Appel à contributions - LEST-cnrs

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APPEL A CONTRIBUTIONS
Management International
« Routines et compétences : quels liens avec la performance des
organisations »
Rédacteurs invités
Frank Brulhart1, Cathy Krohmer2, Ewan Oiry3
Date limite de soumission : 10 mars 2016
La question du lien entre compétences et performances est une question ancienne mais
récurrente. C’est souvent précisément ce lien qui est posé comme la justification même de
l’intérêt pour la notion de compétence. Pourtant, de façon paradoxale peu d’études l’analysent
en profondeur. Certes, des tentatives d’identification des clés universelles de la performance ont
été proposées mais elles ont rapidement montré leurs limites (Foster et Kaplan, 2001). Ainsi,
l’exploration des manœuvres, des pratiques ou encore des comportements susceptibles de
maintenir ou développer les performances de l’organisation demeure une question toujours
d’actualité et non tranchée en stratégie et en gestion des ressources humaines (Miller et al., 2013 ;
Ndofor et al., 2011 ; Malpica et al, 2014 ; Prieto et al., 2014 ; Yang et al., 2014 ; Barrick et al, 2015 ;
Brulhart et Gherra, 2015 ; Martin et al, 2015).
La théorie des ressources et compétences, parce qu’elle alimente le débat sur l’importance
respective des capacités internes des entreprises et des facteurs externes dans l’atteinte de la
performance (Penrose, 1959 ; Wernerfelt, 1984 ; Rumelt, 1991 ; Hansen et Wernerfelt, 1989)
s’ancre profondément dans ces questionnements. Au cours des trente dernières années, cette
théorie a connu un formidable développement (Arrègle, 1996 ; Koenig, 1999 ; Durand, 2000 ;
Métais, 2004 ; Foss, 2007 ; Brulhart et al., 2010 ; Prévot et al., 2010) et de nombreuses
ramifications s’en inspirent directement : l’approche par les compétences ou « CompetenceBased Management » (Prahalad et Hamel, 1990 ; Sanchez, Heene & Thomas, 1996 ; Wright et al.,
2001) ; l’approche par les capacités dynamiques ou « Dynamic Capabilities » (Teece et al., 1997 ;
Teece, 2007) ; l’approche par les connaissances ou « Knowledge-Based View » (Spender et Grant,
1996 ; Grant, 1996a ; 1996b ; Nonaka et al, 2000). Ces approches transversales aux sciences de
gestion ont permis aux chercheurs en stratégie et en gestion des ressources humaines de s’en
saisir largement.
Pourtant, malgré ces références communes, le concept de compétence reste caractérisé par une
séparation nette entre la manière dont il était abordé en management stratégique et en gestion
des ressources humaines (Oiry, 2004). Alors que le management stratégique s'attache à identifier
les liens existant entre les compétences et les dynamiques de l'organisation (Prahalad et Hamel,
Aix-Marseille Université – LEST UMR CNRS 7317
Aix-Marseille Université – LEST UMR CNRS 7317
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ESG UQAM – IAE Poitier CEREGE
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1990 ; Sanchez et al., 1996), la gestion des ressources humaines se focalise principalement sur la
gestion des compétences individuelles et s'interroge sur les moyens de rétribuer ces compétences
(gestion des rémunérations et des carrières) et de les développer (gestion de la formation, mises
en situation, etc.) (Wright et al., 2001 ; Lengnick-Hall et al., 2009; Rouby et al., 2012).
