étude de cas

ÉTUDE DE CAS
ZARA
Intervenants :
-
Jean-Marie BILY
Daniel BUISAN
Frédéric DELAMARE
Mari Carmen GALINDO-NALLET
Delphine NOVALLAS
LE MARCHAND LE PLUS RAPIDE
D’EUROPE
Problématique
Comment réduire l’incertitude de l’environnement ? Un
marché imprévisible : le prêt à porter.
L’exemple ZARA
Les entreprises de l’industrie textile baignent dans un environnement
chaotique. La mode par définition est toujours en mouvement : elle représente
les goûts du moment, qu’est-ce qui va être en vogue demain ? Le chef
d’entreprise qui est d’abord un producteur de biens et de services doit faire
avec ce paramètre irrationnel et qu’il ne peut dominer.
Le prêt à porter est un marché qui dépend aussi de la météorologie. Un hiver
doux, un automne qui aurait du être pluvieux … comment anticiper sur ces
phénomènes ? L’incertitude du temps ne peut non plus être contrôlée, il faudra
donc que l’industrie textile maîtrise ses stocks et rende plus réactive sa
capacité à fournir les articles demandés.
L’incertitude enfin dans un marché largement délocalisé ou l’influence des
différences de valeurs monétaires peut jouer sur le prix de vente final et sur la
marge du distributeur. Acheter les matières premières en dollar ou en euro
aura des incidences sur la gestion des achats des industriels selon les cours
des deux principales monnaies mondiales.
Pour se protéger d’un marché de la mode incertain et chaotique, ZARA a
choisi une stratégie propre qui tranche avec celle de ces principaux
concurrents.
SOMMAIRE
Introduction
- Présentation du marché du prêt-à-porter
- Comment savoir si un produit va plaire face aux incertitudes de la mode ?
- Le marché du prêt-à-porter : un modèle de mondialisation
- Zara : un nouveau modèle d’affaires
Première partie : Zara : histoire d’une relocalisation
1. Emergence du modèle Zara
1.1. Histoire d’un succès
1.2. Comment le modèle a émergé
2. Une méthode à part dans le secteur du textile
2.1. Rompre avec les saisons, être le plus rapide ...
2.2. ... pour s’adapter à une nouvelle clientèle
Deuxième partie : la stratégie de Zara : anatomie du succès
1. Le modèle ZARA : un système d’information intégré à toute sa filière
1.1. Les grands principes de l’intégration verticale de la chaîne de valeur
textile
1.2. L’intégration de la chaîne de valeur selon ZARA
2. Zara
2.1.
2.2.
2.3.
et l’internationalisation
Zara et l’Europe
Zara et l’Amérique
Zara et l’euro
Conclusion
- Limites
- Solutions alternatives .
- L’entreprise reste dans l’esprit de son créateur : et apr ès lui ... ?
INTRODUCTION
Le secteur européen du textile-habillement constitue l’une des principales
victimes de la mondialisation et de la concurrence par les prix. L’uniformisation
des modes à travers la planète a permis la constitution d’un immense marché
et d’une demande largement satisfaite par les productions à bas prix.
Le plus grands marchés de l’habillement sont l’Union Européenne (135
milliards d’euros), les États Unis (100 milliards d’euros), la Chine et le Japon
(35 milliards d’euros).
Dans la distribution du textile, les formats gagnants comme Zara, Mango, Gap
ou H&M ont su comprendre les besoins changeants de la mode et on adapté
leurs modèles pour être compétitifs dans le temps ; ils partagent quelques
caractéristiques : pour la plupart, ils vendent une seule marque destinée à un
segment très vaste, avec des produits basiques ou très à la mode, ils vendent
dans des magasins de plus de 250 m2 à un client global.
Le marché du prêt-à-porter est aujourd’hui un modèle de mondialisation qui va
de la délocalisation de la production (Gap, par exemple, parmi des milliers
d’autres) à l’externalisation totale (Nike), en passant par la production flexible
(Benetton) et l’automation (Levis).
