Etude SQLI - Cassagne Goirand Associés

Transcription

CASSAGNE et Associés
Le relais entre votre titre et les investisseurs
SQLI GROUP
Créée en 1990, SQLI prend rapidement le virage des technologies Internet. En 2002, une
nouvelle équipe de direction organise le Groupe pour que son service réponde aux meilleurs
standards : le processus d’industrialisation autour de CMMI est lancé et en novembre 2003,
un premier centre offshore est ouvert au Maroc.
En 2005, un plan triennal est engagé et il va permettre au Groupe de passer de 45,8 M€ de
chiffre d’affaires en 2004 à 157 M€ en 2008, à la fois par des opérations de croissance
externe et par une croissance organique soutenue, nettement supérieure à la progression du
marché des SSII. Les acquisitions réalisées par le Groupe ont définitivement assis son rôle
moteur dans les projets e-business en France.
SQLI a toujours su anticiper l’évolution de son marché, le Groupe a développé depuis
plusieurs années des actifs technologiques et des compétences qui légitiment son
organisation actuelle en deux pôles : SQLI Digital Commerce et SQLI Technologies. Le
Groupe accompagne ses clients dans leur transformation digitale et leur propose une offre
globale alliant offre technologique et offre de marketing digital. Le regroupement des activités
en deux pôles, sous l’impulsion du nouveau Directeur Général, Didier Fauque, doit favoriser
une nouvelle phase de croissance soutenue et rentable.
18 novembre 2013
- Etude SQLI -
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SOMMAIRE
1.
UN MARCHE DES SERVICES INFORMATIQUES EN MUTATION............................... 4
1.1.
Evolution du marché des services informatiques .......................................................................... 4
1.2.
La transformation digitale des entreprises..................................................................................... 5
Un mouvement irréversible vers le numérique ............................................................................. 5
Les principaux enjeux ................................................................................................................... 6
1.3.
L’entreprise numérique, les ESN et les agences digitales ............................................................ 8
L’entreprise numérique et ses clients ........................................................................................... 8
Le rôle central des ESN dans la transformation digitale des entreprises ..................................... 9
De nouveaux entrants : les agences digitales ............................................................................ 10
2.
2.1.
SQLI, UN ACTEUR MAJEUR DU E-BUSINESS...........................................................11
La maîtrise des technologies e-business .................................................................................... 11
Un positionnement historique sur les technologies Internet ....................................................... 11
La réorganisation du Groupe ...................................................................................................... 12
Le plan de développement 2014-2016 ....................................................................................... 14
2.2.
Une double expertise en digital business : IT et marketing......................................................... 15
Le pôle IT .................................................................................................................................... 15
Le pôle Agence digitale............................................................................................................... 17
3.
3.1.
ANALYSE FINANCIERE...............................................................................................19
Historique..................................................................................................................................... 19
Evolution du chiffre d’affaires ...................................................................................................... 19
Rentabilité ................................................................................................................................... 19
Financement................................................................................................................................ 20
3.2.
Analyse du compte de résultat .................................................................................................... 21
3.3.
Analyse du bilan .......................................................................................................................... 22
L’actif immobilisé ......................................................................................................................... 22
Les capitaux propres ................................................................................................................... 22
Le besoin en fonds de roulement................................................................................................ 23
Liquidité et solvabilité .................................................................................................................. 23
3.4.
Les résultats semestriels et chiffre d’affaires du T3 .................................................................... 24
3.5.
Perspectives financières.............................................................................................................. 25
4.
4.1.
VALORISATION ...........................................................................................................26
Valorisation par la méthode DCF ................................................................................................ 26
Hypothèses ................................................................................................................................. 26
Valorisation.................................................................................................................................. 26
Analyse de la sensibilité du modèle DCF ................................................................................... 26
4.2.
Valorisation par les comparables boursiers................................................................................. 27
Peer Group.................................................................................................................................. 27
Les multiples de valorisation du peer group ............................................................................... 28
18 novembre 2013
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RESUME - CONCLUSION
Capitalisation boursière
Nombre de titres
Cours au 18/11/2013
Extrêmes 12 m.
Volume moyen 12 m.
52,32 M €
3,58 M
14,6 €
7,02 € / 14,60 €
6 536
Fair Value
Potentiel
16,9 €
+ 16%
Marché
ISIN
Reuters
Bloomberg
Eurolist C
FR0004045540
SQLI.PA
SQI:FP
Actionnariat :
Dirigeants&managers
Flottant
Autocontrôle
En millions d’euros
13e
14e
CA
158
155
163
Variation
-4%
-2%
5%
8,5
7,4
9,5
ROC
MOC
RN
2,0 €
janv.-12
mai-12
sept.-12
janv.-13
mai-13
sept.-13
Figure 1 : Cours de SQLI depuis janvier 2012
SQLI est reconnu comme un
acteur majeur des technologies ebusiness en France : le Groupe est un
des principaux « pure player ». SQLI
s’est singularisé très tôt par des
mesures visant à industrialiser son
service : CMMI, centres offshore,
capitalisation de son savoir-faire
(solutions).
5,4% 4,8% 5,8%
4,5
6,7
5,0
Marge nette
2,8% 4,3% 3,0%
Immobilisations nettes
BFR
Autres actifs
Actif économique
Capitaux propres
Autres passifs
Endettement net
Capitaux investis
52,3
6,61
1,39
60,3
64,1
2,0
-5,8
60,3
51,0
6,98
1,39
59,4
69,5
2,0
-12,1
59,4
51,6
7,32
1,39
60,3
72,4
2,0
-14,1
60,3
BPA
Div./action
Rendement
1,2
1,9
1,4
0,4
0,6
0,4
2,5% 3,8% 2,8%
PE
VE/CA
VE/EBITDA
ROCE
ROE
7,1
7,8 10,6
0,2
0,3
0,2
3,1
4,8
3,8
9% 8% 10%
7% 10% 7%
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10,0 €
6,0 €
14,9%
84,8%
0,30%
12
14,0 €
Pour
mieux correspondre à
l’évolution de ses activités vers une
offre à la fois technologique et
marketing, SQLI Group a annoncé en
septembre dernier sa réorganisation
en
deux
pôles :
SQLI
Digital
Commerce
et
SQLI
Digital
Technologies.
Cette meilleure visibilité de l’offre
doit lui permettre de profiter de la forte
croissance du marché du digital
business.
Notre objectif de cours est de 17,9 €.
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1. UN MARCHE DES SERVICES INFORMATIQUES EN MUTATION
1.1.
Evolution du marché des services informatiques
Le secteur des services informatiques a commencé à se développer dans les années 1970
avec l’extension du parc d’ordinateurs. Auparavant, ce marché était dominé par les
constructeurs de matériels. Les principaux objectifs poursuivis étaient alors l’automatisation
et l’informatisation du travail des employés. Les services informatiques ont ensuite
réellement pris leur essor dans les années 1990 avec la demande croissante des entreprises
en matière de progiciels reposant sur le web et tournés vers des préoccupations métier. Ces
années 1990 sont aussi celles de la structuration et de la consolidation du secteur.
Dans les années 2000, l’infogérance applicative et l’infogérance d’infrastructures se
développent fortement, l’externalisation de l’IT permet aux entreprises de se recentrer sur
leur cœur de métier. De nombreux contrats pluriannuels très conséquents sont signés entre
les SSII et les grands groupes industriels ainsi qu’avec des acteurs majeurs du monde
bancaire. Pendant cette période, la généralisation d’Internet modifie profondément les
organisations : désormais, le système d’information d’une entreprise est accessible même à
l’extérieur de celle-ci.
Bruno Ménard (« L’Entreprise Numérique ») distingue trois principaux facteurs qui ont
contribué à l’avènement de la société numérique : l’augmentation de la puissance de calcul,
l’accroissement de la capacité de stockage et la hausse de la capacité de transport de
l’information à travers le réseau. Ces évolutions ont des impacts importants sur le métier des
SSII qui ne peuvent plus prendre uniquement en compte les dimensions technique et
technologique : elles doivent mettre les technologies au service de leurs clients et adopter
une approche tournée vers les usages des utilisateurs. Ainsi, en avril dernier, afin de prendre
en compte « la transformation des métiers et des prestations » des SSII, le Syntec
Numérique a officiellement annoncé le changement de nom des SSII qui deviennent des
Entreprises de Services du Numérique (ESN).
Ces dernières années sont marquées par une rationalisation des dépenses informatiques
des entreprises et une massification des prestataires. La pression sur les prix a poussé les
ESN à rechercher des gains de productivité par la maîtrise du delivery (CMMI), par
l’implantation d’agences en province (les coûts salariaux y étant moins élevés qu’en Ile-deFrance), par le recours plus intensif à l’offshore et par le développement de solutions c’est-àdire de briques logicielles réutilisables. Aujourd’hui, dans un contexte de croissance
économique faible et de pressions toujours plus importantes sur les prix, accentuées par la
concurrence des SSII indiennes, les ESN trouvent notamment des relais de croissance dans
les services numériques : le Cloud Computing, les solutions de mobilité, la sécurisation des
données informatiques.
