l`impact de la formation continue sur la performance et le taux

L’IMPACT DE LA FORMATION CONTINUE SUR LA
PERFORMANCE ET LE TAUX DE ROTATION DES
COMMERCIAUX : CAS DES ENTREPRISES AU LIBAN
Walid ABOU KHALIL - Maître de conférences à la FGM
RESUME
L’objectif de cette recherche est d'étudier l’impact de la formation sur la performance du
vendeur dans l’entreprise libanaise. La revue de littérature réalisée explique et met en
évidence le rôle de la formation et sa périodicité dans l'amélioration de certains
éléments de cette performance, mais aussi son effet sur la hausse du taux de rotation
de la force de vente. Une étude empirique a été menée et les données ont été
recueillies au moyen de questionnaires administrés en face à face. Les résultats de
cette étude ont montré que deux des quatre hypothèses posées ont été retenues. Les
résultats ont permis de suggérer que les responsables et chefs des départements et
services commerciaux doivent être plus vigilants quant aux processus, contenus et
pertinence des programmes de formation à répondre aux objectifs organisationnels et
commerciaux.
MOTS CLES : Formation, force de vente, performance du vendeur, taux de rotation,
Liban
1. CONTEXTE THEORIQUE ET HYPOTHESES DE LA RECHERCHE
La fonction commerciale et plus particulièrement la fonction vente, est devenue de nos
jours une fonction fondamentale de l’entreprise ; de là vient l’importance de la formation
de la force de vente qui représente un enjeu important de la gestion des ressources
humaines (Wang et al., 2002). À noter que la force de vente se définit comme
l’ensemble du personnel qui, à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise, a pour fonction
essentielle de vendre les produits de l’entreprise.
Borman et Motowidlo (1993) ont divisé la performance du vendeur en deux types : celle
qui concerne les opérations professionnelles du vendeur c'est-à-dire les activités
pertinentes à la fonction qu’il exerce dans l’entreprise et la performance contextuelle.
Nous adoptons le premier type de cette classification et considérons que la
performance du vendeur telle que définie par Walker et al. (1979) est « le résultat de
l’exécution de plusieurs tâches discrètes et spécifiques, qui peuvent varier énormément
selon les types de poste et de situations de vente».
Bien que la formation reste selon Bélanger et Robitaille (2008) et Cadin et al. (2007), un
domaine où le rendement financier des investissements est difficile à évaluer, Rothwell
et Kolb (1999) ont considéré qu’elle est classée parmi les procédés les plus efficaces
pour augmenter la productivité des individus. Elle est aussi capable de les faire
1
progresser, ce qui affecte positivement les entreprises qui les emploient par un retour
sur investissement en termes de productivité ou de rentabilité (Van Haecht, 2000). De
plus, la formation représente un des investissements les plus importants pour
l’organisation qui en principe, serait prête à l’entreprendre, s’il devait avoir un effet
positif sur ses résultats (Arthur et al., 2003). Par exemple, le fait d’éviter par le biais de
l’investissement en formation, le départ volontaire d’un vendeur performant, constitue
un effet positif pour l’organisation. Nous pouvons déduire donc qu’au fur et à mesure
que le vendeur est formé, il sera capable de procurer un meilleur travail à l'entreprise,
son rendement s'élèvera d'une manière remarquable et la rentabilité de l'entreprise sera
sensiblement améliorée. D’où notre première hypothèse :
H1 : La formation professionnelle du vendeur contribue fortement à rendre celui-ci plus
productif.
