1) La segmentation stratégique 2) Le diagnostic externe

CHAPITRE 1 : LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE
Avant de réaliser un diagnostic, il y a une étape préalable à effectuer : une segmentation
stratégique.
1) La segmentation stratégique
A. Intérêt et définition de la segmentation stratégique
1. Intérêts
Découper une entreprise en domaines d'activités pour lesquels on peut allouer des ressources.
Segment = DAS (Domaine d'Activité Stratégique) caractérisé par des FCS spécifiques.
2. Définition
Opérer une segmentation stratégique revient à comparer, selon des critères, le degré de proximité
des familles de produits.
B.
•
•
•
•
Les trois critères d'Abell
Regarder si deux familles de produits voisins appartiennent au même domaine d'activité.
Fonctions remplies par le produit
Technologie utilisée
Marché potentiel
o Exemple : Une entreprise propose deux types de produits : des portails en fer, et du
grillage en fer.
il n'y a qu'un DAS (une seule fonction : besoin de sécurité, mêmes
technologies utilisées, et même marché potentiel : les maisons
individuelles)
On fait un diagnostic pour chaque DAS
2) Le diagnostic externe
Définition : le diagnostic externe consiste à étudier l'environnement de l'entreprise, c'est-à-dire c'est
l'ensemble des acteurs et des faits extérieurs qui s'appliquent a l'entreprise.
L'environnement peut se diviser en trois niveaux d'analyse : macro environnement, méso
environnement, et micro environnement.
A. Macro environnement
Définition : ensemble des grandes tendances de la Société (pays) dans sa globalité.
Tendances démographiques, économiques, politiques, écologiques, sociales, technologiques,
culturelles…
Exemples : analyse PEST : analyse Politique, Économique, Socioculturelle, Technologique
• Dimension politique / légale :
o Lois sur les monopoles (loi interdisant l'abus de position dominante).
o Lois sur les protections de l'environnement.
o Politique fiscale (impôt sur les sociétés)
o Régulation du commerce extérieur
o Droit du travail
o Etc.…
•
•
•
Dimension économique : grandes tendances économiques de la société
o L'inflation peut être défavorable à l'entreprise
l'entreprise ne sera pas compétitive par rapport aux entreprises étrangères
Perte de pouvoir d'achat pour le consommateur
o Cycles économiques : l'économie est cyclique
o Evolution du PIB = sommes des valeurs ajoutées des entreprises. c'est-à-dire que
c'est la richesse crée dans un pays. (en 2005 : 1710 milliards d'euros en France)
o L'évolution du PIB d'une année sur l'autre s'appelle la croissance économique (2% en
France)
o Taux d'intérêts : c'est un déterminant de l'investissement des entreprises. C'est la
banque centrale européenne qui fixe les taux d'intérêts. (autour de 3%)
o Politique monétaire
o Chômage
o Assurances sociales
o Etc.
Dimension Socioculturelle
o Démographie :
la France est le pays européen le plus fécond. Depuis les années 2000, un
nouveau baby-boom.
Vieillissement de la population pour l'instant en France.
Allongement de la durée de vie.
o Mobilité sociale
o Changement des modes de vie
o Changement des modes de consommation
o Attitude par rapport au travail / loisir
o Consumérisme : attitude très offensive des consommateurs (on parle d'étudiants
consuméristes) qui estime avoir des droits.
o Etc.
Dimension Technologique
o Dépenses publiques de R&D
o Investissements privés sur la technologie
o Vitesse des transferts technologiques
o Etc.
L'entreprise ne peut pas influencer son macro environnement, elle le subit.
B. Analyse du méso environnement
Définition : ensemble des acteurs qui, par leurs décisions, sont en mesure d'influencer
spécifiquement les relations économiques dans un secteur, une branche, ou une filière.
Exemple de filière : filière vinicole, automobile…
• Influence plus directe mais tout aussi globale que dans le macro
• Rôle des syndicats professionnels et du lobbying.