À côté, Zara propose un nouveau modèle d’affaires : Zara réduit au minimum
les cycles de production pour les produits les plus « mode » grâce à une
chaîne logistique tendue vers la réactivité, le but étant d’offrir à leurs clients
des produits de qualité qui suivent ou même devancent la mode à un prix
modéré.
Le modèle est unique en son genre. Alors que toute l’industrie textile ne jure
que par la délocalisation, Zara fabrique en Espagne un peu plus de la moitié
de ses articles, les plus mode. Le reste, les basiques, sont délocalisés, mais à
plus de 70% en Europe. L’enseigne gère également en direct ses 625
magasins qui lui ont procuré un CA de 4 milliards d’euros en 2003.
Contrôler à la fois la production et la distribution lui donne de nombreux
avantages :
a. une parfaite optimisation des flux d’information circulant d’un bout
à l’autre de la chaîne ;
b. limiter les risques de stocks, et les délais grâce à une politique
des séries limitées. C’est le marketing de la rareté.
c. pouvoir livrer tous ses magasins depuis leur usine à La Corogne,
grâce à son système de production centralisée ; l’enseigne limite
ainsi les niveaux intermédiaires, réduisant les stocks
incompressibles, et les délais.
Première partie : Zara : histoire d’une relocalisation
1 – EMERGENCE DU MODELE ZARA
Créée en 1975 par Amancio ORTEGA, la marque de vêtements ZARA s’est
développée jusqu’à devenir aujourd’hui un véritable empire textile valant plus
de 9 milliards d’euros.
1-1
- HISTOIRE D’UN SUCCES
1-1-1 La vision d’un homme
Anecdote de la robe de chambre.
Tout a commencé grâce à la robe de chambre rose bonbon convoitée par la
fiancée (Rosalia) du jeune homme.
Mais cet article de luxe reste inaccessible, car trop cher. Qu’à cela ne tienne,
notre fier livreur de chemise décide coûte que coûte d’offrir l’objet de ses rêves
à l’élue de son coeur. S’il ne peut acheter la robe de chambre, il la créera luimême.
Amancio et ses frères vont alors confectionner le déshabillé en série et le
vendre moitié prix en faisant du porte à porte.
C’est l’acte fondateur de ZARA, sa première création inspirée d’un article de
luxe et son premier succès.
1-1-2 Un idéal toujours vivace
Amancio ORTEGA, un des hommes les plus riches d’ESPAGNE, est aussi
l’un des moins médiatisés. Il n’a jamais accordé la moindre interview, ni
autorisé la plus petite photo car pour lui, ZARA est une « société vivante » et
elle ne doit pas s’enfermer dans un discours. ZARA existe pour elle-même et
non pas pour son créateur.
1-1-3 ZARA en chiffres
ZARA fait partie de la holding INDITEX qui comprend 6 enseignes :
ENSEIGNE
ZARA
MASSIMO DUTTI
PULL & BEAR
STRADIVARIUS
NOMBRE DE
MAGASINS
625
232
270
136
% DU CA DU
GROUPE
77
8
7
3
172
5
BERSHKA
OYSHO
CLIENTELE
Jeunes adultes
Seniors
Ados
Femmes 15-25
ans
Femmes 15-25
ans
64
(Chaîne de lingerie
féminine lancée
récemment)
ZARA réalise 77 % du CA d’INDITEX.
Son bénéfice net en 2003 est de 446,5 millions d’Euros, pour un CA net de
4,59 milliards d’Euros.
1-2 - COMMENT LE MODELE A EMERGE
1-2-1 Problème
-
une demande très fluctuante.
Toute société du secteur textile doit répondre à l’incer titude d’une clientèle très
changeante ainsi qu’aux aléas climatiques. Le risque majeur étant que la
production ne trouve pas son marché.
-
un secteur hyper concurrentiel
ZARA est confronté à une double concurrence :
-celle des produits basiques en provenance de pays de production à bas
coûts ;
-celle d’entreprises mondiales sur les produits de gammes supérieures
telles que H & M et GAP.
1-2-2 Solutions
La concurrence frontale avec les produits bon marché est impensable. La
seule solution est de proposer des produits de gammes supérieures en se
différenciant le plus possible. ZARA doit donc devenir le marchand le plus
rapide d’EUROPE.