Dans le contexte d’une étude exploratoire sur la rétention des vendeurs, Mills (2007) a
montré que les coûts de recherche d’un candidat qualifié sont plus importants qu’ils le
sont pour retenir un employé ayant les mêmes qualifications et déjà présent au sein de
l’organisation. Dans le même ordre d’idées, Kapur (2010) fait apparaître un lien entre la
formation et la rétention des vendeurs. Ainsi, la présence et le développement de la
formation sont des pratiques associées à une meilleure rétention des employés et
spécifiquement des vendeurs. Cependant, un vendeur formé peut facilement demander
une augmentation de salaire comme il peut accepter plus rapidement un emploi mieux
rémunéré, éventuellement chez les concurrents du métier. Il s’agit, selon Sullivan
(2005) du « braconnage ». L’auteur a expliqué cette action par le recrutement de la
part d’un concurrent d’un employé sur lequel la firme a investi dans la formation et ceci
dans l’intention de se procurer rapidement des compétences surtout que le recrutement
des vendeurs représente un enjeu important pour l’entreprise et doit être mis en œuvre
de façon structurée. Dans la même lignée, Macquin (1999) a considéré que la
possibilité de l'échec dans ce domaine est élevée compte tenu des frais de recrutement
ainsi que du manque à gagner résultant d’une mauvaise exploitation du territoire de
vente. Cependant, le recrutement qui est un élément essentiel dans le management de
la force de vente, s’avère insuffisant et requiert des actions de formation pour le
maintien et le développement des performances (Hamon et al., 1993). Nous supposons
donc que les entreprises désirant recruter de nouveaux vendeurs seront prêtes à mieux
payer les candidats formés qui travaillent déjà dans une autre entreprise du fait de leur
compétence et capacité professionnelles. Nous déduisons d’après ce qui précède que
les vendeurs séduits par une meilleure rémunération auront tendance à quitter l'emploi
actuel et changer d'entreprise. Les programmes de formation contribuent donc
fortement et indirectement à hausser le taux de rotation des vendeurs dans
l'établissement dans lequel ils travaillent. Notre deuxième hypothèse sera donc :
H2 : La formation professionnelle des vendeurs contribue à hausser le taux de rotation
de ces derniers dans l'entreprise.
En dépit de ce lien formation-rétention, les auteurs s’accordent sur les effets bénéfiques
de la formation des vendeurs. Ces effets, peuvent concerner, en plus de l’amélioration
2
des compétences techniques des personnes formées, le développement de leur
personnalité. Ainsi, il ne suffit pas que le vendeur connaisse parfaitement les produits
qu'il propose aux clients et qu’il soit capable de faire des démonstrations devant ces
derniers, il faut aussi qu’il ait une personnalité particulière. Les vendeurs formés se
distinguent des autres qui ne le sont, pas par un meilleur moral, un épanouissement et
un comportement confiant et ferme (Dubar et al., 1981). Nous pouvons énoncer donc
que les vendeurs soumis à une formation dans leur domaine éprouvent habituellement
un sentiment de contentement et de confiance en soi. Cet état d'esprit affecte
positivement le comportement du vendeur qui devenant plus sûr de lui-même et de ses
capacités, agit plus activement. De là, notre troisième hypothèse :
H3 : La formation professionnelle des vendeurs contribue fortement à leur procurer un
meilleur moral.
Enfin, selon Van der Linden (1997), la formation professionnelle continue de la force de
vente améliore la qualité et la nature de l'information disponible et la véhicule
convenablement dans les deux sens : de l’interne à l’externe et de l’externe à l’interne.
Il s’agit, toujours selon l’auteur, d’une « information positive » considérée pertinente
pour l’évaluation des goûts, des besoins et même des plaintes des consommateurs. De
plus, une équipe de vente bien formée véhicule une image positive de l'entreprise
auprès de ses clients. Basés sur ce qui précède, nous pouvons donc dire que grâce au
développement de ses connaissances techniques et stratégiques acquises durant les
séances de formation; le vendeur saura transmettre le message de l'entreprise au client
et mieux comprendre l'évolution de ses besoins, véhiculant ainsi la bonne information
qui a pour but d'adapter les produits offerts aux désirs des consommateurs. La
quatrième hypothèse sera donc formulée comme suit :
H4 : La formation professionnelle du vendeur contribue fortement à faire mieux circuler
les informations entre l’entreprise et le marché.
2. METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
La littérature pertinente a aidé à développer le problème de la recherche et à formuler
les hypothèses à tester tandis que la recherche de terrain a servi à confirmer ou
infirmer les propositions hypothétiques par déduction. La méthode générale de travail
est la méthode hypothético - déductive.
Figure 1
Les relations hypothétiques entre les variables de l'étude
3
Circulation
de
l’informatio
n
H4 (+)
H1 (+)
Productivit
é
du vendeur
Formation
du
vendeur
H3 (+)
Moral du
vendeur
2.1.