C. Le micro environnement : l'analyse concurrentielle : la rivalité élargie de M. Porter
M. Porter, universitaire américain, spécialiste de stratégie, auteur de nombreux ouvrages sur la
stratégie.
Il s'intéresse au micro environnement, très proche de l'entreprise, et plus précisément les
concurrents identifier la concurrence
les concurrents directs (ceux qui offrent sensiblement le même service)
Porter va élargir la notion de concurrence (la rivalité) à d'autres acteurs (ou forces
concurrentielles) Il y en aura 5 au total
1. La rivalité des concurrents directs
2. La menace des nouveaux arrivants
3. La pression exercée par les produits de substitution
4. Le pouvoir de négociation des clients
5. Le pouvoir de négociation des fournisseurs
Il faut identifier, mesurer et classer ces forces
1. La rivalité des concurrents directs
Intensité renforcée quand :
• faible croissance des ventes
• Niveau élevé des couts fixes (ils empêchent de se reconvertir sans pertes)
• Concurrents nombreux et de même taille : atomisation
• Secteur évoluant vers la concentration (secteur ou les entreprises se rachètent les unes les
autres) de moins en moins d'entreprises.
• Absence de différenciation des produits rendant les consommateurs peu fidèles : faibles
coûts de changements.
• Existence de barrières à la sortie car actifs spécifiques.
• Surcapacités intermittentes.
2. La menace de nouveaux arrivants
Est-ce que sur le secteur, on peut entrer facilement?
Menace faible quand :
• Existence de barrières à l'entrée
Handicap de coûts liés à des économies d'échelle, produits difficiles à imiter, image de marque
forte, présence de coûts de changement pour le consommateur, masse critique de capitaux
d'investissement, accès difficile aux points de vente
o Barrières financières, commerciales, de ressources, technologiques
• faible niveau des prix et des profits
3. La pression exercée par des produits substituts
• Un produit est qualifié de substitut quand il remplit une mission équivalente à travers des
technologies différentes.
Pression concurrentielle forte quand :
• bon ratio prix/performances des substituts
• faible coûts de changement pour les clients
• forte propension des clients à accepter des substituts
4. Le pouvoir de négociation des clients
En France actuellement, les grandes surfaces ont un pouvoir de négociation élevé.
Pouvoir renforcé quand :
• forte concentration relative des clients
• Les clients actuels constituent des débouchés très importants pour le fournisseur (exemple
de la Grande Distribution)
• faibles coûts de changements pour les clients
• faible différenciation des produits
• faible image de marque des produits proposés
• capacité financière du client propice à une intégration vers l'amont
5. Le pouvoir de négociation des fournisseurs
Pouvoir renforcé quand :
• le produit qu'ils vendent est très spécifique et indispensable au client
• différenciation des produits vendus
• pour le client, les coûts de changement de fournisseur sont élevés
• il n'existe pas de produits substituables à ceux livrés par le fournisseur
• les achats sont un enjeu stratégique pour le client
• le fournisseur a des capacités financières suffisantes pour constituer une menace réelle
d'intégration aval.
6. Le rôle de l'état
L'état n'était pas une force identifiée par Porter au départ, car Porter est américain, aux Etats-Unis,
l'Etat est beaucoup moins interventionniste qu'en France (26% du PIB au US et 45% en Fr)
A travers son rôle législatif, l'état est susceptible de modifier les forces en présence.
7. Mesurer l'intensité concurrentielle
Classement des cinq forces :
On classe et on attribue une note à chacune des forces (sur 10)
Mesure de l'attractivité :
La somme maximale est de 50. L'intensité concurrentielle d'un secteur peut être ainsi identifiée au
travers d'une note.
35 <= IC <= 50 : secteur non attractif car très intense sur le plan concurrentiel
25 <= IC <= 35 : secteur non attractif sauf si on maîtrise les principales forces concurrentielles
15 <= IC <= 25 : secteur relativement attractif
IC <= 15 : secteur attractif
3) Le diagnostic interne
2 façons de le réaliser.
