Evaluation des réalisations de l`INADES au sein du

Transcription

EVALUATION DES REALISATIONS DE L’INADES
AU SEIN DU PROGRAMME DE
REHABILITATION DE L’AGRICULTURE DANS
LA PROVINCE ORIENTALE (PRAPO)
Rapport final
DANIEL THIEBA
Juillet 2012
1
ACRONYMES ET SIGLES
C
CVD
Comité Villageois de Développement
F
FIDA
Fonds International de Développement Agricole
I
INADES
Institut Africain pour le Développement Economique et Social
INERA
Institut National pour l’Etude et la Recherche Agronomiques
O
OB
Organisation de Base
ONG
Organisation Non Gouvernementale
ONGD
Organisation Non Gouvernementale de Développement
OP
Organisation Paysanne
OPA
Organisation des Producteurs Agricoles
OPB
Opérateur Principal de Bassin
OPV
Organisation des Personnes Vulnérables
P
PDC
Plan de Développement Communautaire
PRAPO
Programme de Réhabilitation de l’Agriculture dans la Province Orientale
U-Z
UGP
Unité de Gestion du Programme
UNICEF
Organisation des Nations Unies pour l'Enfance
UNOPS
United Nations Operations Project Service
2
Table des matières
Résumé...............................................................................................................................................4
Introduction........................................................................................................................................7
Méthodologie .....................................................................................................................................8
I Pertinence ...................................................................................................................................... 13
II Efficacité ........................................................................................................................................ 13
III Efficience ...................................................................................................................................... 15
IV Impacts ......................................................................................................................................... 16
4.1Les OPA/OPP ............................................................................................................................ 16
4.1.1 Impacts ............................................................................................................................ 16
4.1.2 Facteurs ayant influé sur les impacts pour les OPA ........................................................... 19
4.2 Les Unions ............................................................................................................................... 22
4.3 Les CVD ................................................................................................................................... 26
4.4 Les OPB ................................................................................................................................... 27
4.5 Analyse des impacts ................................................................................................................ 28
Recommandations ............................................................................................................................ 30
ANNEXES .......................................................................................................................................... 35
Annexe 1. Niveau d’exécution des activités par INADES ................................................................ 36
Annexe 2. Calendrier de la Mission d’évaluation ........................................................................... 46
Annexe 3. Liste des personnes et organisations rencontrées ......................................................... 48
3
Résumé
Le contrat signé entre le PRAPO et l’INADES-Formation Congo en 2008 sur les ressources
d’un don du FIDA, avait pour objet, conformément au RPE, d’assurer pendant trois (3) ans,
au niveau de la première composante du Programme, les actions d’appui à la
redynamisation/structuration et de renforcement des capacités humaines des organisations
de base et des acteurs locaux.
L’INADES a procédé à la mise en place, la structuration des structures locales, l’élaboration
des plans de travail. Il a formé les membres à tous les niveaux, y compris les OPB, afin que
ceux-ci puissent poursuivre le travail et consolider le travail effectué par l’INADES par un
accompagnement des organisations de base.L’INADES a exécuté une bonne partie de sa
Mission (70 %) ; le travail effectué est remarquable au vu des conditions de travail (logistique
opérationnels mis à disposition, distances et état des routes). Les retards dans les délais de
financement à l’INADES et dans la mise à disposition des ressources pour l’organisation des
ateliers ont pesé sur l’efficacité du travail ; c’est ce qui explique que toutes les activités
n’aient pas encore été exécutées. Quelques rapports de formation intéressants existent.
L’évaluation des connaissances acquises suite aux formations, immédiatement après leur
tenu, ainsi que le suivi post formation aurait permis de mieux apprécier la qualité des
formations données par l’INADES ainsi que l’application des connaissance par ceux qui en
ont bénéficié.
Comparativement à la situation de départ, un grand pas en avant a été fait suite aux
formations et à l’assistance de l’INADES. Les structures locales sont en place, fonctionnent,
avec des situations très contrastées. Certaines OPA ont fait preuve d’initiatives qui ont
permis de renforcer la structure, de mobiliser des ressources financières à partir des
cotisations, mais aussi de l’activité semencière. Les Unions d’OPA sont en place, tiennent des
rencontrent et se projettent dans le futur à travers des activités. Des progrès indéniables ont
été accomplis dans les localités depuis le démarrage du travail de l’INADES.
Les Documents de planification des OPA intègrent certaines activités de type
communautaire ; et les leaders de certaines OPA, recherchent visent certaines réalisations
de ce type ; cela traduit des insuffisances de clarification des frontières entre le CVD et l’OPA
ainsi que les implications en termes d’activités à conduire. Des insuffisances importantes
dans la tenue des documents comptables et des procédures de gestion sont constatés, de
reporting sont constatés presque partout.Les documents de planification ont été élaborés de
manière participative, mais pour une bonne part les structures locales ne disposent pas
d’une copie, le taux d’exécution est faible en outre. Les PDC (relevant des seules OPA) sont
des outils pour eux (les OPA). Ils mêlent à tort des activités relevant des OPA et des OPP. La
gestion de la filière semencière a constitué un moteur pour plusieurs OPA, mais a engendré
4
des déceptions pour de nombreuses OPA du fait des retards de mise en place, d’insuffisance
tant des quantités que de la qualité.
Les Plans d’affaires élaborés abordent l’essentiel des contraintes auxquels se heurtent les
OPA/OPP ; il reste toutefois à en préciser les modalités organisationnelles et le processus de
leur mise en œuvre.
Des pas importants ont été franchis en termes de structuration du monde rural ; Les
insuffisances dans le fonctionnement, l’exécution des activités s’explique par plusieurs
facteurs :
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D’une façon générale, la zone couverte par le Projet et l’INADES est très vaste, avec
des difficultés de déplacement, et donc de suivi des actions et d’inter action avec les
structures mises en place, au vu des moyens humains et de la logistique engagé
Il a manqué un mandat clair avec des moyens conséquents dédiés pour assurer le
post formation par l’INADES auprès des structures locales, aux OPB, ainsi que la
supervision technique de travail, au moins dans une première phase, afin de
s’assurer de la qualité de leur travail ; en partant de l’hypothèse confirmée partout
que l’accompagnement est le complément indispensable à la formation des adultes,
particulièrement pour les organisations de base
Les actions de formation n’ont pu être exécutées selon la planification initiale à cause
des retards de décaissements et des aléas dans la signature des contrats, tant pour
l’INADES que pour les OPB
L’insuffisance, sinon l’absence du coaching vis-à-vis des agents des OPB n’a pas
favorisé la consolidation des compétences dont ils ont bénéficié et une plus grande
efficacité des appuis dont les structures locales ont pu bénéficier
La fixation d’objectifs quantitatifs dans la création des Unions, avec des délais
déterminés a poussé à aller souvent vite dans le processus. C’est ainsi que le
financement de l’AG constitutive ainsi que la définition d’une stratégie progressive de
construction. Cela n’a pas favorisé le respect d’un processus de maturation (réflexion
interne aux organisations sur la nécessité de mettre en place l’Union et la
délimitation des rôles avec les organisations membres),
La non disponibilité d’une institution financière de proximité n’a pas facilité le
recours au crédit pour soutenir de manière durable les Micro-Projets et autres
activités initiées par les OPA/OPP ; les leaders des OPA font témoignage de d’appuis
en financement de leurs activités lors des séances d’animations pour la mise en
place des structures. Ayant tardé à être réalisé, cela a inhibé et freiné certaines
initiatives endogènes.
La consolidation et la durabilité des acquis ne sauraient être assurée par les Unions et
par les OPB au vu de leur niveau de capacités actuelles ; aussi des recommandations
s’imposent pour assurer la pérennité des acquis engrangés :
Rendre accessible un outil financier pour les OPA/OPP et Unions
5
-
-
-
-
Poursuivre la formation et surtout l’accompagnement des structures locales pour en
améliorer le fonctionnement, et la conduite des actions définies dans les documents
de planification ;
Dans le contexte actuel, les Unions viennent de naître et n’ont pas encore une
maîtrise sur leur fonctionnement, le mécanisme de gestion, ainsi des actions
spécifiques à mener. La création des Fédérations est justifiée ; mais dans le contexte
actuel, il nous semble prématuré, au vu de l’état des Unions.
Renforcer les OPB et les accompagner dans une consolidation à travers un mandat
explicite basé sur des résultats clairs assortis d’indicateurs
Engager des structures expérimentées pour un coaching aux OPA, en prolongement
des formations prévues par le PRAPO
Améliorer le Suivi Evaluation des Actions de Formations et des capacités des
structures locales (CVD, OPA/OPP, Unions) et en faire une base de management et de
prise de décisions
Penser la poursuite des appuis et la pérennité dans un horizon au-delà du temps
d’intervention restant au PRAPO.
De façon succincte, il y a des acquis importants qui sont à souligner , mais aussi des
faiblesses (la plupart ayant été influencés par d’autres facteurs indépendants de
l’INADES ; un processus de consolidation important à poursuivre.
6
Introduction
Le Programme de Réhabilitation de l’Agriculture dans la Province Orientale a été créé le 29
mars 2006, par la signature, d’une part de l’Accord de financement (Prêt n°677-ZR et de Don
n° 814 – ZR) et d’autre part, de l’Accord de Don du Fonds Belge de Survie n° BG-41-ZR,
conclus entre le FIDA et le Gouvernement de la RDC. Ce Programme est entré en vigueur le
14 novembre 2007. Les objectifs spécifiques du Programme sont les suivants : i) améliorer de
manière durable l’accès physique et immatériel aux marchés et aux bassins de production ;
ii) renforcer les capacités d’autopromotion et de gestion des populations rurales et de leurs
Organisations de Base (OB), ainsi que les capacités des service publics à appuyer le
développement rural ; iii) intensifier, diversifier et mieux valoriser la production agricole,
animale et halieutique ; et iv) améliorer l’accès aux services sociaux de base tels que : santé
primaire, éducation primaire, nutrition, accès à l’eau potable et assainissement.
Le contrat signé entre le PRAPO et l’INADES-Formation Congo en 2008 sur les ressources
d’un don du FIDA, avait pour objet, conformément au RPE, d’assurer pendant trois (3) ans,
au niveau de la première composante du Programme, les actions d’appui à la
redynamisation/structuration et de renforcement des capacités humaines des organisations
de base et des acteurs locaux.
