la formation peut-elle rendre l`organisation apprenante

LA FORMATION PEUT-ELLE RENDRE
L’ORGANISATION APPRENANTE ?
1. LA FORMATION PEUT-ELLE RENDRE L’ORGANISATION APPRENANTE ?
Depuis plus de vingt ans, bon nombre d’organisations cherchent à tendre vers l’idéal de « l’organisation
apprenante ». Si ce concept parle autant au monde de l’entreprise, c’est parce qu’il fait sens aussi bien
pour ses dirigeants que pour ses membres. En effet, pour les premiers, « l’organisation apprenante »
est avant tout une promesse de performance pour l’entreprise, surtout dans une société où le savoir est
désormais attendu partout et tout le temps parce qu’il est source d’avantage concurrentiel et de gains
de productivité.
L’organisation apprenante est à voir comme un contexte possédant un ensemble de
caractéristiques organisationnelles facilitant l’apprentissage de ses membres et qui a
la capacité (comme entité) de se transformer par elle-même.
Rivard et Lauzier (2013)
Dans ce contexte, il est d’ailleurs largement admis que si l’entreprise parvient à intégrer de nouveaux
savoirs en développant les apprentissages individuels et collectifs, elle pourra davantage prospérer et
s’adapter à un environnement en perpétuel changement3. Pour les seconds, « l’organisation
apprenante » fait plutôt office de garantie pour l’avenir. Dans un marché du travail de plus en plus
complexe et instable, elle encourage effectivement les travailleurs à plus d’autonomie et de prise
d’initiative dans leur travail4. Grâce aux apprentissages réalisés, ces derniers peuvent dès lors maintenir
leur employabilité.
Cependant, pour parvenir à un contexte « d’organisation apprenante », l’organisation a pour obligation
de s’interroger sur la façon dont elle apprend. Cette activité implique de s’intéresser à la notion
« d’apprentissage organisationnel » définie ici comme un processus déterminé par des pratiques
volontaires permettant à l’organisation d’acquérir et/ou de générer des connaissances qui elles-mêmes
produiront un changement dans les comportements potentiels de l’organisation5.
3
Lauzier et al. (2013)
Quenson (2012)
5
Adapté de Pain et Barette (2008 cités dans Rivard et Lauzier, 2013 :298)
4
Pour comprendre schématiquement comment une organisation apprend, nous proposons de partir
du modèle 70:20:10 (voir figure 1). Développé à l’Université de Princeton par McCall, Einchinger
et Lombardo entre les années soixante et nonante6, ce modèle postule que dans les entreprises,
les travailleurs apprennent de trois manières différentes. Au-delà de rappeler que cette activité
comporte une dimension formelle et informelle, nous constatons que ce modèle a aussi l’avantage de
mettre l’emphase sur l’aspect continu de l’apprentissage. Bien que l’universalité de ces trois foyers
d’apprentissage ne soit pas à discuter, les ratios ne sont évidemment pas fixes et fluctuent d’une
entreprise à l’autre. Cela s’explique par le fait que leurs pratiques en termes de développement des
compétences tendent à être uniques et difficilement reproductibles car elles sont spécifiques au contexte
de l’entreprise7.
70%
par l’activité et
l’expérience dans
l’organisation
20%
au contact et par
les interactions
avec autrui
10%
de manière
formelle
(cours, lectures)
Figure 1: Le modèle 70:20:10.
Néanmoins, la présente étude du projet « Qualiform » tâche de voir comment les responsables du
développement des ressources humaines peuvent agir sur ces différentes sources d’apprentissage en
fonction de la façon dont ils considèrent la formation dans l’organisation. En effet, à partir du moment
où la formation n’est pas seulement envisagée dans un cadre formel, elle devrait normalement pouvoir
contribuer au développement des deux autres sources d’apprentissage décrites dans le modèle. Suivant
cette logique, la formation peut donc se définir de façon large et englober plusieurs types de pratiques :
la formation traditionnelle en présentiel, la formation en alternance, la formation en situation de travail
telle que le tutorat, le parrainage ou le mentorat, la formation à distance et l’auto-formation.
