• carnet de tendances palm

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• carnet de tendances palm
“
Science et connaissance, art et anticipation deux couples qui se cachent bien des choses
mais quand ils se comprennent rien au monde ne les surpassent.
Vladimir Nabokov
“
”
L’illettré du futur ne sera pas celui qui ne sait pas lire.
Ce sera celui qui ne sait pas apprendre.
Alvin Toffler
Conseil Supérieur des Experts-comptables
153, rue de Courcelles / 75017 Paris
Tél. 01 44 15 60 00
www.experts-comptables.fr
”
Ecouter, comprendre, apprendre et anticiper…
Dans cette époque qui soumet le commun des mortels à bien des paradoxes, l’abondance d'informations, voire
la surabondance d’informations, favorise un sentiment de désorientation totale. Une perte de repères et de sens
que l’on peut tenter d’expliquer par quatre facteurs essentiels générés par les fortes mutations du temps présent :
1.Instantanéité//Accélération : vitesse de propagation des informations, rapidité des changements, cycles
économiques de plus en plus courts, multiplication des communications et sollicitations reçues.
Accroissement des contacts et surtout exigence d'une réactivité immédiate. Mobilité géographique accrue. Le
temps raccourci perd toute notion d’humanité.
2.Incertitude//Complexification : Augmentation de la complexité et de l'incertitude dans un monde polycentrique
où nous sommes incapables d'anticiper les réactions en chaîne.
3.Mutations radicales//Persistance des références aux anciens systèmes : Déploiement de l'économie numérique,
aléas climatiques, exigences de transversalité dans les entreprises, déclin des systèmes institutionnels remplacés
par d'autres systèmes de régulation, etc. Les nouvelles donnes doivent cohabiter avec d'anciens systèmes :
économie numérique et économie traditionnelle, gestion transversale gestion verticale, etc. La civilisation du
ET prend le pas sur celle du OU.
4.Local//Global//Mondialisation : l'ère technologique nous incite à une mobilité incessante qui tend parfois à
nous déraciner. Paradoxe d'un monde où plus la mondialisation se développe, plus les replis identitaires
s’affirment… dans un univers aux frontières gommées, il faut réussir à naviguer tout en conservant/retrouvant
son identité au cœur du terroir où sont plantées nos racines !
L’ère industrielle s’estompe et se profile un cycle de croissance qualitative qui place l'humain au centre. Ce nouveau
mode économique repose sur l'innovation, le savoir, le maillage des idées, la prise en compte des individualités
et projets de vie personnels, le capital humain, la créativité, la culture et requiert une période plus ou moins longue
de transition et d’adaptation.
Les nouveaux fondamentaux sur lesquels reposera ce nouveau système sont la quête du sens et de valeur,
l'innovation plus humaine & transversale, l'intelligence collective des réseaux sociaux, l'économie des singularités,
la priorité à l'immatériel, la valorisation de l'intuition, des valeurs féminines et de la bienveillance. Une énumération
qui peut sembler bien utopique mais tout un chacun aura à les intégrer pour continuer d’évoluer dans ce nouvel
espace.
Ce “passage” d’un monde à l’autre est inconfortable en raison de l’exigence forte d’une remise en cause personnelle
et d’un changement individuel considérable. C’est pourquoi celui qui décide d’envisager la prospective d'un cabinet,
d'une entreprise ou d'une nation, devra s’intéresser en premier lieu à la prospective individuelle et aux voies
qu’elle dessine.
Des solutions existent et peuvent s’acquérir avec du temps, de la patience et de la volonté : savoir manier les
paradoxes, intégrer une culture réseau, savoir prendre du recul notamment grâce à la culture G [culture générale],
être assez véloce/intuitif pour trancher immédiatement, s'ouvrir aux autres, à d'autres univers, avoir un bon quotient
émotionnel & empathique, être vigilant aux signaux faibles de notre environnement, sans perdre de vue le sens
de l'humour et la capacité à l'autodérision.
Dans ce contexte, les cabinets d’expertise comptable doivent être prêts à accompagner les dirigeants dans ce
magma d’évolutions qui vont impacter durablement les entreprises et leur environnement. 6 tendances incontournables vont marquer le tissu socio-économique et la gestion des missions d’accompagnement auprès de
l’entreprise du Futur :
1. L’économie va développer une société combinant l’économique, l’humain & l’environnemental [dans toutes
ses composantes, pas seulement économiques]. Par exemple, la valorisation des diversités culturelles et
équilibres naturels au sein de l’Europe.
> Prendre en compte toutes les dimensions qualitatives et globales de la société postindustrielle pour un
développement “désirable” dans tous les sens du terme… arrivée de nouveaux modèles économiques originaux.
2. De nouvelles formes de coopération interentreprises avec des fertilisations croisées, des partenariats ou projets
biodégradables, des processus coopératifs européens, logique de réseau dans les relations interentreprises
et de manière générale une forte culture de transversalité.
> Prendre en compte une économie à géométrie variable. Bienvenue dans la «coopétition»...fin du système
pyramidal !
3. Les associations, ONG, organisations, fédérations, entités publiques ou paras publiques vont s’ouvrir au
fonctionnement en réseau, à la relation partenariale…
> Prendre en compte les métissages et synergies public/privé et micro/macro.
4. Une Europe de l’intelligence reposant sur la Société du savoir & de la connaissance, l’immatériel, la créativité,
les usages avancés des technologies, l’innovation permanente, une R&D visionnaire, le design…
> Prendre en compte l’intelligence créative, collective et relationnelle s’appuyant sur nos racines historiques
& culturelles.
5. Des zones physiques de clientèle qui deviennent transeuropéennes ou qui mutent à une zone virtuelle.
> rendre en compte toutes les mutations spatios-temporelles.
6. Une présence plus forte de la société civile organisée dans la dynamisation des processus européens.
> Prendre en compte le rôle croissant de nouvelles médiations et de médiateurs.
Ce Carnet de Tendances 2007 vous propose d’initier cette nouvelle approche de l’humain et de la sphère économique
en mettant en lumière quelques pistes pour aider à la compréhension du monde, pour mieux l'anticiper. Des tendances
à suivre en 2008 à l'occasion du congrès de l'Ordre à Paris, du 2 au 4 octobre, dans la prochaine édition...
Cellule Veille & Prospective du Centre d’Etudes et de Conception du CSOEC
René Duringer, Directeur de la Prospective & du Congrès
[email protected]
Bérengère Bézier, Chargée de mission Prospective & Congrès
[email protected]
1
Ecouter, comprendre, apprendre et anticiper
2
Sommaire
4
La Profession Comptable
1/ Chiffres clés sur la profession…
2/ Prospective métier : évolution du métier d’expert-comptable, d’ici à 2015
7
8
15
3/ La saga de la prospective professionnelle dans la profession comptable libérale 20
4/ Quel marché du conseil pour les cabinets d’expertise comptable ?
22
5/ Ressources intellectuelles des congrès de l’Ordre
25
6/ Attentes des dirigeants de PME vis-à-vis de l’Union européenne
26
7/ Regards croisés sur la délocalisation des activités comptables
30
8/ Marché du conseil : des stratégies offensives de développement,
d'internationalisation, et d'innovation
56
9/ Tendances du management dans les entreprises :
être à l’écoute pour mieux conseiller nos clients
57
Prospective
61
1/ Jacques Attali prévisionniste du pire… pour l’éviter
62
2/ La croissance en question
65
3/ La France doit-elle repenser sa position dans la mondialisation ?
66
4/ Métiers de demain & profils émergents selon l’Ordre des Experts-comptables
70
5/ Marchés du futur des TPE/PME selon l’Ordre des Experts-comptables
75
6/ Repères prospectifs sur les Antilles françaises
79
7/ Nouvelles technologies : la gestation d’une autre relation client…
83
8/ Le Conseil d'Analyse Economique met l'homme au centre
de ses études prospectives
88
9/ Prospective Karnet 2004
93
3
Questionnaires d’autodiagnostic
95
1/ Questionnaire Stratégie globale
96
2/ Questionnaire Autodiagnostic Europe 2010
99
3/ Valoriser son territoire, en être fier pour accroître l’attractivité de la France…
La France, c’est Tendance…
Lexique des signaux forts 2007-2008
pour mieux comprendre l’évolution de
son environnement
101
111
Signal #1 / Accomplissement de soi
112
Signal #2 / Collaboratifs [outils]
112
Signal #3 / Communication de crise
114
Signal #4 / Complexité
118
Signal #5 / Culture générale
119
Signal #6 / Développement durable/désirable
122
Signal #7 / E-commerce
125
Signal #8 / Femmes [valeurs féminines]
127
Signal #9 / Géolocalisation
128
Signal #10 / Gratuité/Don
130
Signal #11 / Immatériel
132
Signal #12 / Innovation
134
Signal #13 / Intelligence économique
137
Signal #14 / Lobbying
138
Signal #15 / Matrice
140
Signal #16 / Mécénat
143
Signal #17 / Mobilité
146
Signal #18 / Nomadisme
148
Signal #19 / Quaternaire
149
Signal #20 / Réalité augmentée
150
Signal #21 / Réseaux sociaux
151
Signal #22 / Sens [quête du]
154
Signal #23 / Télétravail
158
Signal #24 / Temps [facteur]
161
Signal #25 / Transversalité
162
Signal #26 / WEB 2.0
163
Boite à outils
167
1/ Annuaire des réseaux d’influence et think tanks
168
2/ TransEuropeExperts
175
3/ Ouvrages pour mieux comprendre l’évolution du monde et prendre du recul
218
4/ Citations pour aller plus loin, réfléchir & avancer
225
Carnet de Tendances oblige,
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Bienvenue dans le monde 2.0 !
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1
La profession
comptable
1
Chiffres clés sur la profession
Les cabinets d’expertise comptable de 1 à 50 salariés en 2005 - Octobre 2006
Enquêtes réalisées par Raymond BETHOUX pour le CSOEC et parues dans la [email protected]
La Profession Comptable
L’Observatoire économique du Conseil supérieur de l’Ordre des
experts-comptables vient de renouveler, en collaboration avec
l’IFOP, son étude approfondie sur les caractéristiques des cabinets
de 1 à 50 salariés. Cette étude a pour objectif de fournir des
éléments de comparaison entre les cabinets par leur taille
[mesurée par les effectifs salariés] et leur localisation géographique [appréciée par la taille de l’agglomération dans laquelle
ils exercent]. Avec cette seconde étude, ces cabinets disposent
d’un outil de “benchmarking” pour se situer de façon précise
par rapport à leurs confrères, mais aussi pour prendre en
compte les évolutions constatées entre 2003 et 2005.