Chaque champ disciplinaire se partage ainsi la notion par niveaux et rares sont les approches qui
tentent de les rapprocher. L’objectif de cet appel à proposition est de favoriser le croisement de
regards en privilégiant les analyses multi-niveaux. Plusieurs chercheurs ont ainsi tenté de lier les
différents niveaux de la théorie des ressources et compétences (Javidan, 1998; Retour, 2005 ;
Retour et al., 2009 ; Salvato et Rerup, 2011). Salvato et Rerup (2011) proposent ainsi une grille
d’analyse multi niveaux intégrant les cinq niveaux suivants : stratégie, capacités dynamiques,
capacités, routines et compétences, qu’ils relient à la performance. Il est ainsi possible d’envisager
les liens différents qu’entretiennent ces différents éléments avec la performance :
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la stratégie : un levier sur les routines et les capacités qui détermine le caractère
idiosyncrasique de celles-ci et donc la performance de l’entreprise ;
les capacités dynamiques qui sont des routines de niveaux supérieures. Ici c’est l’aptitude à
reconfigurer ces ressources et compétences grâce à des processus organisationnels, qui
permet de créer de la valeur pour l’entreprise (Eisenhardt et Martin, 2000 ; Ambrosini et
Bowman, 2009) ;
les capacités : un assemblage de routines situé au niveau d’un département ou interdépartement. La performance dépendrait de l’utilisation efficiente des ressources et de leur
exploitation travers d’un processus donné coordonnant et combinant ces ressources
(Newbert, 2007) ;
les routines organisationnelles qui opèrent au niveau du groupe. Ici, il s’agit de modèles
d’interaction récurrents au niveau du groupe (performative) et de régularité cognitive
(ostensif) (Feldman et Pentland, 2003) ;
les compétences individuelles. La performance s’expliquerait par les différences de dotation
en ressources humaines entre les firmes (Newbert, 2007 ; Wright et al., 2001), les effets
d’équipes (Wernerfelt, 1989), les pratiques de GRH (Lado et Wilson, 1994) ou encore les
situations de travail et l’interaction avec les individus (Sandberg, 2000)…
L’objectif de cet appel est de croiser les regards portés par la stratégie et la gestion des ressources
humaines sur les liens entre compétences et performances. Il s’agit ainsi de proposer un
approfondissement des concepts de compétence et performance et des descriptions empiriques
fines de ceux-ci. L'objectif est ici de proposer une compréhension fine des mécanismes sousjacents et des processus à l’origine des relations entre ces différents niveaux et la performance
afin de sortir d’une optique de « boite noire » et d’échapper à la critique tautologique (Porter,
1991 ; Priem et Butler, 2001).
Cet appel privilégiera en outre les articles qui proposeront des retombées pratiques solides et
précises pour le pilotage des organisations. Un des défis est en effet de passer de bases
conceptuelles relativement claires à des prescriptions opératoires et efficaces pour le pilotage des
organisations.
Sans qu'ils soient exhaustifs et limitants, plusieurs questionnements orientent le contenu des
articles attendus.
Quels sont les rôles des différents niveaux (organisation, groupe, individu) dans la
performance/les performances de l’organisation ? Quelle performance pour quel niveau ?
Quels sont les mécanismes sous-jacents à l’origine du lien entre ces différents niveaux ? Quels
sont les complémentarités voir incompatibilités entre ces différents niveaux ?
Comment gérer de manière multi-niveaux les compétences et les performances de
l’organisation ? Comment articuler les tensions entre les différents niveaux ?
Dans quelle mesure les outils de management des compétences sont-ils un levier pour les
performances de l’organisation ? Quels sont les leviers RH ? Pour quelle performance ?
Bibliographie
Arrègle J.-L. (1996). Analyse Resource Based et identification des actifs stratégiques. Revue
Française de Gestion, mars-avril-mai, p.25-36
Ambrosini, V., & Bowman, C. (2009). What are dynamic capabilities and are they a useful construct
in strategic management?. International Journal of Management Reviews, 11(1), 29-49.
Barrick M.R., Thurgood G.R., Smith T.A., Courtright S.H. (2015). Collective organizational
engagement: linking motivational antecedents, strategic implementation and firm performance.
Academy of Management Journal. Vol. 58 Issue 1, p111-135.
Boyatzis R.E.. (1982). The competent manager: A model for effective performance. John Wiley &
Sons.