INADES Formation Congo a été chargé de (d’) :
 Initier les organisations paysannes à l’approche participative en les appuyant
pour mener des diagnostics participatifs qui permettent d’appréhender et prioriser
leurs besoins de renforcement de capacités ;
 Elaborer un plan structuré d’appui sur base des besoins exprimés par les groupes
cibles ;
 Dispenser des formations en lien avec les besoins de renforcement des capacités
identifiés (organisation, fonctionnement, gestion et négociation avec les partenaires,
etc.).
Au terme de cette échéance d’intervention, il a été prévu une évaluation des résultats
obtenus en vue d’entreprendre des actions de consolidation en lien avec les faiblesses et
besoins complémentaires identifiés. C’est l’objet de la présente Mission.
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Méthodologie
Termes de Référence et questions évaluatives
L’objectif de l’évaluation des activités de l’INADES est d’apprécier le niveau et
la qualité de résultats atteints au terme de leur mandat par rapport aux
objectifs leur assignés, ainsi que l’impact de leurs actions auprès des
bénéficiaires.
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Questions évaluatives
QUESTIONS
EVALUATIVES
Sous questions
Indicateurs d’appréciation
Pertinence
Le Programme est-il en concordance avec les
priorités attendues par les coopératives, les ONGD,
Fédérations
Concordance des objectifs, de la
stratégie avec les enjeux majeurs
pour le renforcement du
mouvement des coopératives et
des associations
Efficacité
Les Plans et Programmes sont-ils en adéquation
avec les exigences de renforcement et de
consolidation ?
Le niveau d’exécution des activités
(investissements, actions de renforcement des
capacités, de communication…)
La qualité des services délivrés
(conformité/besoins et contraintes des acteurs,
délais de mise en œuvre, satisfaction des
bénéficiaires…)
Les Bénéficiaires ont-ils apporté des contributions
comme signe de leur engagement dans les délais
et avec la satisfaction voulue
Quel est le niveau d’exécutions des programmes
élaborés ?
Sources
d’informations
INADES
Bénéficiaires
Outils de
collecte de
l’information
Mode de traitement et
d’analyse des données
Lecture
Entretiens
Niveau de concordance
Niveau de performance dans
la réalisation des activités
prévues
Niveau d’appréciation et de
satisfaction des usagers
Taux d’exécution des activités
INADES
documents
Appréciation par les bénéficiaires
des actions d’appuis apportés par
INADES
Bénéficiaires
Examen des contributions
apportées par les Bénéficiaires
pour l’exécution des activités
INADES
Evaluation des
appuis (p.e. des
formations)
Entretiens avec
bénéficiaires
Documents
entretiens
Impact
Les connaissances acquises sont-elles appliquées
par les agents divers qui ont été formés ?
Appréciations et illustrations par
les différentes catégories de
personnes qui ont été formées
Personnes formées
Entretiens
appréciation
Personnes utilisant
les biens physiques
Et
Durabilité
Quels sont les changements décelés au sein des
organisations qui ont bénéficié des formations et
des appuis ? Sont-ils en conformité avec les
attentes de départ (résultats attendus)
Quelles sont les initiatives propres aux
organisations ?
Améliorations institutionnelles
Amélioration de la planification
Amélioration de la gestion
Organes dirigeants
des Bénéficiaires
Entretiens
appréciation comparée
entre la période avant et
après Projet
Les services apportés aux membres et/ou
adhérents sont-ils améliorés ?
Amélioration des services qu’ils
apportent (aux coopérateurs, aux
coopératives, aux Faîtières)
Entretiens
appréciation comparée
entre la période avant et
après Projet
Les institutions ayant bénéficié des appuis
seraient-elles en mesure de poursuivre leur
renforcement, sans un appui spécifique de INADES
Quelles sont les dispositions prises à cet effet ?
Quels Pistes pour consolider
Initiatives et actions prises pour
consolider et amplifier les appuis
apportées par INADES
Bénéficiaires des
services apportées
par les structures
appuyées
Bénéficiaires
INADES
Entretiens
Appréciations et suggestions
Identification de pistes pour
consolider
Analyse consultant
Le choix des Bassins
La zone d’intervention du programme couvre cinq (5) bassins de productions situés
dans les territoires d’Isangi (4 bassins) et de Basoko (1 bassin) et trois (3) axes autour
de la ville de Kisangani.
Les critères de choix des localités à visiter ont été les suivants :
-
Diversité des territoires et des bassins
Prise en compte de l’hinterland et des axes autour de la ville de Kisangani
Sur cette base, dans un premier temps les territoires de Basoko et Essangi ont été retenus,
ainsi que les alentours de Kisangani. Toutefois, les difficultés d’accès à Basoko, au vu de la
saison, de l’état de la route, et en considération du temps disponible pour la Mission ont fait
que le seul territoire de Isangi a été retenu avec deux bassins distincts : le Bassin d’Isangi
Nord et le Bassin d’Isangi Ouest.
Le choix des OPA et Unions à visiter
La Mission a retenu de rencontrer dans chaque bassin des organisations diversifiées, avec un
délai de discussion permettant des entretiens approfondis et la visites de sites de travail.
Ainsi furent rencontrées :
-
Deux CVD dans chacun des deux Bassins retenus de Isangi (nord et Ouest)
Deux OPA dans le Bassin Nord et le Bassin Ouest, deux OPA sur les axes et
l’hinterland de Kisangani, soit six OPA
Une OPP dans le Bassin Ouest
Trois Unions dont deux Unions d’OPA et une Union d’OPP
Les outils de collecte des données et les acteurs rencontrés
La collecte des informations a utilisé les outils suivants :
-
Examen de la documentation (rapports d’activités du PRAPO et de l’INADES, PDC et
Plans d’action élaborés…)
Entretiens de focus group avec les responsables des organisations et les OPB
Entretiens individuels informels avec personnes rencontrées dans la localité et ne
faisant pas partie des structures à rencontrer
Observations
Les limites de l’évaluation
Les évaluations des connaissances acquises suite aux formations n’étaient pas disponibles.
Les observations ont été faites sur un échantillon de structures sélectionnées par les OPB et
INADES. Il apparaît difficile de tirer des conclusions sans s’assurer qu’il ne s’agit pas de
structures se situant dans un contexte exceptionnel. Aussi nous avons demandé à l’OPB de
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faire un classement en trois catégories des OPA selon le niveau de performance. Il ressort
que les OPA rencontrées reflètent la diversité des niveaux de performance pour le Bassin
Ouest, tout au moins. Les structures rencontrées dans le Bassin nord sont dans la catégorie
des plus performantes ou celles de performance moyenne, selon le classement effectué par
les OPB. Par conséquent les constats et l’analyse effectuée reflètent assez bien la situation
d’ensemble des structures locales mises en place par l’INADES.
Du fait de l’insuffisance de documents écrits disponibles au niveau des structures locales
(cahiers de gestion, comptes rendus des réunions…) les données quantitatives sont basées
sur les déclarations faites, et n’ont pues être scrupuleusement vérifiées comme le veut la
déontologie.
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I Pertinence
Les actions d’appui apportées par INADES dans le cadre de la sous composante 1 de la
Première composante se révèlent pertinent au vu des attentes des acteurs du monde rural
et des enjeux de développement dans le district de la Tschopo, comme il nous a été donné
de le vérifier lors de la Mission.
S’il existait des formes d’association, celles-ci n’étaient pas à la hauteur des attentes des
services des producteurs (agriculteurs et pêcheurs) ; de même les communautés villageoises
avaient des formes de structuration bien entendu, mais il manquait la mise en cohérence, la
formalisation et la vision. L’objectif de mise en place des CVD, des OPA et OPP se révèle tout
à fait pertinent.
II Efficacité
Taux d’exécution des activités 1
Les Résultats et activités attendus étaient les suivants :
Résultat 1 : Les communautés paysannes et des pêcheurs sont sensibilisés et dynamisées
(diagnostic participatif, identification des besoins en matière d’organisation, plan d’action
local, etc.)
Résultat 2 : Les capacités organisationnelles en gestion et en techniques des relais
paysans/Pêcheurs, responsables d’OP et /ou coopératives, des associations de femmes
etc. sont renforcées
Résultat 3 : Les organisations locales de paysans/pêcheurs sont fédérées au niveau des
collectivités, territoires et districts et des cadres de concertation établis aux différents
niveaux. Les liaisons avec les autres OP régionales et nationales sont renforcées
Résultat 4 : Les capacités d’appui des ONGD en structuration des organisations
paysannes et des pêcheurs sont renforcées
Résultat 5 : Activités institutionnelles.
1
Ce chapitre utilise et cite pour l’essentiel le rapport d’activités pour l’année 2011 de l’INADES
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Le tableau ci-dessous récapitule l’Etat d’avancement général de la mise en œuvre du projet
de structuration des organisations paysannes.
Résultats
2010
2011
Prévisions totales
Résultat 1
AE 2010
674
Cumulés
1494
AE 2011
172
Cumulés
1666
1630
Résultat 2
Résultat 3
Résultat 4
Résultat 5
Totaux
129
0
35
193
1031
548
0
157
424
2623
12
190
0
184
558
560
190
157
608
3181
790
1450
246
114
4230
Les grands résultats qui ressortent de la mission sont les suivants : 100 OP1 mises en place,
15 Unions. Par rapport aux prévisions, il s’agit de 70% du travail.
En 2012, l’Equipe a appuyé 11 Unions dans l’élaboration de leurs plans d’action. Il s’agit de :
4 Unions au Bassin Isangi Ouest, 1 Union au Bassin Isangi Nord, 3 Unions au Bassin Isangi Est,
2 Unions au Bassin Isangi Sud et 1 Union au Bassin Basoko.
L’on note par ailleurs, des retards dans la mise en place des organisations faîtières (Unions et
fédérations), retards qui seront certainement comblés en 2012 avec la réalisation des
dernières activités de la mission.
Une synthèse détaillée des activités exécutées ainsi que des écarts, est fournie en
annexe (Annexe 1) : présentant du niveau de réalisation par activité relative à chacun des
résultats, ainsi que l’écart, ainsi que le détail des activités restant à être réalisées.