1-2-3 Moyens : la méthode ZARA
• Le renouvellement permanent des collections qui impose aux concurrents
de ZARA un rythme effréné qu’ils ne peuvent pas suivre.
• Offrir la dernière mode au meilleur prix.
2- UNE METHODE A PART DANS LE SECTEUR DU TEXTILE
2.1- Rompre avec les saisons, être le plus rapide ….
Pour être le plus réactif possible dans ce marché concurrentiel, ZARA a choisi
de privilégier la production locale et l’intégration verticale.
2.1.1 – Privilégier la production locale
ZARA a choisi de regrouper ses activités près de son siège à La Corogne.
Objectifs : gain de temps et meilleur contrôle
La production en lien direct avec la création
Le pôle créatif de ZARA qui compte 400 stylistes basés au siège de la société
se trouve à quelques centaines de mètres des unités de fabrication.
ZARA a investi dans des appareils de coupe dernier cri qui fonctionnent 24 h /
24 : 200 000 unités sortent chaque jour des usines ZARA.
Ces appareils entièrement automatisés peuvent tailler n’importe quel dessin à
partir des patrons qui leur sont transmis numériquement.
Enfin, la confection est réalisée par un réseau d’ateliers exclusifs qui apportent
le savoir-faire et complètent la flexibilité de ZARA.
Un réseau de fournisseurs sous-traitants exclusifs
Il est hors de question pour ZARA de perdre du temps avec de multiples
intermédiaires, c’est pourquoi, ZARA traite directement avec son réseau de
fournisseurs attitrés.
2.1.2 – Privilégier la distribution
La puissance logistique
A peine produits, les articles transitent par le centre logistique de La Corogne.
Les chiffres sont éloquents : 1 million d’article par semaine sont traités par
cette plate-forme au travers d’un réseau de 200 kilomètres de câbles aériens
sur une surface de 400 000 m² entièrement automatisés.
L’atelier est intégralement vidé 2 fois par semaine .
Le contrôle de la distribution
Même au bout de la chaîne, ZARA gar de le contrôle.
En effet, ZARA est propriétaire de la quasi intégralité de ses magasins, tous
placés dans des endroits stratégiques.
Les avantages sont nombreux , et notamment, un contrôle total de son image
et une grande réactivité.
2.1.3 – Résultat
Une saison dure un mois
Là où les concurrents ne peuvent offrir que 3 ou 4 collections par an, ZARA en
offre 12.
Chez ZARA, une collection colle voire devance la mode.
Un Lead time de 15 jours
Lead time : délai minimal qui existe entre la création et la mise en rayon.
ZARA met seulement 15 jours pour dessiner de nouveaux modèles, les
fabriquer et les livrer dans n’importe quel magasin dans le monde.
Les différentes étapes de ce Lead time sont les suivantes :
§ J -15 - Création
Un styliste dessine le modèle en s’inspirant des vêtements de luxe et
des attentes des clients
§ J -13 – Coupe
La coupe des tissus gérée par ordinateur, a lieu dans une usine
appartenant au groupe de La Corogne
§ J – 5 – Confection
Cousu par un sous-traitant, le vêtement revient ensui te dans une
usine maison pour les finitions.
§ J – 3 – Expédition
Le départ se fait par camion si le vêtement est destiné à l’Europe,
par avion s’il va en Asie ou aux Etats-Unis.
§ Jour J– Mise en vente
Une heure avant l’ouverture, les vendeurs étiquettent le modèle livré
au petit matin et l’installent en rayon.
La flexibilité de la chaîne logistique permet :
-
-
de proposer un produit « en vogue » et toujours plus nouveau par rapport
aux concurrents. Zara bénéficie donc d’une image de marque mode et
gagne ainsi quelques parts de marchés supplémentaires
de réduire les coûts : l’amélioration de la marge donne un avantage prix à
ZARA qui permet aussi de gagner des parts de marchés supplémentaires.
Le tout contribue à une expansion agressive de la marque sur les dix
dernières années.
