne à l’entrée de chaque volume. Elle présente tout d’abord le
IB
contenu du volume grâce à un sommaire suivi d’une introduction générale proprement dite
O
LI
qui permet de définir les objectifs poursuivis par l’élaboration du manuel et de donner sa
structure générale. Elle fournit aussi des orientations sur le mode d’utilisation (dans le cadre
TH
de la recherche d’information) et fait une ébauche de la démarche de mise à jour.
EQ
2.4.2. Les fiches de procédures
U
Cette partie constitue le corpus du manuel de procédures. Pour Henry & al. (2001 :56) les
E
procédures ont les mêmes structures logiques : la description synthétique de la procédure, le
diagramme des flux et la fiche descriptive des tâches.
2.4.2.1.
La description synthétique de la procédure
En s’inspirant des travaux de KONATE (2009 :3) et de HENRY & al. (2001 :56), on pourrait
dire que cette phase fait une description sommaire qui permet de présenter la procédure. Cette
présentation permet de donner une vue d’ensemble en rappelant succinctement les objectifs de
la procédure en question, ses caractéristiques, les services émetteurs, la liste des destinataires
et la dernière mise à jour.
22
2.4.2.2.
Le flow chart
C’est un langage graphique qui simplifie la complexité éventuelle des opérations. Il permet
d’indiquer grâce à des figures les éléments clé (tâches, point de contrôle, livrables…).
Cependant, il est un langage muet pour non-initiés car il ne fournit pas de détail sur
l’exécution.
Pour BERGER & al. (2000 :123), les différentes étapes de la représentation graphique d’une
procédure sont données comme suit :
 identification des rôles impliqués ;
 positionnement des rôles en colonnes ;
ES
C
 identification des faits initiaux ou éléments déclencheurs de la première instruction, en
précisant le rôle et la provenance de l’information transmise ;
AG
 identification des éléments qui terminent la procédure ;
 renseignement des informations des flèches qui relient les instructions entre elles ;
instructions ;
IB
-B
 placement des moyens (matériels et documents) qui servent à la réalisation des
 vérification des commentaires des formes (lisibilité, compréhension, taille) ;
O
LI
 définition des instructions qui doivent être développées car elles présentent des risques
ou nécessitent une vigilance particulière ;
TH
 identification des responsabilités au sein de la procédure.
La fiche descriptive des tâches
U
EQ
2.4.2.3.
Cette fiche est au centre même du manuel. Elle donne une description narrative et est
E
complétée par des circuits et des opérations à réaliser. Selon HENRY & al. (2001 :68), elle
donne une réponse explicite aux questions de savoir qui fait quoi et comment ? Elle permet
également de trouver au premier coup d’œil les acteurs concernés et de comprendre
l’enchainement des travaux entre eux, en précisant les intrants et les outputs.
2.4.3. Les annexes et les tables complémentaires
Selon HENRY & al. (2001 :56), les annexes concernent des tables de données ou des
illustrations complémentaires. Ils comprennent des listes de procédures qui peuvent être
présentées selon un ordre de classement (sommaire) ou par ordre alphabétique (index). Dans
23
ce dernier cas, une liste peut présenter des regroupements thématiques par objet ou par
processus.
Cette constitution des annexes est un peu différente de celle proposée par KONATE
(2009 :3). En effet, il propose une constitution des annexes à partir des documents de
référence avec les détails des informations sur l’entreprise notamment :
 les textes fondamentaux (lois, décrets, arrêtés, décisions, directives, circulaires, etc.) ;
 la liste des procédures classées par ordre alphabétique ou par ordre de classement dans
le manuel de procédures ;
 l’organigramme ;
 les illustrations ;
C
ES
 les modèles ;
 les glossaires définissant les termes techniques ;
AG
 le sommaire du manuel de procédures.
-B
Ainsi, il est clair que cette approche est plus à même de procurer suffisamment d’informations
pour faciliter l’exploitation du manuel de procédures.
IB
La démarche d’élaboration d’un manuel de procédures
O
LI
2.5.
TH
L’élaboration du manuel de procédures se déroule à travers un certain nombre d’étapes. Ces
étapes répondent à un besoin d’efficacité qui est généralement mis en œuvre dans le cadre des
EQ
missions d’audit aussi. C’est ainsi qu’à ce niveau, RENARD (2007 :198) fait distinguer trois
E
U
étapes : une phase préparatoire, une phase de réalisation et une phase de conclusion.
Cette démarche parait idoine pour une réussite de la mission d’élaboration des procédures.
2.5.1. La préparation de la mission
Selon Sun Tzu, toute victoire est la résultante d’une bonne préparation. En faisant notre cette
conception, une mission d’élaboration de manuel de procédures non préparée est vouée à
l’échec. En effet, ladite préparation consiste en une prise de connaissance générale de la
structure. Elle consiste à prendre connaissance des procédures existantes, à les découper, à les
confiner et à préparer la chemise des procédures (HENRY & al. 2001 :79-84).
24
2.5.1.1.
Cartographie des procédures existantes
Après une revue de la documentation, il convient déjà de se faire une idée des procédures
disponibles appliquées ou non par la structure. HENRY (2001 :80) préconise un tour
d’horizon des missions, des évènements et des objectifs qui se présentent à l’intérieur de
chaque unité, après quoi un tri et une hiérarchisation par ordre de priorités pourraient être
effectués sur les procédures recensées.
2.5.1.2.
Le découpage des processus
Les processus sont transversaux. Ils se définissent comme étant un enchainement logique
d’activité, comme défini plus haut. Dans la gestion des structures, trois grands processus
ES
C
peuvent être identifiés : il s’agit des processus décisionnels, des processus de réalisation qui
concernent le cœur de métier de la structure et des processus supports. Pour le découpage, on
AG
peut s’appuyer sur ces trois types de processus.
Une fois les processus identifiés et découpés, il convient de préparer leur description
-B
sommaire. En effet, selon BERGER & al. (2000 :72), la description des processus est
La codification des processus
TH
2.5.1.3.
O
LI
l’atteinte des objectifs définis.
IB
essentielle car elle conditionne la nature et le nombre de procédures qui seront rédigées pour
EQ
Il s’agit d’attribuer des codes de référence à chaque procédure en fonction d’une
nomenclature interne. Cette codification permet selon JAVEL (2004 :31) de pouvoir passer du
U
langage naturel à un langage symbolique dont l’interprétation est plus aisée. Elle permet de
E
représenter une expression plus ou moins complexe par un groupe de caractéristiques
alphanumériques plus concises appelées codes.
A cette codification, il faut adjoindre un référencement ou une pagination. Cette pagination
est distincte de la pagination classique. Cela est dû au souci de prise en compte des contraintes
liées au manuel. Les principaux de ces soucis sont : les mises à jour qui entrainent des retraits
et des remplacements. Ainsi, chaque fiche de procédure est paginée de façon indépendante
aux autres.
25
2.5.1.4.
La chemise de procédure
La chemise de procédures est un dossier par procédure, préparé par le rédacteur et qui
rassemble toutes les pièces d’enquête. Elle comporte les éléments identifiant la procédure
(nom, numéro, fréquence, évènement déclenchant, résultat, services concernés,…) ; les
éléments d’enquête (nom du rédacteur, date et état d’avancement, interviews, rédaction,
validation, observation), la liste des pièces du dossier (documents rédigés, diagrammes,
imprimés collectés, états informatiques, références techniques, etc.).
Tout ce travail ne nécessite pas une présence dans l’entreprise. C’est une fois cette phase
bouclée que le rédacteur peut entamer l’aspect concret de la mission.
C
2.5.2. La réalisation de la mission d’élaboration du manuel de procédures
ES
Cette phase est fondamentale et tient à la réussite de la mission. En effet, elle débute par une
AG
évaluation du contrôle interne pour d’emblée identifier les potentielles failles à combler par le
manuel en élaboration. (HENRY & al. 2001 :79-84)
-B
2.5.2.1.
Évaluation du système de contrôle interne
IB
O
LI
L’évaluation du contrôle interne est au cœur de la mission d’élaboration du manuel de
procédures. Elle évalue le respect des principes généraux de contrôle interne, les critères de
TH
références relatives aux procédures et le degré de séparation des tâches.
EQ
La phase d’évaluation du contrôle interne permet au rédacteur d’évaluer les procédures et
U
systèmes, manuels ou informatisés, utilisés par l’entreprise. Durant cette phase, il approfondit
E
sa connaissance des risques inhérents à l’activité de l’entreprise, et statuts définitivement sur
les risques de non contrôle, c’est-à-dire, sur la capacité des procédures en place à neutraliser
les risques de perte de patrimoine. Il en déduit les risques d’erreurs possibles sur les états
financiers futurs grâce à des points de contrôle à insérer dans le manuel.
On peut distinguer plusieurs phases dans l’évaluation du contrôle interne.
 la description des systèmes et des procédures
Le rédacteur prend connaissance du contrôle interne de l’entreprise en s’efforçant de saisir
l’ensemble des méthodes et des procédures qui ont trait à son organisation.
 la confirmation de la compréhension du système
26
Le rédacteur s’assure qu’il a bien compris le système en vérifiant la description qu’il en a
reçue : il met en œuvre à cette fin des tests de conformités.
 évaluation préliminaire du contrôle interne
Il détermine à ce stade :

les points forts théoriques du contrôle interne ;

les points faibles du contrôle interne.
 la confirmation de l’application des points forts du système
Le rédacteur cherche à s’assurer que les points forts sont appliqués de manière permanente. Il
C
ES
met en œuvre à cette fin, des tests de permanence.
AG
 évaluation définitive du contrôle interne
A ce stade, le rédacteur est à même de faire la distinction des points forts appliqués, des points
-B
forts théoriques mais non appliqués et les faiblesses. Il peut utiliser à cette fin des outils
IB
comme le questionnaire d’évaluation du contrôle interne, le Tableau des Forces et des
Analyse de l’existant
TH
2.5.2.2.
O
LI
Faiblesses Apparentes et/ou l’interview d’audit.
E
U
 collecte des informations
EQ
Pour analyser l’existant, il est nécessaire de suivre la démarche suivante :
Il s’agit pour le rédacteur de recueillir le maximum d’informations sur le domaine. Plusieurs
techniques sont utilisées ;

entretien libre ;

questionnaire descriptif ;

diagramme de circulation.
 description des procédures non formelles
Les informations collectées doivent permettre au rédacteur d’effectuer une première
description des procédures de traitement de l’information dans l’entreprise.
27
Ces procédures de traitement de l’information qui ne sont en générale consignées dans aucun
support sont alors formalisées. Après cette formalisation, elles sont inscrites dans un
document pour ensuite être soumises à l’approbation des différents intervenants ou acteurs de
la procédure.
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
28
 diagnostic des procédures existantes
Ces procédures formalisées et validées sont ensuite analysées conformément au référentiel du
rédacteur (ensemble des objectifs de contrôle interne) et aux pratiques d’organisation
communément admises.
Ces analyses doivent permettre :
d’identifier les différentes fonctions de l’entreprise ;

d’identifier les différents travaux ;

de définir les objectifs de contrôle interne ;

d’identifier les intervenants à chaque étape ;

d’écrire la procédure.
ES
C

A la suite de ces analyses, le rédacteur doit être à mesure de faire ressortir les forces et les
AG
faiblesses constatées dans les procédures sur la base desquelles il fera ses recommandations.
-B
2.5.2.3.
Rédaction du manuel des procédures
IB
La conception du manuel s’appuie sur le cadre organique de l’entreprise. Pour chaque
O
LI
procédure identifiée, le manuel présentera :
l’introduction

la description détaillant les étapes de la procédure dans un tableau à trois (3)
colonnes faisant ressortir :
EQ
TH

l’intervenant ;
•
les tâches et contrôles effectués ;
•
la liste des documents utilisés comme supports.
E
U
•
Il existe différentes sortes de plans pour la rédaction du manuel de procédures. On peut le
faire :

par thème
•
méthodes d’évaluation ;
•
schémas d’écritures ;
•
classement des pièces justificatives ;
•
etc.
29

par service ou par groupe ;

par fonction ou par processus :
•
achats ;
•
prestations de services ;
•
gestion des ressources humaines ;
•
immobilisations ;
•
trésorerie ;
•
etc.
Le plan du manuel dépendra de :
la nature de l’entité concernée
•
entreprise commerciale ;
AG
•
entreprise de services ;
•
association ;
•
organisme de formation ;
•
etc.
IB
-B
du type de procédures privilégiées
O
LI