Le cabinet Pierre Audoin Consultants observe la transformation du marché des
services informatiques avec d’un côté les services de masse sur lesquels les acteurs
se livrent à une guerre des prix intense et de l’autre côté, les services à valeur ajoutée
qui permettent aux ESN de se différentier.
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1.2.
La transformation digitale des entreprises
Un mouvement irréversible vers le numérique
Tous les secteurs de l’économie sont concernés par les technologies et les services
numériques. Les médias, l’édition, les sites de e-commerce bien entendu mais également le
secteur de la santé avec la télémédecine et les consultations à distance, les banques qui
proposent de plus en plus de services en ligne et dont la banque en ligne constitue un
nouveau canal de distribution, les administrations publiques qui offrent la possibilité
d’effectuer un nombre croissant de démarches sur Internet ou encore la grande distribution
qui fait évoluer son modèle classique avec la mise en place du « driving ».
Avec la généralisation de l’accès à Internet, aussi bien fixe que mobile, les habitudes des
consommateurs ont évolué. D’une part, ils recherchent eux-mêmes, sur le web, les
renseignements dont ils ont besoin sur des produits et/ou des services, alors qu’auparavant,
c’était l’entreprise qui fournissait ces éléments à ses clients. D’autre part, les consommateurs
échangent de plus en plus d’informations entre eux sur ces mêmes produits et services : ils
les recommandent et les notent sur les sites Internet des vendeurs, au sein des
communautés virtuelles, sur les blogs, les réseaux sociaux. Les décisions d’achat sont de
plus en plus influencées par les informations disponibles sur Internet et par les
commentaires des internautes.
Les usages ont profondément changé, les individus veulent accéder facilement et
rapidement aux ressources numériques quel que soit le lieu ou le moment. Outre
l’ergonomie des sites Internet qui, quel que soit le support utilisé (ordinateur, smartphone,
tablette), doit être optimale pour créer une expérience utilisateur de qualité, les entreprises
doivent savoir proposer de nouveaux services numériques grâce par exemple à des
applications pour smartphone ou des widgets.
L’enjeu pour les entreprises est de réussir leur « transformation digitale » : de fluidifier, grâce
aux technologies et aux services numériques, leur relation interne, avec leurs collaborateurs,
et leurs relations externes avec leurs clients, fournisseurs et différents partenaires. Cette
transformation digitale entraîne la modification du modèle économique, des modes
d’organisation de l’entité et de ses principes de management. Les entreprises de ecommerce sont particulièrement sensibles à l’intégration du numérique à toutes les strates
de leur organisation : leur plateforme de prise de commande doit être liée en temps réel à
leur système d’information gérant aussi bien les stocks (le bien que le client commande est-il
disponible immédiatement ?), que leur production (lancement d’un cycle lorsque les stocks
diminuent) et leur logistique (envoi du bien au client). Leur système d’information doit
également intégrer les ventes réalisées par les autres canaux de distribution tels que les
boutiques traditionnelles.
Toutes les entreprises doivent aujourd’hui réussir leur transformation digitale, ce qui
implique de profonds changements culturels et l’évolution de leur modèle d’affaires.
Les DSI doivent intégrer une donnée cruciale : les usages prennent aujourd’hui le pas
sur les technologies.
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Les principaux enjeux
Cloud computing
Le Cloud Computing permet aux entreprises de gérer leurs données numériques en les
externalisant sur des plateformes virtuelles. Les logiciels ne sont plus installés dans le
système d’information des entreprises mais celles-ci y accèdent par Internet en tant que
service. Selon le cabinet IDC, le marché du Cloud Computing qui englobe les services
professionnels, les logiciels et les infrastructures sous forme de services (Saas et Iaas1)
pèse 1,96 milliards d’euros en 2012 et en 2015, il s’élèvera à 2,65 milliards d’euros. Le Cloud
Computing s’impose de plus en plus comme un modèle d’achat des ressources
informatiques.
Exploitation de l’information / big data
L’expression Big data est apparue avec l’accroissement exponentiel des données
informatiques générées et stockées (photos, vidéos, messages sur les réseaux sociaux
etc.) : l’enjeu actuel est de pouvoir analyser et gérer ces informations. 90 % des données
dans le monde ont été créées au cours des deux dernières années. Le système de
traitement utilisé doit être capable d’analyser et d’extraire, au sein d’un volume massif de
données non structurées, des informations claires et répondant aux besoins de l’utilisateur et
de les convertir en connaissances. Ce marché en est encore à ses prémices.
Mobilité
La convergence du mobile et du web est aujourd’hui en pleine ébullition avec la montée en
puissance des smartphones et des tablettes et la facilité de se connecter en haut débit par le
réseau wifi ou 3G/4G. Les entreprises doivent intégrer ces nouveaux usages dans leur
stratégie afin de capter de nouveaux consommateurs et de fidéliser leurs clients existants en
leur proposant de nouveaux services. Les smartphones et les tablettes sont de nouveaux
outils stratégiques pour le marketing. 24,1 millions de français possèdent un smartphone
(soit 44,4 % de la population de 11 ans et plus) et 18,4 % des foyers sont équipés d’une
tablette (Source : baromètre du marketing mobile - Mobile Marketing Association France 2013). En outre, 77,7 % des mobinautes utilisent l’Internet mobile quasi-quotidiennement.
Selon l’enquête annuelle de PWC sur l’industrie des médias et des loisirs, le marché de
l’Internet mobile représentera 46 % du marché des accès à Internet dans le monde en 2016.
D’après cette même étude, le marché des médias et des loisirs sera de 65,5 mds d’euros en
2016 en France contre 55,4 mds d’euros en 2011, soit une croissance annuelle moyenne de
3,4 %. Ce taux de croissance s’explique principalement par la publicité en ligne qui
progressera de 9,9 % en moyenne, le segment le plus dynamique étant celui de la publicité
sur mobile.
1
Saas : Software As A Service. IaaS : Infrastructure As A Service
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Le web social
Le web social représente une certaine vision d’Internet qui est considéré comme un espace
de socialisation à travers :
des plates-formes participatives qui sont enrichies par les utilisateurs
(Wikipédia…),
des communautés de partage au sein desquelles les internautes peuvent mettre
en commun des documents, des vidéos, des photos etc. (Dailymotion, Flickr…),
des réseaux sociaux pour échanger, créer un cercle d’amis ou de connaissances
professionnelles, promouvoir son activité (Facebook, Linkedin…).
En France, près de 32 millions de personnes âgées de plus de 13 ans sont inscrites sur un
réseau social (Médiamétrie - juin 2013 - Baromètre annuel des réseaux sociaux) et près des
deux tiers consultent quotidiennement leur réseau, tendance renforcée par la capacité
d’accéder à ces sites grâce à son smartphone.
L’internet des objets
L’Internet des objets fait référence à l’extension d’Internet à des choses du monde réel. Il
s’agit des objets communicants c’est-à-dire les objets auxquels nous pouvons donner des
instructions via une machine. Ce qui intéresse le plus les entreprises et les consommateurs,
ce sont les objets intelligents qui seront capables, grâce aux informations qu’ils auront
collectées, d’agir en conséquence. In fine, ces objets connectés permettront de décharger
les individus de certaines tâches telles que passer la commande des courses, recouvrir la
piscine si un orage est attendu etc.
Le Commissariat Général à la stratégie et à la prospective estime qu’il existe aujourd’hui 9
milliards d’objets et de capteurs reliés à Internet et que ce nombre atteindra 45 milliards en
2020.
Deux objets connectés font particulièrement l’actualité en ce moment : les Google Glass
(paire de lunettes avec une réalité augmentée) et la voiture connectée.
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1.3.
L’entreprise numérique, les ESN et les agences digitales
L’entreprise numérique et ses clients
50,00
45,00
37,70
40,00
31,00
30,00
25,00
20,00
20,00
10,00
15,60
8,70
11,60
Alors que l’économie française est atone
depuis plusieurs années, le secteur du ecommerce a connu une croissance
moyenne annuelle de plus de 25 % depuis
2005.
0,00
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Figure 2 : Evolution du e-commerce depuis 2005
- en milliards d’euros (Source - Fevad)
Cette dynamique devrait se poursuivre notamment grâce au développement du mcommerce, favorisé par le taux d’équipement grandissant en smartphones et tablettes. Les
ventes sur l’Internet mobile, smartphones et tablettes, sont estimées à 1 milliard d’euros en
2012 contre 400 M€ en 2011 (Source Fevad - chiffre clés 2013).
Les entreprises doivent savoir identifier les besoins de leurs consommateurs « numériques »
et leurs comportements, leur proposer des services numériques innovants, créer une
expérience utilisateur lors de la visite de ces consommateurs sur leur site Internet ou sur leur
application, introduire des services interactifs pour renforcer la relation clients. Ces
entreprises doivent disposer d’infrastructures et de plateformes technologiques adaptées à
cette offre numérique.
Les marques doivent réfléchir à leur stratégie digitale voire multi-canal et maîtriser leur eréputation : les internautes n’ont plus un comportement passif mais sont désormais des
acteurs qui fournissent du contenu et expriment leur opinion sur une entreprise ou une
marque. Les entreprises doivent également avoir à leur disposition des outils performants
permettant de récupérer les données utilisateurs et les exploiter pour mieux cerner leurs
clients et leurs attentes.