La base de l’étude est l’enquête réalisée en janvier 2006 auprès
de 7000 cabinets ayant un effectif salarié compris entre 0 et 50.
Le questionnaire a comporté près de 100 questions et 684
cabinets l’ont retourné avant mi-janvier 2006. Cet échantillon
est représentatif des cabinets de 1 à 50 salariés dans toutes les
composantes principales de cette population.
La population des cabinets d’expertise comptable
Le fichier national des cabinets, établi par le Conseil supérieur,
fait apparaître une population globale de 12 300 cabinets se
structurant ainsi :
• les cabinets de 1 à 50 salariés, au nombre de 9600 environ,
• les cabinets sans salarié, au nombre de 2 700 environ.
Figurent par ailleurs environ 130 cabinets ayant des effectifs
supérieurs à 50 salariés.
Au plan économique, le “poids” représenté par les seuls cabinets
de 1 à 50 salariés, sur la base de l’enquête annuelle des entreprises
de service de l’INSEE pour 2003, était de 7,2 milliards d’euros
[68 % du chiffre d’affaires total] pour des effectifs de 87 000
salariés [72 % du total].
N.B. : Les résultats de l’enquête auprès de cabinets sans salarié
s’étant avérés difficiles à interpréter sur une base de réponses
assez peu nombreuses, c’est seulement sur l’ensemble des
cabinets de 1 à 50 salariés [600] que l’étude s’est fondée.
Quelques enseignements de l’étude
L’essentiel des enseignements de l’étude [110 pages] sera tiré
par les cabinets eux-mêmes : ils se livreront à une comparaison
attentive et approfondie de leur propre position avec celle des
cabinets de leur taille [5 tranches d’effectifs salariés] et de leur
implantation [4 zones].
Il faut aussi souligner que sur de nombreuses rubriques, en
utilisant l’étude de 2004 et celle de 2006, on peut disposer de
données sur 4 années de 2002 à 2005.
En s’en tenant à des aspects macro-économiques, les seuls qui
puissent être abordés ici, on pourra retenir les caractéristiques
suivantes, relatives aux cabinets de 1 à 50 salariés
8
• 75 % exercent sous forme de personne morale [contre 69 %
en 2004] et 66 % résultent d’une création [contre 64 % en
2004]. 71 % ont une ancienneté supérieure à 10 ans [valeur
inchangée] et 15 % ont au moins un bureau secondaire
[14 % en 2004].
• Le chiffre d’affaires moyen des cabinets se situe à 658 K€
[653 K€ en 2003]. Ils emploient en moyenne 8,8 personnes
à temps plein [contre 8,7 en 2003]. Le ratio moyen de chiffre
d’affaires par personne s’établit à 75 K€ [identique à 2003] ;
ce ratio atteint 89,6 K€ en région parisienne contre 90,2 K€
en 2003.
• L’activité des cabinets reste traditionnelle en expertise comptable :
- 46 % du chiffre d’affaires en “tenue de comptabilité et
établissement des comptes annuels + déclarations fiscales”
[contre 40 % en 2003]. Ce chiffre atteint 57 % si l’on y
ajoute la surveillance avec tenue partielle [41 % en 2003].
La surveillance sans tenue est à 15 % [contre 19 % en
2003] ;
- la paie et les travaux annexes sont à 11 % [contre 9,6 % en
2003].
• Le commissariat aux comptes se situe à 8,6 % [contre 10 %
en 2003], avec des valeurs nettement plus élevées pour les
cabinets les plus petits et les plus grands.
• L’activité de conseil [juridique, fiscal, social, gestion...] facturée
distinctement s’établit autour de 5,4 % [contre 6 % en 2003],
sans écarts significatifs suivant la taille ou la localisation.
• Pour la connaissance de la clientèle, 39 % des cabinets
estiment avoir des outils d’analyse très complets ou assez
complets [contre 35 % en 2003]. Le nombre moyen de
clients par cabinets est de 194 [contre 171 en 2003], le nombre
de clients par personne occupée est de 22 [contre 19,6 en 2003].
Le ratio moyen de facturation par client s’établit à 3,4 K€
[contre 3,8 K€en 2003].
• L’étude comporte encore deux importantes parties relatives
au personnel et aux éléments de rentabilité et de gestion, et
fournit des données le plus souvent inédites.
• De futures rubriques viendront compléter cette première
approche.
Pour en savoir plus
“Étude comparative de la gestion des cabinets d’expertise
comptable de 1 à 50 salariés”, Ordre des experts-comptables,
Conseil supérieur, Observatoire économique, mai 2006, 110 pages,
70 € aux ECM, 88 rue de Courcelles Paris 75017 ou téléchargeable sur le site www.bibliotique.fr au prix de 50 €.
Présentation de l’étude : RFC. 392 Octobre 2006
Approche du marché des cabinets d’expertise comptable [1ère partie] - Novembre 2006
Image du cabinet recueillie
Principaux critères de choix auprès des entreprises d’un cabinet par les entreprises utilisatrices [note sur 10]
Taux de pénétration des cabinets auprès des entreprises
de moins de 250 salariés
Ce taux moyen s’établit à 84 %, mais il varie notablement en
fonction de la taille des entreprises : 75 % des entreprises sans
salarié, 91 % des 1 à 5 salariés, 93 % des 6 à 19 salariés, 89 %
des 20 à 49 salariés, 67 % des 50 à 249 salariés.
Il varie aussi en fonction du secteur d’activité : 92 % dans
l’hôtellerie et le commerce et 76 % dans les services aux
particuliers.
L’étude fait aussi apparaître le degré de présence d’autres prestataires auprès de l’entreprise [en moyenne, trois prestataires
utilisés]. Ces prestataires sont les suivants :
• centre de gestion et association agréés : 52%
• société informatique de logiciels professionnels : 42 %
• avocat ou conseil juridique : 31 %
• notaire : 29 %
Degré de satisfaction des entreprises utilisatrices
Divers critères ont été retenus pour apprécier ce degré de
satisfaction moyen [très satisfaits + satisfaits], citons parmi les
principaux :
• prestations : 91 %, dont prestations comptables, 96 %,
prestations fiscales 95 %
• intervenants du cabinet : 92 %, dont compétence, 93 %, respect
des délais et disponibilité, 89 %
• capacité à répondre aux attentes de l’entreprise : 87 %
Principaux critères de choix d’un cabinet
par les entreprises
• la confiance qu’inspire le représentant du cabinet : 47 %
• la proximité géographique : 41 %
• la bonne réputation du cabinet : 39 %. N.B. Le niveau des
honoraires n’intervient que modérément dans le choix, 21 %.
La Profession Comptable
L’Observatoire économique du Conseil supérieur de l’Ordre des
experts-comptables conduit depuis plus d’un an une recherche
en profondeur sur les entreprises ICS [industrie, commerce,
services] de moins de 250 salariés. Son objectif est de mettre à
la disposition de l’institution et de ses cabinets membres un
ensemble d’outils d’”intelligence économique” afin de faciliter
leur développement.
C’est dans ce contexte qu’a été réalisée, en collaboration avec
l’IFOP, une étude approfondie sur les caractéristiques des entreprises de moins de 250 salariés et de leurs relations avec les
cabinets d’expertise comptable.
La base de l’étude est constituée par une enquête réalisée en
décembre 2005 auprès d’un échantillon de 800 entreprises ICS
de moins de 250 salariés représentatif de cette catégorie d’entreprises. Cette rubrique présente les enseignements les plus
importants tirés de cette étude.
Origine du contact entre l’entreprise et le cabinet
• relation professionnelle autre que dans le secteur de l’entreprise : 34 %
• relation avec une entreprise du même secteur : 25 %
• contact avec un membre du cabinet 12 %
Fidélisation et faculté de recommandation de l’entreprise
utilisatrice
• 57 % des entreprises parlent de leur cabinet d’expertise
comptable [72 % pour le secteur de la santé]
• 96 % des entreprises ayant recours à un cabinet d’expertise
comptable ont une intention positive de continuer à l’utiliser
pour le futur
• 90 % des entreprises ayant recours à un cabinet d’expertise
comptable se déclarent prêtes à le recommander à une entreprise
de leur secteur ou à une autre relation
Fréquence et modalités des relations entre l’entreprise
et son cabinet
De façon globale, l’entreprise a recours à son cabinet régulièrement
une fois par mois dans 55 % ces cas et 34 % occasionnellement
plusieurs fois par an.
Deux modalités principales de relations ont été étudiées :
• contacts téléphoniques : plus d’une fois par mois, 38 %,
entre une fois par mois et une fois par trimestre, 54 %
• rendez-vous : plus d’une fois par mois, 9 %, entre une fois
par mois et une fois par trimestre, 51 %
Image du cabinet recueillie auprès des entreprises
utilisatrices [notée sur 10]
• connaît bien les problèmes des entreprises de votre taille : 8,3
• sait s’adapter à vos problèmes 8,1
• a une compétence qui va bien au-delà de la comptabilité : 7,9
• fournit ses prestations dans un bon rapport qualité/prix : 7,9
• joue un vrai rôle de conseil : 7,7
• connaît bien votre secteur d’activité 7,7
9
Après cette première présentation générale des relations entre
les entreprises et leur cabinet comptable, sera abordée dans une
prochaine rubrique une analyse plus détaillée des diverses
prestations fournies aux entreprises et des modalités financières
de leur rémunération.
Pour en savoir plus
“Le marché des cabinets d’expertise comptable”, Ordre des
experts-comptables, Conseil Supérieur, Observatoire économique,
mai 2006, 62 pages, téléchargeable gratuitement sur le site du
CSOEC.
Les missions des cabinets d’expertise comptable de 1 à 50 salariés - Décembre 2006
La Profession Comptable
La seconde étude de l’Observatoire économique du CSOEC,
réalisée en collaboration avec l’IFOP, sur les caractéristiques
des cabinets de 1 à 50 salariés a été présentée dans la RFC de
novembre 2006. Cette étude présente la nature et l’importance
respective des missions des cabinets de 1 à 50 salariés.
La nature des missions exercées
En l’absence de normalisation préalable des contours des missions,
l’Observatoire a dû retenir des définitions se rapprochant le plus
possible de l’activité réelle des cabinets.
Huit rubriques principales ont donc été utilisées dans l’enquête :
A - Tenue de comptabilité et établissement des comptes annuels
+ déclarations fiscales [TVA et BIC].