Délai d’exécution des activités
D’une façon générale, les activités programmées ont été exécutées avec des retards
considérables. Et la non réalisation des activités restantes est à constater (formation des
Comités Directeurs des OP, des CVD, des OPB et services publics, mise en place des
Unions et Fédérations, Elaboration & Finalisation des Plans d’affaires des Unions).
Difficultés rencontrées dans la mise en œuvre
Les difficultés rencontréespar l’équipe de l’INADES sont :
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La vétusté de l’équipement de travail : Ordinateurs, moto, groupes électrogènes. En
effet, l’outil que l’équipe utilise date d’il y a 4 ans et ne peut plus servir efficacement. En
conséquence, les dépenses d’entretien sont de plus en plus élevées.
Le retard dans le versement des fonds pour la réalisation des activités. Cette difficulté est
la plus importante car à ce jour, INADES n’a pas pu terminer sa mission dans le délai pour
raison d’absence de fonds de prise en charge des participants aux formations groupées.
L’insuffisance de l’accompagnement des paysans par les partenaires OPB. Par le fait que
les animateurs des OPB n’ont été formés que sur l’approche participative et l’initiation à
l’élaboration de PDC et qu’ils sont irrégulièrement financé par le programme, ceci a des
conséquences sur la qualité de l’accompagnement des communautés paysannes. Par
ricochet, la qualité du travail abattu par INADES en amont en souffre, faute de
continuité.
Ce sont principalement ces difficultés qui expliquent le taux de réalisation ainsi que les délais
d’exécution des activités.
III Efficience
L’équipe du Projet est restée quelquefois immobilisée sur le terrain sans disposer de moyens
opérationnels pour travailler. De fait il y avait des coûts de fonctionnement de l’équipe
(salaires et frais divers versés) sans ressources financières pour l’exécutions des actions
programmées. L’exécution conformément aux délais prescrits aurait réduit
considérablement le coût global réel de l’intervention. Ce surcoût a été supporté par INADES
lui-même, sur ses fonds propres.
15
IV Impacts
D’une façon générale, l’essentiel des appuis apportés par INADES a consisté en formations
diverses. Nous n’avons pas retrouvé des informations relatives au niveau d’usage et
d’application des connaissances au sein des organisations, selon les attentes qui pouvaient
être celles de des formateurs eux- mêmes (tenue des documents, documents de gestion
etc…). Si ces documents existent dans quelques Unions. La Mission a constaté l’existence
d’un rapport (Rapport de Formation des membres de la Direction des OPA/OPP/OPV, tenue
du 13 au 16 Décembre 2011). Ce type de rapport est intéressant car il donne un aperçu et
une description de la formation, de l’appréciation par les participants des conditions et de la
qualité de l’organisation, ainsi que du contenu. Il aurait été intéressant de rendre disponibles
de tels rapports pour chaque formation. L’évaluation des formations ne couvrent pas
exhaustivement les formations prodiguées ou un échantillon d’entre elles. En outre, elles ne
comportent pas à proprement parler une évaluation rigoureuse des connaissances acquises.
Il n’y a pas non plus les évaluations ex post auprès des personnes formées sur le niveau
d’application des connaissances au sein de leurs organisations. La Mission a cherché à
examiner l’état du fonctionnement, de la gestion, de la mobilisation des ressources internes
ainsi que de la consistance des actions initiées en vue d’assurer une pérennité des structures
(voir les questions évaluatives dans le chapitre concernant les impacts).
4.1Les OPA/OPP
4.1.1 Impacts
D’une façon générale, il y a un pas indéniable en avant, du fait que des organisations sont
en place, fonctionnement, mobilisent des ressources et commencent à rendre des services
aux membres.
Qualité de la composition et du membership
Les OPA sont composées d’agriculteurs et d’agricultrices. Pour quelques OPA rencontrées,
nous avons noté que les membres des comités directeurs comprennent des personnes ayant
d’autres activités (enseignants, infirmiers, pasteurs) (Baluola). Si cela représente un atout, il
faudrait faire attention en confiant les responsabilités à des agriculteurs à part entière et
jouer un rôle de conseiller, de superviseur etc…
Clarté de la Vision
On observe que les OPA/OPP ont une vision claire de constitution autour des intérêts
d’agriculteurs et de pêcheurs. Les actions et activités initiées et projetées sont en lien avec
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les différentes contraintes rencontrées. Mais à tort les Plans d’action des OPA comportent
des actions relevant des CVD car concernant les infrastructures sociales (écoles, centres de
santé et…). Cela ne contribue pas à une clarification nette.
Fonctionnement, tenue des documents et gestion
Les OPA sont bien en place, les responsabilités sont bien connues et assumées par les
membres. On relève que les réunions se tiennent, selon les témoignages que nous avons pu
recueillir ; toutefois il n’y a pas de comptes rendus, consignés dans des cahiers, avec les
prises de décision et les engagements pris. Le travail semble se faire principalement de
manière orale. Pour ce qui concerne les cahiers de gestion consignant les entrées et les
dépenses d’argent, les OPA rencontrés rapportent les faits écoulés à partir de la mémoire, il
ne nous a pas été donné d’examiner et apprécier les cahiers de gestion des organisations
visitées. Dans la plupart des cas, on nous a expliqué que le trésorier et le secrétaire étaient
absents et que donc les dits cahiers n’étaient pas accessibles. Dans l’hypothèse où ces
cahiers existent effectivement, un fonctionnement transparent et efficace aurait voulu qu’ils
soient déposés dans le bureau servant de local ou ce qui est le mieux, remis aux personnes
assumant les fonctions d’adjoints aux dits postes, en cas d’absence du titulaire. Ces constats
ont été faits à Lilanda, Baluola, Elambimoké.
La gestion des OPA manque des supports de gestion spécifiques et dédiés aux activités
spécifiques, ainsi qu’un système de dépôt sécurité (compte dans une institution financière).
Cela aurait non seulement permis de sécuriser les ressources, mais aussi d’ouvrir les portes
pour le financement bancaire.
Mobilisation des ressources endogènes
Les organisations ont toutes des systèmes de cotisations et des droits d’adhésion exigées.
Toutefois le taux de récupération est variable selon les structures.
La plus grande partie des ressources provient de la vente des semences produites dans les
champs collectifs.
OPA BOTIKE (Saison A.)
L’Association a remboursé 102 kgs au PRAPO. Le reste, soit 700 kgs a été utilisé de la façon suivante :
Vente de 400 kgs ; Partage du reste (300 kgs) aux membres de l’association. La vente des 400 kgs a
généré 400 dollars US . Cet argent a servi à l’achat d’un terrain en vue de l’acquisition d’un terrain
pour l’OPA, et le reste a été redistribué aux membres de l’OPA pour stimuler la motivation. L’OPA ne
dispose en caisse que de 11 dollars
On observe ainsi que cette OPA a mobilisé un montant important à partir de l’activité
semencière ; mais qu’il ne reste qu’un montant infime parce que l’OPA a procédé à une re
distribution pour encourager ses membres.
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OPA/Lilanda. OPALI
Le droit d’adhésion est de 500 FC/personne. La cotisation est de 1000 FC par personne et par mois
OPALI a reçu une certaine quantité de semences de base d’arachide. Après le remboursement de la
quantité double au PRAPO, il est resté 1T issu du champ collectif. La vente a permis de dégager 1500
US $ qui ont été gérés de la façon suivante : 800 US $ aux membres et 200 US ! pour les travaux
préparatoires de la saison à venir. 500 US $ sont restés en caisse et ont servi pour 200 $ à des achats
d’équipements (un local et des chaises). Il reste 300 $ qui serviront pour acheter fixer la porte et les
fenêtres du local servant de siège à l’Association.
Le montant actuellement mobilisé au titre des cotisations est de 15 000 FC.
A travers l’exemple de Lilanda, on voit que les cotisations mobilisés sont faibles, et que ce
sont les recettes provenant de la gestion semencière qui procurent l’essentiel des revenus.
Les OPA font preuve quelque fois d’initiatives et ont même investis dans des locaux. Ainsi
l’OPA de Lilanda a acquis un local.
L’OPA de Baluola elle mobilise 850 dollars US et 5000 FC, à partir de l’activité semencière et
des cotisations. Elle a construit un local dans lequel sont entreposés les sacs de semences.
L’OPA y tient également ses réunions.
Au total on a des situations différenciées en ce qui concerne l’état des ressources en caisse :
-
-
Certaines ont un niveau de ressources importantes en caisse, tout en réalisant des
investissements significatifs (cas de Baluola qui dispose encore en caisse un montant
très important ou de Lilanda
D’autres ont mobilisé des ressources significatives, mais ont décapitalisé en
procédant à des re distributions entre les membres, ne laissant pratiquement rien en
caisse (cas de Botiké)
D’autres enfin n’ont finalement réussi qu’à générer que de revenus, du fait de
l’insuffisante implication dans la filière semencière
Les Plans d’action
L’INADES a accompagné les OPA dans l’élaboration de 100 plans d’actions pour les OPA. Ces
plans d’action donnent une vision cohérente et globale du contexte, les contraintes
principales rencontrées, ainsi que les objectifs, et même les activités à mener. Ils ont été
élaborés de manière participative. Mais ils comportent à tort des activités relatives aux
infrastructures sociales relevant de la responsabilité des CVD.
18
La plupart des OPA rencontrés sur le terrain indiquent ne pas disposer de ce plan dont nous
avons vu copie avec le Bureau de l’INADES à Yangambi. Cela révèle deux choses : une
insuffisante intériorisation appropriation d’un document qui devait servir de guide pour les
actions à mener, ou une méconnaissance de ce qu’est ce plan d’action. . Ces constats ont été
fait à Botiké, à Baluoala et Lilanda par exemple, lorsque la question a été explicitement
abordé avec les responsables de l’OPA. A Botiké Les membres de l’OPA se réunissent, et
projettent les actions à mener (essentiellement dans le domaine de la gestion des
semences), font ensuite le bilan lorsque la saison est terminée. A Lilanda, les responsables
de l’OPA nous ont plutôt montré un plan d’action sur six mois comprenant différentes
activités et intitulé par erreur « Rapport d’activités » avec des prévisions trop optimistes et
non réalistes sur le niveau de mobilisation des cotisations.Le budget prévisionnel de collecte
des cotisations est de 240 000 FC alors que le niveau des cotisations effectif n’est que de
15 000 FC au 24 Juin 2012.
