Le Concept de fidélisation des RH : Vers des nouvelles - Adhere-RH

Le Concept de fidélisation des RH : Vers des nouvelles approches de définition ?
Par Mohamed Semmaa
Dans un contexte régi par l’incertitude et la turbulence, La notion de la fidélisation des ressources
acquiert une importance considérable, tant sur le plan académique que professionnel.
Ainsi, au fil du temps, ce concept a évolué de façon profonde, en fonction des changements de
l’environnement de l’entreprise. Dès lors, l’entreprise est confrontée à un changement du paradigme
de la gestion des ressources humaines, marqué par la modification de la relation employeurcollaborateur.
Certains auteurs soulignent que la fidélisation des ressources humaines est une nécessité imposée par
l’incertitude de l’environnement de l’entreprise, et le rôle central du capital savoir et savoir-faire
capitalisés par les collaborateurs de l’entreprise dans la performance de l’entreprise.
A cet égard, Perreti souligne que les meilleures pratiques ressources humaines favorisant la fidélisation
doivent répondre à cinq logiques :
- La personnalisation : cela se traduit par un système de GRH personnalisé à chaque collaborateur sur
le plan rémunération, gestion des carrières, formation et évaluation. A ce propos, il s’agit de mettre en
œuvre des PPP (projet personnel professionnel), des PIF (plan individuel de formation), des BPP (bilan
professionnel personnalisé).
L’adaptation : afin d’assurer la fidélisation de ses collaborateurs les plus précieux et répondre aux
nouvelles exigences des ressources humaines, l’entreprise doit s’adapter en recherchant une flexibilité
dans cinq directions : flexibilité quantitative externe (contrats à durée déterminée, intérim, …), flexibilité
quantitative interne (heures supplémentaires, chômage partiel, …), flexibilité qualitative fonctionnelle
(mobilité, polyvalence, …), externalisation (sous-traitance interne et externe, …), flexibilité salariale
(intéressement, rémunération individuelle, …).
- La mobilisation : elle repose d’une part sur l’implication de la hiérarchie et sa capacité à motiver les
collaborateurs et, d’autre part, sur la capacité et sa volonté à déployer son énergie au service de son
entreprise. Ce-ci implique trois conséquences : l’amélioration continue, l’alignement stratégique et la
coordination spontanée du salarié (Wils et al., 1998).
- Le partage : la fonction RH s’éclate en devenant une fonction partagée et transversale au sein de
l’entreprise.
- L’anticipation : la complexité de l’environnement et la guerre des talents impliquent une démarche
anticipatrice favorisant les adaptations aux événements imprévus.
Les cinq logiques font émerger un certain nombre une notion clé de la fidélisation, notamment : le
concept de l’organisation apprenante.
La fidélisation des RH et l’organisation apprenante :
L’organisation apprenante est « celle dont les membres peuvent sans cesse développer leurs capacités
à atteindre les résultats qu’ils recherchent, où des nouveaux modes de pensée sont mis au point, où les
aspirations collectives ne sont pas freinées, où les gens apprennent en permanence comment
apprendre ensemble ». Cette définition de l’organisation apprenante, formulée par Peter Senge, met
en évidence l’importance de développement de la connaissance à l’entreprise. Ainsi, un
apprentissage organisationnel fondé sur l’innovation et la créativité permet de favoriser la fidélisation
en se basant sur 4 styles d’apprentissage (Yeung et al., 1999) :
-L’expérimentation, qui vise la création de nouveaux produits ou processus en testant de nouvelles
idées imaginées en interne ;
-L’acquisition de compétences, qui sert au même objectif en faisant plutôt appel à des recrutements,
des alliances ou des consultants ;
-Le benchmarking, à partir duquel l’entreprise cherche à améliorer son offre ou ses processus en
s’inspirant des pratiques performantes des autres entreprises ;
-L’amélioration continuelle, qui vise l’optimisation de l’existant en s’appuyant sur l’écoute des clients et
des employés.
Le passage de l’organisation classique à l’organisation
apprenante
Organisation traditionnelle :
Bureaucratie
Centralisation
Fondée sur les procédures
- Méthodes de travail et
processus
- Leadership
- Culture
d’entreprise
- Compétences
- Structure
- Pilotage des
et mécanisme de
performances
coordination
Organisation apprenante :
Décentralisation
Flexibilité
Employabilité 2
Autonomie
intrapreneuriat
Selon Yeung, Ulrich et Stephen, Le passage d’une organisation classique à une organisation
apprenante se base sur six composantes clés :
-La structure et le mécanisme de coordination : Il s’agit de favoriser de créer des équipes
multifonctionnelles et d’assurer la libre diffusion de l’information, hors des voies hiérarchiques.
-Méthodes de travail et processus : Il s’agit d’améliorer les conditions de travail et de favoriser
le partage et la bonne circulation de l’information.
-Leadership : il s’appuie sur la formation des leaders au coaching et des personnes capables
d’aider leurs équipes à réussir et à atteindre leurs objectifs.
-Culture d’entreprise : Il s’agit d’instaurer une culture propre à l’entreprise fondée sur
l’importance de l’apprentissage sur la performance individuelle des individus et ainsi sur leurs
équipes.
-Compétences : l’organisation apprenante favorise la rotation du personnel entre postes et
suit de façon continue le développement de leurs compétences. -Pilotage des performances :
dans l’évaluation des performances, il s’agit d’inclure la capacité d’apprentissage comme
critère de mesure en se basant sur multiples intervenants (pairs, clients, fournisseurs, …).
Mohamed SEMMAA
Doctorant - CNAM Paris
ADHERE-RH - Consultant Junior en Ressources Humaines et Responsabilité Sociale des
Entreprises (RSE)