H2 (+)
Taux de
rotation
Le procédé d'enquête
Les données de cette étude proviennent d'une enquête à l'échelle nationale menée en
face à face durant l’année 2014 avec les directeurs de vente et autres cadres
supérieurs d’une variété d’entreprises auprès d’un échantillon aléatoire constitué
originellement de 400 entreprises de différentes tailles (petite, moyenne et grande),
appartenant à différents secteurs (industriel, commercial et des services) et opérant sur
le territoire libanais. Nous avons estimé que les réponses seraient beaucoup plus
proches de la réalité si les interviewés étaient interrogés en milieu réel. Pour cette
raison toutes les entrevues ont été menées dans les entreprises et les résultats de
l'enquête ont été obtenus par le biais d’interviews qui ont duré approximativement vingt
minutes chacun. Les noms et adresses des compagnies ont été retirés de l’annuaire
des entreprises « 5 index ». Tous les rendez-vous ont été confirmés par appels
téléphoniques antérieurs aux interviews. Vingt dirigeants d’entreprises ou directeurs de
vente ont refusé d’accorder des interviews pour des raisons inconnues. Durant
l’entretien, une question qualifiante a permis de déceler que 60 entreprises des 380
n’assuraient aucune formation à leurs commerciaux. Finalement 320 de 400
questionnaires ayant pour objectif de connaître l’effet de la formation sur la performance
des vendeurs et destinés aux directeurs de vente, ont été retournés dûment remplis.
Vingt et un questionnaires n’étaient cependant pas totalement remplis mais étaient
toujours considérés comme valides vu le faible nombre de questions auxquelles nulle
réponse n’a été donnée. Les valeurs manquantes ont été ultérieurement remplacées
par la valeur moyenne des réponses obtenues aux mêmes questions. Il est possible
4
que la nature confidentielle de certaines questions de recherche ait été la raison de la
réduction du taux de réponse (Good et Stone 1995), et Il est raisonnable de conclure
que par conséquent certains répondants peuvent avoir été découragés de remplir le
questionnaire en entier.
78 % de l’échantillon se composent des directeurs des ventes, 16 % des dirigeants
d’entreprise et 6 % de responsables divers pratiquant plusieurs fonctions à la fois dont
la direction de l’équipe de vente.
2.2.
Le questionnaire
L'instrument de base pour le recueil des données primaires était le questionnaire
d'enquête. Celui-ci fut construit pour recueillir des informations sur les effets de la
formation sur l’activité des vendeurs. Le questionnaire a été organisé selon un
agencement de questions dans un ordre rigoureusement étudié. L'ordre des questions
a été maintes fois bouleversé jusqu'à l'obtention d'une suite logique et organisée de
questions comprenant une question de transition.
Les questions étaient dichotomiques, à choix forcé et à échelle d’évaluation de type
Likert et étaient divisées en trois parties : une partie de quatre questions
firmographiques devait nous informer sur la nature de l’activité de l’entreprise, sur sa
taille, sur la taille de sa force de vente ainsi que sur la fonction qu’exerce le répondant
au questionnaire. La seconde partie du questionnaire composée de deux questions
était destinée à connaître l’aspect socioculturel du vendeur. La troisième partie de trois
questions concernait la formation et devait nous aider à savoir si l’entreprise assurait de
la formation à ses vendeurs, selon quelle périodicité, et le cas échéant si ces formations
contribuaient aux objectifs organisationnels de l’entreprise, objet de notre recherche.
Le questionnaire a été testé et quelques changements ont été effectués sur la
formulation des questions et le choix des termes pour que le langage soit clair et
compréhensible par tous. Par ailleurs, les responsables interviewés dans leur majorité
ont demandé de garder l’anonymat dans la diffusion des résultats.
3. ANALYSE DES RESULTATS
Les réponses aux questions ont été analysées statistiquement par le bais des logiciels
Excel version 2010 et SPSS version 22.
3.1.
Le profil firmographique
Comme le montre le tableau 1, 33,50 % des entreprises appartiennent au secteur
industriel, 46,50 % au secteur commercial et 20 % au secteur des services.
5
Par ailleurs le tableau 2 montre que les employés de ces entreprises sont distribués
comme suit : 7597 employés travaillant dans les entreprises industrielles avec une
moyenne de 71 employés par usine, 5364 employés dans les entreprises commerciales
avec une moyenne d'employés de 36 par entreprise et 3200 employés dans les
entreprises de service avec une moyenne d'employés de 50 salariés par entreprise. Le
nombre total de tout le personnel travaillant dans toutes les entreprises sondées est de
16161 employés avec une moyenne globale d'employés de 51 par firme.