Brulhart F., Gherra S. (2015). « Stratégie environnementale proactive, compétences naturelles, et
performance économique : une approche par la théorie des ressources et compétences",
Management International, à paraitre
Brulhart F., Prévot F., Guieu G., Maltese L. (2010), « Ressources, compétences et capacités
dynamiques: fondements et actualités », Revue Française de Gestion, N°204, pp. 83-86
Durand R. (2000). Analyse par les ressources de la performance des entreprises françaises. in
Quélin B & Arrègle J.L. (eds) Le management stratégique des compétences. Ellipses, Paris, p. 83125
Foss Nicolai J (2007) Scientific Progress in Strategic Management: the case of Resource-Based
View, International Journal of Learning and Intellectual Capital, vol. 4, n° 1/2, p. 29-46
Foster R.N., Kaplan S. (2001). Creative destruction. McKinsey
Eisenhardt, K. M., & Martin, J. A. (2000). Dynamic capabilities: what are they?. Strategic
management journal, 21(10-11), 1105-1121.
Feldman M. and Pentland B. (2003), “Reconceptualizing Organisational Routines as a Source of
Flexibility and Change”, Administrative Science Quaterly, 48, 94-116
Hansen, G. S., & Wernerfelt, B. (1989). Determinants of firm performance: The relative
importance of economic and organizational factors. Strategic management journal, 10(5), 399411.
Javidan M. (1998), « Core Competence : What Does it Mean in Practice ? », Long Range Planning,
vol. 31, n° 1, pp. 60-71
Koenig G. (1999). Les ressources au principe de la stratégie, in KOENIG, Gérard (coord.), de
nouvelles théories pour gérer l'entreprise au XXIème siècle. Economica, Paris, 1999, chap 5,
pp.199-239
Lado, A. A., & Wilson, M. C. (1994), “Human resource systems and sustained competitive
advantage: A competency-based perspective”, Academy of Management Review, 19(4), 699−727
Lengnick-Hall M., Lengnick-Hall C., Andrade L. and Drake B. (2009), “Strategic human resource
management: The evolution of the field”, Human Resource Management Review, 19(2), pp. 6485
Malpica R.A.D., Ramirez-Solis E.R., Banos Monroy V.I. (2014), “Strategic orientations and their
relationship with performance: a case of a mexican family firm”. Academy of Strategic
Management Journal. Vol. 13 Issue 2, p1-20.
Métais E. (2004), Stratégie et Ressources de l’Entreprise. Théorie et Pratique, Economica, Paris
Miller, C. C., Washburn, N. T., & Glick, W. H. (2013). « Perspective—The myth of firm
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Newbert, S. L. (2007). Empirical research on the resource-based view of the firm: an assessment
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Ndofor, H. A., Sirmon, D. G., & He, X. (2011). « Firm resources, competitive actions and
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Nonaka, I., Toyama, R., & Nagata, A. (2000). A firm as a knowledge-creating entity: a new
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Oiry, E. (2004), De la Qualification à la Compétence : rupture ou continuité ?, Paris, L’Harmattan.
Penrose, E. T. (1959). The Theory of the Growth of theFirm. Great Britain: Basil Blackwell and Mott
Ltd.
Prahalad C. K. ; Hamel Gary (1990). « The core competence of the corporation». Harvard Business
Review, May-June, p.79-91
Prévot F., Brulhart F., Guieu G., Maltese L. (2010), « Perspectives fondées sur les ressources :
proposition de synthèse ", Revue Française de Gestion, N°204, pp. 87-103
Prieto L.C., Phipps S.T.A., Addae I.Y. (2014). Is Wall-Mart a social enterprise? An exploration of the
relationship between corporate reputation, corporate social responsibility and financial
performance. Academy of Strategic Management Journal. Vol. 13 Issue 2, p51-60
Retour, D. (2005), « Le DRH de demain face au dossier Compétence », Management et Avenir, n°
4, p. 187-200.
Retour D., Picq T. et Defélix C. (2009), Gestion des compétences. Nouvelles relations, nouvelles
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Rumelt R.P. (1991). How does industry matter ?. Strategic Management Journal. 12/3, p167-185.
Salvato, C., & Rerup, C. (2011). Beyond collective entities: Multilevel research on organizational
routines and capabilities. Journal of Management.
Sanchez R. ; Heene A. ; Thomas H. (eds) (1996). Dynamics of competence-based competition:
Theory and practice in the new strategic management. John Wiley & Sons, 1996
Sandberg, J. (2000). Understanding human competence at work: an interpretative approach.
Academy of management journal, 43(1), 9-25.
Spencer, L. M., & Spencer, P. S. M. (2008). Competence at Work models for superior performance.