Dans d’autres cas, comme à Elambimoké, le plan d’action est un énoncé général de
contraintes identifiées, d’actions à mener, avec une planification selon les années (2011,
2012, 2013). Lorsque ces plans généraux ont été élaborés, ils n’ont pas été exécutés pour
l’essentiel de ce qu’ils renferment ; c’est seulement les activités liées à la filière semencière
qui ont pues être abordées.
Le niveau d’exécution des activités des Plans d’actions (tel qu’observés par la suite auprès de
l’INADES) sont très partiellement exécutés. Si les activités semencières ont été bel et bien
abordées amplement, ce n’est pas le cas d’autres activités. Il faut toutefois souligner que
certaines OPA ont réussi à acquérir des locaux servant de bureau (cas de Lilanda, de Baluola)
et même à acquérir des tables et chaises, tout en envisageant d’étendre les investissements
en ce sens.
4.1.2 Facteurs ayant influé sur les impacts pour les OPA
Il nous paraît important d’analyser les facteurs, activités, qui ont de manière directe ou
indirecte joué sur le niveau des effets attendus des actions de création et de formation des
OPA. Cela permet de comprendre alors sur quoi agir pour améliorer. Ainsi les impacts ne
sont pas conditionnés seulement par la qualité de la formation et de l’animation, mais aussi
par les appuis venant en aval, ainsi que le coaching pour aider à l’application des
connaissances. Il s’agit de la gestion des semences, comme des micro projets, activités dont
la mise en œuvre n’incombait pas à INADES mais qui ont influencé le processus de
consolidation des Organisations de base.
Gestion des semences
L’activité semencière ne fait pas partie de l’action de INADES ; mais examiner l’état de
consolidation des OPA (en termes de fonctionnement, en termes de gestion financière) ne
peut se faire sans examiner comment cette activité a pu influer sur l’état des OPA.
19
Les semences font l’objet d’une gestion par les OPA. Les acteurs impliqués dans la filière
jouent des rôles différenciés et complémentaires qui s’emboîtent.Les OPB prennent les
semences de base auprès du PRAPO qui effectue les achats à l’INERA. Il s’agit de semences
diverses : riz, arachide, maïs, boutures de manioc etc…. En fonction des demandes
exprimées par les OPA, des superficies défrichées en conséquence, les animateurs des OPB
procèdent à une remise à l’OPA.Les OPA utilisent la semence de base dans leur champ
collectif, servant en même temps de champ école ; ils distribuent également les semences
aux membres (agri multiplicateurs). A la fin de la saison, l’OPA effectue un remboursement
(simple au double) à l’OPB qui fait un enlèvement et procède à une distribution des
semences auprès d’autres OPA. Le reste de la semence (le restant après remboursement) est
soit vendue au PRAPO ou aux membres de l’OPA.
Les OPA rencontrées ont globalement assumé leurs responsabilités dans la gestion de la
filière, ceci témoigne d’une capacité locale d’organisation. Les revenus générés auprès des
agri multiplicateurs (vente des semences produites à partir de la semence de base) ont
permis d’améliorer pour certains leur habitat (constats faits à Botiké).
L’activité semencière a fortement contribué à raffermir les OPA, indiquant que c’est à partir
d’actions collectives autour d’intérêts économiques que les organisations trouvent la raison
d’être de leur existence et se renforcent. Les services apportés aux membres (fournitures de
semences) ont constitué le principal stimulant pour les membres. C’est dans les OPA où cela
a le plus réussi que le nombre des adhérents a cru de manière significative (cas de Botiké). A
contrario à Elambimoké, où ce service n’a pas été suffisamment à la hauteur, il y a eu une
déperdition de membres.
L’activité semencière a des niveaux de satisfaction variables. Globalement elle est très bien
appréciée et a contribué à cimenter la vie associative. Nous avons toutefois recueilli des
témoignages selon lesquelles elle a présenté par endroits des faiblesses importantes (délai
de livraison, quantité, qualité de la semence, nature de la semence) qui ont été source de
découragement. La qualité de conduite de cette activité a des effets sur l’impact de l’action
de l’INADES : la consolidation des OPA.
MICRO PROJETS
Les Micro Projets ne relèvent pas de l’action de INADES ; toutefois, le niveau d’exécution de
cette activité a influencé fortement l’impact attendu des actions de INADES : la consolidation
des OPA et des CVD, les effets sur les revenus etc……
La première remarque: de très nombreuses OPA ne disposent pas de micro-projets et n’ont
pas de programmes précis d’autres activités autres que la gestion semencière. Ainsi par
exemple, pour le bassin de Isangi Ouest, sur les 30 OPA, les projets de MIP disponibles ne
concernent que 14 OPA ; nous avons pu observer les suivantes auprès de l’OPB.
20
La seconde remarque : les OPA ne disposent pas encore en leur sein d’une copie des
documents de Micro-Projets qu’ils ont élaboré avec l’appui des OPB. De ce fait elles n’ont
pas une mémoire permettant d’en préciser le contenu détaillé : montant total de
l’acquisition, planification des actions etc… Cette situation a créé de la frustration au sein des
OPA, qui s’attendaient à être accompagnées pour la mise en œuvre non pas seulement
l’action relative aux semences, mais aussi et surtout celles concernant les contraintes
identifiées lors des diagnostics et de l’énoncé des plans (bien que même la formulation fait
défaut). Cela a engendré un découragement dans de nombreuses OPA et constitue un
facteur supplémentaire de démobilisation et d’affaiblissement des organisations.
Les Micro-Projets sont des activités d’ordre économique, donc rentables. En ce sens, l’accès
à un crédit devrait pouvoir les soutenir et permettre un remboursement. On constate, selon
les informations fournies par l’OPB, que c’est une contribution locale de 10 % qui a été
demandée aux OPA, en nature ou en espèces. Par conséquent il y a un financement de 90 %
du PRAPO. L’OPA bénéficiaire doit rembourser 40 % du montant de l’équipement à l’Union,
afin de constituer un fonds communautaire. Cette perspective d’offre ne responsabilise pas
suffisamment les OPA, crée et maintient un sentiment d’assistance pour les projets
économiques, au lieu de les inciter et les aider à multiplier les initiatives pour accéder à un
crédit bancaire. Si le PRAPO s’engage dans cette voie, il comblerait sans aucun doute une
demande bien réelle et forte des membres, mais sans résoudre la question de la durabilité :
la création d’un mécanisme durable d’accès aux intrants agricoles, dont le matériel, à travers
un financement par crédit aux Associations. La commande et la remise des intrants
(agricoles ou de pêche) aux organisations paysannes est pertinente et devrait être
recherchée à travers un accès durable, qui se poursuive après le PRAPO.
Le non accès à un mécanisme de dépôt (épargne) et de crédit n’a pas favorisé la mise en
place de mécanismes efficaces de gestion et de transparence pour les structures mises en
place. Cela n’a pas permis non l’accès au crédit pour le financement des Micro-projets et
initiatives à caractère économiques des associations, non seulement à présent mais aussi
pour le futur.
Les activités semencières et des Microprojets ne sont pas liés à l’INADES ; mais la qualité et
l’efficacité de la conduite de ces activités ont eu des effets déterminants sur les impacts de
l’action de l’INADES (renforcement des OPA, des CVD et effets sur les changements
économiques au niveau local). En prolongement l’avenir du renforcement des OPA et des
CVD reposent aussi de manière importante sur l’efficacité avec laquelle les appuis
(semences, micro projets) seront fournis et pris en charge par les organisations de base.
Autres initiatives
Certaines OPA/OPP ont pris des initiatives ou ont amplifié des actions qu’elles menaient
précédemment ; la forme d’organisation nouvelle dont elles se sont dotées les y ont aidé.
Ainsi l’OPP de Isangi a mis en place un système de cotisation interne permettant de collecter
21
de l’argent d’acquérir des bobines pour la fabrication de filets. Lorsque ces bobines
atteignent un certain nombre ils se les re distribuent, et ainsi et de suite. Il s’agit d’une sorte
de tontines visant à faciliter l’acquisition de bobines pour la confection de filets.
Les OPA ou OPP n’ont pas mené des activités timides à leur portée, comme cela aurait été
possible, et comme le montre l’exemple de l’OPP de ISANGI (procéder à des activités
économiques en mobilisant les ressources internes). Les promesses diverses et l’insuffisance
de mécanismes d’accompagnement n’ont pas stimulé les OPA/OPP pour accéder à des
mécanismes durables de financement de leurs activités (par exemple à partir des institutions
de micro finance qui n’existent pas à Isangi, Basoko, mais que l’on trouve à Kisangani).
4.2 Les Unions
Il y a un pas évident en avant en matière de concertation et d’action à l’échelle des secteurs,
car de telles organisations n’avaient pas une structuration dans la localité, se limitant
essentiellement à l’échelle du village ou de quelques villages. Elles commencent à tenir des
rencontres et projettent des actions d’intérêt commun aux membres, tout en mobilisant des
ressources issues des cotisations et droits d’adhésion. Elles ont mis en place des modes de
gestion de leurs ressources, suite aux formations reçues.
Qualité de la composition et du membership
Les Unions existent moins d’une année, elles ont des organes dirigeants, prennent des
initiatives (cotisations, collecte les droits d’adhésion) et tiennent des réunions. Elles
disposent de supports de gestion qu’elles utilisent pour l’enregistrement des recettes, des
dépenses, des cotisations. Nous notons qu’en dehors des Assemblées constitutives, les
Unions ont eu à tenir au moins une A.G et que les membres des organes dirigeants ont tenu
des réunions.
Les Unions constituent une fusion d’Organisations qui n’ont pas un dénominateur commun,
puisque l’on y retrouve : OPP, OPA, OPV. Si on peut concevoir une Union d’OPP ou d’OPA au
cas où les membres pratiquent les types d’activités, une attention doit être observée en
procédant tout simplement à une fusion d’organisations d’une localité donnée. A ce titre, il
est sans doute plus pertinent que les OPV disposent d’un cadre de concertation différent et
propre car n’ayant pas les mêmes contraintes et les mêmes objectifs spécifiques que les OPA
et OPP traditionnels.