2.2- …. Pour s’adapter à une nouvelle clientèle
2.2.1 – Un client de plus en plus zappeur
Le consommateur d’aujourd’hui se retrouve face à une offre pléthorique, il est
de moins en moins fidèle à une marque et n’hésitent pas à changer en
fonction d’une multitude de critères : prix, qualité, image …
Face à ce client de plus en plus imprévisible, ZARA a adopté l’attitude
suivante
2.2.2 – Connaître le client futur
Il faut connaître le client.
Grâce à ses 40 renifleurs de tendance qui écument les défilés de mode du
monde entier, ZARA s’inspire des dernières tendances des plus grands
créateurs. La part de création chez ZARA est minime et la copie des modèles
de la haute couture (à des prix bas) explique le succès grandissant de ZARA.
2.2.3 – Connaître le client actuel
Un des objectifs prioritaires de ZARA est de collecter le plus d’informations
possible auprès de ses clients telles les remarques formulées, les désirs
exprimés et les références plébiscitées.
2.2.5 – Résultat
Une collection qui colle à la demande
Grâce à l’intégration d’un SI performant et d’un outil de production dernier cri,
les collections ZARA ont toujours trouvé leur public.
Une optimisation des allers-retours
ZARA optimise la fréquence des visites de ces clients (entre 8 et 12 visites par
an). Le client ZARA vient donc souvent pour profiter des dernières nouveautés
et achète en petite quantité (2 à 3 articles par visite)
Le renouvellement des collections est tel que ZARA fait très peu de publicité et
n’a quasiment aucun stock, contrairement à la concurrence ; c’est le marketing
de la rareté.
Une image de marque de plus en plus forte
L’expansion agressive sur le marché donne une image de marque de plus en
plus forte. Cela contribue au développement de la marque et permet de
conquérir de nouveaux pays. Les magasins sont de plus en plus grands et
situés dans les meilleures places des capitales européennes. La part de
marché de ZARA progresse et renforce ainsi encore plus l’image de la marque
espagnole.
Deuxième partie : la stratégie de ZARA : anatomie
d’un succès
Le succès de ZARA s’explique notamment par son organisation : ZARA
maîtrise ses approvisionnements en intégrant tous les éléments de sa chaîne
de valeur.
1. Le modèle ZARA : un système d’information intégré à toute sa filière
ZARA a développé une telle excellence dans la gestion de sa chaîne
logistique, qu’il est devenu un modèle pour de nombreux PDG, désireux
d’améliorer la performance de leur entreprise.
L’innovation technologique contribue largement à la création de nouvelles
opportunités d’amélioration de la chaîne de valeur en mettant à disposition du
management des outils permettant de capturer, partager et analyser les
données et informations nécessaires pour synchroniser les processus de
l’ensemble de la chaîne opérationnelle.
Enfin, le contexte actuel de ralentissement économique et le secteur textile
hyperconcurrentiel renforcent les actions de réduction des coûts notamment
de la chaîne logistique et industrielle.
Tous ces facteurs expliquent une nouvelle fois les choix de ZARA et
contribuent à renforcer l’attention que portent certaines directions générales à
intégrer la chaîne de valeur.
1.1. Les grands principes de l’intégration verticale de la chaîne de valeur
textile
L’intégration de la chaîne de valeur permet d’optimiser les échanges tout au
long de la chaîne logistique- du fournisseur au client- en améliorant la
réactivité et les performances de l’entreprise. Outre la recherche de diminution
des coûts et des besoins de financement issue d’une rotation plus rapide des
stocks, l’objectif principal visé est l’amélioration du niveau de service à la
clientèle grâce à la disponibilité des produits attendus, dans un large réseau
de distribution (y compris à terme l’e-commerce), un renouvellement fréquent
de l’offre tout en conservant les best-sellers et les basiques, un service après
vente efficace.
Les entreprises engagées dans l’intégration de la chaîne de valeur doivent
respectés certaines règles de bases.
- La gestion des stocks ne vise pas leur réduction systématique mais leur
optimisation. Il faut éviter les ruptures de stocks et saisir les
opportunités de baisse des prix des matières premières.
-
-
Pour atteindre la satisfaction client, la première règle réside en la
capacité du groupe à assurer la disponibilité des produits attendus dans
les points de vente et aux périodes clés. Cela vise ainsi à minimiser les
délais de livraison sur toute la chaîne logistique.