John Wiley & Sons.
Spender J.-C. ; Grant Robert M. (1996). « Knowledge and the firm: overview». Strategic
Management Journal, vol.17, winter special issue, p.5-9
Teece D. J. ; Pisano G. ; Shuen A. (1997). « Dynamic capabilities and strategic management ».
Strategic Management Journal, vol.18, n°7, p.509-533
Teece D. J (2007) « Explicating Dynamic Capabilities: The nature and microfoundations of
(sustainable) enterprise performance ». Strategic Management Journal, vol.28, p.1319-1350
Wernerfelt, B. (1989). From critical resources to corporate strategy. Journal of general
management, 14(3), 4-12.
Wright, P. M., Dunford, B. B., & Snell, S. A. (2001). Human resources and the resource based view
of the firm. Journal of management, 27(6), 701-721.
Yang M., Peng C. (2014). The Effect of Corporate Social Performance on Financial Performance:
The Moderating Effect of Ownership Concentration. Journal of Business Ethics, 123/1, 171-182
Les soumissions sont ouvertes à tous, y compris aux participants à la Journée de
Recherche du GT "Ressources, Compétences et Capacités Dynamiques" (RCCD) de l’AIMS,
du GRT "Gestion des Compétences – Didier Retour" de l'AGRH, du groupe de recherche «
Compétences Collectives et Connaissances » (C3) du LEST UMR CNRS 7317 et de l’AGECSO
qui se tiendra le vendredi 20 Novembre 2015 à Aix-en-Provence, mais non exclusivement.
Tous les manuscrits soumis dans le cadre de cet appel à contribution feront l’objet d’une
évaluation en « double aveugle » selon les règles afférentes à Management International.
Les manuscrits devront être envoyés par courrier électronique à [email protected] au plus tard le 10 mars 2016. Les articles devront respecter les normes énoncées
dans
la
politique
rédactionnelle
de
Management
International
(http://www.managementinternational.ca/section-des-auteurs/soumettre-un-article/ ).
CALL FOR PAPERS
‘Routines and competences: what links with the performance of
organizations?’
Guest editors:
Frank Brulhart , Cathy Krohmer5, Ewan Oiry6
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Submission deadline: March 10, 2016
The question of the linkage between competences and performances is old but recurrent. Often
it is precisely this linkage that is presented as justifying interest in the notion of competence. Yet,
paradoxically, few studies have analyzed it in depth. Some attempts have been made to identify
universal keys to performance, but their limits soon became apparent (Foster and Kaplan, 2001).
Exploration of the maneuvers, practices or behaviors that can maintain or develop performance
in organizations thus remains a very present unanswered question in strategy and human
resource management (Miller et al., 2013; Ndofor et al., 2011; Malpica et al., 2014; Prieto et al.,
2014; Yang et al., 2014; Barrick et al., 2015; Brulhart and Gherra, 2015; Martin et al., 2015).
Resource and competence theory, which feeds into the debate on the respective importance of
firms’ internal capabilities and external factors in achieving performance (Penrose, 1959;
Wernerfelt, 1984; Rumelt, 1991; Hansen and Wernerfelt, 1989), is thus deeply rooted in these
discussions. Over the last thirty years, this theory has undergone a remarkable development
(Arrègle, 1996; Koenig, 1999; Durand, 2000; Métais, 2004; Foss, 2007; Brulhart et al., 2010; Prévot
et al., 2010) and many ramifications have been directly inspired by it: “competence-based
management” (Prahalad and Hamel, 1990; Sanchez, Heene & Thomas, 1996; Wright et al., 2001);
“dynamic capabilities” (Teece et al., 1997; Teece, 2007); the “knowledge-based view” (Spender
and Grant, 1996; Grant, 1996a; 1996b; Nonaka et al., 2000). These cross-cutting approaches to
management sciences have enabled researchers in strategy and human resource management to
make considerable use of them.
However, despite these common references, the concept of competence remains characterized
by a clear-cut separation between the ways it has been handled in strategic management and
human resources management (Oiry, 2004). Whereas strategic management aims to identify the
links between competences and the dynamics of the organization (Prahalad and Hamel, 1990;
Sanchez et al., 1996), human resource management focuses mainly on the management of
individual competences and the ways of rewarding these competences (remuneration and career
management) and developing them (training management, deployment, etc.) (Wright et al., 2001;
Lengnick-Hall et al., 2009; Rouby et al., 2012).