22
Clarté de la Vision et répartition des rôles avec les Organisations membres
Si les rôles et les actions sont définis dans les documents existant, il y a encore une
incertitude, en ce qui concerne l’opérationnalisation. Les entretiens avec les leaders des OPA
et des Unions font ressortir cela. Il n’a pas été défini avec netteté ce que les OPA/OPP sont
en mesure de réaliser, ce qui est à leur portée, et qu’il convient de les laisser faire en les
appuyant davantage, et ce que elles ne sont pas capables de faire et qu’il faut donc affecter
en termes de responsabilités à des Unions. On peut penser que les OPA d’un village ou d’un
regroupement de villages, si elles sont renforcées sont capables de jouer certaines fonctions,
et que c’est seulement d’autres que l’on pourra confier soit à une Union ou à l’OPB ; cela
n’est pas défini. On pouvait aussi imaginer une coalition d’OPA /OPP d’une zone pour mener
certaines actions ; cette réflexion est importante quand on sait que la zone couverte par les
Unions est très vaste.
A ce titre les activités économiques (gestion des infrastructures économiques : MIP comme
les décortiqueuses) devraient être laissées sous la responsabilité des OPA, tout en plaçant
l’Union devant la responsabilité de procéder à l’évacuation de la production vers les lieux de
consommation, à l’aide de la baleinière. Sur ce point les points de vue des responsables des
Unions ne sont pas encore définies. L’Union de Bambolota admet qu’il faut approfondir la
réflexion, tout comme celle de Bambolota qui ajoute, que « si c’est une seule décortiqueuse
qui est fournie par le PRAPO, elle serait gérée par l’Union ». Il y a des risques importants
pour une Union de gérer des unités économiques de ce type.
En outre, on peut observer que la gestion d’une opération de commercialisation comme
d’approvisionnement demande des compétences et une expérience de professionnels, à
plein temps, qui ne sont donc pas agriculteurs. Et le plan d’affaires des Unions, tout comme
les discours entendus ne permettent pas de comprendre si c’est dans cette perspective,
selon cette approche que les dites activités seront gérées. Confier les activités
opérationnelles aux chargés de la commercialisation comme de l’approvisionnement des
Unions, au vu de leurs capacités, et leur expérience, c’est courir un risque évident de contreperformance, et d’échec.
A l’évidence les Unions ont été constitué au forceps, plus rapidement qu’un processus
d’appropriation des OPA/OPP ne l’aurait exigé, dans l’objectif d’atteindre un objectif
quantitatif défini, sans un processus de réflexion interne et de maturation suffisants n’aient
été faites entre organisations affiliées au sein de la dite Union. La clarification, la prudence
dans l’opérationnalisation des actions doivent être des règles à observées, et surtout la
progressivité (ne pas attaquer tous les problèmes en même temps mais s’y attaquer de
manière progressive).
Les Unions sont-elles en mesure de prendre la relève de l’OPB pour la gestion des
semences ? Pour l’instant elles n’en réunissent pas encore l’ensemble des capacités. Mais
avec leur initiation à cette tâche et un accompagnement régulier et rapproché, elles
23
pourraient acquérir des capacités pour être à la hauteur des responsabilités qui leur
incombent.
Un prélèvement de 10 % des sommes dues au PRAPO par les OPA a été effectué et reversé
aux Unions, selon les informations que nous avons reçu de l’Union de Bambolota ; cette
information n’est pas disponible chez les OPA, selon ce que nous avons constaté. Ce
montant ne pourrait être suffisant pour assurer le financement ; mais l’administration et la
gestion ne pourraient être assumées par les membres actuels des Unions. En outre le
contrôle des quantités livrées, la qualité des semences, la gestion de la distribution et le
recouvrement des remboursements par les OPA exigent un minimum de savoirs faires,
d’équipement bureautique que n’ont pas encore les Unions rencontrées.
Plans d’affaires des Unions
L’INADES a appuyé l’élaboration de 11 Plans d’Affaires pour les Unions sur les quinze
existantes. Les Plan d’affaires observés dans le document fourni par INADES comprennent :
-
La description de la zone (le secteur)
L’organigramme de l’Union
La description des Associations affiliées
La définition des objectifs généraux
Les activités retenues
Ces documents sont d’une grande qualité ; toutefois ils ne vont pas encore dans le détail sur
les modalités de mise en application des activités : les apports des OPA, les rôles respectifs
et précis des OPA, de l’Union, les modes de gestion et les responsabilités. Les modalités
opérationnelles d’organisation, de gestion, de financement, ne sont pas encore présents ;
ainsi que les taux prévisionnels de rentabilité.
Fonctionnement, tenue des documents et gestion
L’AG constitutive des Unions a été possible grâce au financement du PRAPO ; les
Organisations affiliées n’ont pas contribué au coût de l’organisation. Par la suite les Unions
ont tenu des réunions, et même une AG pour la plupart. Certaines ont même déjà tenu une
seconde AG (cas de l’Union de Turumbu le 23 Juin 2012), sur ressources propres. Les Unions
ne disposent pas encore de mécanismes clairs d’administration et de gestion financière avec
un compte bancaire sécurisé. Cela ne facilite a priori pas la rigueur de la gestion et la
transparence, avec des risques potentiels de mauvaise gestion et de conflits internes.
24
Mobilisation des ressources endogènes
Les ressources mobilisées par les Unions proviennent des cotisations, des droits d’adhésion.Il
faut y ajouter un montant de 10% des sommes provenant de la vente de semences des OPA
affiliées au PRAPO ; ces sommes dues qui devaient être payées aux OPA ont été retenues
pour être versées aux Unions. Cela représente un risque potentiel de conflit et de
transparence : la logique aurait voulu que ce soit volontairement et librement que cela soit
fait, ou au moins que l’information ait été donnée clairement aux OPA (nous avons observé
que la plupart des OPA n’était pas informé de cela).
Union de Turumbu
Le Droit d’adhésion est de 20 US $, et la Cotisation trimestrielle : 15 US $. Pour l’AG constitutive, c’est
le PRAPO qui a supporté les frais : 10 US $ par jour et par personne, ainsi que les frais de
restauration. La 2e AG s’est tenue le 30 Janvier 2012 et a coûté 43 000 FC à l’Association ; l’Union a
prévu 58 000 FC pour la 3e réunion prévue pour le 23 Juin. 10 % du montant dû par le PRAPO aux
OPA est reversé à l’Union ; à ce titre le 19 Janvier le PRAPO a cédé à l’Union 2000 US $ provenant de
la campagne écoulée.Le taux actuel des cotisations mobilisé : pour le premier trimestre de 2012, sur
les 12 Associations affiliées 8 se sont acquittés de la cotisation de les 15 dollars. Aucune ne s’était
encore acquittée de la cotisation du second trimestre. En ce qui concerne les droits d’adhésion, une
seule s’est acquittée des 20 dollars, les autres n’ont payé que 5 dollars.
A travers l’exemple de L’Union de Turumbu, on observe une mobilisation de ressources
internes, mais qui n’est pas optimale ; ni, pour les droits d’adhésion, ni pour les cotisations.
Les ressources provenant des cotisations ne seront pas en mesure de faire face aux frais de
cotisations et de tenue des AG, et encore moins des frais de fonctionnement et de
déplacement des membres du secrétariat exécutif, ou de la logistique dont les responsables
pourraient avoir besoin . C’est seulement la retenue de 10 % sur la vente des semences qui
pourrait y faire face. En l’absence de ce reversement de 10 % par le PRAPO, c’est la survie
même des Unions qui est menacée. Les ressources financières gagneraient à être logées
dans une institution financière pour plusieurs raisons : sécurité du dépôt (contre les vols),
contrôle des mouvements (par le système de double ou triple signature), traçabilité des
entrées et sorties, création de relations de confiance avec une institution en vue de l’accès
au crédit, génération d’intérêts, mais aussi conseils de gestion (sur la rentabilité des Projets
montés et soumis).
Capacités pour remplir les fonctions et Objectifs
Les Unions sont-elles en mesure de prendre la relève de l’OPB pour la gestion des
semences ? Pour l’instant elles n’en sont pas capables car les capacités pour remplir les
Objectifs qu’ils se donnent sont encore insuffisantes. Présentement, les Unions ne disposent
pas de ressources financières pour le faire (c’est le PRAPO qui s’est substitué aux
organisations affiliées en finançant l’AG constitutive, et les seules cotisations et droits
25
d’adhésion ne peuvent permettre à ses Unions de supporter leur simple fonctionnement, de
déplacement, de représentation…). Les membres n’y pourraient, au vu des capacités mais du
temps étendu que cela exigerait aussi. Cela supposerait sans doute un personnel permanent
doté d’une logistique appropriée pour couvrir la zone géographique du secteur de l’Union,
d’autant que celle-ci a pour vocation de couvrir un ensemble plus étendu et important de
villages. Ce sont des structures qui ont encore besoin d’être renforcées et accompagnées
pour l’atteinte de leur maturité ; il faut limiter les actions au relèvement de leurs capacités
qui sont encore faibles et concentrer les appuis et les conseils aux OPA/OPP affiliées.
Qu’en est-il des projets de commercialisation et d’approvisionnement en intrants agricoles
et de pêche ? Le constat qui peut être fait est que les responsables des Unions admettent de
pas disposer de capacités et d’expérience en la matière pour le moment. La stratégie
opérationnelle reste insuffisamment mûrie également à leur niveau.
4.3 Les CVD
Clarté de la Vision et répartition des rôles avec les OPA
Ils sont bien en place et regroupent les représentants des villages dans lesquels ils sont
constitués. Cela représente un pas très important en avant, car ils constituent un cadre de
coordination et de réalisation des activités communes au village.
Les CVD visités n’ont pas encore élaboré des règles d’organisation interne, de mécanismes
de prise de décision formalisées et connues de manière explicite. Ils n’ont pas non plus
mobilisé de ressources financières endogènes qui pourraient contribuer aux contributions
locales des réalisations collectives bénéficiant au village. Ils sont peu appropriés à la base et
n’ont pas défini des règles propres d’organisation. Elles ont élaboré un Plan d’actions. Ils
n’ont pu disposer d’une copie que très récemment, et en plus seulement pour certaines
d’entre elles.