Les entreprises de e-commerce ne sont pas les seules à devoir être performantes dans le
vaste domaine de l’économie numérique. Toutes les entreprises doivent aujourd’hui intégrer
des composantes numériques à leur modèle d’affaires : dans la manière de travailler de
leurs collaborateurs (outils collaboratifs, télétravail), dans leur relation avec leurs partenaires
externes et avec leurs clients.
Dans un environnement de plus en plus dématérialisé et connecté, la performance des
entreprises, quel que soit leur secteur d’activité ou leur taille, passe par leur capacité
à s’adapter aux évolutions numériques et par leur aptitude à implémenter des
stratégies numériques. Les besoins de l’entreprise numérique sont à la frontière entre
l’offre des ESN classiques et celles des agences de communication.
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Le rôle central des ESN dans la transformation digitale des entreprises
Les ESN jouent un rôle central pour accompagner les entreprises dans leur transformation
digitale. Leurs compétences technologiques les rendent incontournables pour la conception,
l’intégration de systèmes d’information et d’applicatif métier et pour la conduite du
changement chez leurs clients. Pour la mise en place de produits et services technologiques
tels que des outils pour faciliter les échanges entre collaborateurs (plateformes
collaboratives) ou bien des outils pour suivre les ventes (ERP, CRM …), les entreprises se
tournent spontanément vers des ESN.
Pour bénéficier pleinement de la dynamique du secteur du e-commerce, les ESN doivent
proposer la conception et l’intégration de plateformes innovantes et évolutives de ecommerce. Les ESN se doivent de maîtriser l’ensemble de l’écosystème du e-commerce et
de faire le lien entre chaque volet :
les boutiques en ligne ;
la gestion de contenu ;
la gestion de la relation clients : les outils CRM (Customer Relationship
Management) ;
les ERP (Enterprise Resource Planning) ;
les liaisons avec les fonctions support : logistique, transport, paiement sécurisé,
la gestion des clients, des commande, des tarifs, l’interaction avec les magasins
physiques ;
la conception, l’intégration et l’ergonomie des sites Internet classiques, des sites
mobiles, des applications…
l’optimisation du parcours clients ;
les services de maintenance et d’hébergement de la boutique en ligne ;
l’évolution des plateformes technologiques…
Au-delà de ces métiers qui restent relativement proches de leurs compétences
historiques, les clients des ESN ont également besoin d’expertises en communication
et en marketing digital. Une cohérence doit exister entre la stratégie digitale que le
client souhaite adopter et les technologies à mettre en place.
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De nouveaux entrants : les agences digitales
Dans ces domaines de la communication et du marketing en ligne, les premières
positionnées sont bien évidemment les agences de communication. Plusieurs modèles
existent tels que les agences digitales pure players et les agences de communication
généralistes qui ont intégrées une composante digitale à leur offre. Une étude OpinionWay
(baromètre de la relation annonceurs agences, édition 2011), rappelle que 74 % des
annonceurs interrogés estiment que les agences digitales sont les plus légitimes à élaborer
une stratégie numérique.
Par ailleurs, cette étude identifie les moyens utilisés par les annonceurs dans leur stratégie
de communication digitale.
Marketing m obile et applications m obile / tablettes
49%
Plateform es e-com m erce (s ites m archands )
49%
Outils et études d'im age et de réputation
50%
Brand contents / production de contenu rédactionnels et
rich m édia
58%
Sites web événem entiels
59%
Anim ation s ur les rés eaux s ociaux , Com m unity
Managem ent
60%
Outils et études de m es ure de l'efficacité
62%
Search m arketing et achat d'es pace
67%
E-m arketing relationnel (CRM, fidélis ation, em ailing,...)
70%
Prés ence s ur les rés eaux s ociaux
71%
Dis play (bannières , pop-up, habillage de s ites , etc.)
73%
Site web ins titutionnel
85%
Figure 3 : Moyens utilisés par les annonceurs dans leur stratégie de communication digitale - Opinion
Way Limelight 2011
Le digital modifie la relation entre les entreprises et leurs clients. Outre la mise en œuvre de
la stratégie « classique » de communication, les agences doivent maîtriser les technologies
liées au numérique, les spécificités de ce mode de communication (identité visuelle, eréputation, interactivité) et les outils de mesure de la performance de leurs actions et les
outils d’analyse des comportements des consommateurs.
La définition et l’implémentation de stratégies digitales mobilisent à la fois des
compétences en communication, des connaissances du média numérique et une
maîtrise des technologies e-business. La frontière entre ESN et agences digitales
s’estompe, chacune cherche à élargir son périmètre d’action et à proposer à ses
clients un panel large de compétences. Plusieurs ESN, dont SQLI, s’orientent vers des
modèles hybrides reposant sur deux piliers : l’agence et la technologie.
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2. SQLI, UN ACTEUR MAJEUR DU E-BUSINESS
2.1.
La maîtrise des technologies e-business
Un positionnement historique sur les technologies Internet
Créée en 1990 pour aider les sociétés à tirer profit des nouvelles technologies informatiques,
SQLI met en place dès sa création un service de veille informatique efficace.
Le Groupe suit de près l’évolution d’Internet et son expansion dans les années 1990 avec
l’apparition du World Wide Web qui permet, grâce à un navigateur, de consulter des pages
mises en ligne sur des sites. La fin des années 1990 valide ce qui est aujourd’hui une
évidence : Internet n’est pas un marché de niche mais une évolution de fond qui va modifier
de manière durable l’organisation et la gestion des entreprises.
SQLI se tourne dès 1995 vers les technologies Internet à destination des entreprises. Elle
anticipe le mouvement d’ouverture et de modernisation de leur système d’information : elle
propose une offre de services pour accompagner les entreprises dans l’évolution de leur
système d’information et dans la mise en place de projets e-business complexes : par
exemple, utiliser un nouveau canal de vente pour leurs clients ou encore améliorer les
échanges avec leurs partenaires et leurs fournisseurs. SQLI se positionne en tant
qu’« intégrateur Internet » et débute son développement régional avec l’ouverture d’une
agence à Lyon.
Avec la maturité grandissante du marché, SQLI va élargir son offre de services. En 2000,
SQLI s’introduit sur le Nouveau Marché. Sa levée de fonds lui permet d’accélérer son
développement et d’acquérir entre 1999 et 2000 quatre sociétés (SUDISIM, ABCIAL,
INVERSO et CARI). Dans le même temps, le réseau de SQLI s’agrandit avec les agences
de Toulouse, Bordeaux, Nantes et la Suisse.
En 2002, une nouvelle équipe de direction arrive et attache la même importance à la
Recherche et Développement et à l’innovation. SQLI sera une des premières sociétés
françaises à lancer l’industrialisation de son service en 2002 avec le début de la mise en
œuvre des bonnes pratiques CMMI1, la création d’un centre offshore au Maroc et le
développement de solutions dans le domaine de la santé.
A partir de 2005, SQLI mène une politique d’acquisitions ciblées qui va imposer le Groupe en
tant que leader des projets e-business en France.
SQLI, qui a été dans les premières SSII à prendre le virage Internet en France, a su
conserver cette position de leader des technologies e-business grâce à une veille
technologique forte, à des efforts importants en matière de Recherche et
Développement et à des croissances externes ciblées.
1
CMMI : Capability Maturity Model Integrated.
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La réorganisation du Groupe
En avril 2011, à l’occasion de l’annonce de ses résultats annuels 2010, SQLI détaille un
ensemble de mesures destinées à favoriser la mise en place d’une croissance rentable.
La rationalisation du périmètre et la réorganisation de l’entreprise
SQLI a identifié si chacune de ses agences disposait d’une taille critique et/ou d’un fort
potentiel. Le Groupe a apporté une solution adaptée à chaque agence qui ne répondait pas
à ces critères.
Ainsi, en 2010, les agences de Strasbourg et Lorient ont été fermées, les activités d’Alcyonix
Inc au Canada arrêtées, LNET Multimédia (agence de Poitiers) a été cédée à son manager,
les agences de Casablanca et de Rabat ont été regroupées.
Début 2011, les agences méditerranéennes d’Aix-en-Provence et de Montpellier (20
collaborateurs) ont été rachetées par la société Smile.
En 2012, Ubigreen, la solution logicielle pour le pilotage de la performance énergétique et
environnementale, et le fonds de commerce Diademys (CA 270 K€) sont cédés.
Début 2013, SQLI continue de se séparer de ses activités non stratégiques : Dataroom (CA
213 K€), la solution professionnelle en mode SaaS de partage de documents, et Semaphore
(CA 334 K€), en charge de la commercialisation, du développement et de la maintenance du
logiciel « Sémaphore ». La plus importante opération intervient en juillet 2013 avec la
cession de son pôle Ideo Santé pour 6,4 M€, cette activité a réalisé en 2012 un chiffre
d’affaires de l’ordre de 8 M€.
