Seagull Controls Limited - Expertise Hec Ca Hec MontréAl

En partenariat avec le
Seagull Controls Limited
Notes produites par la Société des comptables en management accrédités du Canada (SCMC
Canada)
Notes adaptées par Catherine Chapleau et Claude Laurin
Examen d’admission CMA 1994, question 4
Reproduit avec la permission de CMA Canada
Durée normale prévue: 84 minutes
Date:
Destinataire:
Expéditeur:
Objet:
LE 21 Janvier 2003
Lucie Lambert, présidente
Mario Mancini, contrôleur
Rapport sur le conflit entre les divisions et la croissance de l'entreprise
Vous trouverez ci-joint mon rapport sur les enjeux suivants:
A.
B.
C.
D.
Approvisionnement du composant CTR1 en 2003
Occasion présentée par Apex Automotive
Examen du système de contrôle de gestion
Croissance de l'entreprise
Si vous avez besoin d'autres renseignements, veuillez communiquer avec moi en temps opportun.
_____________
Mario Mancini
Notes pédagogiques – SeagullControls Limited
Rapport sur Seagull Controls Limited
A. Approvisionnement du composant CTR1 en 2003
L'annexe 1 du présent rapport renferme un contrôle des contraintes de capacité de la division des
composants et analyse trois solutions d'approvisionnement de CTR1 pour la division des
appareils. D'après le contrôle des contraintes, la division des composants a la capacité voulue en
2003 pour répondre à la totalité de la demande en composants CTR1 et CTR2 et pour produire
l'échantillon de 500 unités du JAFAR.
L'analyse des trois solutions d'approvisionnement révèle que la stratégie la moins coûteuse
consisterait à acheter 2 000 unités de CTR1 à l'extérieur et à faire produire les 12 000 unités
restantes par la division des composants pour le compte de la division des appareils. Pour Seagull
Controls, cette solution coûte 32 000$ de moins, dans l'ensemble, que l'annulation de toute la
commande passée au fournisseur externe et 380 000$ de moins que le maintien intégral du
contrat prévoyant la production de 10 000 unités de CTR1.
Par contre, si la qualité du composant fabriqué à l'extérieur n'est pas à la hauteur ou que la
livraison s'avère peu fiable, il pourrait en résulter un manque d'efficacité ainsi que la possibilité
de produire des UCP de qualité inférieure. L'économie de 32 000$ risque d'être négligeable
comparativement à l'incidence négative que pourraient avoir des UCP de piètre qualité sur les
relations avec la clientèle. Par souci de cohérence avec l'énoncé de mission de l'entreprise, la
meilleure solution consisterait peut-être à annuler le contrat passé avec le fournisseur externe, à
payer la pénalité de 252 000$ et à produire à l'interne chacune des 14 000 unités du CTR1.
B.
Occasion présentée par Apex Automotive
Si nous décidons de saisir l'occasion offerte par Apex Automotive, la division des composants
devra développer ses activités en usine moyennant un coût en capital de 2 000 000$. Cela en
accroîtra la capacité de 60 000 heures-machines, ce qui excède les 40 000 heures-machines
requises pour produire les composants JAFAR, tout en éliminant les procédures de mise en
marche et de fermeture de l'usine. La stratégie comporte cependant un risque, car la commande
n'est pas garantie. Apex Automotive a besoin d'un échantillon en 2003 pour éclairer sa décision
de passer ou non une grosse commande pour deux ans. Il nous faudrait investir dè s maintenant
les 2 000 000$ pour agrandir l'usine, sans avoir la certitude de recevoir la commande.
Si nous n'obtenons pas la commande, nous devrons trouver d'autres utilisations pour la capacité
de la division des composants afin d'amortir les dépenses en immobilisations. Même sans
l'agrandissement de l'usine et dans l'hypothèse où les ventes d'UCP progresseraient de 10% par
an, la division des composants aura suffisamment de capacité pour répondre à la fois aux besoins
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du contrat de fabrication du CTR2 et aux exigences de la division des appareils en CTR1 jusqu'en
2005 (c'est-à-dire, 25 000 x 1 H-M + 16 940 x 2 H-M = 58 880 H-M, soit moins que la capacité
de 60 000 H-M). Le contrat de fabrication du CTR2 vient à échéance à la fin de 2005, si bien que
la division des composants disposera dès 2006 de 25 000 heures-machines supplémentaires pour
combler les besoins de la division des appareils en composants.