ES
C

procédures comptables ;
•
procédures de contrôle interne ;
•
procédures administratives.
EQ
TH
•
U
Pour des besoins du présent mémoire, étant donné que nous avons à faire à une association,
E
nous allons privilégier l’approche fonctionnelle pour faciliter l’imprégnation du manuel par
chaque acteur.
Conclusion
Dans le cadre d’un mémoire portant sur les procédures, une approche théorique permettant de
comprendre la thématique est indispensable. C’est ainsi que ce chapitre tire tout son sens. En
effet, il nous a permis de passer en revue les aspects fondamentaux liés à la formalisation des
procédures comptables et financière dans une structure. C’est ainsi que nous pourrions aspirer
rédiger des procédures cohérentes et respectant les normes et les meilleures pratiques pour
une structure comme l’UDGPMK. Le préalable étant sans doute, dans un cadre pédagogique
la définition d’une méthodologie de collecte et de traitement des données indispensables.
30
CHAPITRE 3. Méthodologie de la recherche
Après avoir présenté les éléments fondamentaux du contrôle interne comptable, financier et
des aspects relatifs à l’élaboration d’un manuel de procédures, il s’avère judicieux pour nous
d’aborder dans ce chapitre l’approche méthodologique de notre étude à travers un modèle
d’analyse et des outils de collecte et d’analyse des données.
3.1.
Modèle d’analyse
A la suite de notre revue de la littérature et en s’inspirant de multiples démarches et des
bonnes pratiques en matière de conception de procédures, la résolution de notre thème nous a
conduit à élaborer le modèle d’analyse. Ce modèle se résume schématiquement en trois
C
phases regroupant dix étapes.
AG
ES
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
31
Figure 1 : Méthodologie de l’étude
ETAPES
ACTIONS
Prise de connaissance
Prise de connaissance de l’DGPMK

Analyse
documentaire

Interview

Réunion
Cartographie des processus existants
Codification des procédures cartographiées
Préparation des dossiers de procédures
QCI ;

Diagramme de
Circulation ;

Questionnaires
descriptives ;

Test de conformité ;

Test de permanence.
AG
Analyse de l’existant
Elaboration des procédures
IB
-B
O
LI
Validation des procédures
Formation et mise en application du
manuel de procédures

Réunion ;

Etudes de cas.
Procédures définitives
E
U
EQ
TH
Finalisation

Evaluation du Contrôle Interne
ES
C
Réalisation
OUTILS
Evaluation périodique/
Suivi
Recommandations
Mises à jour
Source : nous même
32
3.2.
Outils de collecte de données
Dans le cadre du présent mémoire, nous avons dû recourir à un certain nombre d’outils.
L’objectif est de recueillir les informations nécessaires à une bonne connaissance de
l’environnement de l’entité étudiée. Plus précisément, ces informations nous permettrons
d’avoir une idée des procédures de gestion comptable et financière existantes et
d’appréhender les différentes insuffisances. Ces outils sont essentiellement l’observation,
l’analyse documentaire, les réunions et les interviews.
3.1.1. L’interview
Cette méthode est fondamentale dans la collecte des preuves. En effet, Selon HENRY &
C
ES
al. (2001 :89), une interview doit se dérouler dans un climat d’écoute, suivre un plan
ordonné et répondre aux questions suivantes : Qui fait Quoi ?, Comment ?, Quels délais ?,
AG
Avec quels outils et supports ?
-B
C’est ainsi qu’elle donne la possibilité d’entendre de vive voix les actions quotidiennes et
les procédures suivies par les différents acteurs. Elle est utilisée pour comprendre le
IB
processus de gestion comptable et financière et ainsi identifier les dysfonctionnements.
LI
De ce fait, sur autorisation du Coordonnateur, nous avons interviewé les responsables
TH
O
opérationnels et stratégiques de l’UDGPMK.
En effet, vu le temps qui nous avait été imparti, cette technique a été au centre de notre
U
EQ
démarche. Certes, une technique comme l’observation jouerait un rôle aussi important en
permettant de faire le constat des procédures pratiques mais le temps qui nous était
E
imparti était insuffisant.
C’est ainsi que nous avons renforcé notre compréhension par une analyse documentaire.
3.1.2. L’analyse documentaire
Elle a consisté en une étude de toute la documentation disponible et touchant à
l’organisation générale de l’UDGPMK, à son statut, règlements intérieurs et ses
conventions. Il s’agit principalement des statuts, du règlement intérieur, des différents
protocoles d’accord de financement, des comptes rendus des séances de travail visant à
concevoir le projet en lui-même. En outre, nous avons pu étudier le document projet qui
est un cadre de présentation de l’organisation visée, de ses objectifs, de ses moyens
33
d’action. Pour finir, un certain nombre de Procès-Verbaux d’Assemblées nous ont servi
pour comprendre certaines orientations prises par les hauts responsables et les acteurs de
la première heure. Ce qui nous a permis d’avoir un aperçu sur l’organisation, le mode de
fonctionnement de façon générale et particulièrement sur les attentes en matière
d’informations comptables et financières.
3.1.3. Les réunions
Outils essentiels, elles permettent de prendre en compte l’indisponibilité de certains
acteurs. Ainsi, elles ont consisté à la participation aux réunions de coordination ordinaire
ou à initier des réunions avec plusieurs acteurs à la fois. Ces acteurs sont : le
ES
projets.
C
Coordonnateur, le Responsable Administratif et Financier et des Chefs d’Equipe de sous
AG
Ces différents entretiens ont été conduits à l’aide de guides d’entretien en annexe, ce qui
nous a permis de mieux orienter nos échanges et de recueillir les informations précises.
-B
3.2.
Les outils d’analyse des données
IB
LI
Une fois les données collectées, nous les avons analysées à travers la grille de séparation
TH
O
des tâches, le questionnaire de contrôle interne, les tests de conformité et de permanence.
3.2.1. La grille de séparation des tâches
U
EQ
Selon OBERT (2002 :75), la grille d’analyse ou de séparation des tâches est un tableau à
double entrée effectuant l’inventaire des différentes opérations réalisées et permettant de
E
repérer les cumuls de fonctions.
Elle permet d’identifier les potentiels cumuls de postes incompatibles. Elle permet ainsi
de vérifier si la séparation des tâches incompatibles est respectée mais également
d’analyser les charges de travail de chacun. Elle accompagne toujours le questionnaire de
contrôle interne et présente l’avantage de donner à première vue, une idée sur le cumul
des fonctions.
3.2.2. Le questionnaire de contrôle interne
Selon LEMANT (1995 : 195), c’est une grille d’analyse qui permet de porter un
diagnostic sur le dispositif de contrôle interne d’une entité, et de détecter les
34
dysfonctionnements. Le questionnaire liste ainsi les contrôles qui doivent être opérés pour
s’assurer de la fiabilité des procédures. Son usage permet de répondre aux questions Qui
fait Quoi ?, Où ?, Quand ?, Comment ? (RENARD ; 2007 : 243).
Pour préparer notre questionnaire, il nous a fallu d’abord, recenser toutes les questions
spécifiques au processus de gestion comptable et financière. Chaque question est rédigée
de façon à ce qu’une réponse « oui » indique une force apparente et une réponse « non »
indique une faiblesse apparente. Toute réponse «non » en fonction de la gravité sera
reprise et commentée. Les réponses « oui », par contre feront l’objet d’un sondage et de
vérification du fonctionnement du système.
A la suite de son élaboration, le questionnaire a été administré à l’ensemble des
C
ES
opérateurs du processus de gestion comptable et financière en vue de déterminer les
forces et les faiblesses des dispositifs mis en place.
AG
Les tests de conformité et de permanence associés aux outils précédents nous permettront
-B
de confirmer ou d’infirmer les forces constatées en matière de gestion des risques
opérationnels du processus comptable et financier.
IB
O
LI
3.2.3. Les tests de conformité
TH
Selon MADERS (2006 :62), l’objet de ces tests n’est pas de vérifier que la procédure est
bien appliquée mais qu’elle existe. En effet ils s’appuient sur un document final ou sur le
U
EQ
résultat d’une opération et permettent de remonter à la source en passant par toutes les
phases intermédiaires.
E
Pour effectuer ces tests, nous avons procédé à la sélection d’un échantillon avant de
procéder à une analyse de la structure des flux. Nous nous sommes concentrés ensuite sur
les flux les plus significatifs ou présentant des risques à incidence majeure.
3.2.4. Les tests de permanence
Selon COMBES (1997 :17), ce sont des tests de plus grande ampleur que les tests de
conformité puisqu’ils donnent à l’acteur, la conviction que les procédures sont appliquées
en permanence et sans défaillance.
35
A l’aide des sondages, ces tests ont été réalisés sur les procédures de gestion comptable et
financière en vue de s’assurer que les opérations sont bien traitées dans la réalité
conformément à ce qui a été décrit lors des entretiens.
Conclusion
Au terme de ce chapitre, nous avons pu appréhender une approche méthodologique qui
nous permettra de réaliser un manuel de procédures cohérentes et adaptées aux réalités de
l’association, l’UDGPMK. Cette démarche s’appuie sur un certain nombre d’outils de
collecte et d’analyse des données.
ES
C
AG
E
U
EQ
TH
O
LI
IB
-B
36
ES
C
AG
PARTIE 2 : ELABORATION DES PROCEDURES
COMPTABLES ET FINANCIERES DE L’UDGPMK
E
U
EQ
TH
O
LI
IB
-B
37
Dans les pays en développement il y a de plus en plus des organisations non
gouvernementales recevant des financements de nombreux bailleurs de fonds. Ces derniers
exigent de plus en plus la mise en place de cadre permettant une maitrise des principaux
risques. Les associations du genre de l’UDGPMK ne sont pas en marge. En effet, elles se
doivent d’acquérir et de conserver la confiance des parties prenantes. Ce qui passe
inéluctablement par la mise en place d’un contrôle interne efficace. Cette efficacité peut être
fondée sur la formalisation des procédures liées aux cycles critiques, en l’occurrence les
cycles comptables et financiers.
C’est ainsi que l’UDGPMK s’est engagée à formaliser ses procédures comptables et
C
ES
financière. Cette partie a de ce fait pour but de présenter les procédures conçues pour
l’Association. A ce titre, elle sera scindée en trois parties.
AG
Dans le cadre du premier chapitre, nous procéderons à une présentation de l’UDGPMK.
-B
Ensuite dans le deuxième chapitre, nous aborderons les aspects introductifs liés aux
procédures comptables et financières de l’Association. En dernier chapitre, nous présenterons
IB
les procédures de l’UDGPMK par cycles.
O
LI
E
U
EQ
TH
38
CHAPITRE 4. Présentation de l’UDGPMK
4.1.
Historique, but et objectifs
L’Union Départementale des Groupements de Producteurs Maraîchers de Korsimoro
(UDGPM/K) a été créée le 10 septembre 2003 conformément à la loi n° 014/99/AN du
15/04/1999 portant réglementation des sociétés coopératives et groupements au Burkina Faso.
Le but de l’union est de coordonner, soutenir, renforcer, harmoniser les activités des
groupements de base pour une autosuffisance alimentaire. Spécifiquement, l’UDGPM/K
poursuit les objectifs suivants :
C
 assurer et faciliter la production, le stockage, la conservation, la transformation, la
ES
commercialisation des produits maraîchers provenant des exploitations de ses membres ;
 organiser les travaux collectifs pouvant satisfaire leurs besoins communautaires ;
AG
 gérer les équipements collectifs et d’autres biens dont pourra disposer ultérieurement
l’union ;
-B
 promouvoir et défendre les intérêts économiques, sociaux et moraux des groupements sur
IB
le plan départemental, provincial et national ;
O
LI
 assurer l’éducation et la formation ;
 appuyer les groupements de base dans leur négociation avec les partenaires ;
TH
 animer et informer les groupements de base sur les filières porteuses ;
EQ
 aider ses membres à mener la production animale (élevage) ;
 promouvoir la gestion des ressources naturelles (cordons pierreux, production du
U
compost).
E
4.2.
Organisation et mode de fonctionnement de l’UDGPMK
L’UDGPMK est une structure dont l’agencement fonctionnel tire ses sources des
prescriptions statutaires et des meilleures pratiques en matière organisationnelle. C’est ainsi
qu’un certain nombre d’organe permettent à celle-ci d’atteindre ses objectifs.
4.2.1. Les différentes instances de l’UDGPMK
La gestion participative est l’une des caractéristiques fondamentales d’une organisation
démocratique, ayant plus de chance de réussir. A ce titre, dans le cadre de l’UDGPMK,
39
l’implication de tous les acteurs est de mise. De ce fait, l’union est structurée avec plusieurs
niveaux de responsabilité partant des Groupements jusqu’à la coordination.
C’est ainsi, que l’UDGPMK est organisée en :

assemblée générale ;

direction exécutive ;