B - Surveillance avec tenue partielle de la comptabilité et
établissement des comptes annuels + déclarations fiscales
[TVA et BIC].
C - Surveillance sans tenue de la comptabilité et établissement
des comptes annuels + déclarations fiscales [1VA et BIC].
D - Paie et travaux annexes.
E - Commissariat aux comptes.
F - Audit contractuel.
G - Conseil [facturé distinctement] dans les domaines suivants :
juridique, fiscal, social, gestion et informatique.
H - Autres.
Les enquêtes annuelles d’entreprises dans les services, réalisées
par l’INSEE, disposent d’une nomenclature de “produits” comportant
plus de 50 rubriques, mais en réalité seuls 6 de ces “produits”
sont significatifs, représentant 97 % du chiffre d’affaires des
“activités comptables” [hors centres agréés]. Ces produits sont
les suivants : conseils et analyses, audit comptable, commissariat
aux comptes, tenue et surveillance de comptabilité, conseil et
représentation en matière fiscale, autres services comptables.
Il est assez surprenant de constater que les activités de paie et
travaux annexes ne soient pas identifiées par l’INSEE.
Répartition du CA entre les diverses catégories de mission
A : Tenue
B : Surveillance et tenue partielle
C : Surveillance sans tenue
A+B+C
D : Paie et travaux annexes
E : Commissariat aux comptes
F : Audit contractuel
G : Conseil
[facturé distinctement]
H : Autres
10
2002
41,2 %
12,3 %
17,0 %
70,5 %
9,3 %
9,9 %
1,2%
6,0 %
2003
39,6 %
11,8 %
18,8 %
70,2 %
9,6%
9,9 %
1,2%
6,4 %
2004
47,1 %
10,4 %
14,8 %
72,3 %
10,9%
8,4 %
0,5%
5,6 %
2005
46,2 %
10,7 %
14,9 %
71,8 %
11,0 %
8,6 %
0,6%
5,4 %
3,0 %
2,7 %
2,3 %
2,6 %
N.B. La rubrique G “conseil” comprend les diverses catégories
suivantes de conseil juridique, fiscal, social, gestion et informatique.
Influence de la taille et de la localisation sur les
diverses catégories de missions exercées
[en pourcentage du CA total] :
Les missions à dominante comptable [A+B+C]
Elles ont la plus forte proportion dans les cabinets de 3 à 5 salariés
[76 %, contre 72,4 % en 2003] alors que les cabinets de 1 à 2
salariés ont la proportion la plus faible [68,8 % contre 67,3 %
en 2003]. Ce sont les cabinets situés dans les plus petites
agglomérations qui réalisent la proportion la plus forte avec
75,3 % [contre 77,7 % en 2003], alors que ceux de la région
parisienne se situent à 68,2 % – pourcentage le plus bas par
zone d’agglomération – mais en augmentation par rapport à
2003 avec 66,4 %.
La paie et ses travaux annexes [D]
Cette mission est la mieux représentée dans les cabinets de 6 à
9 salariés avec 12,3 % [contre 10,7 % en 2003], alors que les
cabinets de 1 à 2 salariés ont la proportion la plus faible avec 9,8 %
en 2003. Ce sont les cabinets situés dans les agglomérations
de 20 à 100 000 habitants qui réalisent la proportion la plus
forte avec 11,8 %, alors que ceux de la région parisienne se
situent à 11 % [contre 8,4 % en 2003].
Le commissariat aux comptes
Les cabinets de 20 à 50 salariés ont la proportion la plus forte
avec 11,5 % [contre 14,3 % en 2003], suivis de très près par
les cabinets de 1 à 2 salariés avec 11,4 % [contre 14 en 2003].
Les cabinets de 3 à 5 ont la proportion la plus faible avec 5,5 %
[contre 6,9 % en 2003]. Ce sont les cabinets de la région parisienne qui réalisent la proportion la plus forte avec 11,1 %
[contre 11,4% en 2003]. Viennent ensuite les agglomérations
de plus de 100 000 habitants hors région parisienne avec 8,6 %
en 2005 [contre 11,2 % en 2003]. Les cabinets situés dans des
agglomérations de moins de 20 000 habitants ont la proportion
la plus faible : 5 % en 2005 [chiffre identique à celui de 2003].
Pour en savoir plus
“Étude comparative de la gestion des cabinets d’expertise
comptable de 1 à 50 salariés”, CSOEC, mai 2005, 109 pages,
70 € aux ECM ou téléchargeable sur le site du CSOEC au prix
de 50 €.
RFC. 394 Décembre 2006
La clientèle des cabinets d’expertise comptable de 1 à 50 salariés
Le nombre de clients par cabinet
Il se situe en moyenne à 194 en 2005 [171 en 2003]. Cette
moyenne masque des situations très différentes selon la taille :
Salariés du cabinet
1à2
3à5
6à9
10 à 19
20 à 50
2005
63
116
203
338
630
2003
68
96
156
287
568
Ce sont les cabinets les plus petits [1 à 2 salariés] qui connaissent
une réduction du nombre de leurs clients. Les cabinets de 3 à 50
salariés connaissent, eux, une variation positive.
Le nombre moyen de clients varie aussi suivant la localisation
géographique :
• région parisienne : 145 en 2005 [contre 133 en 2003]
• agglomérations de 100 000 habitants et + [hors région parisienne] : 199 en 2005 [contre 185 en 2003]
• agglomérations de 20 000 à 100 000 : 261 en 2005 [contre
233 en 2003]
• agglomérations de moins de 20 000 : 209 en 2005 [contre
156 en 2003].
On retiendra aussi que :
• le nombre moyen de clients par personne occupée dans les
cabinets se situe à 22 en 2005 [contre 20 en 2003] ;
• le chiffre d’affaires moyen par client s’établit à 3,4 K€ en
2005, en baisse par rapport à 2003 [3,8 K€].
La répartition des clients par régimes fiscaux
En nombre d’entreprises, c’est le régime de l’IS qui vient en tête
avec 44 %, suivi par le BIC-RSI avec 25 %. Le BIC-RN se situe
à 13 % et le BNC-déclaration contrôlée à 9 %. Cette situation
est très voisine de celle de 2003.
L’analyse, faite en 2005, sur le poids dans le chiffre d’affaires
des cabinets en fonction du régime fiscal de leurs clients se
présente ainsi : 50 % du chiffre d’affaires provient des entreprises
soumises à l’IS, 22 % de celles qui sont soumises au BIC RSI
et 13% de celles soumises au BIC RN.
La Profession Comptable
La seconde étude de l’Observatoire économique du CSOEC,
réalisée en collaboration avec l’IFOP, sur les cabinets de 1 à 50
salariés a été présentée dans la RFC de novembre 2004. Cette
rubrique présente les principales caractéristiques de la clientèle
de ces cabinets.
La répartition du CA des cabinets selon les secteurs
d’activités
C’est le commerce qui vient en tête [28 %], puis les services aux
entreprises [19 %], le BTP [16 %], les services aux particuliers
[9 %], l’industrie [8 %] et les hôtels/cafés/restaurants [8 %].
Les écarts par rapport à ces valeurs moyennes sont relativement
importants et nombreux suivant la taille de cabinets et leur lieu
d’implantation. En s’en tenant à quelques situations extrêmes,
on retiendra que la région parisienne fait le meilleur score dans
les services aux entreprises [27,3 %] et le moins bon pour le
BTP [14,1 %].
La répartition du CA des cabinets suivant la taille des
clients
Taille client
0 salarié
1
2à3
4à5
6à9
10 à 19
20 à 49
50 à 100
plus de 100
% du CA du cabinet
2005
27 %
11 %
18 %
14 %
13 %
8%
5%
2%
1%
% du CA du cabinet
2003
19 %
11 %
18,8 %
14,7 %
13,9 %
9,2 %
6,1 %
3,7 %
3,5 %
Les valeurs observées varient peu pour les honoraires moyens
par client suivant la taille des cabinets. Par contre, la localisation
géographique a une influence significative pour la région
parisienne où la moyenne s’établit à 4,9 K€ en 2005 [contre 5,8 K€
en 2003].
Cette tendance pourrait se poursuivre : le nombre moyen de clients
par cabinet croît avec une baisse corrélative des honoraires
moyens par client.
Les entreprises de 0 à 9 salariés [TPE] représentaient donc en
2005 83 % du CA des cabinets de 1 à 50 salariés [77,4 % en
2003], et celles de moins de 20 salariés représentaient 91% de
ce CA [77,5 % en 2003].
Ce glissement des activités des cabinets en direction des entreprises de moins de 20 salariés devra être attentivement analysé
dans la prochaine étude à paraître début 2008 sur la base des
données de 2007.
La répartition des clients par statut juridique
En 2005, les entreprises individuelles et les SARL/EURL arrivent
en tête à égalité avec 39 %. Les SA et SAS se situent à 12 % et
les autres personnes morales à 10 %. Cette situation est très
voisine de celle de 2003.
L’analyse, faite en 2005, sur le poids dans le chiffre d’affaires
des cabinets en fonction des régimes juridiques des clients se
présente ainsi : 34 % du chiffre d’affaires provient des entreprises
individuelles, 41 % des SARL/EURL et 17 % des SA/SAS.
Pour en savoir plus
“Étude comparative de la gestion des cabinets d’expertise
comptable de 1 à 50 salariés”, CSOEC, mai 2005 109 pages,
70 € aux ECM ou téléchargeable sur le site du CSOEC au prix
de 50 €.
R.F.C. 395 Janvier 2007
11
Le personnel des cabinets d’expertise comptable de 1 à 50 salariés - Février 2007
Caractéristiques du personnel des cabinets tirées de l’étude 2006 de l’Observatoire Economique du CSOEC.
La Profession Comptable
Effectifs selon le niveau de formation initiale des
collaborateurs
66 % des collaborateurs ont une formation à bac +2 et moins.
Cette catégorie recouvre deux composantes distinctes 28 % se
situent à moins de bac +2 et 37 % à bac +2. Cette seconde
catégorie est essentiellement constituée de personnels ayant
une formation de type BTS et DUT : c’est aussi la catégorie
homogène la plus importante en nombre. Ces deux valeurs sont
très proches de celles de 2004.
35 % se situent à plus de bac +2 ; les diplômes comptables
représentent 27 %, les écoles de commerce et masters se
situent à 8 % de l’ensemble.