Outre ces cessions, SQLI a également simplifié son organigramme avec des transmissions
universelles de patrimoine (TUP) des sociétés Urbanys, Appia Consulting et Sysreso au
profit respectivement des sociétés SQLI SA et de deux de ses filiales, Clear Value SAS et
Aston Education. Concernant les sociétés Alcyonix France et Naga Conseil, elles ont été
dissoutes puis ont fait l’objet d’une TUP au profit de SQLI.
SQLI a également réduit ses coûts de structure par un ajustement des effectifs non
productifs et par la rationalisation des surfaces occupées.
Agences en France
International
Effectifs
Offshore
Taux d’activité
TJM
18 novembre 2013
2009
10
8
1 961
9%
77 %
467 €
2012
7
5
1 765
18 %
82 %
497 €
En 2012, SQLI compte sept agences en
France ; Paris, Lyon, Dijon, Bordeaux,
Nantes, Rouen, Toulouse.
Le Groupe est implanté dans cinq autres
pays : Maroc, Suisse, Luxembourg, PaysBas, Belgique.
- Etude SQLI -
12/29
La rationalisation du périmètre et la réorganisation du Groupe ont conduit à une baisse du
nombre d’agences et à une réduction des effectifs d’environ 200 personnes entre 2009 et
2012. Le taux d’activité est remonté à 82 % en 2012 contre 77 % en 2009 et le TJM a
progressé pour atteindre 497 € en 2012
En juin 2013, les effectifs sont stables à 1 775 personnes, en revanche, le TJM est
redescendu à 473 € sous l’effet d’un recours accru à l’offshore. Ce TJM nous semble faible
compte tenu des fondamentaux du Groupe.
Le développement de l’offre à forte valeur ajoutée
Les mesures visant à développer l’offre à forte valeur ajoutée ont pour le moment
essentiellement consistées en des croissances externes. L’agence belge, spécialisée dans
l’activité Ubimedia, a été renforcée début 2011 via l’acquisition de « Wax ! Interactive ». Il
s’agit d’une agence d’e-marketing, composée de 10 collaborateurs avec un chiffre d’affaires
de 1 M€ et une marge opérationnelle à deux chiffres. Wax ! Interactive est une agence de
communication spécialisée dans le développement créatif et le marketing en ligne. Elle
développe des sites internet, conçoit des plans de communication et en particulier des plans
de web marketing, des campagnes d’e-mailing. Elle propose aussi une offre d’optimisation
pour les moteurs de recherche (SEO) et des outils de traçage.
Début 2012, SQLI a annoncé le rachat du fonds de commerce d’eClaps, une société
spécialisée dans le conseil en marketing mobile et digital, l’audience mobile et la conception
d’applications pour smartphones et tablettes. En ligne avec le développement des activités à
plus forte valeur ajoutée, l’intégration de ses dix experts permet au Groupe de renforcer son
positionnement sur le marché porteur des applications mobiles.
En février 2012, SQLI a signé un partenariat avec Digimind, spécialisée dans la veille
stratégique et l’e-reputation, afin de compléter son offre d’e-Commerce. Digimind a
développé un logiciel d’analyse et de gestion de la réputation sur Internet.
SQLI est passé d’un résultat opérationnel proche de l’équilibre en 2009 à une marge
opérationnelle de 5,37 % en 2012. Les changements de périmètre ont eu un impact
négatif sur le chiffre d’affaires qui a diminué de 170 M€ à 158 M€. Malgré la mise en
œuvre de sa stratégie, le Groupe n’a pas réussi à renouer avec une croissance
organique dynamique et rentable.
18 novembre 2013
- Etude SQLI -
13/29
Le plan de développement 2014-2016
En mai dernier, le Conseil d’Administration de SQLI a annoncé la révocation de Julien
Mériaudeau, Directeur Général depuis 2010 et son remplacement par Didier Fauque qui a
également été coopté au poste d’administrateur. Ce dernier était précédemment Directeur
Général d’IBM Global Business Services. Son profil opérationnel et commercial doit
permettre à SQLI d’implémenter une nouvelle dynamique de croissance. Son expérience en
matière de conseil et d’intégration de systèmes, notamment SAP, auprès de grands clients,
devrait donner à ces activités un nouvel élan.
Didier Fauque a présenté sa vision stratégique pour les trois années à venir lors de la
réunion SFAF du 26 septembre dernier. Le Groupe est réorganisé autour de deux pôles
d’activité : Digital Commerce et Digital Technologies.
Comme son nom l’indique, le pôle Digital Technologies regroupe les équipes spécialisées
dans les technologies les plus avancées du web telles que Java, PHP, open source, CDS et
s’appuie sur les atouts de SQLI à savoir les centres de services, CMMI et l’offshore (350
personnes aujourd’hui). SQLI Digital Technologies représente 1 150 collaborateurs pour un
chiffre d’affaires de 95 M€, ce pôle est dirigé par Didier Benet.
SQLI Digital Commerce unifie sous la même enseigne les différentes compétences du
Groupe en matière de stratégie digitale : l’e-commerce bien évidement et également le
marketing digital, la mobilité, les réseaux sociaux, la relation clients... Ses 550
collaborateurs, qui réalisent aujourd’hui 55 M€ de chiffre d’affaires, proposeront trois offres
complémentaires : le marketing digital, le conseil (relation clients) et la digital solution factory,
qui sera en charge de développer des outils spécifiques pour l’e-commerce. Ce pôle est
placé directement sous l’autorité de Didier Fauque.
SQLI conforte la stratégie qu’elle mène depuis plusieurs années. Elle est d’ores et déjà
reconnue comme un acteur majeur des technologies e-business en France, le Groupe élargit
aujourd’hui visiblement son positionnement sur le marché du digital commerce. SQLI Group
accompagnera ses clients sur l’ensemble des problématiques liées à leur stratégie digitale :
il se positionne entre les agences de publicité et les plateformes de e-commerce pour profiter
en partie de la forte croissance de ce marché.
Outre la création de ces pôles, SQLI va accélérer la réalisation des synergies au sein du
Groupe par la mise en place de fonctions transversales. Un directeur des ressources
humaines va être recruté et des collaborateurs vont être mis en place pour gérer les plus
grands comptes et, surtout, suite à plusieurs incidents dans le delivery, Philippe Fuhr va être
chargé du contrôle et de la qualité opérationnels des contrats.
Le développement de SQLI déterminé par Didier Fauque repose à la fois sur une
croissance organique soutenue grâce à la convergence des problématiques IT,
marketing et communication de ses clients et sur la croissance externe. Le nouveau
directeur général s’appuiera notamment sur la progression de ses activités pour
accroître les marges du Groupe.
18 novembre 2013
- Etude SQLI -
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2.2.
Une double expertise en digital business : IT et marketing
Le pôle IT
La maîtrise des technologies
SQLI intervient depuis de nombreuses années auprès de ses clients pour optimiser leur
système d’information, l’aligner sur leurs objectifs, leur stratégie et leurs métiers. Les
consultants de SQLI aident les entreprises à définir et à mettre en œuvre des actions
permettant d’améliorer leurs processus de développement et de maintenance.
L’industrialisation des pratiques de gestion de projets permet de mieux gérer les budgets et
les délais, améliorant ainsi la satisfaction des clients et également leur compétitivité.
Initialement, un diagnostic est réalisé, cet audit de l’existant aboutit à des recommandations.
Les experts de SQLI sont ensuite présents lors du déploiement des actions d’amélioration
des processus. Les sociétés sont accompagnées dans la conduite du changement, dans la
planification des actions, dans l’organisation de leurs ressources et dans le suivi des
mesures prises.
Depuis sa création, SQLI est reconnue pour sa maîtrise des technologies web y compris les
plus innovantes. Le Groupe a développé une expertise sur les plates-formes Java/J2EE,
Microsoft .NET et PHP qui sont les principaux modèles technologiques de plate-forme
applicative ainsi que des compétences fortes en matière de langage de programmation.
Dans le domaine du travail collaboratif, SQLI maîtrise la suite Sharepoint de Microsoft qui
permet aux entreprises de structurer leurs ressources numériques, d’aider à la prise de
décision (générer des statistiques), de partager des informations avec des personnes
extérieures (clients, fournisseurs) et d’offrir aux collaborateurs la possibilité de travailler à
distance.
Les démarches agiles et CMMI
SQLI a entamé très tôt un processus de certification CMMI, gage de maturité d’une
organisation en termes de bonnes pratiques de gestion, de développement, de maintenance
d’applications et de systèmes. CMMI est un référentiel professionnel proposant une
évaluation du développement des systèmes, des produits et des logiciels d’une entreprise.
Le modèle CMMI a pour objectif d’améliorer la qualité des projets, d’engendrer des gains de
productivité, de favoriser la maîtrise des coûts, le professionnalisme et la compétitivité des
équipes. Chaque entité du Groupe a ainsi opté pour les mêmes processus de
développement : chaque type de projet est piloté de manière identique facilitant alors les
échanges et le transfert de projets entre différentes personnes, entre différentes agences.
L’adoption de telles pratiques favorise l’intégration rapide et efficace de nouveaux
collaborateurs. Dans le cas de prestations au forfait, le principal risque est le dépassement
du budget qui sera alors assumé par SQLI. La démarche CMMI est un réel atout car elle
permet à SQLI de respecter les délais fixés avec une qualité des produits et des services
optimale.