et en comité de contrôle.
4.2.2. Les missions et les attributions de l’Assemblée Générale
L’Assemblée Générale des membres de l’UDGPMK est l’instance suprême de gestion de
C
l’association. Elle comprend tous les membres. L’Assemblée se réunit une fois chaque année
ES
pour délibérer sur les rapports relatifs à la gestion du Bureau Exécutif et à la situation
financière de l’union. Elle est en droit de faire des résolutions spéciales si le besoin se fait
AG
sentir.
-B
Elle a aussi pour responsabilité l’approbation des comptes de l’exercice clos et l’élection des
membres éligibles du dispositif de gestion. De façon synthétisée mais non exhaustive, elle a
IB
pour compétence de :
O
LI
 modifier les statuts et le règlement intérieur ;
TH
 définir les grandes orientations de l’UDGPM/K ;
 adopter le programme d’activités et le budget;
EQ
 élire les membres du BE et du Comité de Contrôle ;
 approuver les rapports moral, financier et d’activités ;
E
U
 examiner les demandes d’adhésion de nouveaux membres ;
 traiter de toutes autres questions relatives à l’administration et au
fonctionnement de l’institution.
4.2.3. Les missions et les attributions du Bureau Exécutif
Le Bureau Exécutif est l’organe politique de direction, chargé de veiller à l’exécution des
activités de l’Association. Il est mis en place par l’Assemblée Générale. Il est composé de dix
(10) membres dont :
 un Président, chargé de :
•
convoquer et présider les réunions et les Assemblées Générales ;
40
•
représenter le Bureau Exécutif en tout lieu et en toute circonstance ;
•
co-signer les chèques et/ou les ordres de paiement avec le Trésorier ;
•
garantir par sa signature la validité des documents administratifs de
l’union ;
•
veiller à l’application des décisions prises en AG et en réunion du BE ;
•
etc…
 un vice-président, chargé d’assister le Président dans ses fonctions et le
remplacer en cas d’absence ou d’empêchement ;
 un Secrétaire Général, chargé de :
assurer le secrétariat du BE et de l’AG ;
•
prendre des notes et rédiger les procès-verbaux des réunions ;
•
etc…
ES
C
•
 un Secrétaire Général Adjoint, chargé d’assister le Secrétaire Général dans ses
AG
fonctions et le remplacer en cas d’absence ou d’empêchement ;
-B
 un Trésorier Général, chargé de :
co-signer les chèques et/ou ordres de paiement avec le Président ;
•
participer à l’exécution du budget ;
•
etc…
IB
•
O
LI
 un Trésorier Général Adjoint, chargé d’assister le Trésorier Général dans ses
TH
fonctions et le remplacer en cas d’absence ou d’empêchement ;
rencontres ;
U
EQ
 deux (2) Secrétaires à l’organisation, chargés de la préparation matérielle des
 deux (2) Secrétaires à l’information, chargés de l’information à tous les
E
niveaux.
Le Bureau Exécutif a compétence pour :
 respecter et s’assurer du respect des prescriptions légales, réglementaires et
statutaires ;
 convoquer et présider les Assemblées Générales ;
 recruter le coordonnateur de l’unité de gestion et de coordination des activités de
l’Union ;
 assurer la supervision des activités de l’unité de coordination ;
 s’assurer de la mise en application des décisions de l’Assemblée Générale ;
 analyser les nouvelles demandes d’adhésion et les soumettre à la décision de l’AG ;
41
 rendre compte de son mandat et présenter le rapport annuel lors de l’Assemblée
Générale ;
 approuver le recrutement des cadres de la Structure ainsi que les politiques de gestion
des Ressources Humaines ;
 recommander à l’Assemblée Générale les modalités de financement de la Structure.
4.2.4. Les missions et les attributions du comité de contrôle
Le comité de contrôle est l’organe de contrôle de l’Association. Il a compétence pour :
•
vérifier ou faire vérifier à chaque moment les livres, les documents, les
registres, la caisse, les comptes, les avoirs et les biens de l’Association ;
opérer tout autre contrôle nécessaire ;
•
informer le Bureau Exécutif de toute irrégularité constatée ;
•
présenter à l’AG un rapport annuel.
AG
ES
C
•
En vue d’assurer la gestion et l’administration quotidienne des activités de l’Union il est mis
IB
-B
en place une Unité de gestion et de Coordination.
4.2.5. Les missions et les attributions de l’Unité de Gestion
O
LI
L’Unité de Gestion est l’organe chargé de la gestion et de l’administration quotidienne de
TH
l’UDGPM/K. Cette unité est dirigée par un Coordonnateur recruté par le Bureau Exécutif.
Elle dispose d’un personnel chargé de l’exécution des activités de la Structure composée d’un
EQ
Responsable Administratif et Financier, d’un Responsable des Activités de suivi évaluation et
E
U
d’un responsable des programmes.
4.2.6. Le mode de fonctionnement de l’UDGPMK
Le fonctionnement de l’UDGPMK est basé sur les programmes. En effet, pour atteindre ses
objectifs, elle développe un certain nombre de programmes avec des bailleurs de fonds. Ces
programmes visent soit le développement du potentiel des membres soit le développement de
la filière.
Conclusion
Ce chapitre a été riche en enseignement car il nous a permis d’appréhender les aspects
organisationnels de l’UDGPMK. Il nous a aussi permis de cerner son mode de
fonctionnement afin de jeter les bases pour l’élaboration de ses procédures.
42
CHAPITRE 5. Les procédures comptables et financières de
l’UDGPMK
Ce dernier chapitre est le cœur de notre travail. En effet, il nous permettra de présenter les
procédures Comptables et Financières de l’UDGPMK telles que formalisées. Il faut noter
qu’aucune procédure formelle n’existait à l’UDGPMK. En effet, certaines notes d’orientation
servaient de cadre de référence pour l’exécution de la plus part des activités. C’est ainsi que
notre travail trouve son sens.
Pour une grande pertinence des procédures, et en référence à notre méthodologie, nous avons
suivi trois principales étapes. Ce qui nous a conduits à structurer le présent mémoire en trois
parties.
ES
C
La première partie concerne le résumé de la phase de prise de connaissance et les constats
AG
majeurs sur le contrôle interne comptable. La seconde partie concerne les procédures ellesmêmes. La dernière quant à elle portera sur la diffusion et les futures mises à jour du manuel
Point sur la prise de connaissance et l’évaluation du contrôle interne
IB
5.1.
-B
de procédures.
O
LI
5.1.1. La réunion d’ouverture
TH
La réunion d’ouverture a été le premier contact physique avec l’UDGPMK. Elle nous a
EQ
permis de prendre sommairement connaissance des attentes spécifiques de l’union vis-à-vis de
la mission qui était notre. A cette réunion, il a été mis à disposition les termes de référence et
U
une documentation sur l’UDGPMK. Dans cette documentation figuraient les statuts, la
E
convention de financement et des documents sur les activités de l’union.
5.1.2. Les entretiens
Dans le but de comprendre les implications comptables et financières de tous les acteurs de
l’union, nous nous sommes entretenus avec chacun d’eux. Ces entretiens ont concerné tous les
départements et démembrement de l’union (Guide d’entretien en annexe).
5.1.3. Prise de connaissance des procédures non formelles existantes
Les entretiens et l’analyse documentaire nous ont permis de cartographier les procédures
existantes en matière comptables et financières. Ces procédures concernent essentiellement :
43
 la comptabilité générale ;
 et la gestion de la caisse et des comptes bancaires.
5.1.3.1.
La comptabilité générale
Elle est tenue par le service administratif et financier. Celui-ci suit un certain nombre d’étapes
pour la gestion de sa comptabilité. Ces étapes sont les suivantes :
 la réception des pièces comptables par la secrétaire ;
 le contrôle, la codification et l’imputation des pièces reçues par l’assistant comptable ;
 la saisie des pièces comptables par l’assistant comptable ;
 le contrôle des imputations, des codifications et des saisies par le Chef des Services
C
Administratifs et Financiers (RSAF) ;
ES
 l’analyse périodique des comptes par le RSAF ;
 la production des états intermédiaires et finaux par le RSAF.
AG
5.1.3.2.
La gestion de la caisse et des comptes bancaires
-B
Au niveau de la gestion des finances de l’UDGPMK, la procédure suivie est telle que la
IB
secrétaire tient une caisse menue dépenses. L’union dispose d’un compte principal et les
O
LI
cosignataires sont : le Président et le Trésorier.
Ainsi, la démarche suivi pour les décaisses est la suivantes :
EQ
TH
 pour la caisse
La caisse prend en charge les dépenses minimes et urgentes. Le plafond de la caisse est fixé à
U
E
25 000 F CFA. Pour tout besoin de décaissement, un mémo est élaboré et transmis au
Coordonnateur pour validation. Après validation, le demandeur peut se faire payer à la caisse
tenue par la secrétaire. Lorsque la caisse atteint le seuil critique, une demande de
réapprovisionnement est effectuée par le Chef des Services Administratifs et Financiers. Cette
demande est accompagnée du chèque à signer par le Président et le Trésorier Général.
 pour la banque :
Le compte banque est utilisé pour les paiements d’un montant supérieur à 25 000 F CFA. Ces
paiements destinés au paiement des dépenses engagées par l’union.
Dans tous les cas, les acteurs au niveau de la signature restent les mêmes.
44
5.1.4. Evaluation des procédures cartographiées
Elle a consisté à une appréciation du système de contrôle interne existant. Le but de ce travail
est de déceler les points forts à maintenir et les points faibles à améliorer grâce à un
renforcement du dispositif.
A l’issue de notre évaluation, nous avons pu identifier les insuffisances liées aux procédures
existantes. Au-delà de leur identification, nous avons proposé dans le cadre du manuel de
procédures des dispositifs spécifiques pouvant permettre leur gestion efficace.
5.1.4.1.
Insuffisances apparentes au niveau de la gestion comptable et financière
L’utilisation du Questionnaire de Contrôle Interne, de la Grille de séparation des Tâches et les
C
ES
différents entretiens réalisés nous ont permis d’identifier les risques liés à la gestion
comptable et financière.
AG
Ces risques sont consignés dans le tableau suivant :
-B
 au niveau de la comptabilité budgétaire
IB
L’absence d’approche globale de budgétisation qui découle d’une lettre de cadrage et qui
O
LI
s’appuie sur des plans d’actions SMART peut générer les risques suivants :
erreurs de prévisions ;
-
absence d’innovation ;
-
problème d’implication et de coordination ;
-
non atteinte des objectifs ;
-
impossibilité d’évaluer objectivement les compétences des acteurs dans une logique de
E
U
EQ
TH
-
GAR (Gestion Axée sur les Résultats).
Aussi, la comptabilité budgétaire n’est pas informatisée, alors que l’environnement de l’union
est tel que les lignes budgétaires sont complexes. Ainsi, cela peut entrainer :
-
des erreurs d’imputations ;
-
une surcharge de travail du fait d’une duplication des tâches d’enregistrement
comptable (dans le logiciel) et d’imputation budgétaire ;
-
litiges avec un bailleur ;
-
détournement ;
-
retards dans la production des rapports.
45
 au niveau de la comptabilité générale et analytique
Les risques que nous avons relevés sont :
-
omissions dans la comptabilisation ;
-
erreurs d’imputation et de saisie ;
-
redressements fiscaux ;
-
états financiers non fiables.
 au niveau de la gestion de la caisse et des comptes banques
A ce niveau les risques sont les suivants :
liquidité ;
-
non-respect des délais de paiement ;
-
erreur d’imputation sur sous compte ;
AG
ES
C
-
Par contre, le dispositif d’approbation (double signature, précédé de mémos ayant suivi tout le
circuit hiérarchique) est si efficace que le risque de détournement est minime.
-B
 Au niveau du logiciel de comptabilité
IB
O
LI
A ce niveau le risque principal est celui lié à la confidentialité. En effet, aucun dispositif
d’habilitation ou de code d’accès n’est mis en place. En outre, il n’est pas procéder
d’états truqué.
Evaluation des insuffisances apparentes
U
EQ
5.1.4.2.
TH
périodiquement à des bouclages. Ce qui peut favoriser des modifications et la production
E
Une fois les risques identifiés, il s’avère nécessaire de les évaluer pour mesurer leur impact en
cas de survenance. Cependant, cette évaluation est facultative dans notre cadre. De ce fait,
nous l’inscrivons comme une recommandation à l’UDGPMK.
5.1.4.3.
Prise en charges des insuffisances apparentes par le manuel
Cette partie a consisté à déterminer les dispositifs de contrôle interne spécifique à mettre en
place, en adéquation avec les orientations statutaires de l’union pour chacun des risques
identifié pour éviter sa survenance. Ces dispositifs ont été directement intégrés dans le manuel
de procédures.
Ce qui nous a permis de proposer le présent manuel.
46
5.2.
Les procédures comptables et financières de l’UDGPMK
Les procédures de gestion comptable et financière élaborées l’ont été avec l’appui de tous les
acteurs de l’union. Avec eux, un certain nombre d’objectifs ont été arrêtés. Il a été aussi arrêté
les modalités de mise à jour. Leur appui nous a aussi permis de définir la structure des
procédures.
5.2.1. Les objectifs des procédures comptables et financières
Les objectifs poursuivis par les procédures comptables et financières de l’UDGPMK sont :
 assurer un suivi comptable fiable et continu (classement, saisie, enregistrement) des
ES
C
opérations traitées avec des tiers ou relatives aux activités et entraînant des
mouvements de valeur de façon immédiate ou à terme;
AG
 satisfaire aux obligations légales par la tenue des livres et documents obligatoires ;
 préparer et permettre l’établissement d’états financiers périodiques procurant les
concernés.
IB
-B
synthèses et les sources d’informations exploitables par les différents utilisateurs
La comptabilité générale constitue de manière générale :
O
LI
 un instrument fiable de mesure des droits et obligations des partenaires et des
 un moyen de preuve ;
EQ
TH
membres de l’union;
 un outil pertinent d’information des tiers et de gestion : les responsables de
E
U
l’UDGPMK, les Partenaires Techniques, les Bailleurs de fonds ont besoin
périodiquement d’informations de synthèse fiables et opérationnelles. En effet, cette
information est indispensable pour assurer convenablement la gestion dont ils ont la
charge et prendre les décisions qui conviennent. Le système de gestion financière et
comptable a été conçu pour satisfaire à ces attentes.
Aussi, l’objectif des procédures est de permettre la production d’une information comptable
qui respecte les normes établies et présente toutes les garanties de fiabilité. Pour atteindre cet
objectif, l’organisation comptable doit assurer :
 un enregistrement exhaustif, au jour le jour, et sans retard des informations de base ;
 le traitement en temps opportun des données enregistrées ;
47
 la mise à la disposition des utilisateurs des documents requis dans les délais légaux ou
convenus fixés pour leur délivrance.
5.2.2. Composantes du système comptable
5.2.2.1.
Définition et rôle du système comptable
Le rôle du service comptable est d’être témoin de la vie de l’UDGPM/K.
Il observe l’action des autres services, analyse et enregistre les faits qu’il constate, les classes,
et périodiquement en fait la synthèse. Cette synthèse est faite sous forme de tableaux qui sont
présentés aux responsables de l’UDGPM/K et aux bailleurs de fonds. Le but poursuivi dans la
production des états est de renseigner les responsables de la situation de l’union et de leur
C
permettre de prendre les décisions correctives éventuelles.
ES
Observer, analyser, enregistrer, classer et renseigner, c’est le rôle du système comptable et
AG
l’objet de la comptabilité.
Système comptable
IB
5.2.2.2.
-B
Le système comptable doit satisfaire les procédures acceptables par l’UDGPM/K.
O
LI
L’UDGPM/K, pour sa comptabilité, doit utiliser un système centralisateur automatisé
tournant autour d’un logiciel de gestion approprié (comptabilité générale, comptabilité
EQ
TH
auxiliaire, gestion analytique, états spécifiques,…).
Cependant, en l’absence de logiciel, la comptabilité peut être tenue sur un tableur « Excel ».
sécurisation et au filtrage des accès.
E
U
Toutefois, il y a lieu, en raison de la confidentialité de l’information comptable, de veiller à sa
5.2.3. Les supports comptables
5.2.3.1.
Pièces comptables
Faute de pouvoir observer directement leurs actes, le service comptable demande aux autres
services de les lui faire connaître par les documents ou pièces comptables qui sont par
conséquent le fondement et l’instrument essentiel de l’œuvre comptable.
Ces pièces comptables peuvent prendre plusieurs formes mais elles doivent être normalisées
pour l’UDGPM/K pour atteindre une efficacité optimale :
48
 Bons de commande ;
 Contrats ;
 Factures ;
 Pièces de banque, pièces de caisse :
 Livre de paie…
5.2.3.2.
Les registres comptables
Le service comptable enregistre chaque jour, sous forme analytique, les faits dont il a ainsi
connaissance, sur les livres tenus nécessairement et naturellement dans l’ordre chronologique
des événements :
 journaux de banque (un journal par compte ouvert) : dans les journaux de banque, on
C
ES
enregistre les opérations de versement, de virement et de décaissement sur les comptes
de dépôts ouverts dans chaque banque ;
AG
 journal de caisse : il enregistre toutes les opérations de menues-dépenses
correspondant à des recettes de caisse (approvisionnement par chèque bancaire) ou à
-B
des dépenses (achats de moindre importance) ;
O
LI
paiement des factures ;
IB
 journal des achats : les opérations d’achat sont constatées dans ce journal avant le
 journal des opérations diverses : toutes les autres opérations de l’UDGPM/K doivent