Tableau 1: Total et pourcentage des entreprises par secteur
Type d'activité Total
%
Industrie
107
33,50
Commerce
149
46,50
Service
64
20
Total
320
100
Tableau 2 : Total et pourcentage des employés dans les entreprises étudiées
Type d'activité  Personnel
Moyenne des employés / Entreprise
Industrie
7597
71
Commerce
5364
36
service
3200
50
Total
16161
51
Par ailleurs, nous avons adopté la classification de Khalifé (2014) pour les tailles des
entreprises au Liban et avons obtenu les résultats exposés dans le tableau 3 :
Tableau 3: Nombre des entreprises par taille
Taille de l’entreprise Catégorie
Total %
1 à 49 employés
Petite
222
69,40
50 à 200 employés Moyenne
86
26,90
> 200 employés
Grande
12
3,80
Total
320
100
Nous remarquons d’après le tableau précédent que le total des PME dans l’échantillon
choisi s’élève à 308 entreprises de 320, soit un pourcentage de 96,3 % de PME. Ceci
correspond parfaitement aux résultats du recensement effectué par l’Administration
Centrale des Statistiques et qui a montré que 94,7 % d’entreprises emploient entre une
et 99 personnes1.
1
Administration Centrale de la Statistique, ACS. (2006). République Libanaise http://www.cas.gov.lb. Statistical
Yearbook. In Khalifé (2014).
6
3.2.
Le profil socioculturel des vendeurs
Le tableau 4 expose les chiffres correspondants au nombre des vendeurs dans les
entreprises industrielles, commerciales et de service. Ainsi, dans les premières 1222
vendeurs exercent leur activité professionnelle avec une moyenne de 12 vendeurs par
firme industrielle tandis que le nombre des vendeurs opérant dans les entreprises
commerciales ne dépasse pas 2239 vendeurs avec une moyenne de 15 vendeurs par
entreprise. Le nombre moyen dans les entreprises est de 9 totalisant ainsi 576
vendeurs dans les 64 entreprises de services. Le total général des vendeurs opérant
dans les trois types d'entreprises s'élève à 4037 avec une moyenne de 13 vendeurs par
entreprise.
Tableau 4: Total et pourcentage des vendeurs dans les entreprises étudiées
Type d'activité  vendeurs Moyenne des vendeurs / entreprise
Industrie
1222
12
Commerce
2239
15
Service
576
9
Total
4037
13
L'âge des vendeurs est donné par le tableau 5 où 42 % de ceux-ci ont un âge variant
entre 18 et 30 ans; 32,20 % entre 31 et 40 ans; 20,66 % entre 41 et 50 ans ; 4 % entre
51 et 60 ans et 1,14 % seulement, un âge supérieur à 60 ans.
Tableau 5: Répartition des vendeurs par tranche d'âge
Classe d'âge Total
%
18 - 30 ans
1695
42
31 - 40 ans
1300
32,20
41 - 50 ans
834
20,66
51 - 60 ans
162
4
(+) 60 ans
46
1.14
Total
4037
100
Le niveau d'éducation est montré par le tableau 6 où 10,70 % des vendeurs sont du
niveau primaire; 29,33 % du niveau secondaire ou technique et 59,97 % du niveau
universitaire.
Tableau 6: Répartition des vendeurs par niveau d'éducation
Niveau d'éducation
Total %
Primaire /complémentaire 432
10,70
Secondaire /technique
1184 29,33
Universitaire
2421 59,97
Total
4037 100
7
3.3.
Vérification des hypothèses
Des tests statistiques non paramétriques devaient être menés et ce en raison des
résultats principaux qui étaient présentés dans un ordre de catégories de données
(Très faible, faible, moyenne, élevée, très élevée). De surcroît, dans le tableau 7 le test
de Kolmogorov-Smirnov (p-value < 0,05 = α) a confirmé l’asymétrie dans les
distributions des variables principales à mesurer. Par le fait même l’analyse statistique
non paramétrique a été justifiée.