18 novembre 2013
- Etude SQLI -
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Les méthodes agiles sont des procédures de conception de logiciel qui ont les mêmes
objectifs que les méthodes CMMI à savoir accroître la qualité des projets : satisfaction des
clients, optimisation des coûts, gestion des risques… Ces deux méthodes diffèrent
cependant sur certains points : les méthodes CMMI se focalisent sur les processus alors que
les méthodes agiles sont orientées vers les personnes. CMMI implique la production d’une
documentation très importante alors que les méthodes agiles sont moins bureaucratiques.
Ces deux méthodes sont néanmoins complémentaires sur plusieurs sujets stratégiques.
SQLI dispose de plusieurs centres de services en France et au Maroc. Le nearshore lui offre
à SQLI des avantages compétitifs : la proximité d’équipes d’experts capables d’intervenir sur
des projets importants et la fidélisation des clients locaux. Les équipes de proximité sont les
interlocuteurs privilégiés des clients. Ces experts définissent leurs besoins et assurent le
transfert de ces informations aux intégrateurs des centres qui développent le projet. Ces
consultants s’assurent que les projets correspondent bien aux attentes des clients et le cas
échéant, les anomalies sont corrigées. Cette proximité permet aux consultants d’intervenir
sur place dans de meilleurs délais et elle participe à une meilleure relation clients.
Le centre offshore de SQLI au Maroc (350 personnes) représente aujourd’hui 18 % des jours
hommes. L’objectif du Groupe est de faire passer ce chiffre à 25 % d’ici trois ans.
L’ingénierie est un des points forts de SQLI et l’industrialisation de son service doit servir
l’ensemble du groupe pour répondre à des appels d’offre et remporter des contrats
pluriannuels.
Accroissement de l’activité TMA
SQLI est l’intégrateur et le partenaire gold de deux principales plateformes de e-commerce :
Hybris et Magento. SQLI travaille avec Magento depuis 2008, 70 collaborateurs sont
aujourd’hui formés sur cette plateforme. Magento est dédiée aux entreprises de toute taille et
son expertise en référencement de site (acquisition de trafic) est reconnue. Hybris, qui a été
rachetée en juin dernier par SAP, est une solution d’e-commerce multi-canal qui s’adresse
plus particulièrement aux moyennes et grandes entreprises. 80 spécialistes de SQLI sont en
charge de Hybris.
Après la préconisation, l’intégration et la formation de ses clients, SQLI se positionne sur la
maintenance de ces solutions. Cette délégation de service, qui sera systématiquement
proposée à la livraison des sites, assure au groupe des contrats d’une durée plus longue et
une récurrence, source de profitabilité et de sécurisation du chiffre d’affaires.
18 novembre 2013
- Etude SQLI -
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Le pôle Agence digitale
SQLI propose trois offres transverses : le marketing digital, le conseil et la digital solution
factory.
Le marketing digital
Le marketing digital doit s’adapter à la réalité des process des clients et à leur modèle
d’affaires. SQLI veut s’imposer comme le partenaire de référence des entreprises dans leur
stratégie digitale. En amont, SQLI intervient pour accompagner l’entreprise dans la définition
du positionnement de sa marque sur Internet et parmi ses concurrents, dans l’identification
des besoins et attentes de ses clients et dans la détermination de leur profil. Les équipes du
pôle création et conception construisent des contenus efficaces, optimisent l’ergonomie du
site Internet et mobile, élaborent une campagne efficace en fonction des objectifs poursuivis.
L’expérience de l’utilisateur, le parcours qu’il effectue avant son achat doit être pensé pour
qu’il reste sur le site Internet et qu’il ait envie d’y revenir.
Pour les campagnes d’acquisition ou de fidélisation, plusieurs outils peuvent être utilisés tels
que le référencement payant ou naturel (SEA / SEO), les médias sociaux, les campagnes de
e-mailing, l’affiliation, la publicité sur Internet (l’achat d’espaces publicitaires sur Internet ou
display avec notamment la montée en puissance du Real Time Bidding : les espaces sont
alloués en temps réel avec un système d’enchères et les acheteurs peuvent cibler
précisément le profil d’internautes qu’ils recherchent), le reciblage publicitaire (retargeting :
un internaute a été identifié sur le site d’un annonceur, il quitte ce site avant d’avoir finalisé
son processus d’achat pour aller sur un autre site web sur lequel une bannière publicitaire du
premier annonceur va s’afficher).
Les entreprises ont de plus en plus recours à des stratégies marketing reposant sur
plusieurs canaux qui ont chacun un rôle à jouer : Internet, mobile, boutique physique. Le
parcours d’achat des consommateurs est aujourd’hui plus complexe et cross-canal. Les
habitudes de consommation évoluent avec les technologies.
Le conseil
L’implémentation d’une campagne de web marketing n’est pas suffisante : la société doit
avoir à sa disposition des outils lui permettant de collecter les données et de les analyser
afin de connaître précisément les usages et les comportements de ses consommateurs.
Ainsi, l’annonceur pourra optimiser la performance de son site Internet et de ses campagnes,
lancer des actions marketing ciblées et améliorer les taux de conversion. L’offre de conseil
de SQLI en matière de digital business est alors primordiale.
18 novembre 2013
- Etude SQLI -
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En matière de CRM (Customer Relationship Management), SQLI s’appuie sur l’expérience
des équipes d’Eozen en matière de solutions telles que SAP, Salesforce ou Sugar CRM.
Mieux connaître ses clients permet de leur proposer de nouvelles offres adaptées à leur
profil et à leurs besoins, d’élaborer des campagnes e-marketing ciblées. Les cent
consultants spécialistes de la CRM définissent avec leurs clients leurs besoins, intègrent les
solutions, assurent la conduite du changement et la formation.
La Business Intelligence est l’exploitation des données de l’entreprise dans le but de faciliter
la prise de décision pour un meilleur pilotage de l’activité. Compte tenu de la masse de
ressources numériques qui ne cessent d’augmenter, il est devenu crucial de pouvoir faire
ressortir les informations pertinentes et fiables pour mieux piloter l’activité. SQLI met en
place des systèmes permettant de recueillir les données issues de différentes sources
d’information et de les rendre exploitables. SQLI intervient dans plusieurs domaines : la CRM
analytique, la gestion de référentiels, les systèmes de pilotage (finances, ressources
humaines, marketing, achats, production). L’approche des 140 consultants de SQLI repose
sur la modélisation, les interfaces naturelles (réduire les intermédiaires techniques - souris,
clavier…- au profit du tactile, des détecteurs intelligents etc.), la mobilité (BI sur les
terminaux mobiles), le temps réel (analyse des données en temps réel) et les réseaux
sociaux (« social BI »). SQLI se positionne également sur les projets de big data.
Aujourd’hui, un des principaux objectifs est le ciblage comportemental en temps réel : les
sites Internet peuvent être personnalisés de façon dynamique en fonction du profil de
l’internaute qui le visite.
La digital solution factory
La digital solution factory est un maillon central pour poursuivre la stratégie d’innovation
menée par le Groupe depuis sa création. Des projets seront incubés et auront pour objet le
développement d’actifs technologiques qui seront par la suite utilisés par l’ensemble des
centres de compétences du Groupe pour enrichir l’offre proposée. SQLI veut mettre au point
des briques technologiques très innovantes qui pourront jouer un rôle de moteur sur le
marché.
SQLI, par sa maîtrise des interfaces et des technologies ainsi que par sa
compréhension des enjeux Internet, propose à ses clients des offres innovantes :
conseil et AMOA sur les nouveaux usages, solutions de marketing mobile, blogs,
infiltration communautaire…
18 novembre 2013
- Etude SQLI -
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3. ANALYSE FINANCIERE
3.1.
Historique
Evolution du chiffre d’affaires
170
157
160,00
165
155
158
115
120,00
91
80,00
59
La politique de croissance externe menée
par le Groupe entre 2005 et 2009 (14
acquisitions pour un total de chiffre
d’affaires supérieur à 60 M€) et une
croissance organique soutenue (16 % en
2005 et 2006 puis respectivement 14 % en
2007 et 11 % en 2008) lui ont permis de
passer de 46 M€ de CA en 2004 à 170 M€
en 2010.
40,00
0,00
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Figure 4 : Répartition du CA depuis 2005 en M€
Source - Société
L’un des volets du plan « Boost », initié en
2010, était la rationalisation du périmètre
du Groupe ce qui s’est traduit par la
cession ou l’arrêt de certaines activités.
Ainsi, le CA est en décroissance en 2011
et 2012 (- 4 %).
Rentabilité
La forte croissance de l’activité en 2006 et
en 2007 (respectivement +54 % et +27 %)
a absorbé la hausse des coûts de
structure et de la masse salariale : la
marge opérationnelle a atteint 6,2 % en
2006 et 7,2 % en 2007.