L'annexe 2 renferme une analyse de la valeur actualisée nette prévue de cette occasion. D'après
cette analyse, si Apex commande 8 000 unités du JAFAR par an en 2004 et 2005, il en résulterait
une valeur actualisée nette positive de près de 275 000$. Si Apex Automotive décide de ne pas
passer la commande du JAFAR après avoir fait l'essai de l'échantillon de 500 unités en 2003,
Seagull risque de perdre une valeur actualisée nette supérieure à 1 500 000$ à moins de trouver
un autre emploi pour la capacité additionnelle de l'usine. À partir de l'estimation de Carl Chevis
voulant que Seagull ait 75% des chances de se voir attribuer le contrat de deux ans, la valeur
actualisée nette prévue est de -190 534$. De plus, il convient de supposer qu'il faudrait procéder à
d'autres investissements dans le fonds de roulement, ce qui réduirait davantage la valeur
actualisée nette. Sauf si vous estimez que nous devons de toute façon développer la capacité de la
division des composants pour combler les besoins de la division des appareils, je vous
déconseille de saisir l'occasion offerte par Apex Automotive.
C. Examen du système de contrôle de gestion
Au moment de sa création, la division des composants avait pour mission d'approvisionner la
division des appareils en composants CTR1 (c'est-à-dire, une intégration verticale). Cette mission
a été confirmée lors de la dernière ré union du conseil d'administration. Il y aurait donc lieu de
traiter la division des composants comme un centre de coûts et d'évaluer son rendement en
fonction de son aptitude à contrôler les coûts tout en maintenant un niveau élevé de qualité.
Les conflits entre les deux divisions ont pris naissance lorsque la division des composants s'est
mise à produire le composant CTR2 et qu'on a commencé à l'évaluer d'après son bénéfice avant
impôts. Au lieu d'être traitée comme un centre de coûts, la division était considérée comme un
centre de profits. Cela a incité les deux directeurs de division à prendre des décisions moins
qu'optimales. Ainsi, le directeur de la division des composants a été poussé à fixer un prix de
cession interne qui lui rapportait une marge brute raisonnable. Si ce prix de cession répond aux
critères d'évaluation du rendement de la division des composants, il est néanmoins incompatible
avec la mission de la société.
Le niveau prohibitif du prix de cession interne a amené le directeur de la division des appareils à
passer, avec un fournisseur externe, un contrat qui n'est pas avantageux pour la société dans son
ensemble. Bien qu'elle augmente de 900 000$ le chiffre d'affaires de la division, cette décision
ferait baisser d'au moins 100 000$ (c'est-à-dire, le montant des frais d'outillage à verser au
fournisseur externe) le bénéfice avant impôts global de l'entreprise en 2003 et pourrait le faire
chuter de 600 000$ (c'est-à-dire, les frais externes de 2 100 000$ comparativement aux coûts
variables internes de 1 500 000$ lorsque 10 000 unités sont acquises auprès du fournisseur
externe). Pour la division des composants, cette décision aurait pour effet de faire baisser de
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1 500 000$ (300$ - 150$) x 10 000) son bénéfice avant impôts. Si le directeur de la division des
composants choisit de majorer le prix de l'UCP afin de tenir compte de l'augmentation des coûts,
le volume des ventes pourrait en souffrir, ce qui réduirait davantage le bénéfice de la société.
Il existe plusieurs solutions pour régler ce conflit:
Traiter la division des composants comme un centre de coûts. En vertu de cette solution, la
division serait chargée de contrôler ses coûts. Elle devrait également être encouragée à
maintenir la qualité de ses produits à un niveau élevé. Par conséquent, il faudrait baser son
rendement sur le contrôle à la fois des coûts et de la qualité. Pour que la division soit
amenée à envisager d'autres occasions d'utiliser sa capacité inexploitée, le rendement de son
directeur devrait être fondé, du moins en partie, sur le niveau du bénéfice global de la
société et sur la réalisation des objectifs de cette dernière. En fondant la prime du directeur
de la division des composants sur la rentabilité de l'entreprise, on l'encouragera aussi à
contrôler la qualité des produits et les coûts.
Continuer de considérer la division des composants comme un centre de profits, mais imposer
une politique d'approvisionnement. Cette politique obligerait les deux divisions à
assurer/chercher à l'interne l'approvisionnement en composants CTR1 avant de songer à
d'autres stratégies ou fournisseurs. Il existe plusieurs politiques d'établissement des prix de
cession interne en vertu de cette solution:
Coûts variables - Cette stratégie maximiserait le bénéfice de la division des appareils et
réduirait au maximum celui de la division des composants. Il faudrait alors établir des
critères d'évaluation du rendement qui prennent ce déséquilibre en compte et qui
encouragent la division des composants à contrôler la qualité de même que les coûts tout
en donnant la priorité à l'approvisionnement de la division des appareils.