Cette structure varie peu en fonction de la taille des cabinets,
mais des écarts significatifs sont constatés suivant la localisation géographique. En région parisienne le niveau bac+2 et
moins est de 58 % [60 % en 2004]. Ce taux atteint 70 % dans
les cabinets situés dans les agglomérations de moins de
100 000 habitants [77 % en 2004].
La répartition entre femmes et hommes se situe à 67/33 [contre
60/40 en 2004], cette évolution étant très significative. Les femmes
à bac +2 et moins sont 76 % [78 % en 2004], contre 41 % pour
les hommes [43 % en 2004]. 4 % des femmes possèdent un
diplôme des écoles de commerce ou un master [5 % en 2004],
contre 16 % pour les hommes [15 % en 2004].
Répartition des effectifs “temps plein” selon l’âge et
le sexe
28 % de moins de 30 ans [31 % en 2004].
33 % de 30 à 39 ans [identique à 2004], 26 % de 40 à 49 ans
[22 % en 2004], 17 % de 50 ans et + [14 % en 2004].
Ces valeurs varient peu en fonction de la taille des cabinets, on
retiendra seulement que les 50 ans et + se situent autour de 15
% dans les cabinets de la tranche de 20 à 50 salariés. C’est
dans les cabinets situés dans les agglomérations de moins de
100 000 habitants que la proportion des 40 ans et + est la plus
importante avec 45 % [41 % en 2004].
La structure par âge des effectifs femmes/hommes ne fait pas
apparaître d’écarts significatifs.
Répartition des effectifs selon la grille des emplois
de la convention collective des cabinets
Cette grille comprend 5 niveaux d’intervention définis qualitativement : N5 = exécution ; N4 = exécution avec délégation ;
N3 = conception assistée ; N2 conception et animation ; N1 = direction. On trouve 55 % pour les catégories N4 et N5 [58 % en
2004]. À rapprocher des 65 % de formation à bac+2 et moins.
22 % se situent au niveau N3, 12 % à N2 et 11 % à N1.
Ces valeurs varient peu en fonction de la taille des cabinets et
de leur localisation géographique. La répartition par sexe met
en évidence la faible proportion des femmes dans la catégorie
la plus élevée : 6 % de N1 pour les femmes [4 % en 2004]
contre 22 % pour les hommes [17 % en 2004].
12
Ancienneté et âge du personnel
L’ancienneté moyenne est de 9,6 années [8,2 en 2004]. Cette
valeur varie peu suivant la taille ou la localisation géographique.
Par contre elle se différencie par le niveau moyenne de 13 ans
chez les Ni contre 8 ans pour les N5 et 9 ans pour les N4.
L’ancienneté moyenne des femmes est de 9 ans contre 10,8
pour les hommes avec les valeurs les plus basses au niveau N5 :
7 ans pour les femmes, 8 ans pour les hommes.
L’âge moyen s’établit à 37,5 ans avec des écarts significatifs
entre les catégories entre 44 ans pour les N1 et 34 ans pour les
N5. L’âge moyen des femmes [36,5] est inférieur à celui des
hommes [39,6].
Rémunérations du personnel
La rémunération annuelle moyenne s’établit à 32,6 K€ [29,6 K€
en 2004]. Cette moyenne masque d’importantes disparités :
• en fonction des catégories : 59,3 K€ pour les N1, 37,4 K€
pour les N2, 34 K€ pour les N3, 27,4 K€ pour les N4 et 22,7
K€ pour les N5 :
• en fonction de la taille des cabinets : de 30,9 K€ pour les 1 à
2 salariés à 38,8 K€ pour les 20 à 50 salariés ;
• en fonction de la localisation géographique, la région parisienne
ayant la moyenne la plus élevée avec 40,2 K€ [33,8 K€ en
2004] ;
• en fonction du sexe : à niveau équivalent les moyennes se
différencient surtout chez les N1: femmes 33 K€, hommes
73,3 K€ [écart qui s’est fortement accru entre 2004 et 2006].
N2 : femmes 34 K€, hommes 40,8 K€. Les écarts se retrouvent
aussi au bas de l’échelle avec les N5 femmes 19 K€, hommes
29,6 K€].
Dans 67 % des cas, la rémunération annuelle est versée sur 12
mois, et 31 % sur 13 mois.
68 % des cabinets intègrent des primes dans la rémunération
annuelle, primes dont l’importance moyenne est de 12,5 % du
salaire de base. La pratique des primes varie cependant beaucoup suivant la taille des cabinets : les plus petits se situent à
57 % alors que les 20 à 50 salariés sont 71 %.
Dans 50 % des cabinets, il y a une mutuelle complémentaire.
Cette pratique varie beaucoup suivant la taille des cabinets ;
37 % chez les plus petits à 75 % chez les 20 à 50. La localisation géographique a peu d’effet sur cette pratique.
Pour en savoir plus
“Étude comparative de la gestion des cabinets d’expertise
comptable de 1 à 50 salariés”, CSOEC, mai 2006, 109 pages,
70 € aux ECM ou téléchargeable sur le site du CSOEC au prix
de 50 €.
REC, 396 Février 2007
Structures et gestion des cabinets d’expertise comptable de 1 à 50 salariés - Mars 2007
Structure capitalistique des cabinets
Dans 85 % des cabinets, elle est inégalitaire et cette tendance
se renforce [78 % en 2004]. Cette valeur moyenne cache
cependant des situations variant avec la localisation géographique
[89 % en région parisienne] et la taille des cabinets [autour de
75 % pour les cabinets de 10 à 50 salariés].
Parmi les cabinets “inégalitaires”, le nombre moyen d’associés est
de 3,3. L’écart moyen entre l’associé détenant la plus importante
part du capital et celui ayant la part la plus faible est respectivement
de 82,7 % à 10,1 %.
Le pourcentage de détention le plus fort est moins élevé dans les
cabinets les plus importants : 78,6 % pour les 10 à 19 salariés,
61,8 % pour les 20 à 50. Ce pourcentage est peu affecté par la
localisation géographique.
Le pourcentage de détention le plus faible se situe au-dessous
de la moyenne pour les cabinets de 6 à 9 salariés avec 8,7 %.
C’est en région parisienne que ce pourcentage est le plus faible
avec 8,6 %.
Outils de gestion des cabinets et ratios synthétiques
Les cabinets déclarent à 10 % [12 % en 2004] qu’ils disposent
d’un tableau de bord de gestion très complet et à 35 % d’un
tableau de bord assez complet [27 % en 2004], soit un total de
44 % [contre 39 % en 2004].
Ils sont 42 % à considérer qu’ils ont un tableau de bord assez
succinct et 14 % n’en n’ont pas.
Parmi les 44 % ci-dessus, les pourcentages varient sensiblement en fonction de la taille : de 37 % dans les cabinets de 1 à
2 salariés [29 % en 2004], pour atteindre 53 % dans ceux de
20 à 50 salariés.
Deux ratios synthétiques ont été retenus :
• R1 exprimé comme [CA - salaires & charges] / CA. Valeur
moyenne exercice 2005 : 45,7 % contre 46,1 % pour l’exercice
2003.
• R2 excédent brut d’exploitation. Valeur moyenne exercice 2005 :
17,9 % contre 19,9 % pour l’exercice 2003.
Assez logiquement, R1 est plus élevé dans les plus petites
structures [54,3 %] et plus faible dans les grandes [autour de 40 %
entre 6 et 50 salariés]. L’impact de la localisation géographique
est peu important sur les valeurs de R1 [minimum en région
parisienne avec 44,8 %].
Les valeurs de R2 suivent les caractéristiques de Ri : position la
plus haute avec 23,9 % dans les cabinets de 1 à 2 salariés
[contre 29,7 pour l’exercice 2003], la plus faible dans les 10 à
50 salariés [autour de 15 %]. Peu d’impact de la localisation
géographique sur les valeurs de R2.
Lettres de mission et modalités de facturation
94 % des cabinets déclarent utiliser la lettre de mission, mais
cette proportion varie selon qu’il s’agit du rapport entre le nombre
total de lettres de mission et le nombre total de clients [77 %] ou
de la proportion de lettres de mission sur les clients nouveaux
[95,2 %].
Ce sont les cabinets les plus petits qui ont le plus fort taux de
lettres de mission [total ou clients nouveaux] alors que les cabinets
entre 3 et 19 salariés ont des taux au-dessous de la moyenne
sur le nombre total de clients. La localisation géographique est
un facteur peu discriminant, c’est la région parisienne qui
avance les taux les plus élevés [80,2 % et 97 %].
La périodicité de mise à jour des lettres de missions est un critère
intéressant : 20 % déclarent ne jamais faire de mise à jour, 61 %
la font seulement en cas de modification des conditions de
collaboration [54 % en 2003].
La Profession Comptable
La rubrique présente un certain nombre d’éléments caractéristiques
des structures et de la gestion des cabinets, tirés de l’étude 2006
de l’Observatoire économique du CSOEC.
Le financement des cabinets
Les cabinets distinguent nettement entre l’autofinancement,
l’apport des associés et le financement extérieur sous ses diverses
formes.
La première tendance très forte réside dans la place prédominante
de l’autofinancement :
53 % pour les investissements, 73 % pour le fonds de roulement.
Pas d’écarts très significatifs suivant la taille ou la localisation
géographique.
La seconde tendance réside dans la place de l’apport des associés :
7 % du financement des investissements et 14 % du fonds de
roulement.
La combinaison de ces deux constats conduit à conclure sur la
très forte part de financement “interne” [autofinancement +
associés] : 60 % des investissements et 87 % du fonds de roulement.
Pour en savoir plus
“Étude comparative de la gestion des cabinets d’expertise
comptable de 1 à 50 salariés”, CSOEC mai 2006, 109 pages,
70 € aux ECM ou téléchargeable sur le site du CSOEC au prix
de 50 €.
13
Approche du marché des cabinets d’expertise comptable [2e partie] - Mai 2007
Cette rubrique est fondée sur l’étude réalisée au cours du premier
trimestre 2006 par l’Observatoire économique du Conseil supérieur
de l’Ordre des Experts-comptables sur le marché des cabinets. Elle
constitue un complément au premier article publié dans la RFC 393
en novembre 2006 qui présentait les caractéristiques des relations
entre les TPE et PME et leur cabinet comptable.
La Profession Comptable
Les prestations fournies par Les cabinets
Sur la base des déclarations des entreprises utilisant les services
d’un cabinet [674 entreprises ayant répondu et constituant 100 %
des réponses], ce sont d’abord les travaux de comptabilité et
d’établissement des comptes annuels qui sont les plus
fréquemment cités [86 %] suivis de près par l’établissement des
diverses déclarations fiscales [82 %] et le conseil fiscal [72 %].