CA
Marge opérationnelle courante
180
7,2%
160
157
170
18 novembre 2013
158
6,2%
6,00%
140
5,4%
115
120
5,0%
4,0%
3,6%
100
4,00%
91
80
2,00%
59
En 2008 et 2009, la baisse du taux
d’activité, les difficultés rencontrées par
l’agence de Paris et la finalisation de
l’intégration des dernières opérations de
croissance externe ont fortement affecté
les marges. Elles remontent à partir de
2010 grâce aux effets du plan « boost »
qui jouent pleinement en 2011. Malgré la
baisse du chiffre d’affaires (- 4 %), la
marge opérationnelle est stable à 5,2 %
en 2012.
8,00%
165
155
1,5%
60
40
0,00%
20
-1,0%
0
-2,00%
31/12/05 31/12/06 31/12/07 31/12/08 31/12/09 31/12/10 31/12/11 31/12/12
Figure 5 : Evolution du CA (M€) et de la marge
opérationnelle courante depuis 2005
Source - Société
- Etude SQLI -
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Financement
Les opérations de croissance externe
entre 2005 et 2009 ont été payées en
numéraire et en titres. En 2005, SQLI a
levé 9,1 M€ auprès des marchés
financiers et en 2007, elle obtient une
ligne de crédit de 17,2 M€ qui sera utilisée
au cours des deux exercices suivants pour
financer ses acquisitions.
Capitaux propres cons olidés
60 000
Dettes financières
40 000
20 000
0
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Figure 6 : Evolution des capitaux propres et des
dettes financières depuis 2005 (K€)
Source - Société
Au premier trimestre 2011, SQLI a émis un nouvel emprunt de 17 M€ auprès de banques par
l’émission de 85 000 OBSAAR. Chaque OBSAAR est constituée d’une obligation d’une
valeur nominale de 200 € et d’une durée de vie de cinq ans et de 107 BSAAR. Dix BSAAR
donnent droit à l’achat d’une action au prix de 15 € durant la période d’exercice s’étalant du
21/04/2014 au 20/04/2018 inclus. Le nombre d’actions susceptibles d’être émises par
l’exercice des BSAAR est aujourd’hui de 752 500 (SQLI a racheté en juillet 2013 1 570 000
BSAAR). Si tous les BSAAR étaient exercés, les actions nouvelles représenteraient un peu
plus de 17 % du capital post-opération. Le produit de l’émission a été affecté au
remboursement de la dette financière (7 M€) et le reste est consacré au financement de la
croissance organique et à d’éventuelles opérations ciblées de croissance externe.
Le Groupe SQLI dispose d’une trésorerie de 19 M€ au 30/06/2013 pour mener à bien sa
stratégie de développement, ce montant ne prend pas encore en compte la cession
d’IdeoSanté (6,1 M€).
Dirigeants et
Managers
14,90%
Le nombre d’actions était de 19,4 millions
fin 2004 et, suite au paiement en titres de
certaines acquisitions, à l’exercice de
BCE, à la mise en place d’un Plan
d’Epargne Entreprise, ce nombre est de
35,8 M en 2012. En juillet 2012, SQLI a
procédé à un regroupement de ses
actions par 10. Le nombre d’actions total
est de 3,58 M en octobre 2013.
Aujourd’hui, le seul risque dilutif est celui
lié à l’exercice des BSAAR (752 500
actions potentielles).
18 novembre 2013
Autocontrôle
0,30%
Flottant
84,80%
Figure 7 : Répartition du capital au 31/12/2012
Source - Société
- Etude SQLI -
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3.2.
Analyse du compte de résultat
Chiffre d'affaires
Autres produits
Achats consommés
Charges de personnel
Charges externes
Impôts et taxes
DAP
Autres prod. Et charges
Résultat opérationnel courant
Dépréciation des écarts d'acquisition
Autres prod. Et charges non récurrents
Résultat opérationnel
Coût de l'endettement financier net
Autres produits et charges financiers
Charge d’impôt
Résulat net
Marge nette
31/12/2011
164 708
4 296
-1 027
-115 247
-40 179
-2 860
-1 256
-175
8 260
5,01%
0
-76
8 184
-717
-737
-2 631
4 099
2,49%
31/12/2012
158 116
3 481
-1 031
-112 963
-35 517
-2 967
-617
-19
8 483
5,37%
-170
-115
8 198
-507
-232
-2 998
4 461
2,82%
SQLI a réalisé un chiffre d’affaires annuel
de 158,1 M€ en 2012, en baisse de 4,0 %
par rapport à 2011. Les mouvements de
périmètre, liés à la mise en œuvre du volet
« rationalisation »
du
plan
Boost,
expliquent une baisse de 1,4 % des
ventes. La baisse à périmètre constant est
de -2,6 %.
Les autres produits d’exploitation sont constitués du Crédit d’Impôt Recherche (1,66 M€),
des transferts de charges (0,86 M€), des subventions d’exploitation (0,46 M€) et des
refacturations de frais et autres produits (0,50 M€). A noter que SQLI provisionne chaque
année le CIR de l’année en cours (provision non déductible) dans la mesure où elle
considère que cette créance n’est définitivement acquise qu’à la fin d’une période de trois
ans. Cette provision est reprise au terme de ce délai fiscal.
Les principales dépenses du Groupe concernent les charges de personnel : elles s’élèvent à
113 M€ en 2012 soit près de 72 % du chiffre d’affaires pour un effectif moyen de 1 786. Les
effectifs sont passés de 1 825 au 1er janvier à 1 765 au 31 décembre 2012. Le turnover de
l’exercice a été quasiment réduit de moitié, à 12,6 % alors qu’il était de 24 % en 2011.
Le second poste de dépenses est celui des charges externes qui sont composées de la
sous-traitance (16,98 M€), essentiellement liée aux activités d’Eozen, des locations et
charges locatives (7,29 M€) - SQLI est locataire de tous les locaux qu’elle occupe -, des
honoraires (3,14 M€), des déplacements, des missions et réceptions (4,06 M€), des frais
postaux et télécommunications (1,1 M€). La réorganisation du Groupe a porté ses fruits,
entre 2011 et 2012, les charges externes ont diminué de près de 12 % quand le chiffre
d’affaires était en baisse de 4 %. Les principales « économies » proviennent de la soustraitance et du personnel extérieur à l’entreprise.
L’amélioration de la marge opérationnelle courante (5,37 % en 2012, contre 5,01 % en 2011)
conforte la pertinence des mesures entreprises dans le cadre du plan Boost et celles
adoptées en cours d’année en vue de redresser l’agence parisienne.
Les charges d’intérêt sont de 0,56 M€ en 2012. Les instruments de couverture (0,31 M€)
sont le premier poste des autres produits et charges financiers. La CVAE (1,65 M€) est
classée dans le poste charge d’impôt.
Le résultat net est de 4,46 M€ en 2012 contre 4,1 M€ en 2011.
18 novembre 2013
- Etude SQLI -
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3.3.
Analyse du bilan
En milliers d'euros
Ecart d'acquisition
Actif immobilisé net
Autres actifs non courants et IDA
BFR
Actif économique
Capitaux propres
Provisions,
Autres passifs, et IDP
Endettement net
Capitaux investis
L’actif immobilisé
Ecart d'acquisition
Immobilisations incorporelles
Immobilisations corporelles
Immobilisations financières
Autres actifs non courants
Impôts différés actif
Total actifs non courants
Les capitaux propres
31/12/2011 31/12/2012
43 524
46 515
3 756
404
2 836
2 828
2 067
2 545
698
608
2 071
779
54 952
53 679
Les actifs non courants s’élèvent à
53,66 M€ au 31 décembre 2012 dont un
poste « écart d’acquisition » de 46,52 M€.
Près de 45 % de ce poste est constitué
des écarts d’acquisition sur l’activité SAP,
dont 13,15 M€ pour Eozen et 7,12 M€
pour Clear Value. Le solde correspond à
Aston (9,96 M€), Sysdeo (4,28 M€),
Iconeweb Multimedia (1,90 M€), Urbanys
(1,54 M€) et Procea (1,44 M€).
La
baisse
des
immobilisations
incorporelles entre les exercices 2011 et
2012 s’explique par un reclassement de
fonds de commerce d’un montant de
3,24 M€ en écart d’acquisition.
18 novembre 2013
31/12/2011 31/12/2012
43 524
46 515
8 659
5 777
2 769
1 367
8 906
6 607
63 858
60 266
59 749
64 128
2 415
1 688
1 231
257
463
-5 807
63 858
60 266
Capital
Primes
Réserves
Résultat
Intérêt minoritaires
Capitaux propres
31/12/2011 31/12/2012
1 833
2 867
38 057
36 575
15 761
20 159
4 098
4 461
0
0
59 749
64 062
En juin 2012, la valeur nominale de
l’action passe de 0,05 € à 0,08 € suite à
l’incorporation de 1,09 M€ de primes au
capital. Par ailleurs, 0,27 M d’actions ont
été annulées en 2012.
Le 26 juillet 2012, SQLI a regroupé ses
actions sur une base d’échange de 10
actions anciennes pour une action
nouvelle.
Au 31 décembre 2012, le capital social de
2,87 M€ est divisé en 3 583 448 actions
de nominal 0,8 €.
- Etude SQLI -
22/29
Le besoin en fonds de roulement
Créances clients et rattachés
Autres créances et cptes de régu.