Aix-Marseille University -– LEST UMR CNRS 7317
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Each disciplinary field thus appropriates the concept at its own level, and very few approaches
have tried to bring them together. The aim of this call for submissions is to favor the intersection
of approaches by privileging multi-level analyses. Several researchers have tried to link the
different levels of resource and competence theory (Javidan, 1998; Retour, 2005; Retour et al.,
2009; Salvato and Rerup, 2011). Salvato and Rerup (2011) put forward a multi-level analytical grid
integrating five levels: strategy, dynamic capabilities, capabilities, routines, and competences,
which they link to performance. It is thus possible to envisage the different links that these various
aspects have with performance:
strategy: a lever on routines and capabilities which determines their specific character and
therefore the performance of the firm;
- dynamic capabilities, which are higher-level routines. Here it is the capacity to reconfigure
these resources and competences with the aid of organizational processes that makes it
possible to create value for the firm (Eisenhardt and Martin, 2000; Ambrosini and Bowman,
2009);
- capabilities: an assemblage of routines at the level of a department or inter-department.
Performance depends on the efficient use of resources and their exploitation through a given
process coordinating and combining these resources (Newbert, 2007);
- organizational routines which operate at group level. These are recurrent models of
interaction at group level (performative) and of cognitive regularity (ostensive) (Feldman and
Pentland, 2003);
individual competences. Performance is explained by differences in human resources among
firms, 2007; Wright et al., 2001), team effects (Wernerfelt, 1989), HRM practices (Lado and
Wilson, 1994) or work situations and interaction with individuals (Sandberg, 2000), etc.
-
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The aim of this call for submissions is to bring together the approaches of strategy and human
resource management on the links between competences and performance, with a view to
offering a deeper exploration of the concepts of competence and performance and fine-grained
empirical descriptions of them. The objective is to propose a close understanding of the
underlying mechanisms and processes behind the relationships between these different levels
and performance, so as to escape from the “black box” impasse and tautological critique (Porter,
1991; Priem and Butler, 2001).
This call will also give priority to articles proposing robust and precise spin-offs for organization
leadership. One of the challenges is indeed to move from relatively clear conceptual bases to
effective operational prescriptions for organization management.
Several questions orient the content of the articles expected (the list is not exhaustive):
What are the roles of the different levels (organization, group, individual) in the
performance(s) of the organization? What performance for what level?
What are the underlying mechanisms that generate the linkage between these different
levels? What are the complementarities or incompatibilities between these different levels?
How should the competences and performances of the organization be managed in a multilevel way? How should the tensions between the different levels be articulated?
To what extent are competence management tools a lever for the performances of the
organization? What are the HR levers? For what performance?
Bibliography
Sons.
vol. 31, n° 1, pp. 60-71
pp.199-239
Ltd.
4, p. 187-200.
John Wiley & Sons.
Submissions are open to all, including (but not exclusively) participants at the Research Day
“competences, knowledge and performance: theoretical and empirical insights” (the research day
is organized by the AIMS Working Party " Resources, Competences, and Dynamic Capabilities "
(RCCD), the AGHR Research and Working Party " Competence Management – Didier Retour", the
Research Group “Collective Competences and Knowledge” (C3) of LEST UMR CNRS 7317 and
AGECSO).to be held in Aix-en-Provence on Friday November 20, 2015
All manuscripts submitted in response this invitation will be subject to “double blind” evaluation
in accordance with the rules of Management International.
Manuscripts should be sent by email to [email protected] no later than march 10 2015.
Presented papers must follow the standards set out in the editorial policy of Management
International
(http://www.managementinternational.ca/section-des-auteurs/soumettre-unarticle/).
LLAMADO A CONTRIBUCIÓN
“ Rutinas y competencias : ¿qué vínculos existen con el
rendimiento de las organizaciones?”