Ce modèle impose une transformation des modes d’organisation interne
et externe de l’entreprise. La réussite de tels projets passe donc par une
structure transversale afin de faciliter la circulation des flux
d’information.
1.2. L’intégration de la chaîne de valeur selon ZARA
1.2.1. Un esprit paternaliste règne sur l’empire ZARA
Le modèle ZARA peut être apparenté à un modèle paternaliste, avec A.
Ortega en patriarche. Les usines (15 sur 19) et une partie des sous-traitants
sont regroupés autour du siège de La Corogne. Une telle acceptation de la
part des partenaires d’être intégrés dans un modèle, être entièrement au
service d’une seule entreprise et répondre immédiatement à sa demande ne
pourrait se développer partout. La Corogne est une zone où le chômage est
encore important et ZARA est vu comme une source d’emploi. De plus
l’aspect paternaliste est renforcé par A Ortega qui a développé son entreprise
là où il vit. De plus il mange souvent à la cantine avec ses ouvriers renforçant
encore plus l’idée de proximité.
Malgré les 11000 personnes qui travaillent pour lui autour des différents sites
de productions, un esprit familial règne sur le siège de direction.
Nous pouvons ajouter malgré l’ouverture en bourse, la majorité du capital est
détenue par la famille Ortega.
1.2.2. Un système d’information puissant
Chaque jour, l’information remonte jusqu’au siège de la Corogne et permet à
la direction de voir les modèles qui marchent et qui ne marchent pas. Le
reporting journalier ne serait rien grâce à la réactivité dans la gestion des
approvisionnements et dans la réalisation des commandes.
Pour atteindre un process de 15 jours entre la décision de créer un produit et
sa mise en vente dans les magasins, l’ensemble de la filière et les soustraitants exclusifs sont intégrés grâce à un ECR (efficient consumer response).
Les sous-traitants et fournisseurs sont donc reliés en permanence avec le
siège et travaillent en exclusivité pour ZARA. Ils peuvent donc répondre
immédiatement à la demande (contrairement à d’autres groupes qui ne
travaillent pas en exclusivité et qui doivent attendre leur tour sur les plannings
des sous-traitants ; entre 2 et 3 mois).
Pour éviter les freins de résistance, car quand il y a commerce il y a forcément
négociation entre l’acheteur et le fournisseur ou prestataire ; ZARA dans son
process doit avoir négocié les prix avant de passer commande. Le groupe a
donc mis en place des cross functionnal team.
Ces équipes transversales suivent la chaîne de valeur, négocient
régulièrement les coûts et les prix. Elle traverse toute la chaîne
d’approvisionnement et repère les dysfonctionnement qui feraient perdre du
temps. Ces équipes permettent aussi de transférer les stocks des invendus de
magasins en magasins. Aucun article ne revient dans les dépôts de ZARA.
1.2.3. La chaîne logistique
La chaîne logistique est surdimensionnée pour répondre aux pics de
demande. ZARA optera pour l’avion contre le bateau.
Après que les articles soient conçus ils sont emmagasinés dans deux centres
logistiques, un se situe à la Corogne l’autre à Saragosse. Ces énormes
centres de 400000 m2 et qui ont coûté à ZARA 100 millions € par centre sont
vidés entièrement deux fois par semaine.
Il faut 24 à 48 heures pour que ZARA atteigne partout dans le monde un de
ces magasins à partir des centres logistiques.
Ensuite les articles sont éclatés au niveau des HUBS vers les magasins.
1.2.4. Le réseau de distribution
Propriétaire de 475 magasins sur plus des 500 magasins ZARA, le groupe a
fait le choix de la maîtrise du réseau de distribution. Chaque année, le groupe
réinvestit 80 % de son résultat dans la distribution.
Ceci explique une croissance d’activité plus lente que prévue. De plus le choix
des magasins est primordial en particulier dans la localisation géographique.
ZARA veut les meilleures emplacements en centre ville. Cela évite ainsi
d’avoir à faire des campagnes de publicité et les consommateurs ne peuvent
éviter de passer devant un magasin ZARA.