PDC (CVD) et appropriation
Des PDC ont été élaborés dans un nombre important de villages. Le processus a démarré en
fin 2010 et s’est poursuivi en 2011. Les PDC brassent l’ensemble des problèmes du village,
de manière exhaustive et témoignent d’une analyse approfondie. Les PDC mêlent à la fois les
problèmes relevant de l’action collective du village et ceux relevant d’organisation
professionnelles (OPA, OPP). Et les actions projetées comprennent à la fois des actions de
type communautaire mais aussi des opérations relevant de la responsabilité stricte
d’organisations professionnelles ou de groupes spécifiques (approvisionnement en intrants
agricoles, mise en place et gestion de micro-projets). Et ceci ne constitue pas une clarté, une
distinction nette des frontières entre le CVD et l’OPA. Si cette distinction est claire (en
théorie) pour certains CVD, cela ne l’est pas en pratique. C’est ainsi par exemple que certains
CVD ont eu à élaborer des Micro-projets à caractère économique :
26
-
CVD/Yabaondo pour un moulin à maïs et à manioc
CVD/ Baluola pour une décortiqueuse à riz ;
Les unités économiques sont à initier et gérer soit par des OPA, ou au mieux par des acteurs
individuels économiques du milieu, porteurs de Projets, et capables d’apporter à la fois
l’auto financement partiel et disposant d’une expérience confirmée. IL ne nous semble pas
pertinent de faire assumer de telles activités par une communauté organisée au sein d’un
CVD.
Il a été observé (Juin 2012) qu’une proportion limitée de CVD sont en possession de leur
document (PDC) alors que ces documents ont été élaborés pour la plupart en 2011. Dans la
majorité des CVD visités ce n’est pas le cas (Botiké, Lilanda, Baluola…). Ce long délai entre
l’élaboration et la mise à disposition ne favorisent pas la connaissance du contenu, ni la mise
en œuvre selon le chronogramme arrêté.
Taux d’exécution des PDC
Les actions prévues et planifiées (en 2011 et 2012) n’ont pas été exécutées, même pour ce
qui relevaient des capacités endogènes d’organisation, et donc qui ne nécessitaient pas des
financements externes. Les actions menées l’ont été du fait du financement du PRAPO.
Plusieurs des CVD rencontrées ne réussissent pas à mobiliser les acteurs du village pour les
contributions locales en vue de la construction des infrastructures sociales (écoles, centres
de santé (cas de Botiké ou encore de Lilanda où les contributions en main d’œuvre et
agrégats pour la construction de l’école sont inexistantes) ; d’autres par contre démontrent
une capacité à le faire (participation à la réfection de l’école de Baluola).
La majorité des CVD rencontrés n’ont pas initié des actions spécifiques pour faire face aux
problèmes communs du village, même pour ce qui pouvait être possible à partir de leurs
propres ressources, évoquant le manque de ressources logistiques apportées par le PRAPO,
alors que d’autres ont initié des actions (comme la réfection du pont à l’entrée de Baluola en
provenance de Isangi).
4.4 Les OPB
Les OPB sont constituées d’ONG locales de cadres. Selon les informations que nous avons
collectées, ils n’ont pas tous été recrutés selon les règles en la matière : certaines ne sont
donc pas les plus performantes dans le milieu.
Les agents sont animés d’une volonté de travail bien fait et travaillent dans des conditions
difficiles de terrain. L’INADES a réussi à apporter des formations aux OPB ; cela a contribué
au renforcement des compétences des agents. Ils ont ainsi pu mettre en place des CVD et
des OPA dans leurs zones respectives d’intervention. Si les membres des OPB ont bénéficié
de formations, il faut souligner que certaines formations ont été prodiguées en même temps
27
que pour les OPA c’est à dire les personnes qu’ils devaient appuyer.D’autres formations
n’ont encore pas eu lieu et sont programmées.
Les conditions de travail des OPB ont été assez difficiles :
-
D’une part les décaissements et paiements ne se faisant pas selon les calendriers
prévus, avec des retards pour les salaires et même les frais de fonctionnement
D’autre part le contrat a été interrompu de Décembre 2011 à Avril 2012 ; les agents
n’ayant été opérationnels qu’en Juin 2012, après le décaissement du PRAPO
Cette situation a énormément perturbé le travail : délai de mise en place des nouvelles
structures (CVD, OPP/OPA, Unions) ; mais elle a aussi lourdement handicapé le travail
d’accompagnement que devait effectuer les OPB à l’endroit des structures locales ; les
insuffisances en termes d’impact sont assez largement à lier à ces facteurs.
Plus important encore, les agents des OPB n’ont pu bénéficier d’un appui et d’une
supervision de leur travail d’appui à la structuration de manière approfondie par l’INADES,
de manière à leur transmettre en situation réelle les savoirs faires pratiques (découlant des
formations) et procéder au raffermissement de leurs compétences dans la mise en œuvre
des structures locales.En outre, il n’y a pas eu de formation spécifique aux Micro-Projets et
d’une façon générale aux conseils pratiques, à la tenue des documents de gestion et à la
gestion des Unités économiques. Au total si les agents des OPB disposent de compétences et
d’expériences antécédents, ils n’ont pu les consolider de manière suffisante pour être seuls à
la hauteur des défis de l’appui et de l’accompagnement des organisations locales (CVD,
OPA/OPP, Unions). On peut soutenir que la logique aurait voulu que INADES ait le mandat,
les prérogatives et les ressources pour le faire, afin de s’assurer de leur qualité et de
prolonger à travers les cas pratiques la formation des agents des OPB. Pour l’ensemble de
ces raisons, on peut penser que la solidité organisationnelle des OPA mises en place par les
OPB est moins établie que ceux initiés par l’INADES lui-même. Les OPB n’ont structuré
jusqu’à présent que les OP et non les CVD).
4.5 Analyse des impacts
Il y a eu des pas importants en avant dans la structuration et le fonctionnement des
organisations locales. Les insuffisances observées dans le fonctionnement et la consolidation
des structures locales reposent sur plusieurs facteurs :
-
-
D’une façon générale, la zone couverte par le Projet et l’INADES est très vaste, avec
des difficultés de déplacement, et donc de suivi des actions et d’inter action avec les
structures mises en place;
Sur le plan conceptuel, il a manqué un mandat clair avec des moyens conséquents
dédiés pour assurer le post formation par l’INADES auprès des structures locales ; en
partant de l’hypothèse confirmée partout que l’accompagnement est le complément
28
-
-
-
-
-
indispensable à la formation des adultes, particulièrement pour les organisations de
base
Les actions de formation n’ont pu être exécutées selon la planification initiale à cause
des retards de décaissements et des aléas dans la signature des contrats, tant pour
l’INADES que pour les OPB
Les promesses d’appuis faites lors des animations a installé la perception que si on
organise des dons et appuis divers suivront, sans que la nécessaire mobilisation
interne des ressources et des efforts propres ne soit clairement appréhendé et
assumé.
L’insuffisance, sinon l’absence du coaching vis-à-vis des agents des OPB n’a pas
favorisé la consolidation des compétences dont ils ont bénéficié et une plus grande
efficacité des appuis dont les structures locales ont pu bénéficier
La fixation d’objectifs quantitatifs dans la création des Unions, avec des délais
déterminés n’a pas favorisé le respect d’un processus de maturation (réflexion
interne aux organisations sur la nécessité de mettre en place l’Union et la
délimitation des rôles avec les organisations membres), le financement de l’AG
constitutive ainsi que la définition d’une stratégie progressive de construction lors de
l’AG constitutive.
La non disponibilité d’une institution financière de proximité n’a pas facilité le
recours au crédit pour soutenir de manière durable les Micro-Projets et autres
activités initiées par les OPA/OPP ;
29
Recommandations
Rendre accessible un outil financier pour les OPA/OPP et Unions
Une tâche urgente est de rendre disponible au niveau du chef-lieu des deux territoires une
institution de micro finance déconcentré. Cela favoriserait l’ouverture de comptes, une
gestion plus transparente, mais aussi un accès au crédit bancaire pour le financement des
activités économiques.
Dans l’hypothèse où une ligne de financement est disponible pour les OPA et OPP, il serait
approprié de l’utiliser pour stimuler la déconcentration d’une institution de micro finance à
ISANGI et BASOKO, la mise à disposition d’un fonds de garantie au sein de ladite institution
financière qui serait utilisée pour un partage des risques dans l’octroi de crédits aux
organisations de producteurs des deux territoires. Confier la gestion d’un tel fonds à des
Unions d’organisations, c’est courir un très gros risque de déperdition progressive des
ressources financières.
Poursuivre la formation et surtout l’accompagnement des structures locales pour en
améliorer le fonctionnement et la conduite des actions
Les directions suivantes seront considérées :
-
-
Clarification des rôles et de la synergie entre structures en place, dans cette
perspective les Unions devraient laisser les OPA/OPP, mener les actions qui sont à
leur portée, sans en interférer, et se limiter à jouer un rôle de coordination et de
facilitation d’actions combinées des organisations affiliées ; de même ces Unions se
positionneraient fortement sur la question du plaidoyer et du lobbying avec les
Pouvoirs publics ; en ce sens nous estimons que les OPV gagneraient à être des
organisations spécifiques à part, n’étant pas des organisations professionnelles
d’agriculteurs ou de pêcheurs, mais demandant plutôt de s’assistant et une dose
autrement plus importante de subvention et d’appuis spécifiques que les autres.
Renoncer à la mise en place des Fédérations et concentrer l’attention à la
consolidation des OPA/OPP
interface avec les institutions financières qui se déconcentreraient dans les territoires
(ISANGI et BASOKO), ou qui ouvriraient davantage leurs portes aux Unions et OPA
interface avec l’INERA pour l’approvisionnement en semence de base, avec les tâches
d’appui que cela nécessite en amont et en aval (planification de la demande,
30
-
-
transmission des demandes, financement des achats, contrôle de la quantité et de la
qualité, distribution etc…)
conseils techniques et de gestion pour la réussite des opérations économiques des
OPA et OPP (montage des unités économiques rentables, définition des modalités de
gestion, mobilisation des ressources internes pour le financement…) ; conseils
techniques pour la gestion interne des structures (documents comptables, reportings
etc…)
le Fonctionnement des Unions va se heurter à des difficultés inextricables en
fonctionnement et de suivi ; une attention doit être accordée à ce point de manière à
de pas qu’elles prennent des fonctions dépassant les capacités de d’auto
financement et de compétences effectifs ; il convient de renoncer à la création des
Fédérations, vu la fragilité actuelle des Unions et leur faible niveau d’appropriation et
de prise en charge par les Organisations affiliées.