Tableau 7: Tests de normalité de Kolmogrov - Smirnov
Kolmogorov-Smirnov(a)
Shapiro-Wilk
Statistic df
Sig.
Statistic df
Productivité
.149
320
.000
.891
320
Rotation_vendeurs .159
320
.000
.897
320
Moral_vendeurs
.173
320
.000
.889
320
Information
.188
320
.000
.888
320
Sig.
.000
.000
.000
.000
(a) Lilliefors Significance Correction
Suite à ces résultats, un test de χ² était effectué afin d’évaluer la signification statistique
des quatre hypothèses formulées dans la revue de littérature. Pour ce faire, nous avons
procédé à combiner les catégories de réponse des questions relatives à la périodicité
de la formation et à la contribution de celle-ci à atteindre les objectifs. Les raisons de ce
choix sont essentiellement la nature logique de la relation entre les deux ensembles
d’items des deux variables. Les premières catégories de réponse ont été combinées et
recodées de manière à avoir trois catégories au lieu de cinq et les secondes catégories
de réponse (échelle de type Likert) ont été combinées et recodées pour obtenir
également trois à la place de cinq catégories comme l’indique le tableau 8.
Le test d’indépendance de χ2 effectué entre ces ensembles de variables a permis de
rejeter les hypothèses H1 et H4 et de retenir les hypothèses H2 et H3 . Dans les
tableaux 9, 10 et 12 les résultats ont montré des p-value > 0,05 = α ce qui indique qu’il y
a indépendance totale entre la variable périodicité de la formation et les variables
productivité, rotation des vendeurs et circulation de l’information. Il est toutefois utile de
noter que la question à échelle relative à la seconde hypothèse était posée de manière
inversée. Le but était de savoir si les programmes de formation aidaient à baisser le
taux de rotation des vendeurs et non à le hausser. De ce fait, nous considérons suite au
résultat obtenu (p-value = 0,65) que ces programmes ont un effet qui permet
d’augmenter le taux de rotation et non l’inverse car il s’est avéré qu’il y a indépendance
totale entre la baisse du taux de rotation et la périodicité de la formation. Par contre, le
tableau 11 montre une p-value < 0,05 = α qui permet de déduire qu’il est probable qu’il
y ait une certaine relation entre les variables « périodicité » et « meilleur moral des
vendeurs ».
8
Tableau 8: Tableau de recodage
Catégories de réponses
Question
Code
originales
1
Une fois par an
2
Deux fois par an
Périodicité
3
Quatre fois par an
de la formation
4
Six fois par an
5
Plus que 6 fois par an
1
Contribution très faible
Importance de la
2
Contribution faible
contribution des
programmes de
Contribution moyenne
3
formation sur la
performance des
4
Contribution élevée
vendeurs
5
Contribution très élevée
Nouveau
code
Nouvelles catégories
de réponses
1
Faible périodicité
2
Périodicité moyenne
3
Forte périodicité
1
Contribution faible
2
Contribution
moyenne
3
Contribution élevée
Afin de mesurer l’intensité de cette relation, nous avons calculé l’indice V de Cramer
dans le tableau 13 qui est égal au radical du χ² divisé par le χ² maximal. Le résultat
montre une valeur de 0,125 ce qui indique une dépendance plutôt faible.
Tableau 9: Tests de χ² (Périodicité combinée * Productivité combinée)
Pearson Chi-Square
Likelihood Ratio
Linear-by-Linear
Association
N of Valid Cases
Value
df
3.622(a) 4
3.600
4
Asymp. Sig. (2-sided)
.460
.463
1.776
.183
1
320
(a) 0 cells (.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 12.35.
Tableau 10: Tests de χ² (Périodicité combinée * Rotation vendeurs combinée)
Pearson Chi-Square
Likelihood Ratio
Linear-by-Linear
Association
N of Valid Cases
Value
df
2.507(a) 4
2.524
4
Asymp. Sig. (2-sided)
.643
.640
.249
.618
1
320
(a) 0 cells (.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 11.38.
9
Tableau 11: Tests de χ² (Périodicité combinée * Moral vendeurs combinée)
Pearson Chi-Square
Likelihood Ratio
Linear-by-Linear
Association
N of Valid Cases
Value
df
9.955(a) 4
10.511 4
Asymp. Sig. (2-sided)
.041
.033
4.304
.038
1
320
(a) 0 cells (.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 9.75.