opérations d’inventaire ;

opérations de régularisation d’écritures erronées :

etc.
E
centralisation de la paie ;
U

EQ
TH
être constatées dans le journal des opérations diverses :
5.2.4. Chronologie de l’exécution du travail comptable
Le comptable de l’UDGPM/K doit veiller à respecter la chronologie suivante pour l’exécution
du travail comptable :
 vérification de la validité des pièces justificatives reçues,
 classement et numérotation des pièces comptables,
 imputation des pièces aux rubriques comptables concernées,
 vérification des imputations comptables,
 saisie des écritures,
49
 éditions des brouillards de saisie,
 correction des brouillards édités,
 validation des écritures vérifiées,
 éditions des états comptables nécessaires à l’analyse des comptes :

journaux ;

grand-livre des comptes généraux ;

grand-livre des comptes auxiliaires ;

balance générale des comptes ;

balance auxiliaire.
 analyse des comptes (les fonctions de lettrage automatique du manuel du logiciel
peuvent être mises à profit) ;
C
ES
 établissement des rapprochements de banque ;
 régularisation des écritures erronées ;
AG
 établissement des états financiers nécessaires.
Certaines de ces opérations sont quotidiennes (classement, référencement, imputation, saisie,
-B
correction, validation alors que d’autres ne le sont que périodiquement (éditions, analyse,
IB
régularisation, états d’analyse).
O
LI
5.2.5. Plan comptable
TH
Le plan comptable de l’UDGPM/K est structuré autour des classes de comptes suivantes :
 Classe 2 : Comptes d’immobilisations.
E
 Classe 4 : Comptes de tiers et de liaisons.
U
 Classe 3 : Comptes de stocks.
EQ
 Classe 1 : Comptes de capitaux.
 Classe 5 : Comptes financiers.
 Classe 6 : Comptes de charges.
 Classe 7 : Comptes de produits.
Le plan comptable, ainsi défini, suit la subdivision décimale. Les comptes patrimoniaux
regroupent les classes de comptes de 1 à 5 et servent à déterminer le bilan, les classes de
comptes de 6 à 7 pour les comptes de gestion utilisées pour la détermination du compte de
résultat.
50
Conclusion
Ce chapitre constitue la porte d’entrée du manuel élaboré. En effet, il fournit un certain
nombre d’indication et de précisions sur ce que peuvent attendre les utilisateurs des
procédures rédigées. Conscient que de telles précisions ne seraient pertinentes que si elles
sont appuyées par des procédures organisées par cycles d’activités dans le projet, nous avons
jugé bon de développer le chapitre 6.
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
51
CHAPITRE 6. Procédures comptables conçues par cycle et démarche
de mise à jour
L’organisation comptable amène un classement des charges et des produits par nature. Par
contre, l’entreprise en vertu des travaux de Henry Mintzberg ont abouti à organisation de
l’entreprise par fonction. Cependant, l’audit se fait suivant une approche par cycle. Un cycle
étant un regroupement d’activités ou un ensemble de sous processus liés entre eux.
C’est ainsi, que ce chapitre, vise à présenter les procédures formalisées par cycle d’activités
au sein de l’UDGPMK.
6.1.
Cycle Achats-Dépenses-Fournisseurs
C
ES
 description des comptes
Au niveau du compte de résultat
-B

AG
Le cycle des achats fait intervenir :
IB
Les comptes de charges (classe 6 du plan comptable) y compris les taxes non déductibles
personnel, financières et d’amortissement.
Au niveau du bilan
EQ
TH

O
LI
mouvementées à l’occasion des opérations d’achats, mais à l’exclusion des charges de
Les comptes de dettes envers les fournisseurs et les créditeurs divers, dettes nées à l’occasion
E
 Principes de comptabilisation
U
des opérations d’achat des biens d’exploitation ou de services.
Les principes de comptabilisation des achats sont les suivants :

constatation de la dette lorsque le transfert de propriété du bien est opéré ou lorsque la
prestation est fournie, ce qui amène à constater la dette même en cas de non réception de
la facture du fournisseur ;

enregistrement des charges dans l’exercice auquel elles sont consommées, ce qui amène à
distinguer comptablement les achats de biens et de services (transferts de patrimoine) de
leurs consommations.
52
Il faut distinguer :

Les achats de marchandises, de matières et fournitures liées
Les écritures comptables sont constatées au cours de l’exercice pour les achats et en fin
d’exercice pour régulariser les comptes de stocks.

Les achats non stockés
Ces achats sont directement consommés lors de leur réalisation. Ces charges se rapportent à
l’exercice auquel elles sont engagées.
 Séparation stricte des charges de deux (02) exercices par des écritures de
C
ES
régularisation.
AG
Les comptes de régularisation sont utilisés pour répartir les charges dans le temps, de manière
à rattacher à un exercice déterminé toutes les charges qui le concernent effectivement.
-B
Les opérations ci-après sont concernées :
IB
les primes d’assurance ;
•
les loyers ;
•
les prestations reçues et non facturées (eau, électricité, téléphone et autres) ;
•
les biens reçus non facturés : il s’agit des fournitures reçues dont les factures ne sont
O
LI
•
Cycle des immobilisations
E
U
6.2.
EQ
TH
pas parvenues.
 Description des comptes
Les acquisitions d’immobilisations sont enregistrées dans les comptes de la classe 2 du plan
comptable qui sont des comptes de bilan concernés par la contrepartie des comptes
fournisseurs ou des comptes de trésorerie (Banque, Caisse) en cas d’acquisition au comptant.
Les dépréciations d’immobilisations sont constatées en fin d’année (dépréciation découlant de
l’usure et de l’obsolescence) par les comptes d’amortissements affectés à chaque catégorie
d’immobilisations.
53

les immobilisations à comptabiliser au niveau de l’actif de l’UDGPM/K sont celles dont il
est propriétaire et certaines qu’elle utilise dans le cadre d’un contrat spécial (créditbail….) ;

les immobilisations doivent être distinguées des charges. Cette distinction doit
particulièrement être effectuée sur les dépenses d’entretien, de réparations et les grosses
réparations.
Les principes généraux suivants sont retenus :
•
les dépenses d’entretien et de réparation qui entraînent uniquement une
remise en état de l’immobilisation ou une conservation de celle-ci dans de
ES
C
bonnes conditions d’utilisation, constituent des charges d’exploitation.
Celles qui, par contre ont pour effet d’augmenter de manière significative la valeur et/ou la
les
charges
engendrées
-B
•
AG
durée de vie du bien doivent être portées à l’actif du bilan des valeurs immobilisées :
par
les
grosses
réparations
doivent
être
comptabilisées en immobilisations incorporelles à l’actif du bilan, pour être
IB
réparties sur plusieurs exercices.
O
LI

Ces immobilisations doivent être inscrites pour leur valeur d’origine et maintenues au
bilan de l’UDGPM/K pour cette même valeur (comptabilisation au coût historique). Cette
TH
valeur d’origine est le coût d’achat, augmenté de frais accessoires (droit de douane, frais
EQ
de transport, de montage et d’installation de l’immobilisation, taxes non récupérables).
U
Sauf dans quelques cas exceptionnels notamment le cas des réévaluations des
E
immobilisations, pour tenir compte de l’inflation qui ne permet pas de maintenir en valeur
constante les immobilisations au bilan, sont définitives :

les immobilisations non définitivement achevées ou non mises en service sont inscrites
dans un compte d’ « immobilisations en cours » et doivent être maintenues dans cette
rubrique tant qu’elles ne sont pas opérationnelles. Les immobilisations en cours ne font
l’objet d’aucun amortissement ;

les immobilisations doivent être dépréciées comptablement à la fin de chaque exercice ;

la valeur à amortir s’obtient en faisant la différence entre la valeur d’origine et la valeur
résiduelle prévisionnelle ;

la dépréciation est constatée en comptabilité au moyen des « amortissements ».
54
NB : Ne font pas partie du coût d’acquisition les frais d’acquisition tels que les honoraires et
les droits d’enregistrement qui sont considérés comme des charges à répartir sur plusieurs
exercices.
Tableau 1 : Taux d’amortissement des immobilisations
IMMOBILISATIONS
TAUX D’AMORTISSEMENTS
Progiciels informatiques
33,33%
Autres logiciels (grosses applications)
25%
Constructions
10 % , 5% ou 2%
C
Gros outillages (ex : matériel fragile, brouette 50 %)
50 % ou 20 %
ES
Installations générales, agencements, aménagements (des constructions)
Motos
25%
33,33%
-B
Véhicules légers hors motos
AG
Véhicules lourds
20%
IB
Matériel d’habitation (matériel électrique : 33 %)
20%
20%
E
U
Mobilier d’habitation
33,33%
EQ
Mobilier de bureau
20%
TH
Matériel informatique
20%
O
LI
Matériel de bureau
33,33% ou 50 %
Source : nous-même (en référence à la loi des Finance 2010 du Burkina)
55
6.3.
Cycle stock
Les mouvements de stocks sont enregistrés :