Analyse fonctionnelle
La chaine de valeur
Il consiste à déterminer la capacité stratégique d'une entreprise, c'est-à-dire sa capacité à survivre et
être pérenne, prospère.
A. L'analyse fonctionnelle
Def : consiste à étudier chacune des fonctions de l'entreprise, pour y déceler les forces et les
faiblesses dites concurrentielles (par rapport aux principaux concurrents).
Fonction approvisionnement : acheter, gérer les stocks, suivre la commande, aspects
logistiques. Questions relatives au nombre des fournisseurs, aux prix, à la qualité, aux
respects des délais. Internaliser / Externaliser, questions relatives au stock
Fonction production : Méthodes de production, contrôle qualité. Trois processus essentiels :
Conception – Fabrication – Contrôle. Rentabilité / Productivité par rapport aux concurrents.
Qualité – Délai – Coûts. Doit-on contrôler la qualité?
Fonction commerciales : Préparation de la vente, négociation commerciale, suivi de la vente.
Etude de la force de vente. Existe-t-il une politique de fidélisation, un SAV?
Fonction financière : Trouver et placer des fonds. Etude des sources de financement et
d'investissement.
Fonction comptable : Etude des documents comptables
Fonction Ressources humaines : Nombre de salariés, Age des salariés, masse salariale, taux
d'absentéisme, taux de turn-over, niveau des diplômes.
Fonction R&D : Etude des sommes investies, et des résultats qu'on peut mesurer par les
articles publiés, et les brevets déposés.
B. Les facteurs clé de succès (FCS)
Def : ce sont les éléments stratégiques qu'une organisation doit maîtriser afin d'assurer sa pérennité.
L'analyse se mène en trois temps.
FCS d'hier
FCS d'aujourd'hui
FCS de demain
C. La chaine de valeur
Elle décrit les différentes étapes qui déterminent la capacité d'une organisation à obtenir un
avantage concurrentiel en proposant une offre valorisée.
Infrastructure de la firme
Gestion des Ressources Humaines
Recherche et développement
Approvisionnement
Logistique
d'entrée
Production
Marge
Logistique
de sortie
Mercatique
(marketing)
et ventes
Service
(SAV)
1) Définitions
a. Les activités de base ou principales (primaires) :
Les activités primaires sont celles qui participent directement à la fabrication et à la vente de
produits. On distingue :
• logistique d'entrée (réception et stockage des intrants)
• opérations e production (transformation des intrants en extrants)
• logistique de sortie (distribution des produits aux clients)
• mercatiques et ventes (moyens par lesquels les clients sont incités à l'achat)
• services (éléments rattachés au produit)
b. Les activités d'accompagnement ou de soutien
Le rôle des activités de soutien est de servir de support aux activités principales qui sont imbriquées
dans le cycle de production.
•
•
•
•
Approvisionnement (l'ensemble de la fonction achat dans l'entreprise, non compris les
aspects de logistique)
R&D
la gestion des ressources humaines
l'infrastructure de la firme(les activités de direction générale, de finance, de
comptabilité…qui soutiennent l'ensemble de la chaine)
L'ensemble de ces activités concours à créer de la marge (=valeur crée – l'ensemble des couts).
2) Construction de l'avantage concurrentiel
Dans un système concurrentiel, la création de valeur, rattachée à l'une des cinq activités principales
ou des quatre activités de soutien, n'est réelle et durable pour une entreprise que si elle réussit
mieux que tous ses concurrents en termes d'activité "créatrice".
L'entreprise a tout intérêt à centrer ses efforts dans l'activité où elle détient un avantage
concurrentiel afin de le pérenniser dans le temps.
En plus de permettre le repérage d'un avantage concurrentiel (ou son absence), le grand intérêt de la
chaîne de valeur est de faire reconnaître aux dirigeants d'entreprise le caractère "fragile" de la
création de richesse dans un système concurrentiel.