Le conseil social est cité à hauteur de 56 %, la paie et l’établissement des diverses déclarations sociales se situant à environ
47 %. Il y avait plusieurs réponses possibles.
Les motivations des entreprises pour l’utilisation d’un cabinet sont
d’abord d’avoir sécurité du respect de la loi et des réglementations
[63 % de citations], vient ensuite à un niveau beaucoup plus faible,
“avoir le conseil régulier d’un professionnel de la gestion” [15 %].
Concernant les travaux comptables, 57 % des entreprises
demandent la tenue régulière de la comptabilité avec établissement
des comptes annuels et des déclarations fiscales et 31 %
demandent le seul établissement des comptes annuels et des
déclarations fiscales avec une surveillance de la comptabilité sans
tenue. 12 % ont recours à une tenue partielle de la comptabilité.
Les modalités financières de rémunération des
prestations des cabinets
Les entreprises de moins de 250 salariés ayant recours à un
cabinet d’expertise comptable lui versent en moyenne 3 786 €
HT d’honoraires par an [sur la base de l’année 2005]. Cette
moyenne cache néanmoins des niveaux assez variables. C’est
ainsi que 36 % déclarent verser des honoraires inférieurs à
2 000 € HT, 34 % entre 2 100 et 5 800 € HT, 15 % 6 000 € et
plus, enfin 18 % n’ont pas fourni de réponse.
Concernant la paye, les entreprises sont peu enclines à accepter
une facturation spécifique pour les prestations qui peuvent lui
être associées et c’est donc le plus souvent une facturation globale
qui est pratiquée. On peut aussi constater que les entreprises
semblent avoir une difficulté à identifier le montant payé pour la
prestation de paye : 56 % des entreprises déclarant confier leur
paye à un cabinet n’ont pu fournir de réponse.
14
Les clients potentiels des cabinets d’expertise comptable
et leurs ressources
Parmi les entreprises interrogées déclarant ne pas utiliser
actuellement les services d’un cabinet, les principales motivations
exprimées pour la non utilisation sont les suivantes :
• 61 % font par leurs propres moyens ou ont les compétences
en interne
• 35 % considèrent qu’ils n’ont pas de besoin
• 33 % parce que c’est cher, pour faire des économies
Interrogées sur les raisons qui pourraient inciter les entreprises
à envisager de faire appel à un cabinet, on peut citer les réponses
spontanées suivantes :
• l’augmentation de l’activité, de la taille de l’entreprise [25 %]
• l’existence de questions dépassant leurs compétences [12 %]
Ces mêmes entreprises interrogées considèrent, à concurrence
de la moitié d’entre elles, qu’elles pourraient faire appel à un
cabinet dans l’hypothèse où le montant de ses honoraires serait
compatible avec leurs moyens financiers. Le prix médian résultant
de l’enquête se situe à 1 000 €, le montant minimum annuel
au- dessous duquel les services seraient jugés “peu crédibles”
se situe à 550 €, le montant médian maximum jugé excessif se
situant à 1 550 €.
Il paraît assez clair que l’on se situe ici dans la catégorie
d’entreprise de la taille la plus petite mais qui représente cependant
un potentiel de développement non négligeable si les cabinets
disposaient des “produits” et des équipes adaptées à ce marché.
2
Prospective métier : évolution du métier
d’expert-comptable, d’ici à 2015…
Quelles leçons tirer de dix ans de prospective ?
La réflexion prospective au sein du secteur existe depuis 20 ans
et le congrès de Saint-Malo de 1987. Gilles Ourvoie, PMI Factory
[http://pmifactory.com/ ], a piloté en 1997 l’étude réalisée pour
le congrès du Cinquantenaire1 portant sur l’avenir de la profession
à horizon 2007. Il tire aujourd’hui pour nous quelques leçons de
l’intérêt et des limites d’un tel exercice sur une période longue :
on en évoquera trois, l’objectif n’étant pas ici d’être exhaustif.
Son analyse, qui ne peut pas refléter une vision de l’institution,
est destinée à nourrir la prospective professionnelle.
La première leçon que l’on peut tirer porte sur la difficulté pour la prospective d’anticiper sur les trajectoires
réelles de changements, leur forme et leur vitesse.
Un secteur économique ne change pas de manière linéaire, de
nombreux paramètres externes et internes interagissent. Pour
ce qui concerne les experts-comptables, une soixantaine
avaient été listés en 1997, pour la plupart encore d’actualité. Ce
La Profession Comptable
sont ces différentes interactions qui construisent globalement le
changement. Les évolutions se développent de manière partiellement autonome avant de se rejoindre dans des phénomènes
économiques, sociaux, culturels de plus grande ampleur. La
compréhension globale de ces transformations n’est pas immédiate.
Il y a là un enjeu majeur pour la prospective, qui doit repérer
des tendances, des ruptures, des signaux faibles, et en déceler
le potentiel de cohérence avec d’autres tendances. Sur cette
base se pose la question plus délicate de la trajectoire possible
de développement : quelle peut-être la vitesse de propagation
d’un phénomène ? Quels facteurs d’accélération ou quelles
contraintes vont peser sur cette trajectoire ?
Pour simplifier, on peut s’appuyer sur une représentation générale
des trajectoires de changement. Du fait des jeux d’interdépendances
multiples, et d’effets de réseaux, elles prennent plutôt la forme
suivante :
% de la
population
concernée
5
4
3
2
1
temps
Etape 1
Etape 2
Etape 3
Etape 4
Etape 5
Mécanisme
général de
propagation
Impact marginal
auprès de quelques
acteurs isolés
Peu de réaction
collective
Le phénomène commence à acquérir une
signification collective
– il n’y a pas de
réaction collective du
fait de la tendance à
sous-estimer l’ampleur
de l’ajustement
Un point d’inflexion est
atteint – avec la prise
de conscience d’une
irréversibilité
du mouvement. La
réaction collective
s’organise
Des ajustements rapides
se mettent en place –
une dynamique
vertueuse se créée
D’autres problèmes
surgissent – d’autres
ajustements sont
nécessaires
L’innovation
De nouveaux débouchés sont signalés, des
innovations ponctuelles
portées par des cabinets ayant un degré de
spécialité/d’exposition
fort à certaines caractéristiques métiers
L’intérêt pour ces
innovations se
communique au sein
de la profession
– des solutions plus
“industrielles”
apparaissent
Des services mutualisés
au sein de la profession sont mis en place
– des questions se
posent sur les conséquences en matière de
formation, de réglementation,…
La mise en œuvre des
nouvelles approches
est diffusée rapidement
– le sentiment
d’urgence est partagé,
l’irréversibilité acquise
De nouvelles difficultés
émergent, qui demandent des ajustements
nouveaux
L’apport
possible de
la prospective
Détection des facteurs Analyse des impacts
de rupture, des
possibles [vitesse,
tendances
effets induits…]
Solutions
d’accompagnement
et d’industrialisation
Identification des limites Etape 1 [pour cycle de
de l’exercice – solutions réflexion suivant]
1/ “Experts-comptables, quelles évolutions à dix ans ?” Actes du 50e Congrès de l’Ordre des Experts-Comptables, pp.77-115
15
La Profession Comptable
La convergence des industries et des usages du téléphone, de
l’informatique et de l’audio-visuel illustre cette mécanique :
anticipée dès la fin des années 80, elle n’est véritablement
passée dans les usages que depuis quelques années, avec des
conséquences directes en termes de destruction économique et
de création de valeur.
Cette courbe générale est influencée par des éléments de
conjoncture mais aussi par des caractéristiques institutionnelles
et culturelles qui distinguent les pays. Ainsi, la vitesse de
propagation des idées et des innovations est-elle différente selon
les environnements. En France, la propagation de l’innovation
semble se heurter à une inertie plus grande que dans les pays
anglo-saxons, compensée en partie par une accélération plus
forte dans la phase suivante : ainsi de la mise en œuvre du plan
téléphonie numérique, de l’énergie nucléaire, et plus récemment
de l’utilisation de l’Internet haut débit.
Pour les experts-comptables, l’environnement professionnel a
profondément changé dans ses composantes, au-delà de ce
qu’imaginaient en 1997 les tenants de scenarii de “continuité”.
On mentionnera pour rappel :
• le développement de l’informatisation des TPE au niveau et
plus des grandes entreprises ;
• l’accès universel à l’information via Internet avec une capacité
de traitement de l’information largement supérieure aux
besoins de l’activité humaine traditionnelle ;
• l’approfondissement de la mondialisation au niveau de la très
petite entreprise associé à une redéfinition de la notion de
zone de chalandise et des concepts même de clients [“crowdsourced intelligence”, “customer co-creation”…] ;
• la demande sociale accrue de transparence et d’éthique
traduite en nouvelles normes mondialisées [IFRS, SOX, LSF…]
et l’extension des normes à d’autres sphères de l’activité
marchande [environnement,…]
Pour autant, ces composantes séparées visent des paliers supérieurs
de convergence et de cohérence comme le développement
mondial de l’économie de marché et de ses outils ou la
demande sociale universelle en matière de justice, d’éthique et
de transparence. Ce sont ces lames de fonds qui convergent
massivement sous nos yeux, et font de la période historique
actuelle une révolution et une fierté [mais aussi une difficulté]
pour des milliards d’individus à travers la planète.
Une période se termine, une autre commence en
effet, sans doute très différente.
La décennie qui s’achève a vu effectivement le scénario de
mutation progressive de la profession dominer. Il n’y a pas eu
de modification drastique du secteur, pas de déréglementation
de l’activité, pas de fragmentation de la profession. En somme,
pas de scénario de “déchirure”, mais pas de reconquête non plus.
Face aux changements externes, les cabinets ont à leur disposition
différentes variables d’ajustements : nous en avions identifié une
trentaine - couvrant les aspects de relations clients, d’organisation
et de productivité, de compétences et d’organisation de la profession.
En dépit des changements importants de l’environnement des
experts-comptables mentionnés plus haut, l’impression première
que l’on peut avoir avec dix ans de recul est celle d’une [trop]
grande stabilité des pratiques professionnelles : les questions
soulevées il y a dix ans [développement des activités “non-core”,
formation, ouverture à l’international, approfondissement de
l’intégration européenne, développement de l’usage de l’informatique, risque de déréglementation,…] sont pour nombre
d’entre elles encore d’actualité.