à l’achat, dans des comptes de consommation (comptes de la classe 6 du Plan
Comptable) ; à l’occasion, l’entrée en magasin, dans les comptes patrimoniaux de stocks
(comptes de la classe 3 du Plan Comptable) doit être effectuée;

à la sortie du magasin pour consommation, la constatation de la diminution des comptes
patrimoniaux (classe 3) en contrepartie des comptes de variation des stocks doit être
effectuée (classe 603…)
C
AG
ES
Les comptes de stocks peuvent être tenus suivant le principe de l’inventaire permanent ou
celui de l’inventaire intermittent.
-B

Inventaire permanent des stocks
IB
O
LI
Ce système se caractérise par le fonctionnement en cours d’exercice des comptes de stocks
sur le même schéma que les autres comptes de patrimoine. Il permet de connaître à chaque
EQ
o Entrée
TH
instant le montant des stocks.
E
U
Les stocks sont constatés après chaque entrée (au coût d’achat et frais accessoires) dans les
comptes de stocks concernés, par le biais du compte « variation de stocks ».
o Sortie
Chaque sortie de stock est enregistrée au débit du compte « variation de stocks » par le crédit
du compte de stock concerné.
o Stock de fin d’exercice
En fin d’exercice, le stock et la charge comptabilisée d’avance seront constatés après
inventaire physique. Toutefois, en cours d’exercice, il est possible de déterminer de façon
extra comptable, le montant des régularisations à effectuer pour le calcul du résultat de
l’exercice.
56
 Inventaire intermittent
Il ne permet de connaître le montant des stocks qu’en fin d’exercice, au moment de
l’inventaire extra comptable.
Les achats sont comptabilisés au débit du compte (Achats stockés) par la contrepartie d’un
compte de trésorerie ou d’un compte de tiers (fournisseur).
A la clôture, un inventaire physique est réalisé. La régularisation opérée sur les comptes de
stock consiste à annuler le stock initial en le créditant par le débit du compte de variation et à
constater le stock final en affectant l’inverse de l’écriture.
Valorisation des stocks : les stocks sont gérés dans la méthode Premier Entrée Premier Sortie
C
(PEPS) dont les sorties sont valorisées au coût de l’article le plus ancien dans les stocks.
ES
 Système de comptabilisation
AG
Quelle que soit la méthode d’inventaire utilisée, les factures d’achat de matières, autres
-B
approvisionnements, matériels et fournitures, etc. sont enregistrés pour leur valeur nette.
IB
 Provisions pour dépréciation des stocks
O
LI
Les comptes de stocks peuvent être assortis de provisions pour dépréciation. Il peut arriver
TH
qu’au jour de l’inventaire, la valeur économique réelle des stocks soit inférieure à la valeur
EQ
comptable déterminée. Dans ce cas, l’UDGPM/K doit constituer des provisions pour
dépréciation qui expriment les moins-values constatées sur les stocks. La dépréciation des
Cycle de gestion du personnel (Paie)
E
6.4.
U
comptes de stocks est assimilable à des charges décaissées.
Les opérations relatives au personnel sont comptabilisées :

au niveau du bilan, dans les comptes de prêts et d’avance diverses au personnel, dans les
comptes de rémunération, dans divers comptes d’Etat et Organismes sociaux pour les
montants des retenues sur les salaires et des cotisations sociales ;

au niveau des comptes de résultat, dans les comptes de charges de personnel, de charges
sociales et autres taxes sur les salaires.
57
Les principes comptables relatifs au cycle de gestion du personnel (paie) sont ceux énoncés à
l’occasion de l’étude du cycle des achats, charges d’exploitation.

Constatation des charges (salaires, cotisations patronales) et des dettes envers les
employés, l’Etat et les organismes sociaux pour leur valeur nominale.

Rattachement des charges (salaires et charges salariales) à l’exercice d’exécution de la
prestation, c’est-à-dire à la période travaillée et non à la période où elles sont payées.

Le personnel intérimaire doit être pris en compte dans les charges du personnel. C’est le
personnel mis à la disposition de l’UDGPM/K pour une durée déterminée (travail
temporaire).
ES
C
Les prestations du personnel sont enregistrées dans les charges du personnel même en cas
d’absence de contrat de travail entre l’UDGPM/K et les travailleurs utilisés.
AG

La provision pour dépréciation des comptes du personnel des comptes organismes sociaux
doit être distinguée. Un compte « autres charges provisionnées » a été créé pour répondre
-B
à une conception nouvelle du risque car ces dotations constituent des décaissements
IB
probables à brève échéance.
O
LI
 Schéma de comptabilisation du personnel - paie

Rémunérations brutes à verser au personnel
TH
o Enregistrement des rémunérations brutes
E
U
EQ
Débit : 6610 Salaires et appointements
66xx Primes
66xx Indemnités
66xx Charges sociales
Crédit : 4xxx Personnel, rémunérations dues
o Enregistrement des différentes retenues
Débit : 4xxx Personnel, rémunérations dues
Crédit : 4xxx Personnel, avances et acomptes sur salaires
58
4xxx Personnel, oppositions sur salaires
4xxx Organismes de sécurité sociale
4xxx Etat, autres impôts
o Enregistrement des sommes dues
Débit : 4xxx Personnel, avances et acomptes sur salaires
4xxx Personnel, oppositions sur salaires
4xxx Organismes de sécurité sociale
ES
C
4xxx Etat, autres impôts
Crédit : Banque ou caisse
AG

Charges sociales sur salaire supportées par l’Employeur
IB
-B
Débit : 66xx charges sociales
Crédit :4xxx Organisme de sécurité sociale
O
LI

Personnel intérimaire
TH
o Enregistrement en cours d’exercice
U
EQ
Débit : 62xx Personnel temporaire
Crédit : 4xxx Personnel
Banque
ou
Caisse
E
ou
o A la clôture de l’exercice
Débit : 66xx Personnel intérimaire
Crédit : 62xx Personnel temporaire.
59
6.5.
Cycle gestion de la trésorerie
La trésorerie a généralement un rôle de dénouement des opérations initiées au niveau des
autres cycles d’activités ; de ce fait, elle est en interface avec l’ensemble des autres cycles.
Les opérations de trésorerie sont enregistrées dans les comptes de caisse (opérations en
espèces), de banques (opérations bancaires), de CCP (opérations postales) et dans les comptes
de frais (intérêts bancaires débiteurs).
Ces opérations nécessitent également l’emploi de comptes de liaison (ou compte de virements
ES
C
internes) qui constatent le transfert de fonds d’un compte de trésorerie à un autre ou les
chèques remis à l’encaissement non encore positionnés par les banques.

AG
Les virements de l’UDGPM/K ne doivent être comptabilisés qu’à leur réception effective
-B
par la banque (notifiée par un avis de crédit).
Aucune compensation ne doit être effectuée entre les soldes débiteurs et les soldes

O
LI
créditeurs des comptes de banque.
IB

Les avoirs en monnaie étrangère doivent être évalués au cours de cette monnaie à la
TH
clôture. Les plus ou moins-values résultant de la conversion sont portées dans un compte
de produits financiers (gains de change) ou de charges financières (Pertes de changes).
EQ

Il est rédigé un journal différent par compte de banque, chaque justificatif :
E
o ordre de virement ;
U
o chèque ;
o avis de débit ;
o avis de crédit ;
o ticket d’agios ;
est classé chronologiquement dans un dossier par compte bancaire. Chaque compte devra
faire l’objet d’un contrôle relevant du CSAF. Ce contrôle consiste :
o à vérifier le niveau des avoirs bancaires afin d’éviter autant que possible
qu’un compte ne soit débiteur vis-à-vis d’une banque ;
o à recevoir ou à réclamer mensuellement les relevés des comptes bancaires ;
60
o à établir sur une base mensuelle les rapprochements bancaires pour faire
apparaître les éléments en réconciliation et les explications ;
o à accorder une attention particulière aux suspens anciens, en particulier, à
engager la procédure d’enquête en de pareils cas.

Pour couvrir les dépenses de faible valeur ou dans certains cas particuliers où un paiement
en espèces sera préférable, une caisse menue-dépenses est gérée par l’UDGPM/K. Cette
caisse est alimentée par des retraits par chèque bancaire. Pour chaque entrée, il est établi
une pièce de caisse recette et dûment signée par le caissier ou la caissière, le Chef de
Service Administratif et Financier et le cas échéant par
le Coordonnateur de
l’UDGPM/K.
Aucun retrait définitif de valeur en caisse ne peut se faire sans une pièce de caisse dépenses.
C
ES
Les retraits sont enregistrés de façon chronologique sur le brouillard de caisse.
AG
Un contrôle inopiné de la caisse doit être effectué au moins une fois par mois par le Chef de
Service Administratif et Financier. Le contrôle consiste à établir un inventaire des valeurs en
-B
caisse. Après chaque contrôle, il est établi un procès-verbal d’inventaire de caisse signé du
caissier et du CSAF.
IB
Cycle mobilisation des ressources
O
LI
6.5.
TH
L’UDGPM/K reçoit des recettes issues en grande partie des ventes des produits maraîchers,
des semences et des cotisations des membres. Elle reçoit également des financements de
EQ
partenaires techniques et financiers pour l’exécution de certaines activités.
Etats financiers
E
U
6.6.
Les états financiers regroupent les informations comptables au moins une fois par an sur une
période de douze (12) mois, appelée exercice. L’exercice coïncide avec l’année civile. Les
états financiers annuels sont conçus à destination de l’Union et des bailleurs de fonds. Ces
états, doivent leur donner des situations financières susceptibles de fournir suffisamment
d’informations leur permettant de suivre l’exécution des activités. Les états financiers
comprennent :
 un bilan ;
 un compte de résultat ;
 une situation financière (Tableau Emplois-Ressources).
61
Après avoir passé en revue les procédures par cycle, renforcée par les annexes, il s’avère
nécessaire de formuler un certain nombre de guides. Ces guides sont essentiellement destinés
à assurer une imprégnation des procédures par les acteurs clés.
6.7.
Diffusion et mise à jour des procédures comptables
6.7.1. Diffusion du manuel de procédures
Après validation provisoire du manuel de procédures, une première diffusion est faite au
niveau des différents responsables opérationnels. Ceux-ci ont un (1) mois pour s’imprégner du
manuel. Dans cette période, une formation sur la démarche d’élaboration d’un manuel, les
informations indispensables à y mettre et la méthodologie de mise à jour leur est dispensée.
C
ES
Cette formation a pour but principal de leur permettre de comprendre l’esprit du manuel afin
de proposer au bout d’un mois des amendements pertinents dans l’optique d’adapter au mieux
AG
les procédures comptables et financières aux réalités de l’UDGPMK.
-B
Cette étape est considérée comme une première diffusion. Au bout du mois en question une
restitution de leurs amendements est faite. Cette restitution nous a permis de prendre
IB
connaissance de leurs amendements. Après quoi une réunion de concertation a été organisée
O
LI
pour arrêter les amendements à prendre en compte. Ce qui nous a permis d’éditer les
procédures finales qui sont mises à la disposition de tous les acteurs.
TH
6.7.2. Mise à jour du manuel de procédures
EQ
6.7.2.1.
Motifs de mise à jour du manuel
E
U
La mise à jour du manuel est aussi importante que sa mise en place. S'il n'est pas mis à jour
régulièrement et si chaque exemplaire ne subit pas la mise à jour, il perd de son efficacité.
La mise à jour du manuel peut être motivée par :

des changements dans la structure et/ou les activités de l’UDGPMK;

les modifications des systèmes et procédures. Dans ce cas, le but visé est
l'amélioration celles existantes pour faire face à des situations nouvelles ;

des changements rendus nécessaires par l'application des textes et décrets
concernant les lois et règles comptables en vigueur au Burkina Faso ;

des modifications en ce qui concerne l'affectation du personnel ou des tâches lui
incombant ;
62

la réorganisation l’UDGPMK.
6.7.2.2.
Responsabilité de la tenue et de la mise à jour du manuel
La responsabilité de la tenue et de la mise à jour du manuel de procédures incombe au Chef
des Services Administratifs et Financiers.
6.7.2.3.
Méthodologie de mise à jour du manuel
Il peut arriver que des situations nouvelles entrainent la nécessité d’envisager la modification
des procédures existantes. Dans ce cas, le Chef des Services Administratifs et Financiers,
convoque une réunion à laquelle participent tous les responsables et agents susceptibles d’être
concernés par ces modifications. Au préalable, il doit faire recours au visa du Coordonnateur.
C
ES
Cette réunion débat de l’opportunité de la modification proposée et des solutions à adopter. A
cette réunion doivent être conviés au moins deux spécialistes des questions administratives,
AG
comptables et financières.
-B
A l’issue de cette réunion un procès-verbal est établi indiquant les éléments suivants:
la procédure existante devant être modifiée ;

les raisons pour lesquelles une modification est demandée ;

les principes de la modification à apporter ;

la personne chargée de rédiger la nouvelle procédure à inclure dans le manuel de
IB