EDITORES INVITADOS:
Frank Brulhart7, Cathy Krohmer8, Ewan Oiry9
Fecha límite para el envió: 10 de marzo de 2016
El vínculo entre competencias y rendimientos es una antigua pero recurrente pregunta.
A menudo, es precisamente ese vínculo que constituye la justificación misma del interés
por la noción de competencia. Sin embargo, de manera paradójica, pocos estudios lo
analizan a fondo. Por cierto, hay tentativas de identificación de las claves universales del
rendimiento que han sido propuestas pero mostraron rápidamente sus límites (Foster y
Kaplan, 2001). Así pues, la exploración de las maniobras, de las prácticas o incluso de los
comportamientos susceptibles de mantener o desarrollar los rendimientos de la
organización sigue siendo una cuestión vigente y no resuelta en estrategia y gestión de
recursos humanos (Miller et al., 2013 ; Ndofor et al., 2011 ; Malpica et al, 2014 ; Prieto et
al., 2014 ; Yang et al., 2014 ; Barrick et al, 2015 ; Brulhart y Gherra, 2015 ; Martin et al,
2015).
Debido a que la teoría de los recursos y competencias fomenta el debate sobre la
importancia respectiva de las capacidades internas de las empresas y de los factores
externos en el logro del rendimiento (Penrose, 1959 ; Wernerfelt, 1984 ; Rumelt, 1991 ;
Hansen y Wernerfelt, 1989), se arraiga profundamente en esas problemáticas. Durante
los últimos treinta años, esa teoría conoció un importante desarrollo (Arrègle, 1996 ;
Koenig, 1999 ; Durand, 2000 ; Métais, 2004 ; Foss, 2007 ; Brulhart et al., 2010 ; Prévot et
Universidad de Aix-Marseille - – LEST UMR CNRS 7317
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al., 2010) y numerosas ramificaciones se inspiran directamente de ella: un enfoque desde
las competencias o « Competence-Based Management » (Prahalad y Hamel, 1990 ;
Sanchez, Heene y Thomas, 1996 ; Wright et al., 2001) ; el enfoque por capacidades
dinámicas o « Dynamic Capabilities » (Teece et al., 1997 ; Teece, 2007) ; el enfoque por
los conocimientos o « Knowledge-Based View » (Spender y Grant, 1996 ; Grant, 1996a ;
1996 ; Nonaka et al, 2000). Esos enfoques transversales a las ciencias de gestión han
permitido a los investigadores en estrategia y gestión de recursos humanos apropiarse
ampliamente de ella.
Sin embargo, a pesar de esas referencias comunes, el concepto de competencia sigue
caracterizado por una clara separación entre la manera cómo estaba abordado en la
gestión estratégica y en la gestión de recursos humanos. Mientras que la gestión
estratégica trata de identificar los vínculos entre las competencias y las dinámicas de la
organización, la gestión de recursos humanos se centra fundamentalmente en las
competencias individuales y se pregunta cuáles son los medios que han de aplicarse para
retribuir esas competencias (administración de los sueldos y de las carreras) y mejorarlas
(gestión de la formación, simulaciones de situaciones etc.) (Wright et al., 2001 ; LengnickHall et al., 2009; Rouby et al., 2012).
Cada campo disciplinario se reparte en distintos niveles la noción y pocos son los enfoques
que intentan aproximarlos. El objetivo de esta convocatoria de propuestas es favorecer
el cruce de miradas haciendo hincapié en los análisis multiniveles. Varios investigadores
intentaron vincular los diferentes niveles de la teoría de los recursos y competencias
(Javidan, 1998; Retour, 2005 ; Retour et al., 2009 ; Salvato y Rerup, 2011). Salvato y Rerup
(2011) y proponen un cuadro de análisis multiniveles integrando los cinco niveles
siguientes: estrategia, capacidades dinámicas, capacidades, rutinas y competencias que
relacionan con el rendimiento. De este modo, es posible contemplar los vínculos entre
estos distintos elementos con el rendimiento:
-la estrategia: un efecto de palanca en las rutinas y las capacidades que determina el
carácter idiosincrásico de éstas y pues, el rendimiento de la empresa.