Actif d'impôt exigible
Fournisseurs et cptes rattachés
Autres dettes
Passif d'impôt exigible
BFR
31/12/2011 31/12/2012
39 920
41 836
32 339
24 577
512
334
10 950
8 760
52 759
50 730
156
650
8 906
6 607
SQLI a une convention d’affacturage, elle
cède une large partie de ses créances
clients à un organisme tiers qui s’occupe
de
leur
gestion
(assurance-crédit,
relances, refinancement par mobilisation).
SQLI dispose au 31/12/2012 de réserves
auprès du factor d’un montant de
17,37 M€ qui peuvent être mobilisées à
tout moment.
Les « autres dettes » sont composées des
dettes envers le personnel et les
organismes sociaux (22,10 M€), envers
l’Etat (13,79 M€) et des produits constatés
d’avance1 (12,37 M€).
Liquidité et solvabilité
Emprunts (part à plus d'un an)
Emprunts (part à moins d'un an)
Total Dettes Financières
Trésorerie et équivalents
31/12/2011 31/12/2012
12 977
10 107
3 638
3 573
16 615
13 680
16 152
19 487
Le solde de l’emprunt obligataire est de
12,5 M€ au 31/12/2012. Cet emprunt,
émis en 2011, est composé de 85 000
OBSAAR dont la valeur unitaire était de
200 € et la durée de cinq ans.
Une partie du produit de l’émission a été
affectée au remboursement de la dette
financière (7 M€). Le solde doit être
consacré au financement de la croissance
organique et à d’éventuelles opérations
ciblées de croissance externe.
Au 31 décembre 2012, la trésorerie
s’élève à 19,5 M€.
1
Le CA des projets au forfait est comptabilisé
selon la méthode de l’avancement. A la
clôture, si le montant des prestations réalisées
est inférieur au montant des prestations
facturées, la différence est comptabilisée en
produits constatés d’avance.
18 novembre 2013
- Etude SQLI -
23/29
3.4.
Les résultats semestriels et chiffre d’affaires du T3
30/06/2012 30/06/2013
En milliers d'euros
Chiffre d'affaires
81 279
78 988
-2,82%
MOC
3 338
4,11%
3 390
4,29%
Résultat net
1 666
2,05%
252
0,32%
Variation
Marge nette
31/12/2012 30/06/2013
En milliers d'euros
Ecart d'acquisition
46 515
44 901
Immobilisations nettes
5 777
5 687
Autres actifs non courants et IDA
1 387
1 906
BFR
6 607
3 875
En % du CA
8,13%
4,91%
Capitaux propres
64 062
62 938
Provisions, Autres passifs, et IDP
2 031
2 615
Endettement net
-5 807
-8 807
dont trésorerie
19 487
18 984
Gearing net
-9,06%
-13,99%
SQLI a réalisé un chiffre d’affaires de 79 M€ au premier semestre 2013, soit une baisse de
2,8 % par rapport au S1 2012. Cette baisse s’explique par les changements de périmètre
(0,8 M€), la baisse du chiffre d’affaires de l’activité Santé (0,4 M€) et un nombre moins
important de jours ouvrés au S1 2013 (1,1 M€).
La marge opérationnelle courante s’élève à 4,3 % (vs 4,10 % au S1 2012) pour un résultat
opérationnel de 3,4 M€. Les charges de personnel ont diminué de 58,5 M€ à 55,8 M€ alors
que les charges externes sont stables à 18,8 M€. La cession des activités non stratégiques
et présentant un profil de rentabilité inférieur à celui du Groupe a permis une légère
remontée de la marge opérationnelle entre le S1 2012 et S1 2013.
Les charges financières ne s’élèvent qu’à 0,28 M€, la principale dette de SQLI étant les
OBSAAR dont le taux d’intérêt est l’Euribor 3 mois - 0,44%. Le Groupe a souscrit un swap
pour se prémunir d’une hausse des taux.
Comme annoncé en août dernier, les tests de dépréciation menés sur la branche SAP ont
conduit à une dépréciation comptable de ces titres pour un montant de 1,4 M€ (mauvaise
performance de l’activité France), ce qui a pénalisé le résultat net qui s’élève à 0,25 M€ sur
le premier semestre 2013.
Le BFR est toujours maîtrisé et en baisse significative, notamment sous l’effet des
changements de périmètre, les créances cédées ont fortement diminué.
Les dettes financières, qui correspondent principalement aux OBSAAR (émission de 17 M€
en avril 2011), sont de 10,17 M€ au 30/06/2013.
La trésorerie brute est de 18,98 M€ au 30/06/2013. La cession de la branche Santé a été
opérée au second semestre, le produit de la cession n’est pas encore intégré dans la
trésorerie.
Le 14 novembre dernier, SQLI annonce son chiffre d’affaires du T3 qui s’élève à 35,4 M€,
stable par rapport au T3 2012 et en hausse de 3 % à périmètre comparable. Le chiffre
d’affaires sur les neuf premiers mois est en baisse de 2 % en données publiées et proche de
celui de l’exercice précédent.
18 novembre 2013
- Etude SQLI -
24/29
3.5.
Perspectives financières
Chiffre d'affaires
Variation
Autres produits de l'activité
Achats consommés
Charges de personnel
Charges externes
Impôts et taxes
Dotations nettes aux am. et prov.
Autres produits et charges d'exploitation
Valorisation des stocks options
31/12/2013e 31/12/2014e 31/12/2015e
31/12/2012
158,1
155,0
162,8
173,3
-4,00%
-1,97%
5,00%
6,50%
3,5
3,4
2,9
3,0
(1)
(1)
(1)
(1)
(113,0)
(108,5)
(112,8)
(119,0)
(35,5)
(37,0)
(38,1)
(40,0)
(3,0)
(2,8)
(2,9)
(3,0)
(0,6)
(1,5)
(1,2)
(1,2)
(0)
8,48
5,37%
7,37
4,75%
9,47
5,82%
11,80
6,81%
Dépréciation des écarts d'acquisition
Autres produits et charges non récurrents
Résultat opérationnel
Marge opérationnelle
(0)
(0)
8,20
5,18%
(1)
6
12,08
7,79%
9,47
5,82%
11,80
6,81%
Coût de l'endettement financier net
Autres produits et charges financiers
Charge d'impôt
Résultat net
Marge nette
(0,5)
(0)
(3,0)
4,46
2,82%
(0,4)
(0)
(4,6)
6,69
4,32%
(0,4)
(0)
(3,8)
4,90
3,01%
(0,3)
(0)
(4,7)
6,38
3,68%
Le regroupement de l’ensemble des activités de SQLI sous deux pôles d’activité doit lui
permettre de proposer à ses clients une offre globale pour leur transformation digitale et in
fine d’accroître son chiffre d’affaires. La mise en place de fonctions transversales doit
optimiser la structure et contribuer à l’amélioration des marges.
Nous préférons pour le moment retenir des hypothèses plus prudentes que les objectifs du
management qui sont : une croissance annuelle à deux chiffres et une marge opérationnelle
de 8 % à 10 %.
Notre prévision de chiffre d’affaires est de 155 M€ pour 2013. SQLI a annoncé lors de sa
réunion SFAF que la croissance de ses activités repartait, ainsi, pour 2014 nous tenons
compte d’un taux de croissance de 5 %, puis de 6,5 % en 2015.
Avec la cession des activités peu rentables, une croissance organique plus forte et une
optimisation de sa structure, SQLI doit accroître ses marges. Nous prévoyons une marge
opérationnelle courante de 4,75 % en 2013 puis une amélioration progressive d’environ un
point par exercice.
Le résultat opérationnel 2013 tient compte de la plus-value réalisée par la cession
d’IdeoSanté et de la dépréciation de l’activité SAP.
18 novembre 2013
- Etude SQLI -
25/29
4. VALORISATION
4.1.
Valorisation par la méthode DCF
Hypothèses
Notre modèle tient compte des hypothèses suivantes :
un WACC de 13,7 %
la dette nette corrigée de la cession du pole IdeoSanté et de la distribution de
dividendes
un taux d’imposition normatif de 33,33%
un nombre d’actions de 3 583 448
Valorisation
- impôt normatif
+ Dotations nettes aux am. et prov.
- Variation du BFR
- Investissements nets
= FCF
FCF actualisés
2013e
5,6
1,9
2
0,4
1,8
3,0
2,6
Sommes FCF actualisés
Valeur terminale
Valeur d'entreprise
31,09
15,72
46,81
Valeur de l'entreprise
Dette nette corrigée
Provisions
Autres passifs long terme
Intérêts minoritaires
Valeur des CP
Valeur de l'action
46,8
-13,6
2,1
0,2
0,0
58,2
16,2
2014e
7,6
2,5
1
0,3
1,8
4,1
3,2
2015e
9,8
3,3
1
0,5
1,7
5,5
3,7
2016e
12,0
4,0
1
0,5
1,8
6,7
4,0
2017e
12,7
4,2
1
0,1
1,9
7,5
4,0
2018e
12,8
4,3
1
0,1
1,9
7,5
3,5
2019e
13,0
4,3
1
0,1
1,9
7,5
3,0
2020e
13,1
4,4
1
0,1
1,9
7,3
2,6
2021e
13,2
4,4
1
0,1
1,9
7,4
2,3
2022e
13,4
4,5
1
0,1
2,0
7,5
2,1
La valorisation de SQLI par la méthode DCF nous donne un objectif de cours de
16,2 €.