Tableau 12: Tests de χ² (Périodicité combinée * information combinée)
Pearson Chi-Square
Likelihood Ratio
Linear-by-Linear
Association
N of Valid Cases
Value
df
2.848(a) 4
2.888
4
Asymp. Sig. (2-sided)
.584
.577
.927
.336
1
320
(a) 0 cells (.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 8.94.
Tableau 13: Mesures symétriques
Nominal by Phi
Nominal
Cramer's V
N of Valid Cases
Value
.176
.125
320
Approx.
Sig.
.041
.041
(a) Not assuming the null hypothesis.
(b) Using the asymptotic standard error assuming the null hypothesis.
4. DISCUSSION ET CONCLUSION
Les résultats de l’enquête mettent en évidence la présence d’une relation entre la
hausse du taux de rotation des vendeurs dans l'entreprise et la périodicité de la
formation ainsi qu’une relation faible entre cette dernière variable et le moral du
vendeur, sans pour autant que cette variable ait un effet quelconque sur l’amélioration
de la productivité ou de la capacité du vendeur libanais à s’acquitter du rôle
d’informateur entre le marché et l’entreprise. Ceci peut être expliqué par le fait que dans
un pays en situation de crise comme le Liban, la formation du vendeur n’est pas un
facteur suffisant de motivation pour le rendre plus productif ni pour le transformer en
informateur. Par contre, la formation pourrait aider à améliorer le moral du vendeur en
milieu de travail et lui donner plus de confiance en soi, et également à l’encourager à
changer de carrière ou d’entreprise.
10
L’interprétation logique de ces résultats est que les commerciaux travaillant dans un
pays où règne un climat d’insécurité provenant essentiellement d’une crise politique
et/ou sécuritaire ne peuvent malgré leur formation continue, être plus productifs car
l’activité commerciale se ralentit dans un tel climat. Le cycle économique total qui est
affecté d’une telle situation aura un impact négatif sur la demande des biens qui est
également freinée (Corm, 2004). Le vendeur sûr de ses capacités est alors plus enclin
à rechercher d’autres opportunités en dehors de l’entreprise dans laquelle il travaille.
Ces résultats convergent tout à fait d’ailleurs avec la littérature existante sur le sujet.
De surcroît la fréquence des programmes de formation n’est pas le seul facteur décisif
pour améliorer la performance du vendeur et ses capacités de communication. La
qualité de ces programmes est aussi un élément à considérer. Il se peut fort bien que le
contenu des formations dispensées ne soit pas conforme au niveau des vendeurs ou
aux requis de l’entreprise. Nos recommandations aux dirigeants et chefs de vente dans
les entreprises libanaises est de revoir alors le processus de formation au sein de leurs
entreprises et d’examiner la qualité et le niveau des formations assurées à leurs
commerciaux pour s’assurer que celles-ci sont conformes aux objectifs organisationnels
et répondent aux exigences et aux attentes du département marketing, et si par ailleurs
elles peuvent aboutir à une optimisation du partage des informations marchés et clients.
La cohérence entre le marketing et la vente est de rigueur pour améliorer les résultats,
et la formation continue du vendeur devrait l’aider à comprendre l’homogénéité des
deux visions dans une perspective de satisfaction du client. Les dirigeants doivent donc
focaliser sur un processus complet de formation qui pourrait aider à traduire la stratégie
marketing en actions sur le terrain et à apporter sur le long terme les outils
opérationnels et les bonnes pratiques. Pour cela, il serait utile de prévoir des sessions
d’initiation aux avantages des formations fournies en vue de familiariser et motiver
davantage les vendeurs et exploiter au maximum les connaissances acquises.
Il y a certainement d’autres facteurs qui pourraient motiver encore plus le vendeur et le
pousser à donner de meilleurs résultats. Ceci devrait faire l’objet d’une nouvelle
recherche du type causal qui permettra de découvrir les facteurs de motivation des
commerciaux au Liban. Nous proposons donc une nouvelle étude empirique portant sur
le même échantillon et dont l’objectif sera de déterminer si d’autres facteurs tels la
rémunération et la promotion pourraient également motiver le vendeur et si celles-ci
pourraient contribuer à améliorer sa performance professionnelle.
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