O
LI
TH
procédures.
EQ
Le CSAF soumet la nouvelle procédure au Coordonnateur. Celui-ci y apporte les éventuelles
U
E
modifications (avec l’appui de conseillers spécialisés) qu’il juge nécessaires et procède à sa
validation.
Le texte définitif est arrêté par le Coordonnateur après avis technique des
Partenaires
Techniques et Financiers.
6.7.2.4.
Diffusion des procédures modifiées
Après validation des modifications apportées au manuel, le Chef des Services Administratifs
et Financiers se charge de diffuser les nouvelles sections du manuel auprès des intéressés.
Il tient un registre permettant de suivre la mise à jour de chaque copie du manuel.
63
Il note dans le registre la date de transmission de la nouvelle section aux intéressés ainsi que
les références correspondantes. Ceux-ci rendent les pages périmées correspondantes au
moment de la réception des nouvelles sections et apposent leur visa attestant de la réception
des nouvelles sections et de la remise des anciennes.
Il classe, chronologiquement, une copie des pages périmées dans un classeur intitulé "Manuel
de Procédures Administratives, Financières et Comptables - Sections Périmées".
Conclusion
Cette partie marque la fin du mémoire. Il avait pour but de présenter les procédures conçues
pour le compte de l’UDGPMK. Il faut noter qu’après la finalisation des procédures, elles ont
C
été soumises à la Coordination de l’UDGPMK pour validation. C’est ainsi qu’au terme de
ES
trois séances de travail, les procédures définitives dont certaines bribes sont annexes ont été
AG
produites. Après quoi deux séances de formation au profit des acteurs de la comptabilité et de
la finance de l’union ont été organisée. Ces formations axées sur les procédures produites
manière de conduire leurs activités.
IB
-B
avaient pour but de leur permettre de s’imprégner des nouvelles pratiques en vigueur et de la
O
LI
E
U
EQ
TH
64
ES
C
AG
CONCLUSION GENERALE
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
65
Conclusion Générale
Les acquis ne sauraient être pérennisés que lorsqu’ils sont consignés dans un document
accessible à tous. De ce point de vue, l’élaboration de procédures de façon générale et des
procédures comptables et financières particulièrement est devenue une préoccupation pour
toute structure. En plus de l’amélioration des performances individuelles et par-dessus
l’obtention de gains de productivité, le manuel de procédures permet de renforcer le dispositif
de contrôle interne.
Cependant, son élaboration nécessite une démarche cohérente et réfléchie impliquant tous les
acteurs de la vie de la structure et un fort engagement des plus hauts responsables.
ES
C
Il est aussi à noter que la mise en place d’un manuel de procédures ne donne pas une garantie
AG
de la maitrise des risques opérationnels et financiers. Il donne par contre une assurance
raisonnable quant à la maîtrise des différents processus devant déboucher sur la production
-B
d’une information fidèle et sincère.
IB
C’est ainsi, que nous avons, dans le cadre de notre mission élaboré le manuel de procédures
O
LI
pour l’UDGPMK. Par contre, pour des besoins du présent mémoire, nous avons jugé utile de
délimiter le sujet en abordant juste les questions comptables et financières.
TH
De ce fait, nous avons défini dans le cadre de la mission une stratégie d’approche et une
EQ
démarche méthodologique. Cette démarche part d’une prise de connaissance qui nous a
permis de comprendre l’environnement interne et externe de l’UDGPMK pour ainsi
U
l’ordre desquels s’inscrivent la revue documentaire et les entretiens.
E
appréhender les potentiels risques. A ce niveau un certain nombre d’outils ont été utilisés, à
Après quoi il a été question d’analyser les procédures existantes, formalisées ou non pour
nous assurer de leur efficacité. Ce qui nous a permis d’élaborer les procédures comptables et
financières.
Ces procédures, pour permettre leur imprégnation par les utilisateurs la démarche a pris en
charge leur implication et une formation. Aussi, le manuel de procédures pouvant être périmé,
nous avons défini une démarche pour permettre d’assurer sa mise à jour et la diffusion des
mises à jour.
66
En fin, force est de constater que le manuel de procédures n’est pas la formule magique
résolvant tous les problèmes de gestion comptables et financières au sein de l’UDGPMK. En
effet, tout en permettant le respect des dispositions conventionnelles et règlementaires il doit
requérir pour plus d’efficacité l’engagement de tous : du haut responsable jusqu’au plus bas
de la hiérarchie car comme on le dit, le contrôle interne est l’affaire de tous.
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
67
AG
ES
C
-B
IB
ANNEXES
O
LI
E
U
EQ
TH
68
Annexe 1 : Organigramme de l’UDGPMK (juillet 2013)
Assemblée
Générale
Comité de
Contrôle
Bureau Exécutif
C
ES
Président
Secrétaire Général
et Adjoint au SG
-B
Secrétaires à
l’information
Secrétaires à
l’organisation
O
LI
IB
Trésorier Général
et Adjoint au TG
AG
Vice Président
Coordonnateur
U
EQ
TH
Unité de Gestion
E
Secrétaire de
Direction
Services Administratifs et
Financiers
Service Chargé des
Programmes
Chauffeur
Animateurs
Service chargé du
Suivi-évaluation
69
Annexe 2 : Guide d’entretien
Ce guide nous a servi dans le cadre des entretiens réalisés avec les acteurs de l’UDGPMK
(Trésorier Général, Président, Coordonnateur, CSAF, Chargées de Suivi-évaluation…)
1. Organisation
1.1.Quel est le dispositif organisationnel dédié à votre démembrement ?
1.2.Cette organisation, est-elle une émanation statutaire ou une adaptation à vos réalités ?
2. Objectifs et buts
2.1.Quel est le but de votre détachement ?
2.2.Quels sont vos objectifs ?
C
2.3.Ces objectifs et ces buts, sont –ils statutaires ?où ont –ils été clairement explicités par
ES
la Coordination ?
3. Moyens et organisation du travail
AG
3.1.De quels moyens disposez-vous pour atteindre vos objectifs ?
3.2.Faites-vous de la planification et comment ?
-B
3.3.Avez-vous des notions de budget ? Si oui quelles sont ses interférences avec votre
IB
quotidien ?
O
LI
3.4.Quels sont les moyens mis à votre disposition pour atteindre vos objectifs ?
3.5.S’il était question de cartographier vos besoins actuels, qu’en seraient-ils de façon
4. Système d’information comptable
EQ
TH
exhaustive ?
4.1.Sur quelles bases informationnelles prenez-vous les décisions ?
E
U
4.2.Comment gérer vous le budget qui vous est alloué ?
4.3.Etes-vous satisfait des supports d’informations comptables et financières produits, vous
concernant ? Sinon, qu’attendriez-vous spécifiquement des Services Administratifs et
Financiers?
5. Méthodes et procédures
5.1.Quelles sont les procédures de gestions comptables et financières existantes ? Les avezvous formalisées ? Ont-elles été validées par la hiérarchie ?
5.2.Quels supports utilisez-vous pour l’exécution de vos tâches ?
5.3.Quels est le dispositif de suivi de différents travaux, de contrôle d’exécution mis en
place de façon globale, à ce que vous sachiez et qu’est-ce qui vous concerne
spécifiquement ?
70
5.4.Est-il possible d’avoir à temps réel la situation comptable globale, l’état d’exécution du
budget global et sectoriel (par programme et par bailleur ?)
5.5.Comment établissez-vous les états financiers et à qui sont-ils destinés ?
5.6.Quelles sont vos attentes par rapports au manuel de procédures ?
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
71
Annexe 3 : Questionnaire de Contrôle Interne
EXERCICE
:
ENTITE :
2013
DATE : 19/07/2013
QUESTIONNAIRE D'ANALYSE DU
CONTRÔLE INTERNE (1)
UDGPMK
ENVIRONNEMENT DE CONTROLE
FOLIO:1
N
O
OBSERVATIONS
Il y a au niveau comptable
et financier un cumul de
postes incompatibles. Cela
est dû à une insuffisance
de ressources humaines.
AG
ES
C
Les contrôles des exercices précédents
ont-ils révélé l'existence de
nombreuses faiblesses de contrôle
interne ?
-B
Existe-t-il un manuel de procédures ?
Est-il régulièrement mis à jour ? Selon
quelle périodicité ?
IB
Les comptes et opérations personnels
du propriétaire ou du dirigeant sontils séparés des comptes et opérations
de l'entreprise ?
E
U
EQ
TH
Le dirigeant s'implique-t-il dans
l'activité de l'association?
O
LI
Le dirigeant est il sensible à
l'importance des contrôles et a-t-il
accordé une attention suffisante aux
recommandations antérieures ?
N/A
Le dirigeant accorde-t-il une attention
suffisante aux risques inhérents à
l'activité (par exemple les aspects
opérationnels et financiers liés à
l'environnement) ?
A-t-on relevé certaines situations ou
évènements laissant supposer
l'existence de fraudes ou d'erreurs
conduisant à des anomalies
significatives dans les comptes ?
72
EXERCICE :
ENTITE :
2013
DATE : 19/07/2013
QUESTIONNAIRE D'ANALYSE DU CONTRÔLE
INTERNE (2/2)
UDGPMK
ENVIRONNEMENT DE CONTRÔLE ( Suite )
O
FOLIO:2
N
OBSERVATIONS
Le personnel comptable, et de façon plus générale, le
personnel de l'union, a-t-il une formation appropriée ?
La comptabilité est-elle rigoureusement tenue à jour ?
Existe-t-il des budgets et des situations intermédiaires et
ces éléments font ils l’objet d’un rapprochement régulier ?
Selon quelle périodicité ?
AG
ES
C
La direction établit ses états financiers avec pour objectif
- Maximiser le résultat,
- Lisser la croissance des résultats,
- Atteindre les budgets/prévisions,
- Minimiser le bénéfice imposable,
- Pas de tendance particulière.
La direction a-t-elle mis en place un environnement de
contrôle permettant de minimiser les biais pouvant
affecter les estimations comptables et les autres
jugements ?
L'association a-t-elle recours aux services :
- d’un expert comptable ?
- d’un avocat ?
La direction a-t-elle la maîtrise de la fonction informatique
Quels sont les constructeurs et les modèles d'ordinateurs
utilisés ?
Quels sont les types de logiciels et d’applications ? (
Détailler brièvement s’il s’agit de logiciels standards ou
développés, de tableurs préprogrammés, si les ventes, les
achats et la paye sont intégrés, comment ? … )
Trimestriellement
IB
-B
O
LI
SAGE
SAARI
uniquement
comptabilité
E
U
EQ
TH
HP/Portatif
73
EXERCICE :
ENTITE :
2013
DATE :19/07/2013
INTERNE (2/2)
UDGPMK
ENVIRONNEMENT DE CONTRÔLE ( Suite )
O
FOLIO:3
N
OBSERVATIONS
Les logiciels utilisés pour le traitement de l'information
comptable et financière manquent-ils de fiabilité ?
Le dirigeant a-t-il élaboré et développé un plan d'urgence
approprié en matière de systèmes d'information pour
assurer la poursuite du fonctionnement de l'entreprise en
cas de sinistre ?
Le dirigeant a-t-il élaboré et développé des méthodes
appropriées d'autorisation des opérations, y compris pour
éviter les modifications non autorisées des fichiers de
données et des programmes ?
ES
C
La séparation des tâches est-elle suffisante, étant donné la
taille et la complexité de l'organisation et l'implication du
dirigeant ( Cf grille de séparation des fonctions )
AG
L'association dispose-t-elle d’une documentation suffisante
et régulièrement mise à jour en matière comptable, fiscale
et sociale ?
-B
S'il s'agit d'une filiale, d'une division ou d'un établissement,
la société mère ou le siège exerce-t-il un contrôle effectif (
Informations financières périodiques, contrôle des
résultats, visites des auditeurs internes …) ?
IB
N/A
O
LI
E
U
EQ
TH
74
EXERCICE :
ENTITE :
2013
DATE :19/07/2013
INTERNE (2/2)
UDGPMK
CYCLE FINANCIER /EVALUATION DU RISQUE
O
FOLIO:4
N
OBSERVATIONS
La signature des pièces de règlement est-elle faite au vu
des pièces justifiant la dépense ?
Existe-t-il une procédure de double signature des
règlements supérieurs à un certain montant ?
Existe-t-il une procédure de limitation des engagements de
paiement ?
AG
ES
C
Les règlements reçus sont-ils déposés dans les meilleurs
délais à la Banque ?
Y a-t-il un contrôle régulier des existants en caisse ?
-B
IB
Les journaux de trésorerie sont-ils à jour et régulièrement
visés par un responsable ?
O
LI
E
U
Existe-t-il des prévisions de trésorerie faisant l'objet d'un
suivi régulier ?
EQ
Ces états sont-ils régulièrement apurés des montants
anciens ?
TH
Les états de rapprochement de banque sont-ils établis
régulièrement, visés et contrôlés par une personne
indépendante ?
Type d’erreurs relevées
Conclusion
Cumul de poste
Aucune
relevée
anomalie
significative
75
Annexe 4 : Grille de séparation des tâches
GRILLE DE SEPERATION DES
TACHES LIEES AUX ASPECTS
COMPTABLES ET FINANCIERS
at io
Personnel
concerné
FONCTIONS
Ouverture
x
ES
C
COURRIER
FOLIO:1
Pré
sid
Vic ent
eP
Tre ré si d
ent
sor
Co i er G
éné
ord
r
Sec onnat a l
eur
re t
CS ai re
AF
Re
s po
ns a
ble
Au
du
tres
sui
v
UDGPMK
x
Enregistrement
Lecture
x
x
AG
Recettion des pièces
x
Contrôle des pièces
x
Imutation et codification des pièces
x
Contrôle des saisies
-B
Saisie des pièces
COMPTABILITE
x
x
IB
Analyse périodiques des comptes
Validation des états périodiques
Audit de la comptabilité
Approbation
x
x
x
x
EQ
Préparation
x
x
TH
Instructions/lettre de cadrage
x
O
LI
Elaboration des états périodiques
x
Exécution
x
Suivi évaluation
Rapport et analyse des écarts
BANQUE
CAIS S E
x
Validation des rapports
x
x
Récadrage budgetaire
x
x
Comptabilisation
x
Rapprochements
x
Brouillard
x
Espèces
x
Comptabilisation
x
Autorisations
PAIE
E
U
BUDGET
19/08/2013
a lu
ENTITE :
DATE :
n
2013
i év
EXERCICE :
x
Eléments de base
x
Bulletins
x
Livre de paie
Règlement de la paie
Comptabilisation
x
x
x
x
x
x
76
Annexe 5 : Fiche d’imputation proposée
FICHE D’IMPUTATION
Libellé :
Activités :
Compte général
Débit
Crédit
Compte auxiliaire
Compte
analytique
Lignes
budgétaires
MONTANT
AG
ES
C
IB
-B
Montant demande d’achat
…………………
O
LI
…………….
EQ
TH
Fait à ………………, le ……………….
Le Coordonnateur
E
U
Le CSAF
77
Annexe 6 : Etat de rapprochement bancaire
Etat de rapprochement du solde du compte
bancaire ……... en F CFA au …….
COMPTABILITE
BANQUE
N° de la banque:_…….
Numéro du compte:__………._____
Intitulé du compte:__
Numéro du compte:__……..._________
Intitulé du compte:__
Date
N° Pièce
Libellé des opérations
Compte auprès
de la ….
Débit
Crédit
AG
ES
C
Compte dans la
comptabilité …….
Débit
Crédit
IB
-B
O
LI
TOTAUX
Date :_________________
0
0
0
0
0
0
E
Le CSAF
U
EQ
TH
Soldes rapprochés
Le Coordonnateur
Date :_______________
78
Annexe 7 : Procès-verbal de contrôle de la caisse
Procès-verbal de contrôle de caisse au ……………..
Mois de …….
Billets
10 000
5 000
2 000
1 000
Sous total des billets (1)
Pièces
AG
ES
C
Nombres
Valeurs
O
LI
Solde comptable (livre caisse) (4)
Signature et cachet du
Coordonnateur
E
Signature et cachet du
CSAF
U
EQ
Arrêté le présent état à la somme de (en toutes lettres)
TH
Différence (5)= (3)-(4) à justifier
Signature et cachet du caissier
Observations
IB
Total disponible en caisse (3) =
(1)+(2)
Valeurs
-B
Sous total des pièces (2)
500
250
200
100
50
25
10
5
1
Nombres
Nota Bene : Le solde comptable tiré du livre journal caisse doit être arrêté à la même
date que l'inventaire physique de caisse. En principe, ces deux soldes doivent être égaux.
Toutefois, si une différence apparaît, elle doit être expliquée.
79
Annexe 8: Etats financiers de synthèse
Bilan
Exercice : …………………….
VALEURS
AMORTIS-
BRUTES
SEMENTS /
VALEURS
NETTES
EXERCICE N
EXERCICE N-1
PROVISIONS
ACTIF
TOTAL ACTIF
PASSIF
IB
TOTAL PASSIF
O
LI
Capital (Droits d’adhésions)
Réserves
Report à nouveau
Résultat
Dettes fournisseurs
Autres dettes
Trésorerie Passif
-B