-las capacidades dinámicas que son rutinas de niveles superiores aquí se trata sólo de la
capacidad de reconfigurar esos recursos y competencias mediante procesos organizativos
que permite crear valor empresarial para la empresa (Eisenhardt y Martin, 2000 ;
Ambrosini y Bowman, 2009) ;
-las capacidades: un conjunto de rutinas situado a nivel de un departamento o interdepartamento, El rendimiento dependería del uso eficiente de los recursos mediante un
proceso determinado que coordina y combina esos recursos (Newbert, 2007) ;
-las rutinas organizacionales que operan a escala del grupo. Aquí se trata de modelos de
interacción recurrentes en el grupo (performativo) y de regularidad cognitiva (ostensivo)
(Feldman y Pentland, 2003) ;
-las competencias individuales: el rendimiento se explicaría por las diferencias en
dotación de recursos humanos entre las firmas (Newbert, 2007 ; Wright et al., 2001), los
efectos generados por los equipos de trabajo (Wernerfelt, 1989), las prácticas de gestión
de recursos humanos (Lado y Wilson, 1994) o incluso las situaciones de trabajo y la
interacción con los individuos (Sandberg, 2000)…
. El objetivo de esta convocatoria consiste en confrontar los puntos de vista de la
estrategia y de la gestión de recursos humanos sobre las relaciones entre competencias
y rendimientos. Se trata de proponer la profundización de los conceptos de competencia
y rendimiento y de las descripciones empíricas detalladas de los conceptos mencionados.
El objetivo es plantear un mejor conocimiento de los mecanismos subyacentes y de los
procesos de donde proceden las relaciones entre esos diferentes niveles y el rendimiento
para salir de la óptica de “caja negra” y librarse de la crítica tautológica (Porter, 1991 ;
Priem et Butler, 2001).
Esta convocatoria dará prioridad a los artículos que propongan repercusiones prácticas,
sólidas y precisas para la gestión de las organizaciones.
-¿Cuáles son las funciones de los diferentes niveles (organización, grupo,
individuo) en el rendimiento/los rendimientos de la organización? ¿Qué
rendimiento y para qué nivel?
-¿Cuáles son los mecanismos subyacentes de donde procede el vínculo
entre los diferentes niveles? ¿Cuáles son las complementariedades o
incluso incompatibilidades entre esos diferentes niveles?
-¿Cómo se ha de gestionar las competencias y rendimientos con una
perspectiva multiniveles? ¿Cómo articular las tensiones entre los
diferentes niveles?
-¿En qué medida las herramientas de gestión de las competencias
representan una palanca para los rendimientos de la organización? ¿Cuáles
son las palancas en recursos humanos y qué rendimientos se esperan?
Bibliografía
Sons.
vol. 31, n° 1, pp. 60-71
pp.199-239
Ltd.
4, p. 187-200.
John Wiley & Sons.
Todos los investigadores podrán proponer artículos incluso los participantes de la Jornada
de Investigación del GT (Grupo Técnico) “Recursos, Competencias, y Capacidades
dinámicas” (RCCD) de la AIMS (Asociación Internacional de Management Estratégico), del
GRT (Grupo Técnico de Investigación) “Gestión de Competencias- Didier Retour” de la
AGRH (Asociación de Gestión de Recursos Humanos), del grupo de investigación
“Competencias Colectivas y Conocimientos” (C3) del LEST UMR CNRS 7317 (Laboratorio
de Economía y Sociología del Trabajo Unidades Mixtas de Investigación del Centro
Nacional para la Investigación Científica 7317) y de la AGECSO (Asociación para la gestión
de los conocimientos en la sociedad y las organizaciones) que se celebrará el Viernes 20
de noviembre de 2015 en Aix-en-Provence (Francia).
Todos los manuscritos recibidos en el marco de la presente convocatoria de propuestas
serán objeto de una evaluación con el método doble ciego según las normas vigentes en
la revistala Management International.
Los manuscritos deben ser enviados por correo electrónico a [email protected] a más tardar el 10 de marzo de 2016. Los manuscritos deberán presentarse en
forma normalizada conforme a las indicaciones de la política editorial de Management
International (http://www.managementinternational.ca/section-des-auteurs/soumettre-unarticle/).

Appel à contributions - LEST-cnrs

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