Un phénomène joue dans cette impression illusoire de stabilité,
qui résulte de l’exercice de prospective lui-même d’anticipation,
d’acculturation au changement : l’assemblage opérationnel de
toutes les briques de changement peut être beaucoup plus lent
qu’un simple meccano intellectuel. On peut interpréter la stabilité
comme une phase préliminaire d’un changement à venir.
Cet argument peut jouer, mais sa portée est théorique. Il est
clair en effet qu’il n’y a pas eu de crise du secteur. Les activités
comptables ne se sont pas effondrées vers la quasi-gratuité, la
fragmentation du secteur est restée forte, les profils employés
n’ont pas considérablement variés. L’ajustement ne s’est pas
traduit massivement par une concurrence sauvage sur les prix,
poussant la profession encore plus vite vers un environnement
déréglementé. L’ajustement de la profession s’est traduit en réalité
à un niveau moins visible, moins dramatique aussi, dans les
pratiques quotidiennes.
C’est là aussi qu’il faut rechercher la nature des vrais enjeux et
les opportunités/risques pour le futur :
• La taille moyenne des missions baisse, en particulier en Région
parisienne qui peut servir d’indicateur avancé [respectivement
-10 % à 3,4 K€ entre 2003 et 2005 et -16 % à 4,9 K€2].
L’apport de nouvelles missions, comme la paie et les travaux
annexes [11 % du CA] n’est pas suffisant pour endiguer la
baisse du chiffre.
• La taille des clients baisse : entre 2003 et 2005 les TPE [0-9
salariés] représentent 83 % du CA des cabinets de 1-50 salariés
contre 77 %.
- Face à de tels clients, il est inévitable que des prestations
comme le conseil restent faibles [5 % du CA des cabinets].
Les contraintes budgétaires sont telles qu’une offre de
prestations ne peut se développer sans s’appuyer sur une
spécialisation métier pour trouver sa justification [co-création
de valeur].
- Or la formation, les profils et les ressources nécessaires à
ces questions ne sont pas disponibles dans la plupart des
cabinets. Les cabinets vieillissent, la formation non technique
est quasi-inexistante.
- En même temps, le schéma d’une “expertise comptable
intensive” avec des petits clients est aussi problématique –
on peut le comparer à la stratégie du Crédit Agricole face
2/ “Etude comparative de la gestion des cabinets d’expertise comptable de 1 à 50 salariés” [2005] CSOEC
16
Si, comme on l’a vu, la vitesse de changement est difficile à
déterminer, l’accélération semble aujourd’hui en cours. Il ne faut
pas mésestimer l’ampleur et la variété des formes possibles de
ce changement, qui porte à la fois sur la nature des relations
clients, sur l’offre de service attendue, sur les compétences
professionnelles et humaines, sur les processus de fonctionnement des cabinets, sur les valeurs et les règles internes aux
cabinets. La prospective doit être à l’affût de ces différents chantiers
possibles.
En même temps, ceci conduit logiquement à relativiser l’importance attribuée spécifiquement à certains paramètres par opposition
à d’autres. La question en particulier de la déréglementation de
la profession est un exemple d’une telle focalisation. La politique
réglementaire étant par ailleurs elle-même la résultante d’autres
forces, c’est celles-ci que la réflexion prospective doit aussi
éclairer : “notre avenir est drivée essentiellement par l'activité
de nos clients et donc il est préférable de s'intéresser à des méta
tendances”.
La troisième leçon concerne l’efficacité de la réflexion
prospective.
De même que l’on ne peut confondre - comme le rappelait René
Thom - prévisibilité et compréhension, l’on ne saurait confondre
conceptualisation et action.
Les experts-comptables se sont dotés à partir de 1997 d’une
véritable structure de réflexion prospective. Via Internet, ces
éléments sont aujourd’hui largement accessibles, et le CSOEC
s’est engagé résolument dans cette démarche numérique. Pour
autant, on l’a repéré dans le tableau plus haut, les points
d’attention de la prospective doivent évoluer en fonction du
contexte. L’environnement économique global de 2007 a – on
l’a dit – changé de façon dominante selon le scénario le plus
ambitieux de 1997.
Du point de vue de la réflexion prospective, ces évolutions ont
des conséquences importantes que l’on peut simplifier de la
manière suivante :
• les effets de palier décrits plus haut nécessitent pour les
experts-comptables d’être vigilant sur la vitesse et l’ampleur
des changements possibles. L’on peut être sur un rythme lent
de changement pendant 20 ans, puis être confronté à un
changement brusque. Cela nécessite un surcroît d'effort pour
comprendre ce qui se passe dans l’environnement.
• le périmètre d’observation des tendances est de plus en plus
international. Les facteurs nationaux – comme la réglementation – sont eux-mêmes soumis à des évolutions en partie
déterminées ailleurs, qu’il faut saisir.
• les cycles d’innovation se raccourcissent, avec notamment des
cycles d’innovation et de “time-to-market” qui se compriment.
Ceci modifie la nature même de la prospective. Une analogie
est possible avec la planification stratégique dans les grandes
entreprises. Depuis près de 10 ans déjà, les grands groupes ont
modifié cette planification, soit en supprimant les départements
de stratégie, soit en leur donnant un périmètre plus opérationnel [de business development par exemple] ; elles ont
aussi développé des approches plus souples comme celle du
“concurring strategy” ou de stratégie au fil de l’eau. La
prospective peut tirer avantage de ces évolutions : comme la
planification stratégique, elle doit se faire au fil de l’eau, avec
des boucles d’informations rapides, et un lien plus direct
avec des actions concrètes.
La Profession Comptable
aux petits agriculteurs dans les années 50 et 60. Elle
entraîne tout le secteur vers un schéma à 2 vitesses.
• Ceci a été pour autant été jusqu’à présent amorti par l’amélioration de la productivité :
- Le nombre de clients par cabinet et par collaborateur
augmente, sauf pour les cabinets de 1 à 2 salariés. Mais ce
qui progresse, ce sont les clients de 0 salariés [27 % du CA
en 2005 contre 19 % en 2003], ceux qui ne pourront pas
payer des missions lourdes.
- Les cabinets ont des taux d’utilisation supérieur, les associés
en particuliers ont augmenté leur taux d’utilisation. Mais les
effets de cycle jouent moins du fait des nouveaux débouchés,
la question des futurs gains de productivité se pose.
- On rentre donc potentiellement dans une période de crise
lente, avec à la clé la nécessité de solutions plus innovantes
que des simples ajustements de l’organisation locale de travail.
• La question de l’organisation et de la stratégie est minimisée
compte tenu de la taille moyenne des cabinets. Les usages
des technologies sont loin d’avoir été exploités. On peut avoir
en tête que tout ce qui peut être digitalisé sera délocalisé à
brève échéance maintenant que les conditions s’assemblent
– la question culturelle étant une “non-issue” du fait de la
massification des études internationales. En étant pragmatique,
comment assurer que des jeunes de pays à bas coûts puissent être formés en France ou dans leur pays à la comptabilité française, pour faciliter l’accès des cabinets aux
coûts/compétences adéquats ?
Nous sommes en réalité déjà en train de basculer dans ce que
l’on peut appeler une “Prospective Phase 2”. De nombreux
outils d’analyses existent, les modes de compréhension des
tendances et des ruptures possibles existent, il faut donc aller
un cran plus loin, vers une “prospective d’actions”, qui puissent
soutenir les cabinets dans des efforts concrets de transformation.
Citons ici volontairement quelques pistes un peu iconoclastes :
• circulation de meilleures pratiques en termes de transformation
[élaboration du projet de cabinet, plan d’actions détaillées…],
et prix annuel de la Transformation remis lors du Congrès
• checklists de procédures/de compétences à mettre en œuvre
– avec une caractérisation visible pour le client, et définie
avec le CSOEC [ex : EC+]
• mise en œuvre d’une bourse électronique de compétences
pour faciliter la démarche de réseaux [pourquoi pas sur le
modèle des enchères par click de Microsoft Live ?],
• programmes internationaux destinés à mettre la profession
au niveau des meilleures pratiques mondiales
• coaching individuel pour les associés…
17
Les idées ne sont pas, on le constatera, une ressource rare,
pour faire du secteur une profession qui bouge dans une
société et une économie française qui semble à une bifurcation
historique comparable à celle des années 70. Après les Trente
Glorieuses et “les Trente Assoupies” s’ouvre aujourd’hui une
nouvelle période de changements sociaux, économiques, à
laquelle correspondent bien la gouvernance présidentielle
actuelle et son parti pris de mise en cause de fonctionnements
existants, de “table rase” potentielle, et de recherche d’innovations.
Dans ce bouillonnement que l’on pressent, quels seraient les
points essentiels pour les experts-comptables ?
Quels principaux leviers pour les 10 ans qui viennent ?
La Profession Comptable
Ex post, la dernière décennie apparaît comme la première phase
des évolutions à venir – et nous les connaissons déjà en
grande partie :
• Défragmentation poussée des chaînes de valeur dans toutes
les activités humaines significatives, réorganisée de façon
systématique autour de ce qui est numérisable, et donc
transportable quasi-gratuitement n’importe où dans le monde.
Des données numérisables [factures clients ou fournisseurs,
documents comptables, corpus réglementaires, flux vidéo,…]
impliquent inéluctablement des opportunités de réingénierie
des processus. Les experts-comptables ont peu d’activités
non numérisables : il faut les valoriser autant que possible,
leur donner un sens économique, les développer.
• Délocalisation de ces composantes d’activités en fonction des
critères de coûts, de fiabilité et d’accessibilité. La numérisation
permet d’envisager de la “délocalisation ponctuée”, pour des
éléments de plus en plus rapides et petits de la chaîne de
valeur [ex : les vérifications d’accès aux systèmes sécurisés].
Il est aujourd’hui possible aux américains, mais aussi anglais
ou australiens d’obtenir un service de book-keeping comptable
en temps quasi-réel pour un prix horaire entre 5 et 10 dollars US
[à comparer à un taux moyen de facturation de 50 à 65 € pour
la France], pour des volumes d’entreprises unipersonnelles.
En quelques jours, j’ai démarré une discussion de recrutement
en Inde pour un “administrative and accounting manager”
parlant français. La mission comptable à 1 000 € ne semble
pas inatteignable.
• Concentration de ces composantes d’activités de manière à
les industrialiser autant que possible et en réduire les coûts.