AG
ES
Immobilisations
Stocks
Créances
Trésorerie Actif
C




E
U
EQ
TH
80
Compte de résultat
Exercice : …………………….
Exercice N
Exercice N-1
PRODUITS
CHARGES
AG
ES
C
 Recettes liées aux ventes de produits maraichers, de
semences et des ristournes
 Recettes liées aux cotisations
 Subventions reçues
 Autres Produits
 Produits financiers
TOTAL PRODUITS
IB
-B
 Achats
 Transports
 Services extérieurs A&B
 Impôts et taxes
 Autres charges
 Charges de personnel
 Frais financiers
 Dotations aux amortissements
 Dotations aux provisions
TOTAL CHARGES
O
LI
E
U
EQ
TH
RESULTAT (Bénéfice ou perte)
81
Tableau des emplois et des ressources
Situation financière : Tableau Emplois - Ressources pour l’exercice N
EMPLOIS
RESSOURCES
Rubriques
Montant
Rubriques
Report de trésorerie
Dépenses
ES
C
AG
Ventes
-B
Subventions reçues
LI
IB
TH
O
Créances
U
EQ
Trésorerie
E
Banque
Dettes
Caisse
Total Emplois
Total Ressources
82
Montant
Annexe 9 : Procédures détaillées du cycle trésorerie
CYCLE DE LA TRESORERIE
CODE : 005
PROCEDURES
CODE
005/1
2. Décaissements – Paiements en espèces
C
005/2
3. Décaissements par chèques
ES
005/3
AG
1. Décaissements – Pièces internes
4. Paiement des salaires, cotisations sociales et fiscales
005/4
5. Paiement des frais de mission
005/5
-B
6. Alimentation en fonds des comptes bancaires
005/6
005/7
O
LI
IB
7. Alimentation en fonds de la caisse menues-dépenses
005/8
8. Préparation des états de trésorerie
005/9
005/10
U
EQ
10. Suivi de la caisse
TH
9. Suivi des comptes bancaires
E
Les opérations concernées par ce cycle d’activité sont relatives aux mouvements (flux) de
trésorerie :
 décaissements en espèces (pièces internes, règlements fournisseurs) et par
chèques ;
 encaissements en espèces et par chèques.
83
CYCLE :
UDGPM/K
TRESORERIE
PROCEDURE : Décaissements – Pièces internes
ETAPES
CODE 005
NBRE PAGE
1
Date de mise à jour
JUILLET 2013
CODE 005 - 1
DIRECTION/SERVICES
INTERVENANTS
OPERATIONS REALISEES
1
Le CSAF

2
Le Coordonnateur
FREQUENCE
Emet une pièce interne « Ordre de
paiement » (pour montant supérieur
ou égal à 25 000 FCFA) ou « bon
provisoire de caisse» (pour montant
inférieur à 25 000 FCFA) signée par
le Coordonnateur.
ES
C
AG



Réceptionne la pièce,
Vise l’ordre de paiement ou le
bon de sortie provisoire
Renvoie au CSAF
Le CSAF
IB
-B
3

O
LI
Vérifie la conformité du
décaissement/pièce
Transmet l’ordre de paiement et
la liasse de pièces au
Coordonnateur (paiement par
chèque)
Transmet le bon de caisse
provisoire au caissier le cas
échéant (paiement par caisse, en
espèces)

E
U
EQ
TH

84
UDGPM/K
CYCLE : TRESORERIE
PROCEDURE : Décaissements – Paiements en
espèces
ETAPES
DIRECTION/SERVICES
INTERVENANTS
CODE 005
CODE 005 - 2
NBRE PAGE 1
JUILLET 2013
FREQUENCE

Le CSAF
2
Le Coordonnateur
Reçoit la facture du
fournisseur avec BC (le cas
échéant)/BL (ou certification
de la prestation sur le reçu ou
la facture)
 Vérifie certification service
rendu
 Vise la facture du fournisseur
 Appose le « bon à payer » sur
la facture
Emet une pièce de caisse
AG
ES
C
1

IB
-B



O
LI
Réceptionne la facture +
liasse
Vérifie le « bon à payer »
Vise la pièce de caisse
Fait transmettre le tout au
CSAF pour visa et paiement
du fournisseur


Le CSAF
Vise la pièce de caisse
Procède au règlement du
prestataire
Saisie en comptabilité
Classe
E
U
EQ


TH
3
NB. Tout montant strictement
inférieur à
25.000FCFA doit être payé en
espèces.
85
UDGPM/K
CYCLE :
TRESORERIE
PROCEDURE : Décaissements par chèque
ETAPES
1
DIRECTION/SERVICES
INTERVENANTS


Le Coordonnateur.
3
Le Secrétariat de direction
4
Le CSAF
AG
ES
C
2
NBRE PAGE 1
CODE 005 - 3
JUILLET 2013

Le Secrétariat de direction
CODE 005
FREQUENCE
Reçoit facture fournisseur + BC + BL
visés
Enregistre
Transmet au Coordonnateur.
Reçoit la liasse
Vérifie la liasse
Transmet au secrétariat pour transmission
au CSAF

Reçoit la liasse et transmet au SAF pour
règlement



Reçoit liasse
Vérifie visa
Procède à l’établissement du chèque de
règlement accompagné de l’Ordre de
paiement
Transmet l’ordre de paiement à la
signature du Coordonnateur et le chèque
qui y est annexé à la co-signature du
Président et du Trésorier de l’Union.
-B



IB

O
LI
TH
Le Coordonnateur.


