Enjeux d`un projet d`infrastructure collaborative de visio

Enjeux d’un projet d’infrastructure collaborative de visio-conférence : regard
d’une Assistance à Maitrise d’Ouvrage (AMO)
Paris, le 12 octobre 2015
Strategic Scout, Earth Avocat et Massena Ingénierie Financière ont accompagné l’Université
Européenne de Bretagne (UEB) et accompagnent actuellement l’Université Nantes Angers Le Mans
(UNAM) dans leur projet respectif d’Infrastructure de Communication Collaborative (ICC)
La visio-conférence existe depuis près de 30 ans maintenant, mais malgré une technologie mature
et à la pointe, son usage peine à se généraliser dans le secteur privé comme dans le secteur public.
Les raisons en sont multiples mais souvent, nous constatons que le problème est pris à l’envers : en
effet, faire l’acquisition de matériel sans stratégie claire d’usage et, surtout, sans analyser le besoin
augmente considérablement le risque d’échec d’un projet. Pour réussir, il est primordial de mettre
l’usage, les besoins et la qualité de service au cœur de la stratégie, pour définir ensuite les outils et
les processus les mieux adaptés et ainsi assurer une gestion de projet efficace.
Il est surprenant de constater, lors des audits de parcs d’équipement de visio-conférence de grands
usagers, des nombres importants d’équipements souvent hétérogènes, achetés au fil du temps sans
réflexion stratégique ni gestion de projet.. Ces faiblesses de conception entrainent généralement une
forte baisse de la qualité de service qui, couplée à de mauvaises pratiques (équipements en sous-sol,
caméras mal placées…), finit par décourager les usagers qui ne peuvent en tirer les bénéfices qu’ils en
attendent : contact visuel, travail collaboratif, facilité d’usage, économie de déplacements….
La première étape de tout projet de visio-conférence consiste donc à réaliser un état des lieux, mais
en ouvrant le champ de recherche bien au-delà des équipements de visio-conférence : typologie
d’usages actuels et à venir, besoins métiers spécifiques, état des réseaux internes et externes,
implantation dans les salles, contrats en cours d’exécution liés à l’exploitation des systèmes,
amortissement des achats, clés de ventilation des frais entre établissements, possibilités de
mutualisation de l’infrastructure…
Une fois cet état des lieux réalisé, il convient de définir la stratégie et le montage du projet. La
stratégie permet d’avoir une conception claire et partagée en indiquant quels usages sont plébiscités
ou auront un impact fort et en analysant l’existant au regard de ces usages. Une telle approche permet
alors de définir les politiques d’achat, de remplacement, de mise à niveau ou de relocalisation
d’équipements. Les possibilités de mutualisation sont souvent sous-estimées, et une analyse couplée
usage/besoin/localisation permet de créer un réel schéma directeur.
Cette démarche doit s’accompagner d’un réel travail sur la formation et les bonnes pratiques et
surtout doit définir la qualité de service exigée. Ramener un projet de visio-conférence à de l’achat pur
et simple de matériel est une erreur courante qu’il faut éviter. La notion de service à valeur ajoutée
prend alors tout son sens : quels vont être les services proposés de manière à améliorer l’expérience
utilisateur ? Cette étape devient en réalité le cœur du projet technique qui au-delà d’un simple achat
d’équipements conduit à la constitution d’un « cœur de réseau » mutualisé comportant entre autres
des services de conciergerie/réservation, de captation et d’archivage et bien entendu une hot line au
bénéfice des usagers.
Il est fortement recommandé de recourir à des modes contractuels permettant la négociation avec
les différents industriels et opérateurs de service afin de s’assurer de la bonne réponse aux besoins et
d’un équilibrage juridique et financier de nature à favoriser une exécution efficiente des contrats dans
la durée.
Une fois réalisées l’analyse des besoins auprès des utilisateurs, l’étude des mutualisations possibles et
des montages juridiques susceptibles d’être mis en œuvre pour la réalisation du projet, il convient
d’étudier son mode de financement, qui se devra d’être optimisé, et sa charge répartie entre les
établissements/filiales en fonction de leurs besoins et utilisations. Il conviendra également de prendre
en compte le financement de l’investissement (et de son renouvellement) ainsi que le financement de
l’exploitation. Le financement d’investissement devra prendre en compte un certain nombre
d’éléments-clés, notamment dans le cas de projets public/privé (maitrise d’ouvrage, montage
contractuel attaché, portage du risque, délais et type de procédures, modalités de financement).
La clé de ventilation du financement d’exploitation doit prendre en compte les spécificités de chaque
projet et de chaque établissement ou filiale (bénéfices retirés, nombre d’utilisateurs potentiels,
ressources à disposition…). Qu’il s’agisse des aspects techniques ou financiers, il est enfin primordial
d’inclure la notion d’objectif de performance dans le projet, tant pour la phase de déploiement que
pour la phase d’exploitation, ainsi que la notion d’évolutivité de l’infrastructure, c’est-à-dire sa
capacité à évoluer avec les usages dans les années à venir. Ces objectifs de performance devront
également être appréhendés juridiquement afin qu’ils ne restent pas lettre morte au moment de
l’exécution du ou des contrats. En effet, des modalités de contrôle efficaces et des pénalités adaptées
doivent être intégrer pour assurer l’efficience globale des contrats.
Le suivi lors du déploiement reste un élément classique, mais il est nécessaire de vérifier l’adéquation
des salles d’un point de vue utilisateur au-delà du bon fonctionnement technique des équipements.
En exploitation, il est recommandé de prévoir une mutualisation de la gestion pour les projets multisites. S’il est courant que chaque établissement gère son système indépendamment, cela peut nuire
gravement à la qualité de service et à l’expérience utilisateur. Il faut mettre en place une exploitation
basée sur la qualité de service (taux de disponibilité) et le respect des Garanties de Temps
d’Intervention (GTI) et des Garanties de Temps de Rétablissement (GTR). Les indicateurs de pilotage
sont alors primordiaux. Au-delà des aspects purement techniques, il est fondamental de remonter
aussi les usages qui sont faits des équipements ainsi que le taux de satisfaction. La formation des
usagers et le cas échéant, un processus de conduite du changement doivent être prévus dès l’origine
du projet de manière à tirer le maximum de bénéfices de la visio-conférence tant pour les
établissements que pour les usagers individuels.
En mettant au centre d’un projet d’infrastructure collaborative de visio-conférence les usages et la
qualité de service, le retour sur investissement et la dynamique autour des usages seront bien plus
importants. Il faut bien prendre en compte les aspects techniques, juridiques et financiers, de manière
à créer un projet complet qui s’intègre parfaitement aux besoins et aux capacités de la ou des
structure(s). Enfin, créer des groupes utilisateurs permet de former un projet avec une base solide et
de faire pénétrer les nouveaux usages au sein de la structure en prenant le pouls des évolutions à venir.
Pierre Le Corre – Consultant chez Strategic Scout
Florence David – Avocat associé chez Earth Avocat
Jean-Pierre Devenyns – Directeur Général chez Massena Ingénierie Financière