Les cabinets d’offshore comptable indiens réunissent déjà des
centaines de salariés. Ils vont continuer à accroître les effets
de taille, utiliser des logiciels et des technologies de plus en
plus variés et sophistiqués, et remonter autant que possible
dans la chaine de valeur, pour s’intéresser à l’optimisation
fiscale, et à l’outsourcing complet de la fonction finance des
petites entreprises. Les autres pays à bas coûts vont les y
contraindre [Chine, PECO, …].
Progression des avantages concurrentiels par ceux qui maîtrisent
l’essentiel de la chaîne de valeur, ou qu’ils soient. Le rachat à
terme de franchises d’experts-comptables, ou la localisation de
points d’entrée dans les pays cibles est en cours : les firmes
indiennes d’offshore comptables ont déjà leurs “CPA’s” basés dans
les différents pays anglo-saxons. Ce phénomène de captation
18
de flux, et de compliance [L’expression anglaise “to comply with”
peut-être traduite comme “être conforme à un certain nombre
de données déterminées”. De façon générale, la notion de
“compliance” comprend les stratégies propres à assurer un
comportement conforme aux “règles du jeu”. ] va certainement
se poursuivre.
Ces évolutions jouent sur les différences institutionnelles,
culturelles et économiques des pays dans un contexte général de
convergence des pratiques professionnelles et des possibilités
technologiques. Ces convergences ne s’opèrent toutefois pas
n’importe comment : l’on peut observer que le système anglo-saxon
est celui qui sert aujourd’hui de plate-forme de convergence, et
ceci bien au-delà de l’influence du modèle des Big Four. En réalité,
toute la réflexion économique et stratégique mondiale est
aujourd’hui influencée par les pratiques anglo-saxonnes en
matière financière, de stratégie d’entreprises, d’organisation, de
financement, et ceci puise à la source dans la redoutable efficacité des MBA’s et leur notoriété au niveau international.
La France apparaît aujourd’hui en retard sur cette vague de
modernisation par rapport à cet environnement de travail anglosaxon, dont la mécanique est propulsée par le développement
de nouveaux pays et de nouvelles offres de services. La maîtrise
commune de l’anglais, l’existence de liens intellectuels anciens
et des parcours communs de formation des experts permet des
niveaux d’échanges dont les entreprises français ne bénéficient
que marginalement. Si l’on prend comme exemple le cas de
l’outsourcing comptable et financier, le marché français n’est
pas considéré par les firmes indiennes ou chinoises comme
une cible en tant que telle, et la demande émanant des français
est pour l’heure quasi-inexistante.
Pour un prospectiviste, l’hypothèse que cette situation perdure
ne saurait être considérée comme prudente pour les raisons
suivantes :
• L’internationalisation des esprits va se poursuivre sur un
mode rapide. Des firmes françaises [comme Capgemini
s’installant en Inde] contribuent à développer des transferts
réciproques de cadres. Il faut parier que des offres de services
destinées aux TPE/PME françaises vont se développer.
• La maturation va aussi se faire côté occidental : une fois les
marchés anglo-saxons développés, les prestataires vont
s’intéresser aux autres économies occidentales, hispanophones,
germanophones, francophones… La question de la langue
• Il sera difficile aux experts-comptables français de ne pas
considérer comme tangibles ce que les CPA’s américains,
canadiens, ou australiens auront réalisé au cours des années
en matière de fiabilisation des procédures d’outsourcing
[gestion de la confidentialité, propriété intellectuelle des
données, suivi de la qualité…].
Pour autant, cette dynamique générale ne doit pas conduire à
considérer que les experts-comptables français ne disposent
pas d’atouts à faire jouer dans les années à venir. On peut citer
entre autres :
• L’infrastructure technologique du pays – avec par exemple un
taux de connexion haut débit parmi les meilleurs au monde.
D’où le fait que le développement des usages complexes des
nouvelles technologies de type web 2.0 soient intéressants
[exemple : conseil à distance via video-conferencing]
• L’image internationale positive dans des pays de cultures et
de religions variées – ce qui multiplie le potentiel d’alliances
dans un premier temps des entreprises [grands groupes, puis
PME et TPE], et par phénomène de mimétisme pour les
prestataires de services.
• Une organisation professionnelle forte, représentant des
points de vue multiples, entré avec volontarisme depuis plusieurs années dans la modernisation du secteur avec des ressources fortes.
Ces tendances peuvent paraître “macros” et éloignées des
pratiques des cabinets – en particulier de celles des petits cabinets
qui constituent l’essentiel de la profession. Quelques grands
principes nous semblent répondre à cette complexité générale
d’un point de vue pragmatique :
1. Se méfier du tempo. Aller le plus vite possible en
guise de précaution. Le tempo d’évolution des pratiques
professionnelles est d’ores et déjà fixé en dehors de France
par des populations nombreuses et éduquées qui accèdent
de manière massive au marché mondial des compétences. En
France, les nouveaux dirigeants et salariés d’entreprises vont
aller chercher de manière naturelle les compétences requises
par leur métier sur Internet. Les digues traditionnelles [rente
de situation géographique, réseaux de sociabilité et de
prescription,..] vont être en partie contournées par des acteurs
nouveaux situés n’importe où, grâce à de nombreux arguments
[disponibilité 24/24, 7j/7 ; maîtrise technologique ; qualité
du service, coût faible…]. L’expert-comptable doit anticiper
sur la demande de ces nouveaux salariés, maîtrise ces offres
de services et les proposer aux clients avant que ceux-ci ne
les découvrent seuls. Par exemple, à partir de 3-5 salariés
temps plein, il faut se poser la question de l’outsourcing
comptable et financier, et proposer des solutions aux clients.
2. Concevoir l’expertise comme une commodité par
opposition à des croisements “horizontaux” de
compétences plus rares et plus valorisés. Il faut
concevoir que dans un univers de compétences techniques
non rares et à bas coûts, de nombreuses rentes actuelles de
situations tombent, et qu’il faut donc réfléchir en permanence
sur de nouvelles offres. Une piste est celle de la valorisation
systématique des “bouquets de compétences”. Un de vos
collaborateurs parle une langue rare, connait très bien un
secteur économique ou un mode de fonctionnement missions ?
il faut en faire un axe de réflexion et de développement. Partir
des “bouquets” existant, et construire des projets cohérents
d’investissement, d’alliances entre cabinets en France ou à
l’étranger, de gestion des compétences, etc.
La Profession Comptable
est une “non-issue” qui peut être réglée rapidement, d’autant
plus que les personnes recrutées peuvent avoir un niveau
éducatif élevé pour un coût faible.
3. Organiser une base virtuelle de clientèle comme la
zone physique de clientèle actuelle. Les rapports
économiques deviennent moins dépendants des contraintes
physiques dans leurs aspects routiniers. Le marché des
compétences devient global. Les clientèles se singularisent
dans une zone plus large. Les réseaux ne se constituent plus
exclusivement autour des géographies physiques, mais
autour des pôles virtuels de compétences – tant mieux si les
deux convergent, mais le cas est rarement durable. Il faut avoir
des collaborateurs visibles dans ces nouveaux espaces de
travail : webcasts globaux par secteur, blogs spécialisés, …
Le branding et le positionnement de votre cabinet se joue en
grande partie sur Internet. Vous connaissez parfaitement la
région, les différents acteurs, les principaux décideurs, les
évènements qui comptent ? Il faut se poser la même question
pour la base virtuelle de clients – dès lors que votre “bouquet
de compétences” vous permettra de l’exploiter.
4. Articuler Industrialisation et Innovation. Au cours de
la dernière décennie, les enquêtes montrent que les cabinets
ont réalisé un double mouvement.
- D’un côté, ils ont accru leur productivité : le nombre d’heures
facturés s’est accru pour toutes les catégories de collaborateurs,
et en particulier pour les associés ; ceci a été en partie réalisé
grâce à la focalisation autour des activités cœur de métier
[tenue/surveillance des comptes].
- En même temps, une diversification partielle a eu lieu avec
la montée du social à près de 11 % du CA moyen. Le taux
moyen standard a progressé lui aussi, sans doute grâce à
l’implication forte des associés. Mais ces mouvements
n’ont pas modifié significativement la donne.
La réduction des coûts est un réflexe naturel qui permet de
faire face à court terme à la diminution de la taille moyenne des
missions, qui est clairement en marche. Ce n’est pas suffisant
lorsque l’on constate le gap par rapport aux attentes clients –
qui valorise la mission acceptable entre 1000 et 2500 Euros.
L’innovation doit être recherchée, et elle ne saurait être envisagée
sans investissement. Il n’y a pas de développement d’entreprises
sans prise de risque. La dernière décennie a permis un
ajustement de la profession sans prise de risque dans la gestion
des cabinets. L’évolution à venir risque bien de bousculer
19
cette culture “risk-adverse” des associés, en requérant d’aller
à marche forcée vers des voies connues dans d’autres secteurs :
fusions-acquisitions, diversifications, internationalisation,
restructurations.
La Profession Comptable
De manière synthétique, ces quatre stratégies ne doivent pas
être perçues comme des problèmes, mais bien au contraire
comme des opportunités pour des experts-comptables dans un
contexte général de transformation pour l’économie et la société
française. Il est de fait demandé à l’ensemble du tissu économique
national de croître en taille et en capacité offensive sur les marchés
mondiaux. Les dirigeants des TPE/PME françaises vont être
incités à partir à l’assaut. Les experts-comptables doivent être
parmi les prestataires qui comptent pour les aider à réussir. Ils
3
doivent faire partie de la garde rapprochée des dirigeants qui
sont leurs clients, et ceci dans un environnement nouveau pour eux.
2007 de ce point de vue pourrait bien apparaître ex-post comme
une véritable année charnière vers un nouveau paradigme
économique et culturel. Le CSOEC semble particulièrement
bien outillé pour aider ceux qui en ont envie d’aller explorer ces
champs de bataille nouveaux à mieux les comprendre et mieux
les aborder. Le travail réalisé notamment au cours de la dernière
décennie permet d’être particulièrement optimiste, notamment à
travers un point précis : l’innovation future viendra autant des
petites structures indépendantes que des grandes firmes mondiales. C’est vrai aussi pour les experts-comptables.
La saga de la prospective
professionnelle dans
la profession comptable libérale
1985 & 1989 - Fondation CCMC / “Profession comptable an 2000”
Un premier effort de prospective a été entrepris en 1985 sous
l’égide de la Fondation CCMC. Il reposait sur différents principes :
• la nécessité de la participation des professionnels des divers
modes d’exercice,
• la nécessité d’une actualisation périodique,
• la nécessité d’un relais dans les cabinets avec un séminaire
spécifique pour la mise en place de stratégies dans les cabinets.