L’INADES devrait apporter un appui dans le fonctionnement des Organisations, en
accompagnement des OPB, dans le court terme (d’ici la fin du mandat de PRAPO).
L’’accompagnement pour l’opérationnalisation des opérations de commercialisation,
d’approvisionnement devrait être confiée à des personnes ou structures spécialisées et
expérimentées sur ces créneaux. Le PRAPO pourrait identifier de telles structures et leur
donner un mandat de court terme (d’ici la clôture du Projet). Les OPB sont en mesure d’offrir
l’accompagnement pour la gestion de la filière semencière ; ils devraient le poursuivre tout
en déléguant progressivement certains rôles aux Unions. Cet accompagnement ne peut être
le cas pour les opérations de commercialisation et de gestion des Micro-Projets, au vu de
leurs compétences et des expériences qu’ils ont. Sauf s’ils recrutent des experts ayant un
profil adéquat pour cette Mission.
Renforcer les OPB et les accompagner dans une consolidation à travers un mandat basé
sur des résultats clairs assortis d’indicateurs
L’horizon de la fin du Projet n’est pas suffisant pour une autonomie des OPA, ni même pour
les Unions comme le révèle les constats effectués. Les OPB pourraient avoir pour tâche de
poursuivre l’accompagnement, la consolidation organisation, la clarification de l’identité,
ainsi que le financement des activités en stimulant une autonomisation progressive des rôles
des organisations agricoles. Toutefois les OPB eux-mêmes ont besoin d’être renforcés pour
jouer ce rôle. Il faudrait compléter les actions de formations prévues à leur intention, mais
aussi les accompagner dans une meilleure maitrise du savoir-faire.
Des structures expérimentées pour compléter la formation des OPB et leur apporter un
coaching.
Pour ce faire des structures spécialisées dans la formation et aussi l’accompagnement des
coopératives et Associations (dont l’INADES) aptes devraient être identifiées avec un mandat
31
clair et délimité en termes de renforcement des capacités des OPB, puis un coaching
ponctuel ensuite.
Amélioration du Suivi Evaluation ( Actions de Formations et capacités O.B.)
En termes de suivi et d’Evaluation, des améliorations sont à faire en termes de collecte de
données pour apprécier la qualité et l’usage des formations et cadres d’échanges
organisées :
-
-
organiser plus systématiquement des évaluations des sessions de formation, afin de
mieux appréhender le niveau de pertinence (contenu), la qualité des modules et de
l’animation, comme cela a été initié pour quelques formations par la responsable de
la Formation du PRAPO ; compléter par un dispositif d’évaluation des connaissances
acquises à la fin des formations ; à défaut de chacune des formations, cela peut être
effectué sur un échantillon
organisation des évaluations ex post (six à douze mois après les formations) au
niveau d’un échantillon de personnes formées (pour chaque formation spécifique)
pour voir la mesure dans laquelle les connaissances sont appliquées
A un autre niveau il serait indispensable de mettre en place un système de suivi évaluation
des capacités des OPA, CVD, Unions. Pour ce faire des indicateurs simples seront mis au
point et serviront à suivre leur progression d’une année à l’autre. Il servira d’outil de mesure
de la qualité des appuis apportés par les structures locales elles-mêmes, par les OPB, et aussi
comme instrument de jugement et d’appréciation de leur performance par le PRAPO ou plus
tard par d’autres intervenants.
Ces outils d’auto évaluation périodique et de supervision de l’évolution des capacités,
serviront à créer une base objective d’appréciation de l’évolution des impacts. Les
informations serviront aussi à vérifier la mesure dans laquelle les OPB s’acquittent de leur
mandat.
Un horizon d’appui au-delà du temps d’intervention restant au PRAPO.
L’horizon de la fin du PRAPO ne pourrait suffire à la mise en place de l’ensemble des actions.
Quelques-unes d’entre elles devraient être prolongées au-delà de la vie du PRAPO. Il
appartient au Maître d’ouvrage (le Gouvernement de la R.D.C) de jouer un rôle de leader
pour une avancée dans cette direction en vue d’une relève après le PRAPO.
32
Conclusions
L’INADES a reçu un mandat pour la mise en place, la structuration des structures locales,
l’élaboration des plans de travail. Il avait également pour mandat de former les
membres à tous les niveaux, y compris les OPB, afin que ceux-ci puissent
poursuivre le travail et consolider le travail effectué par l’INADES par un
accompagnement des organisations de base.
L’INADES a exécuté une bonne partie de sa Mission (70 %) ; le travail effectué est
remarquable au vu des conditions de travail (logistique opérationnels mis à disposition,
distances et état des routes). Les retards dans les délais de financement à l’INADES et dans la
mise à disposition des ressources pour l’organisation des ateliers ont pesé sur l’efficacité du
travail ; c’est ce qui explique que toutes les activités n’aient pas encore été exécutées.
L’évaluation des formations, ainsi que le suivi post formation auraient permis de mieux
apprécier la qualité des formations données ainsi que l’application des connaissances par
ceux qui en ont bénéficié.
Les structures locales sont en place, fonctionnent, avec des situations très contrastées.
L’insuffisance de l’accompagnement, l’inaccessibilité à un outil financier n’ont pas permis
une pleine appropriation des plans élaborés ainsi qu’une mise en œuvre, en dehors des
activités de gestion semencière. La vitesse de mise en place des structures, particulièrement
des Unions a conduit à la création de structures insuffisamment appropriées encore par les
OPA affiliées.
La consolidation des acquis demande la poursuite des efforts (formation et surtout
accompagnement). Aussi bien à l’endroit des OPA, que des Unions et même des OPB. Au
stade actuel, au vu de leurs capacités les OPB ne pourraient en mesure de surmonter les
différents défis posés. Des compétences expériences sont à mobiliser pour des mandats
circonscrites pour cet appui avant la fin du Projet. Il est attendu que cet accompagnement
devrait se poursuivre après.
Une amélioration du suivi évaluation (des formations et des capacités des Organisations de
base) constituerait un outil indispensable de management aux mains des dites organisations,
tout en constituant un outil de mesure de performance (donc de supervision technique) des
prestataires (OPB notamment) leur venant en appui. Cette supervision alimenterait les
appuis à leur apporter en vue de leur propre renforcement de capacités.
Des acquis considérables sont en place du fait des actions de l’INADES et des mesures
d’appui du PRAPO; il reste à les consolider, en renforçant les appuis qui se sont révéler
positives, à corriger les insuffisances tels que révélées dans la présente Evaluation, en se
rappelant que le renforcement des Organisation professionnelles en milieu rural est un
processus qui demande du temps.
33
34
ANNEXES
35
Annexe 1. Niveau d’exécution des activités par INADES
Résultat 1 :
Les communautés paysannes et des pêcheurs sont sensibilisées et dynamisées (diagnostic participatif, identification des besoins en matière
d’organisation, plan d’action local, etc.)
ACTIVITES PREVUES PAR LE
PROGRAMME
Nbre
Intervention
Durée
JT
ACTVITES REALISEES PAR
INADES FORMATION CONGO
Nbre
Intervention
JT
OBSERVATION
 Prospection du terrain et 100
identification
des
organisations
d’agriculteurs
et
des
pêcheurs
1 Jte
100
 Prospection du terrain et 101
identification
des
organisations
d’agriculteurs et des
pêcheurs
101
Tous les cinq bassins et
les trois axes ont été
prospectés
les
organisations paysannes
et ONGD opérant sur
terrains
ont
été
identifiées
 Séances de sensibilisation
100
1 Jte
100
91
La sensibilisation sur le
PRAPO a touché toutes
les couches dans la zone
d’intervention
 Réunions d’information
100
1 Jte
100
 Information
et 100
sensibilisation
des
autorités
politico
administratives et les
communautés à la base
sur le PRAPO
 Réunions d’information
100
 Ateliers
de diagnostic 100
participatif
1Jte
100
 Montage de diagnostic 101
participatif dans 100
Groupes des villages sur
100 prévus
101
101
 Appuis-conseils en matière 100
d’organisation
3 Jte
300
 Appuis en élaboration des 100
textes et modération des
débats pour leur adoption
5 Jte
500
 Ateliers
d’appui
en 100
élaboration des Plans
d’Actions
5 Jte
500
 Appuis-conseils
en 100
matière d’organisation et
de
reconnaissance
officielle
 Appuis à l’élaboration 101
des textes de base et à la
mise en place des
comités définitifs des
Organisations
Paysannes(AGCE)
 Appui à l’élaboration des 101
Plans d’Actions des OP
330
505
501
Résultat 2 :
Les capacités organisationnelles en gestion et en techniques des relais paysans/Pêcheurs, responsables d’OP et /ou coopératives, des associations de
femmes etc. sont renforcées
PROGRAMME
Nbre
Intervention
Durée
JT
 Session de formation sur
l’organisation
et
le
fonctionnement
des
 Session de formation sur la
gestion et l’animation des
100
3
300
10
6
60
 Elaboration des outils de
gestion
appropriés
et
adaptés
et
séances
d’apprentissage pour leur
bonne tenue
 Sessions de formation sur
les astuces de négociations
avec des partenaires
10
5
50
10
3
30
l’organisation
et
le
fonctionnement
des
la gestion et l’animation
des
organisations
paysannes
 Elaboration des outils de
gestion appropriés et
adaptés
et
séances
d’apprentissage pour leur
bonne tenue
les
astuces
de
négociations avec des
partenaires
Nbre
d’intervention
JT
101
303
2
2
2
4
OBSERVATION
2 Sessions de 1
jour réalisées
2 Sessions de 2
jours réalisées
2
2
2 sessions de 1
jour réalisées
 Appuis-conseils pour un bon
fonctionnement
de
différents
organes
des
organisations paysannes et
un bon accomplissement
des missions leur confiées
100
3
300
 Appuis-conseils pour un
bon fonctionnement de
différents organes des
et
un
bon
accomplissement
des
missions leur confiées
70
210
C’est une activité
qui va se
poursuivre dans
les axes
Résultat 3 :
Les Organisations locales de paysans/pêcheurs sont fédérées au niveau des collectivités, territoires et Districts et des cadres de concertation établis aux
différents niveaux. Les liaisons avec les autres OP régionales et nationales sont renforcées
ACTIVITES PREVUES
PROGRAMME
PAR
LE
Nbre
Durée
d’intervention
JT
 Réunions d’évaluation des
limites des organisations de
base et de sensibilisation à
la création des unions
(progressivement et selon
les besoins)
100
1
200
 Ateliers de réflexion sur la
mission à confier aux
différentes Unions à créer
20
2
40
 Réunions
d’évaluation
des
limites
des
organisations de base et
de sensibilisation à la
création
des
unions
(progressivement
et
selon les besoins)
 Ateliers de réflexion sur la
mission à confier aux
différentes Unions à
créer
Nbre
d’intervention
JT
100
100
15
30
OBSERVATION
 Appui-conseil en matière
d’organisation
et
de
fonctionnement des Unions
20
2
40
 Appui en élaboration des
textes
de
base
et
modération des débats pour
leur adoption
 Ateliers
d’appui
en
élaboration
des
Plans
d’Action/Plans d’affaires
 Appui-conseils en matière
de
gestion des Unions en
fonction de
20
4
80
20
4
80
20
2
40
 Appui-conseil en matière
d’organisation et de
fonctionnement
des
Unions
 Appui en élaboration des
textes de base et
modération des débats
pour leur adoption
 Ateliers
d’appui
en
élaboration des Plans
d’Action
 Appui-conseils en matière
de gestion des Unions en
fonction
missions
de
15
30
15
60
11
44
RAS
--
15 Ateliers de 2
jours réalisés
A réaliser
leurs
leurs missions
 Accompagnement pour la
mise en
Relation

Sensibilisation sur le Genre
des responsables des
Unions
40
1
40
 Accompagnement pour
la mise en Relation
Sensibilisation sur le genre
Résultat 4 :
Les capacités d’appui des ONGD en structuration des organisations paysannes et des pêcheurs sont renforcées
RAS
--
15
30
Réalisée avec les
membres des
Unions
PROGRAMME
Nbre
Durée
d’intervention
JT
 Identification des ONGD
susceptibles d’intervenir dans
le PRAPO et prise de contact
1
20
20
 Ateliers d’élaboration
Plans d’appui respectifs
des
5
6
30
l’organisation et la gestion
des organisations paysannes
2
5
10
 Sessions et formation sur les
méthodes et techniques
d’approche participative
2
5
10
 Ateliers de formation et de
réflexion sur le travail en
synergie et de création de
cadre de concertation pour le
travail en synergie
2
5
10
 Atelier de formation sur
l’approche Genre.