Coût complet - Cette démarche aurait au moins l'avantage de mettre le bénéfice après
impôts de la division des composants à l'abri des cessions internes (en supposant que la
division ne tourne pas à pleine capacité). D'autre part, il faudrait que les critères
d'évaluation du rendement encouragent la division des composants à contrôler les coûts
et la qualité et à donner la priorité à l'approvisionnement de la division des appareils.
Prix de cession interne négocié - Les deux divisions pourraient négocier un prix qui
donnerait à chacune une part raisonnable de l'apport global à la société (coût
différentiel) résultant de la cession interne.
Prix de cession implicite - On pourrait porter au crédit de la division des composants le
coût complet majoré d'un rendement raisonnable et facturer à la division des appareils
un prix de cession interne fondé sur les coûts variables ou complets. L'écart entre les
deux sommes serait facturé au siège social. Cette stratégie seule n'inciterait pas la
division des composants à contrôler ses coûts et sa qualité ni à donner la priorité à
l'approvisionnement de la division des appareils en CTR1. Il faudrait prévoir une autre
forme d'encouragement dans le système d'évaluation du rendement.
Idéalement, la méthode retenue pour l'établissement du prix de cession interne devrait
amener chaque directeur de division à prendre des décisions optimales pour l'ensemble
de l'entreprise. Le choix d'un prix de cession interne repose notamment sur deux critères
précis: 1) la promotion de la convergence des buts (les deux directeurs de division
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cherchant à réaliser les objectifs de l'entreprise dans son ensemble); 2) la promotion d'un
niveau élevé et soutenu d'effort de la part des gestionnaires. Compte tenu de ces critères,
un PCI négocié constitue la meilleure solution si les deux divisions sont considérées
comme des centres de profit et que l'entreprise adopte une politique
d'approvisionnement à l'interne.
Centraliser la structure organisationnelle. Cela nécessiterait la centralisation, entre les
mains de la haute direction, de toutes les grandes décisions: niveaux de production,
expansion, lancement de nouveaux produits, marketing, etc. Les directeurs de division
auraient pour tâche de contrôler les coûts et la qualité. Même si cette option garantit que la
prise de toutes les grandes décisions tient compte des objectifs globaux de la société,
Seagull Controls Limited perdrait néanmoins une partie des avantages de la
décentralisation. À titre d'exemple, la décentralisation accélère le processus décisionnel et
accroît la motivation, la créativité et la productivité des gestionnaires.
Comme l'entreprise s'est donné pour mission d'occuper le premier rang parmi les fabricants intégrés de petits
dispositifs de contrôle des processus au Canada, il est recommandé que la division des composants soit
considérée comme un centre de coûts et que l'évaluation du rendement des deux directeurs de division soit
fondée sur le bénéfice net global ou le rendement des capitaux investis de l'entreprise. Cette solution
inciterait les deux directeurs à contrôler les coûts et la qualité et à envisager des occasions de croissance. Le
prix de cession interne du composant CTR1 devrait correspondre à son coût complet standard, pour que les
décisions en matière d'établissement du prix de l'UCP tiennent compte de tous les coûts, sans toutefois
refléter les manques d'efficacité de la division des composants. Il faudrait maximiser la coordination et la
collaboration entre les deux divisions si elles ont chacune pour objectif de maximiser le bénéfice global ou le
rendement des capitaux investis de l'entreprise.
D.
Croissance de l'entreprise
Le conseil d'administration a demandé qu'on favorise la croissance de l'entreprise en fixant
l'attention des cadres sur la mission de Seagull, qui est d'occuper le premier rang parmi les
fabricants intégrés de petits dispositifs de contrôle des processus au Canada. S'il est raisonnable
de s'attendre à une croissance de 10% des ventes annuelles de l'UCP au cours des prochaines
années, Seagull peut réaliser sa mission en considérant la division des composants comme un
centre de coûts, en fixant pour le composant CTR1 un prix de cession interne égal au coût
complet et en fondant l'évaluation du rendement des deux divisions sur la maximisation du
bénéfice global de Seagull. Pour s'assurer que les UCP seront de toute première qualité,
l'entreprise devrait annuler le contrat externe pour le composant CTR1 et payer la pénalité. La
division des composants devrait fabriquer tous les composants CTR1 voulus et les céder à la
division des appareils.
Même si l'occasion offerte par Apex peut s'avérer rentable, il est probable, à 25%, que Seagull
perde plus de 1500 000$, et la production du composant JAFAR ne s'harmonise pas avec la
mission de l'entreprise. À long terme, il vaudrait mieux chercher des occasions d'accroître la
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demande d'UCP, notamment en explorant le marché international ou en trouvant de nouveaux
utilisateurs pour les UCP. Il faudrait se pencher sur la rentabilité à long terme de l'UCP et se
demander où ce produit en est rendu dans son cycle de vie. Est-il réaliste de s'attendre à un taux
de croissance annuel de 10%? Si la demande de l'UCP se rapproche de la maturité, Seagull
devrait peut -être réexaminer sa mission, qu'elle centre actuellement sur l'UCP même si les
composants tels que le CTR2 et JAFAR semblent offrir de meilleures possibilités de croissance.