La formation correspond ici à un ensemble d’activités visant à influencer le processus
d’acquisition des connaissances, des habiletés et des attitudes liés à des objectifs
d’apprentissage déterminés au préalable, et ce, afin d’accroître l’efficacité et
l’efficience des individus, des équipes de travail et des organisations.
Adapté de Rivard et Lauzier (2013 :15)
6
7
Le Bihan et al. (2012)
Davel et Tremblay (2011)
En étant mixte, la formation touche donc simultanément aux dimensions sociales et expérientielles
du travail et peut normalement agir comme un véritable vecteur d’apprentissage organisationnel.
Cependant, pour que la formation puisse réellement contribuer à « l’organisation apprenante », favoriser
l’apprentissage sur le lieu de travail ne suffit pas. En complément, l’organisation doit aussi veiller à ce
que la formation aille au-delà de l’acquisition de savoir-faire individuels de manière à pouvoir permettre
la modification des dimensions techniques et systémiques du fonctionnement interne de l’entreprise.
A cette fin, trois conditions sont d’application : (i) répondre aux besoins de formation immédiats (ou à
plus long terme) des employés ; (ii) évaluer le processus de formation dans son entièreté et ; (iii) investir
dans des ressources matérielles, financières, humaines afin de soutenir cette démarche d’apprentissage
continu8. Si ces recommandations sont autant de moyens pour maximiser l’impact des apprentissages
par la formation, beaucoup d’entreprises ne parviennent pas encore à inscrire ces principes dans leurs
pratiques. A en croire certains écrits9, l’entreprise serait même démunie par rapport à ce défi. Parmi les
raisons avancées, citons notamment le manque de temps et de financement, ainsi que la difficulté à
établir une stratégie claire en termes de développement.
2. OPTIMISER LA FORMATION DANS L’ORGANISATION
En tâchant de comprendre comment l’environnement professionnel et le rôle de l’apprenant pouvaient
influencer positivement la formation dans l’organisation, nous avons toutefois réussi à identifier des
solutions concrètes pour résoudre une part de ce problème. Plus précisément, la littérature académique
et professionnelle amènent à penser qu’en optimisant la formation aussi bien dans ses pratiques, que
dans la gestion du processus formatif, l’organisation peut maximiser l’impact de ses apprentissages.
Dans cette perspective, nos résultats de recherche ont permis de définir un objectif précis à poursuivre
à chaque étape du parcours de formation, tout comme des actions à mettre en place pour les soutenir
(voir figure 2).
AVANT
PENDANT
APRÈS
MOTIVER
APPRENDRE
TRANSFÉRER
1. Analyser collectivement le besoin
2. Définir conjointement les objectifs
3. Adapter le dispositif pédagogique
4. Accompagner l’apprenant
5. Favoriser les opportunités d’application
6. Évaluer le processus dans son entièreté
Figure 2 : Optimiser la formation dans l’organisation.
Les sections suivantes s’intéresseront à chaque étape du processus de formation. Pour chacune d’elles
(cf. avant – pendant – après), nous rappellerons d’abord leurs spécificités et l’importance de l’objectif
à relever. Nous montrerons ensuite comment les actions managériales identifiées peuvent concourir
à l’atteinte du but visé. Dans ce cadre, une série de bonnes pratiques sera aussi proposée afin que
l’organisation puisse agir efficacement sur les motivations et les apprentissages des apprenants en
formation.
8
9
Rivard et Lauzier (2013)
Voir p.ex. Fouquet (2014)
Contact :
IUIL
[email protected]
Gabriel VAN BUNNEN
[email protected]
Tél. : +352 26 15 92 36
Fax. : +352 26 15 92 28
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L-5374 Munsbach
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