l’élaboration
d’un
plan
d’action
l’organisation administrative
et financière d’une ONGD
2
5
10
2
6
12
2
6
12
susceptibles d’intervenir
dans le PRAPO et prise
de contact
 Ateliers
d’élaboration
des
Plans
d’appui
respectifs
 Sessions de formation
sur l’organisation et la
gestion
des
 Sessions et formation sur
les
méthodes
et
techniques d’approche
participative
 Ateliers de formation et
de réflexion sur le travail
en synergie et de
création de cadre de
concertation pour le
travail en synergie
 Atelier de formation sur
l’approche Genre.
l’élaboration d’un plan
d’action
l’organisation
administrative
et
Nbre
d’intervention
JT
--
OBSERVATION
Réalisée
--
--
2
10
--
---
--
Réalisée
avant
l’élaboration
des
PDC
l’élaboration d’un projet de
développement

2
6
12


financière d’une ONGD
l’élaboration d’un projet
de développement
axe Bengamisa
 Atelier de sensibilisation
sur le rôle et les
conditions à remplir
pour être choisi comme
OPB
 Appui à la sélection des
OPB (phase 1 et 2)
Activités pour la mise en place des fédérations : Non réalisées à ce jour.
N°
ACTIVITES
DUREE/JRS
NOMBRE
TOTAL
1
Réunion d’évaluation des limites des Unions et de
sensibilisation à la création des FUOPA
1
100
100
2
Ateliers de réflexion sur la mission à confier aux
différentes Fédérations Territoriales
3
17
51
3
Atelier d’élaboration des textes de base
3
2
6
4
Appui à la tenue des AGCE
3
2
6
5
Appuis conseils en matière d’organisation et de
3
2
6
--
4
1
1
11
reconnaissance officielle des FUOPA
6
Appuyer l’élaboration des plans d’affaire des FUOPA
10
2
20
7
Appuis conseils et mise en Relation
1
50
50
8
Appui conseil en matière d’organisation et de
fonctionnement des UOPA et FUOPA
2
15
30
9
Session de formation sur l’organisation, le
fonctionnement et la gestion d’une FUOPA
5
2
10
10
Appui à l’élaboration des Plans d’Action des
UOPA des axes
Appuis conseils en matière de gestion des UOPA
en fonction de leurs missions
6
3
18
6
3
18
11
TOTAL
315
Activités institutionnelles.
RESULTATS FINAUX
ACTIVITES PREVUES PAR LE PROGRAMME
 Programmation,
supervisions
exécution et contrôle
a) Activités de gestion
pédagogique
et
administrative
JT
et
ACTVITES REALISEES PAR INADES
FORMATION CONGO
 Programmation, supervisions
et exécution et contrôle
JT
OBSERVATION
b) Les
supports
pédagogiques
techniques
utiles
sont disponibles et
exploités et les
meilleures
expériences vécues
sont capitalisées
 Production
des
livrets,
fiches
techniques et au besoin des boites à
images sur les principales activités des
paysans
 Production des livrets, fiches
techniques et au besoin des
boites à images sur les
principales
activités
des
paysans
1
Livret
sur
l’organisation et le
fonctionnement d’une
OPA traduit en lingala
(langue locale) et en
cours d’impression
3 Fiches Techniques
produites et déposées
au PRAPO en attente de
multiplication sur les
thèmes :
Organiser/Conduire
une
assemblée
générale
des
organisations des
producteurs
agricoles et des
professionnels de
pêche
Gérer le stock des
matériels
des
organisations des
producteurs
agricoles et des
professionnels de
pêche
Bien choisir les
responsables d’une
organisation
des
producteurs
agricoles et des
professionnels de
pêche
c) Le
niveau
de
réalisation de la
mission confiée à
Inades
Formation
est
vérifié
et
présenté au FIDA
d) Les
activités
programmées sont
bien réalisées et
évoluent
normalement
TOTAL R4
 Ateliers d’évaluation, à mi-parcours et
à la fin des prestations d’IF Congo et
rédaction du rapport final
 Ateliers d’évaluation, à miparcours et à la fin des
prestations d’IF Congo et
rédaction du rapport final
 Réunions Pédagogiques et de Service
 Réunions Pédagogiques et de
Service
Annexe 2. Calendrier de la Mission d’évaluation
Du 18 au 29 Juin
Lundi 18
ACTIVITES ET LOCALITES
KISANGANI
Axes et Hinterland
Mardi 19
YANGAMBI
Entretiens avec Coordination PRAPO et Equipe PRAPO en charge
de la sous composante 1 de la composante 1
Entretiens avec Equipe de INADES
Collecte de documents et rapports
Mercredi 20
Bassin de Isangi/Nord
OPB
OPA/Botiké
CVD/Botiké
Jeudi 21
Bassin de Isangi/Nord
Vendredi 22
Bassin de Isangi/Ouest
Samedi 23
Dimanche 24
Retour à Yangambi
YANGAMBI
Collecte de données (rapports de INADES) et entretiens
OPA/Lilanda
CVD/Lilanda
Union/Turumba
OPB
OPP/AFIFI
Union OPP/Isangi
OPA Baluola
CVD Baluola
Union du secteur de Bambolota
OPB
Lundi 25
Mardi 26
YANGAMBI
Lecture des documents complémentaires, synthèse
ACTEURS RENCONTRES
Antenne de Kisangani
OPA maraîchère (Maïka)
OPA/vivrière (Mobidé)
Coordonnateur PRAPO
Chef de Projet à INADES
RSE/PRAPO
Responsable Formation PRAPO
INADES
Mercredi 27
Jeudi 28
Vendredi 29
YANGAMBI
Debriefing
Reprise et approfondissement des notes
Voyage sur Kisangani et poursuite de la synthèse suite debriefing
Voyage à Kinshasha
Debriefing avec INADES (Kinshasha)
Responsable Formation PRAPO
Coordonateur PRAPO
INADES/Kinshasha
Annexe 3. Liste des personnes et organisations rencontrées
N°
Nom et Prénom
Jean Damas
Mme Eulalie Lelo
Bienvenue Moukili
Papy Posho
AmaniRadjaboKayumiba
Willy WakalewaeBansu
Structure et Fonction
Coordonnateur PRAPO
Responsable Formation
R. Suivi Evaluation
OPB/ Expert
OPB/Animateur
OPB/ Animateur
7
Botiké/Yalongu
8
Botiké/Yalongu
9
Botiké/Yalongu
10 Botiké/Yalongu
11 Botiké/Yalongu
LobelaLissaka Victor
Peter Monoro
Sabiti Michel
BikengeEbomaDaddy
LulufiWaessa Jean Willy
Président CVD
Ingénieur/Entrepreprise ACRIB
Secrétaire OPA
Vice Président OPA
Conseiller OPA
12
13
14
15
PolepoleAendo
TaboKiditcho
Yves
Delphen
Membre OPA
Président
INADES chef de Projet
INADES/Formateur
Président CVD
Bureau OPA
Bureau CVD
Bureau OPA
Comité Directeur
Bureau
Bureau
Bureau CVD
Bureau OPA
Union du secteur de Bambolota (Bureau)
Bureau
Bureau
Représentant
Président
Membres du Bureau
1
2
3
4
5
6
Localité
Yamgambi
Yamgambi
Yamgambi
Issanki/Nord
Issanki/Nord
Issanki/Nord
Botiké/Yalongu
Botiké/Yalongu
Yamgambi
Yamgambi
16 Botiké
17
18
19
20
Lilanda
UOPA/Turumba
OPP/AFifi
Union OPP/Issangi
21
22
23
24
25
26
33
Baluola
Bambolota
OPB/Issangi Nord
OPB/Isangi Ouest
Antenne/PRAPO
OPA/Maïka
OPA Mobidé
48

Evaluation des réalisations de l`INADES au sein du

Transcription

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