Il faudrait songer à diverses occasions de croissance, comme la mise au point de nouveaux
produits et la découverte de nouvelles utilisations ou d'une nouvelle clientèle pour les produits
existants.
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ANNEXE 1
ANALYSE DES CHOIX D 'APPROVISIONNEMENT DU COMPOSANT CTR 1 POUR 2003
Contrôler les contraintes imposées à la division des composants:
Heures-machines
Capacité pratique
60 000
Maximum requis pour le composant CTR2
25 000 unités @ 1 H-M
25 000
Maximum requis pour le composant CTR1 en 2003
14 000 unités @ 2 H-M
28 000
Besoins pour 500 composants JAFAR @ 5 H-M
2 500
Capacité maximale requise pour 2003
55 500
Capacité excédentaire
4 500
Option 1
Acheter 10 000 unités de CTR1 à un fournisseur externe
Coût = 10 000 x 210$ = 2 100 000$
Option 2
Annuler le contrat avec le fournisseur externe, payer la pénalité et produire les 10 000 unités de CTR1 à l'interne.
Coûts de production variables:
Matières premières
54$
Main-d'oeuvre directe
40
Frais généraux variables
56
Coût variable par unité
150$ x 10 000 unités =
1 500 000 $
Plus: pénalité @ 12% x 2 100 000$
252 000
Coût total
1 752 000 $
Option 3
Réduire l'approvisionnement externe du composant CTR1 à 2000 unités, payer les frais d'outillage forfaitaires et
produire les 8 000 unités restantes de CTR1 à l'interne.
Coût de production interne = 150$ x 8 000
1 200 000 $
Coût d'achat auprès du fournisseur externe = 210$ x 2 000
=
420 000
Frais d'outillage payés au fournisseur externe
100 000
Coût total
1 720 000 $
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ANNEXE 2
ANALYSE DE LA VALEUR ACTUALISÉE NETTE DE L'OCCASION PRÉSENTÉE PAR APEX
A UTOMOTIVE
Supposons une commande de 8 000 unités du JAFAR par an pendant deux ans (probabilité de 75%).
Coût en capital
Avantage fiscal découlant de la DPA:
2 000 000$ x 0,2 x 0,45 1 + 0,06 =
0,12 + 0,2
(1 + 0,12)
Augmentation des sorties de fonds résultant des frais généraux fixes de fabrication
Nouveau total, frais généraux fixes de fabrication
(25$ x 120 000)
3 000 000 $
Ancien total, frais généraux fixes de fabrication
(30$ x 60 000)
1 800 000
Augmentation des frais généraux fixes de
Fabrication
1 200 000
Moins: Augmentation de l'amortissement
(2 000 000$/2)
1 000 000
Augmentation des sorties de fonds résultant des
frais généraux fixes de fabrication
200 000 $
Valeur actualisée de l'augmentation des sorties de fonds annuelles résultant des frais généraux
fixes de fabrication (200 000$ x 0,55 x 1,690)
Rentrées de fonds différentielles par unité
Prix de vente
700 $
Matières premières
200 $
Main-d'oeuvre directe
100
Frais généraux variables
140
Frais de vente variables
10
450
Marge sur coûts variables par unité
250 $
Valeur actualisée des rentrées de fonds = 250$ x 8 000 x 0,55 x 1,690
=
Valeur actualisée des rentrées de fonds provenant de l'échantillon =
250$ x 500 x 0,55 x 1,0 =
Total de la valeur actualisée nette
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(2 000 000 )$
532 366
(185 900 )
1 859 000
68 750
274 216 $
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ANNEXE 2 (SUITE)
Supposons qu'il n'y ait aucune commande de JAFAR, sauf les 500 unités de l'échantillon en 2003 (probabilité de 25%).
Coût en capital
(2 000 000 )$
Avantage fiscal découlant de la DPA:
2 000 000$ x 0,2 x 0,45 1 + 0,06
=
0,12 + 0,2
( 1 + 0,12 )
532 366
Valeur actualisée des sorties de fonds annuelles imputables aux frais
généraux fixes de fabrication (200 000$ x 0,55 x 1,690)
(185 900 )
Valeur actualisée des rentrées de fonds imputables à l'échantillon =
250$ x 500 x 0,55 x 0,10
68 750
Total de la valeur actualisée nette
(1 584 784 )$
Valeur actualisée nette prévue:
(274 216$ x 0,75) + (-1 584 784$ x 0,25) = 205 662$ - 396 196$
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= (190 534)$