Analyse de la sensibilité du modèle DCF
WACC
2,0%
1,5%
1,0%
0,5%
0,0%
-0,5%
-1,0%
18 novembre 2013
12,2%
19,1
18,7
18,4
18,1
17,9
17,6
17,4
12,7%
18,3
18,0
17,7
17,4
17,2
17,0
16,8
Taux de croissance à l'infini
13,2% 13,7% 14,2%
17,5
16,9
16,3
17,3
16,6
16,1
17,0
16,4
15,9
16,8
16,2
15,7
16,6
16,1
15,5
16,4
15,9
15,4
15,7
15,2
16,2
- Etude SQLI -
14,7%
15,7
15,5
15,4
15,2
15,1
14,9
14,8
15,2%
15,2
15,0
14,9
14,7
14,6
14,5
14,4
26/29
4.2.
Valorisation par les comparables boursiers
Peer Group
Les sociétés du peer group ont été choisies selon leur taille d’activité, leur positionnement
sur le marché des SSII, la formation de leur chiffre d’affaires (intégration, conseil…) et leur
offre en matière de projets e-business.
Créée en 1987, Micropole a pris le même virage que SQLI vers un positionnement ebusiness. Ce groupe développe ses activités autour de quatre principaux thèmes :
la business intelligence avec la réalisation de projets décisionnels, le pilotage de
la performance (EPM) et l’Enterprise Information Management (EIM),
l’e-business : l’entreprise accompagne ses clients dans leur stratégie digitale
aussi bien pour leurs propres clients (e-commerce, e-communication etc.) qu’au
sein même de l’entreprise (réseaux sociaux d’entreprise, portails collaboratifs…),
les ERP : Micropole est notamment partenaire de SAP,
CRM : les solutions CRM sont complémentaires aux trois offres précédentes.
Devoteam opère sur plusieurs lignes de métiers : IT Transformation (digital business),
Mobile Enabler, Cloud Transformation, IT Service Excellence, Risk&Security et Network
Transformation.
Neurones, créée en 1985, a structuré son offre autour de trois pôles : les services
d’infrastructures (conception et intégration de SI, infogérance) qui s’appuient sur des centres
de service, les services applicatifs qui comprennent l’intégration de progiciels
ERP/CRM/BPM/GED et le développement d’applicatifs sur des plateformes telles que Java
ou .Net et le dernier pôle : le conseil. Neurones appuie notamment sa stratégie sur
l’industrialisation de son service.
Les activités de GFI Informatique sont articulées autour de cinq banches métiers :
Applications Services (54 % CA) : positionnement historique du groupe en tant
qu’intégrateur de solutions, aujourd’hui, les activités sont majoritairement en
projets. Ce pôle englobe la TMA.
Infrastructures Services (22 % CA) dont une partie de l’exécution est réalisée
grâce aux centres offshore.
Software (14 % CA) : édition de solutions logicielles avec une expertise reconnue
sur le secteur public.
Enterprise Solutions (8 % CA) : cette branche rassemble les compétences ERP
(notamment SAP), e-business, Microsoft et Innovation (réseaux sociaux,
mobilité).
Consulting (2 % CA).
18 novembre 2013
- Etude SQLI -
27/29
Ci-dessous, les principales données financières sur ces sociétés :
CA 2012
ROC 2012
RN 2012
CP 2012
Dettes financières 2012
Trésorerie 2012
Capitalisation boursière
SQLI
158,12
8,48
4,46
62,94
13,68
19,49
52,32
Micropole
GFI Informatique
119,59
667,33
3,40
23,31
0,64
12,08
58,50
188,44
21,00
93,46
13,29
40,17
20,77
264,63
Neurones
315,40
28,06
17,18
155,40
0,12
87,86
270,53
Devoteam
515,07
17,85
-3,62
127,89
31,52
32,87
121,36
Les multiples de valorisation du peer group
Micropole
GFI Informatique
Devoteam
Neurones
Moyenne
Mediane
13e
0,3
0,5
0,3
0,6
0,4
0,4
VE/CA
14e
0,3
0,5
0,3
0,6
0,4
0,4
15e
0,3
0,5
0,3
0,5
0,4
0,4
13e
9,3
8,1
8,3
6,9
8,2
8,2
VE/ROP
14e
6,8
7,6
6,3
6,4
6,8
6,6
15e
6,1
7,2
5,3
6,3
6,2
6,2
13e
34,6
13,6
15,6
16,6
20,1
16,1
PER
14e
11,5
11,4
12,0
16,0
12,8
11,8
15e
9,9
10,5
10,0
14,7
11,3
10,3
La valorisation de SQLI par la méthode des comparables nous donne un objectif de cours de
19,6 €.
Par la moyenne des deux méthodes, nous obtenons une valorisation finale de 17,9 €
par action.
18 novembre 2013
- Etude SQLI -
28/29
Compte de résultat en M €
Chiffre d'affaires
EBITDA
EBIT
Coût endettement financier net
Charge d'impôt
Résultat net
31/12/2011
164,71
9,52
8,26
-0,72
-2,63
4,10
31/12/2012
158,12
9,10
8,48
-0,51
-3,80
4,46
31/12/13e
155,00
8,87
7,37
-0,44
-4,59
6,69
31/12/14e
162,75
10,67
9,47
-0,36
-3,82
4,95
31/12/15e
173,33
13,00
11,80
-0,27
-4,70
6,48
Bilan en M €
Actifs immobilisés
31/12/2011
52,18
31/12/2012
52,29
31/12/13e
51,01
31/12/14e
51,59
31/12/15e
52,13
dont écart d'acquisition
43,52
46,52
44,90
44,90
44,90
Autres actifs
BFR
Trésorerie
Capitaux propres
Dettes financières
Provisions
Autres passifs
2,77
8,91
16,15
59,75
16,62
2,42
1,23
1,39
6,61
19,49
64,06
13,68
1,77
0,26
1,39
6,98
22,23
69,46
10,11
1,77
0,26
1,39
7,32
20,94
72,41
6,80
1,77
0,26
1,39
7,80
21,52
77,41
3,40
1,77
0,26
Tableau de flux simplifié M€
CAF (yc IdeoSanté)
Variation du BFR
Investissements nets totaux
Dividendes payés
Augmentation de capital
Variation dettes financières
Autres variations
Variation de la trésorerie
Trésorerie d'ouverture
Trésorerie de clôture
31/12/2011
4,21
1,62
1,70
0,00
-0,27
8,67
0,01
9,29
6,87
16,15
31/12/2012
4,91
-2,30
0,90
0,00
-0,45
-2,94
-0,41
3,34
16,15
19,49
31/12/13e
9,58
0,37
1,61
1,29
0,00
-3,57
0,00
2,74
19,49
22,23
31/12/14e
6,15
0,35
1,78
2,01
0,00
-3,31
0,00
-1,29
22,23
20,94
31/12/15e
7,68
0,48
1,73
1,49
0,00
-3,40
0,00
0,59
20,94
21,52
Ratios compte de résultat
EBITDA/CA
EBIT/CA
RN/CA
Charges de personnel / CA
31/12/2011
5,78%
5,01%
2,49%
70,0%
31/12/2012
5,76%
5,37%
2,82%
71,4%
31/12/13e
5,72%
4,75%
4,32%
70,0%
31/12/14e
6,56%
5,82%
3,04%
69,3%
31/12/15e
7,50%
6,81%
3,74%
68,7%
Ratios bilan
BFR/CA
Gearing net
Dettes nettes /CAF (x)
Dettes nettes / EBITDA (x)
ROCE
ROE
31/12/2011
5,4%
0,8%
0,11
0,05
8,6%
6,9%
31/12/2012
4,2%
-9,1%
-1,18
-0,64
9,4%
7,0%
31/12/13e
4,5%
-17%
-1,27
-1,37
8,3%
9,6%
31/12/14e
4,5%
-20%
-2,30
-1,32
10,5%
6,8%
31/12/15e
4,5%
-23%
-2,36
-1,39
12,8%
8,4%
Ratios boursiers
VE/CA
VE/EBITDA
PE
CB
VE
BPA
Cours de référence
31/12/2011
0,3
4,5
9,4
38,3
42,5
0,1
1,1
31/12/2012
0,2
3,1
7,1
31,9
28,1
1,2
8,9
31/12/13e
0,3
4,8
7,8
52,3
42,2
1,9
14,6
31/12/14e
0,2
3,8
10,6
52,3
40,2
1,4
14,6
31/12/15e
0,2
2,8
8,1
52,3
36,2
1,8
14,6
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exhaustivité. La présente étude a été communiquée à la Société préalablement à sa publication. Aucun dirigeant et aucun membre du personnel de CASSAGNE et
Associés n’est actionnaire de la valeur sous revue. CASSAGNE et Associés a signé avec cette société un contrat de conseil pour la promotion et le suivi de son titre
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18 novembre 2013
- Etude SQLI -
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Etude SQLI - Cassagne Goirand Associés

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