Vise l’ordre de paiement
Transmet la liasse (Ordre de paiement,
chèque à signer et justificatifs du
paiement) au secrétariat de direction pour
transmission au Président et au Trésorier
de l’Union.
6
Le Président et le Trésorier
de l’union

Après vérification de la liasse visent le
chèque
Retournent la liasse à l’Union.
E
U
EQ
5

7
Le CSAF



Reçoit la liasse
Fait transmettre le chèque par cahier de
transmission au fournisseur
Procède à la comptabilisation et
classement
86
UDGPM/K
CYCLE : TRESORERIE
PROCEDURE : Paiement des salaires, cotisations
sociales et fiscales
CODE 005
NBRE PAGE 1
CODE 005 - 4
JUILLET 2013
ETAPES
1
DIRECTION/SERVICES
INTERVENANTS

Le CSAF



-
C
AG
ES

FREQUENCE
Prépare les états de salaires en précisant : nom
et prénom, fonction, retenues, net à payer
Prépare les déclarations de paiement de la
caisse de sécurité sociale
Prépare les déclarations de paiement au Fisc
(impôts sur revenus)
Constitue un dossier comprenant :
Les chèques (règlement sur billetage, CNSS,
IUTS)
Les états justificatifs
Transmet les documents, l’ordre de paiement et
les chèques au Coordonnateur
 Procède au contrôle de conformité, vise les états
justificatifs et l’ordre de paiement
 Fait transmettre la liasse des documents et les
chèques à la signature du Président et de son
trésorier.
Le Coordonnateur
4
Le CSAF
 Se rend en banque et encaisse le chèque des
règlements des salaires en espèces
 Remet les espèces à la caisse
5
Le caissier (le cas échéant)
 Prépare une enveloppe pour chaque agent
comprenant le bulletin de paie et le montant des
espèces
 Fait émarger l’état de règlement par l’agent
après remise de l’enveloppe
6
Le CSAF
 Etablit un bordereau d’envoi des chèques barrés
et états de déclarations correspondant pour la
CNSS et le Fisc
 Enregistre les écritures de paie dans les
journaux de caisse ou de banque selon le mode
de paiement
 Classe les documents (copies) dans
* le chrono des dépenses salariales pour la
centralisation des salaires
* le chrono des banques correspondantes
IB
-B
2
O
LI
E
U
EQ
TH
87
CODE
005
CODE
005 - 5
UDGPM/K
CYCLE : TRESORERIE
PROCEDURE : Paiement des frais de mission
NBRE PAGE
1
JUILLET 2013
DIRECTION/SERVICES
INTERVENANTS
ETAPES
1

Le CS AF

Reçoit l’ordre de mission signé du
Coordonnateur.
Conformément aux règles et en fonction du
lieu de destination et de la nature de la
mission, s’assure que les montants inscrits
sont conformes à la durée de la mission et
aux taux journaliers servis au bénéficiaire
Transmet à la caisse pour paiement


Prépare la pièce de caisse/dépense
Transmet les documents au SAF

3
Le CSAF
-B
Le caissier
AG
ES
C
2
FREQUENCE

IB
Contrôle et signe l’autorisation de
paiement
Les transmet à la caisse

Le caissier




Procède à l’imputation comptable et
budgétaire de la pièce
Enregistre au journal de caisse
Classe les documents ainsi comptabilisés
E
Le CSAF
U
5
EQ

Procède au paiement et fait décharger le
personnel sur l’ordre de mission et la pièce
de caisse
Appose le cachet « PAYE » sur la copie
des ordres de mission
Transmet les pièces de caisse à la
comptabilité
TH

O
LI
4
88
UDGPM/K
CYCLE : TRESORERIE
PROCEDURE : Alimentation en fonds des comptes bancaires
ETAPES
DIRECTION/SERVICES
INTERVENANTS
CODE
005
CODE
005 - 6
NBRE PAGE
1
JUILLET 2013
FREQUENCE
L’approvisionnement des comptes bancaires
se fait généralement par le truchement des
virements de fonds reçus des partenaires

Envoie un avis de crédit à
l’UDGPM/K
La secrétaire de direction

Transmet l’avis de crédit au
Coordonnateur
3
Le Coordonnateur.

Transmet après visa l’avis de crédit
au CSAF
4
Le CSAF
La banque locale
2
AG
ES
C
1
IB
-B
O
LI

E
U
EQ

Met à jour la situation de trésorerie
Procède à l’imputation de l’avis de
crédit
Enregistre dans le journal de banque
le virement de fonds reçu
Classe l’avis de crédit dans le chrono
de banque réceptrice des fonds
TH


89
UDGPM/K
CYCLE : TRESORERIE
PROCEDURE : Alimentation en fonds de la caisse menuesdépenses
CODE
005
CODE
005 – 7
NBRE PAGE
1
JUILLET 2013
DIRECTION/SERVICES
INTERVENANTS
ETAPES
FREQUENCE
Le caissier

Informe le CSAF lorsque le niveau
plancher fixé du montant des fonds en
caisse est atteint
2
Le CSAF


Fait procéder à un arrêté de caisse
Fait préparer un chèque de
réapprovisionnement de la caisse pour un
montant à concurrence du niveau plafond
de la caisse (50 000 FCFA)
Transmet une copie de l’arrêté du
brouillard de caisse et de l’ordre de
paiement au Coordonnateur pour avis
C
1
AG
ES

Le Coordonnateur


IB
-B
3

Permanent
O
LI
Contrôle les pièces transmises, signe
l’ordre de paiement,
Fait signer le chèque par le Président et
le Trésorier
L’ensemble des documents y compris
l’arrêté de caisse sont transmis au CSAF
Dès retour du chèque le transmet au
caissier

Encaisse le chèque et vient verser les
espèces à la caisse de l’UDGPM/K
Etablit une pièce d’entrée/caisse en deux
(2) exemplaires portant les références du
chèque encaissé
Inscrit les espèces reçues au brouillard
de caisse
Transmet le brouillard caisse et la pièce Permanent
de caisse entrée (original) au CSAF
Le CSAF
Le caissier



6
E

U

5
EQ
TH
4

Procède à l’enregistrement de la pièce
Classe les documents ainsi comptabilisés
Le CSAF
90
CODE
005
CODE
005 - 8
UDGPM/K
CYCLE : TRESORERIE
PROCEDURE : Préparation des états de trésorerie
NBRE PAGE
1
JUILLET 2013
DIRECTION/SERVICES
INTERVENANTS
ETAPES
1
Le CSAF
FREQUENCE
La préparation des états de trésorerie est du
ressort du CSAF. Ils sont établis tous les mois.
Mensuelle

AG
ES
C
3
Le CSAF


Examine les états et appose son visa
Retourne les états au CSAF
IB
Le Coordonnateur
-B
2

Etablit les états de trésorerie sur la base
:
de la situation des comptes bancaires
de la situation des comptes caisse
de la situation des factures en instance
des commandes en cours et à venir
des activités à mener
Transmet les états au Coordonnateur
pour observations
O
LI

Procède à leur suivi
E
U
EQ
TH
91
UDGPM/K
CYCLE : TRESORERIE
CODE
005
CODE
005 - 9
PROCEDURE : Suivi des comptes bancaires
ETAPES
DIRECTION/SERVICES
INTERVENANTS
NBRE PAGE
1
JUILLET 2013
FREQUENCE
La Secrétaire de direction

Reçoit les relevés bancaires, les
enregistre et les transmet au
Coordonnateur
2
Le Coordonnateur

Reçoit des banques, tous les relevés
de comptes mensuels au plus tard le
15 du mois suivant
Procède à leur vérification et les
transmet au CSAF
ES
C
1
Le CSAF
AG
3



IB
-B

O
LI

Fait éditer le grand livre de chaque
banque
Fait établir l’état de rapprochement
pour chaque compte bancaire
Appose son visa pour approbation sur
les états de rapprochement
Transmet les documents au
Coordonnateur
Vérifie les états de rapprochement et
les transmet au SAF

Classe les états et relevés dans le
chrono des banques concernées
Le Coordonnateur.
E
U
Le CSAF
EQ
5
TH
4

92
UDGPM/K
CYCLE : TRESORERIE
CODE
005
CODE
005 - 10
PROCEDURE : Suivi de la caisse
ETAPES
1
DIRECTION/SERVICES
INTERVENANTS
NBRE PAGE
1
JUILLET 2013

Le CSAF


ES
C


AG

Périodiquement et de façon inopinée
(le CSAF ou son représentant), arrête
la caisse en présence du caissier
Procède au comptage physique des
espèces en caisse
Pointe le brouillard de caisse et les
pièces justificatives
S’assure de la concordance entre le
solde en caisse et le solde dans le
brouillard de caisse
Authentifie l’arrêté de caisse (nom,
date et signature du contrôleur et du
contrôlé)
Remet une copie de l’arrêté de caisse
visé au caissier
En cas d’écart le caissier est appelé à
justifier
IB
-B

FREQUENCE
Le caissier

Classe l’arrêté de caisse visé et la
feuille de brouillard de caisse dans le
chrono caisse
Enregistre au brouillard de caisse
l’écart éventuel constaté suite au
contrôle de manière à répartir sur un
solde exact des espèces détenues avec
le brouillard de caisse
E
U
EQ
TH

O
LI
2
93
AG
ES
C
IB
-B
BIBLIOGRAPHIE
O
LI
E
U
EQ
TH
94
Ouvrages
1. BARRY Mamadou (1995) Audit, contrôle interne : procédures opérationnelles,
comptables et de contrôle à mettre en place dans les entreprises du secteur public,
para public et privé, 1ière édition.
2. BARRY Mamadou (1997), Détournements, fraudes et autres malversations dans les
entreprises, Editions Sénégalaises d’imprimerie, 116 pages ;
3. BARRY Mamadou (2009), Audit et contrôle interne, Editions Sénégalaises
d’imprimerie, 3ième édition, 371 pages.
4. BAZIE Mathias (2001), Comptabilité générale, 1ère Edition Image, tome 2.
5. BERGER
Cédric & & GUILLARD Serge (2000), La rédaction graphique des
C
procédures : démarche et techniques de description des processus, Editions Afnor,
ES
250 pages.
AG
6. CNCC (1992), Appréciation du contrôle interne, Paris, 180 pages ;
7. COMBES Jean Emmanuel & LABROUSSE Marie Christine (1997), Audit financier
-B
et contrôle de gestion, Publi-Union Editions, Paris, 273 pages.
8. FAUTRAT Michel (2005), Le management du contrôle interne : son positionnement
IB
et sa valeur au sein du management général des risques, Revue Française de l’audit
O
LI
interne, N°176, P.10-13.
2ième édition, Edition Pearson, 243 pages.
EQ
TH
9. HAMZAOUI Mohamed (2008), Gestion des risques d’entreprise et contrôle interne,
10. HENRY Alain & MONKAM-DAVERAT Ignace (2001), Rédiger les procédures de
l’entreprise : Guide pratique, Editions Organisation, 3ième édition, 184 pages.
U
pages.
E
11. HERARD Jacques (2003), Manuel d’organisation appliquée, Dunod, Paris, 346
12. IFACI & IAS (2000), Les mots de l’audit, Editions Liaisons, 101 pages.
13. MADERS Henry-Pierre & Jean MASSELIN (2006), Contrôle interne des risques :
Cibler, Evaluer, Organiser, Piloter, Maîtriser, 2ième édition, Edition d’Organisation,
Paris, 4-261 pages.
14. NGUYEN Hông THai (1999), Le contrôle interne : mettre hors risques l’entreprise,
Edition Harmattan, Paris, 325 pages.
15. OBERT ROBERT (2002), Synthèse Droit et Comptabilité, Tome 2 : Audit et
Commissariat aux comptes, Aspects internationaux, 3ième édition, Dunod, Paris, 482
pages.
95
16. OECF (2005), Les missions d’accompagnement de l’expert-comptable : approche par
l’analyse des risques et documentations, 75 pages.
17. POULIOT Daniel & BILDEAU Yves (2002), Mesurer les risques en vue de les
contrôler et de les gérer : l’approche matricielle des pertes, Revue Française de
l’audit interne, N°161, P.36-37.
18. RENARD Jacques (2009), Théorie et pratique de l’Audit Interne, 7ième édition, Les
éditions d’organisation, Paris, 155 pages.
19. SAMBE Oumar & DIALLO Mamadou Ibra (2003), Le praticien comptable système
comptable OHADA, 3ième édition, Editions Comptables et Juridiques, Dakar, 393-404
pages.
C
20. SYNERGIE EXPERTS (1997), Actes uniforme OHADA, Edition Imprimerie Saint
ES
Paul, Dakar, 500 pages.
21. VAYRE Pierre & VANNINEUSE Alain (2003), Le risque annoncé de la pratique
AG
chirurgicale, Springer-Veriag, Paris 111 pages.
22. WILMOTS Hans (2002), Aspects pratiques de l’organisation administrative et du
-B
contrôle interne, Editions Standard, Bruxelles, 319 pages.
IB
Articles
O
LI
23. BUSTAMANTE Pierre & RIVIERE Olivier (2004), Evaluation du Contrôle Interne et
TH
Gestion des risques opérationnels, Revue Banque, (657) :67.
24. NICOLET Marie-Agnès & al (2005), Contrôle interne des risques opérationnels,
Sources internet
E
U
EQ
Revue Banque, (668) :52.
25. AMF (2007), Le dispositif de Contrôle Interne : Cadre de référence, http//www.amffrance.org/documents/general/8111_1.pdf (10 juin 2013).
26. DAMOU 52005, Rôle du Manuel des procédures de gestion financière et comptable,
http/www.sante.gov.ma/presentation/manuelproc.ppt (27 juillet 2013).
27. KONATE Lassina (2009), Note sur l’élaboration et la mise à jour d’un manuel de
procédure, http://www.sogetel.cd/websgt/formation/cours/PROCEDURES/noteinfo.pdf (30
juillet 2013).
96

« Elaboration des procédures comptables et financières d`une

Transcription

Documents pareils

COMPTABILITE GENERALE BASE 2

Assistante comptable Contexte du recrutement et définition de poste

Comprendre et lire un bilan ou un compte de résultat

Responsable Administratif et Financier L`Association Mona

rapport du verificateur aux comptes

Les nouvelles règles comptables pour la création des sites Internent

Description de poste : Technicien en comptabilité

architecte systeme d`information comptable

plan de formation sur logiciel api. module gestion comptable mise