2. ZARA et l’internationalisation
2.1. ZARA et l’Europe
La zone de vente de ZARA est centrée sur l’Europe. La centralisation de la
directi on et de la production autour de La corogne empêche ZARA d’une
extension massive outre atlantique.
ZARA continue sa croissance en Europe et crée d’autres magasins dans les
pays où elle est déjà présente. L’Europe de l’est est un marché qui s’ouvre
comme les pays du Maghreb (3 magasins prévus au Maroc en 2004).
Pour répondre à sa croissance en Europe, ZARA a créer récemment son
deuxième centre logistique.
2.2. ZARA et l’Amérique
Pour atteindre le deuxième marché de l’habillement, ZARA aura quelques
problèmes. Même si elle est déjà présente dans certains pays du continent
américain, de nombreux éléments s’opposent à son expansion.
L’Amérique du Sud a un marché de contre saison. ZARA doit donc concevoir
des articles spécifiques pour quelques magasins sud américains et ne peut
proposer les mêmes articles simultanément en Europe et en Amérique du
Sud.
De plus pour se développer sur le continent Nord Américain, ZARA devrait
mettre en place la même chaîne de production : un centre de décisions autour
de nombreuses usines de production, un réseau logistique et de distribution.
Quand un seul centre logistique coûte 100 millions € on peut évidemment
constater que ZARA n’aura pas les moyens actuellement de s’étendre sur le
continent américain comme sur le continent européen.
Le marché de ZARA se concentre donc sur l’Europe ; un projet de
diversification est en cours avec ZARA Home (textile d’ameublement) peut
être pour compenser les limites de ZARA Prêt à porter.
2.3. ZARA et l’euro
ZARA est fortement encré en Europe. Sa production (70% en Europe) est
sensible aux fluctuations de la nouvelle monnaie. En effet ces derniers mois
l’euro fort a affaibli ZARA par rapport à ses concurrents qui ont fait le choix de
la délocalisation en ASIE. Ces concurrents sont devenus plus compétitifs alors
que ZARA voyait ses coûts de production augmenter.
Cours d’Inditex en euro à la bourse de Madrid du 11/05/03 au 07/05/03
(source MSN Finance)
Variation de l’euro face au dollar US de mai 2003 à mai 2004 (source cigna
corporation – boursier.com)
Nous pouvons remarquer que l’action Inditex a chuté au moment ou l’euro
s’est renforcé par rapport au dollar. Ceci n’est pas la seule cause à la chute de
l’action ;nous pouvons ajouter que les résultats inférieurs à ce qui avaient été
annoncés au départ de la capitalisation boursière ont aussi généré la baisse
du cours d’Inditex.
Dans tous les cas, avec un point d’ancrage européen fort, ZARA sera toujours
sensible aux fluctuations de l’euro. Cette variable ne peut être maîtrisée ; un
euro trop fort sera défavorable à ZARA et rendra les concurrents plus attractifs
au niveau prix.
CONCLUSION
Le schéma ultra spécifique de ZARA lui permet sur des valeurs simples mais
très pragmatiques d’être aujourd’hui un leader dans son domaine.
Le développement interne parait peu probable.
Valoriser le projet ZARA à l’internationalisation (hors Europe) peut paraître
difficile pour le concept évoqué.
La relation verticale des services, les structures très lourdes mises en place
pour assurer un service paraissent un frein pour l’externalisation.
Le développement, l’absorption de nouvelles entités sur des continents aux
structures similaires pour bénéficier des connaissances semble une politique
plus sure car les liquidités et le potentiel d’achat est réel.
Le cours de la bourse étant stabilisé, l’appel à de nouveaux capitaux semble
ne poser aucun problème car les garanties sont réelles.
Danger extérieur : Le clone ZARA
Imaginer un clone de ZARA (made in Chine) et au découvre ITOWO qui
aujourd’hui par sa taille et son développement semble un réelle menace
pour ZARA car il possède un atout majeur son « taux de main
d’œuvre ».
Les barrières à l’entrée sur le marché européen sont nombreux
(financiers, structurels, mode de vie) mais le spectre est bien réel.