Parmi les scénarios qui avaient été établis pour l’an 2000, ce
sont les scénarios les plus conservateurs qui se sont révélés les
plus proches de la situation réelle de la profession. Les tendances
générales qui avaient été décrites à propos des technologies se
sont avérées assez justes.
1986 – 42e Congrès de l’Ordre & 3e Assises de la CNCC / “Projet de profession”
Les deux instances avaient engagé une réflexion prospective
sur le devenir de la profession en France pour cette occasion.
L’objectif était alors “de mettre la profession en mesure de relever
les défis découlant d’un environnement économique soumis à des
mutations accélérées du fait des poussées vers la déréglementation
et la libéralisation de l’économie et de l’instauration imminente
du grand marché intérieur européen”. Neuf professionnels
particulièrement qualifiés se voit alors attribuer la charge “d’établir
un diagnostic et de procéder au recensement des mesures
susceptibles de renforcer la place et le rôle de la profession
comptable libérale en France”.
1987 - “Groupe des 9”
En juin 1987, le groupe des 9 présente son rapport qui est diffusé
à l’ensemble des élus de l’Ordre et de la CNCC. Le rapport du
groupe des 9 a fait l’objet d’une motion commune d’élus de
l’Ordre et de la CNCC le 12/9/1997. La synthèse de l’ensemble
figure dans un document du Comité paritaire d’Orientation de
la profession en date du 20/7/1989. Parmi les orientations
20
préconisées figurait en particulier la création d’une instance
professionnelle unique comportant une distinction entre les
organismes chargés de l’inscription et de la discipline [avec
tutelle] et une institution professionnelle sans tutelle des pouvoirs
publics ; ce projet envisageait également l’intégration des diplômés
experts-comptables salariés.
1987 – 43e Congrès de l’Ordre [Saint-Malo] / “Les missions de l’expert-comptable :
défis et perspectives”
1988 - Conseil régional de Paris / “La profession : constat et proposition”
1992 – 48e Congrès de l’Ordre avec la participation de la CNCC / “Projet de la profession
comptable libérale”
permis d’élaborer les éléments de réflexion pour un projet de
profession.
La Profession Comptable
Une gigantesque étude des marchés et de la structure des
activités dans les cabinets réalise avec Gemini Consulting a
1994 - Conseil régional de Paris / Une enquête…
Cette enquête intervient de façon concomitante avec la réforme
de l’Ordonnance de 1945. Diverses questions avaient été
posées aux professionnels sur le marché, les missions et la
concurrence.
La position des confrères interrogés s’est avérée hostile à un
rapprochement avec les experts-comptables salariés, que ce
soit par inscription directe à l’OEC ou par inscription sur une
liste distincte. L’enquête faisait aussi apparaître clairement deux
types de professionnels :
• les “conservateurs” opposés à toute évolution, campant sur
une stricte réglementation,
• les “progressistes” souhaitant un assouplissement des règles
déontologiques et une action offensive pour le développement
des marchés.
1995 – 51e Congrès de l’Ordre [Paris]
Une étude confiée à Gemini Consulting sur le thème “Quels
scénarios à 10 ans pour les experts-comptables” a
dégagé trois scénarios :
• un scénario basé sur un rythme d’évolution forte du secteur
et de l’environnement,
• un scénario basé sur un rythme d’évolution inchangé du secteur
et de son environnement,
• un scénario basé sur une accélération du rythme d’évolution
et un maintien du rythme du secteur, ce qui semblait conduire
à une “rupture”.
1998 – 54e Congrès de l’Ordre [Nice]
Ce congrès comportait deux volets orientés “prospective” :
• Typologie des marchés des missions accessibles à l’expertcomptable en France sur les marchés réglementés et concurrentiels.
• Une étude comparative des démarches prospective engagées
par les principaux instituts comptables à l’étranger.
1999 – Conseil régional de Strasbourg/Alsace - CRCC de Colmar / “Assises sur l’avenir de
la Profession comptable libérale en Alsace”
Une enquête intéressante auprès des confrères sur les scénarios d’évolution.
2000 – 56e Congrès de l’Ordre [Paris] / “Ambition 2010”
Avec en arrière-plan l’euphorie de la nouvelle économie et juste
avant la vague de fond Enron, ce congrès commun avec la
CNCC recense les meilleures pistes d’évolution en termes de
marchés pour la profession comptable libérale.
21
2003 / 2004 – CSOEC / Séminaire de réflexion Stratégique
La Profession Comptable
La réflexion stratégique sur la profession est une des missions
fondamentales de l’Ordre. William Nahum, Président du
CSOEC, a souhaité enclencher un nouveau processus de
prospective afin d’identifier les options possibles en matière de
développement durable de la Profession. Deux séminaires
intensifs ont permis d’identifier les chantiers stratégiques pour
la profession à l’issue d’une démarche d’analyse de notre
4
environnement et d’un benchmarking par rapport à certains
pays de référence.
Pour rêver un peu, vous pouvez également visionner 6 films sur
ce que pourrait être la vie quotidienne d’un expert-comptable
en 2050 sur http://www.youtube.com/smartfutur.
Quel marché du conseil pour les cabinets
d’expertise comptable ?
Etude en ligne menée par RC&A auprès de 400 experts- comptables dans le cadre du GIE Espace Innovation.
Lien de téléchargement : http://www.espace-innovation.fr - Septembre 2007
Eléments de synthèse consultables sur l’espace innovation, par Jérôme Clarysse, Administrateur gérant
du GIE Espace Innovation
“La part des honoraires “Conseil” du chiffre d’affaires des cabinets
d’expertise comptable reste faible malgré des prédictions de
développement importantes.
Il y a 15 ans, beaucoup d’entre-nous envisageaient la chute des
honoraires traditionnels et leur compensation par le développement
des fameuses missions de conseil.
Force est de constater qu’il n’en a pas été ainsi. Bien au contraire,
les cabinets n’ont jamais été aussi sollicités et leur activité, à
défaut de poser des problèmes d’organisation [disponibilité,
recrutement,…], marche pour la majorité d’entre eux à plein
régime.
Rien ne prévoit non plus, dans les années à venir, une diminution
de la “consommation” des prestations dites traditionnelles
[prestations comptables, sociales et juridiques].
Les cabinets ne semblent donc pas encore confrontés à une
attrition de la demande et à une chute inéluctable et mécanique
de leurs honoraires habituels, les obligeant à “vendre” du
conseil pour compenser cette baisse.
En revanche, tous les indicateurs du secteur nous montrent que
la Profession Comptable Libérale [P.C.L], déjà chahutée par les
évolutions technologiques, législatives et réglementaires,
s’achemine inexorablement vers une logique de marché dont on
peut logiquement imaginer les conséquences à défaut d’en
maîtriser les délais.
Les tensions qui vont de plus en plus agir sur les cabinets
[concurrence], vont les obliger à repenser les caractéristiques
de leur offre de services pour se positionner sur l’échiquier du
Secteur. La fragilité des cabinets ne sera donc pas due à la baisse
de la DEMANDE mais plutôt à une vulnérabilité croissante de
leur “offre” de missions au regard de concurrents qui auront su
se positionner [proposer mieux].
22
La position médiane “mission banalisée pour tout client” est
vouée à l’échec, comme cela a été le cas dans de nombreux
secteurs d’activité avant la PCL. Malgré tout, et compte tenu de
l’écosystème de la Profession et de ses spécificités, on peut
imaginer que la recomposition totale du marché, marquée par
l’apparition de grandes enseignes, prendra de nombreuses
années pour ne pas dire des “décennies”.
Ce n’est pas par exemple la révolution numérique des supports
d’information [Internet] qui menace la Profession à court terme…
les cabinets ont montré depuis longtemps qu’ils étaient capables
d’absorber les chocs technologiques. L’enjeu est désormais
plus “stratégique”, car au-delà de l’outil de production et des
soucis d’organisation, vient se greffer une dimension nouvelle,
celle du marketing de l’offre.
Tant que le marché des cabinets sera atomisé [95 % des cabinets
sont identiques même si beaucoup pratiquent un marketing de
la séduction], les risques resteront relativement faibles comme
cela est le cas depuis 40 ans.
En revanche, l’apparition progressive de « poids lourds » [issus
de regroupements], la mise en réseaux de cabinets ayant des
compétences sectorielles spécifiques, l’apparition possible de
franchises ou de “chaînes” d’indépendants rassemblés autour
d’un même label de qualité [et dotés de puissants moyens de
communication], ou bien encore le développement de pôles
“services” fragiliseront lentement mais progressivement les
cabinets traditionnels qui n’auront pas su évoluer dans le sens
d’un meilleur service client.
1. Que l’offre de ces missions n’est pas en adéquation avec la
demande “réelle” des clients majoritairement des TPE, à
l’exception bien sûr des prestations “conjoncturelles” [prévisionnel de création, de développement, évaluation, optimisation
de rémunération…],
2. Que les cabinets ne peuvent donc plus faire l’impasse d’un
marketing de l’offre et doivent enrichir leurs prestations
traditionnelles de services utiles aux yeux de leurs clients ;
cela constitue une étape préalable au “marché du Conseil”
dans un environnement de plus en plus concurrentiel.
Car en l’absence d’attributs tangibles pour le client, et en
comparaison des autres offres qui lui seront faites, ce dernier
aura tendance, et c’est tout à fait naturel, à se focaliser sur le
PRIX. Ce principe de Services PLUS est vital pour les cabinets
car il permettra de les arracher “enfin” à leur réflexe spontané :
celui de penser paramètre technique [outil de production] plutôt
que bénéfice client !
Car rappelez vous : la banalisation des missions a tendance à
tirer les prix vers le bas... la baisse des prix invite naturellement les
cabinets à se focaliser encore plus sur les gains de productivité…
ces gains étant sensiblement les mêmes pour tous [concentration
des offres des fournisseurs], le phénomène s’apparente alors à
un cercle vicieux. En l’absence d’une mise à jour permanente de
l’outil de production [gains de productivité], le cabinet s’exclut
irrémédiablement de son marché. En revanche, une trop forte
concentration sur son outil de production ne lui garantit pas un
avantage concurrentiel ! Dans une logique de marché, cela ne
suffit pas…
Constater que la MARGE de son cabinet va tendanciellement à
la baisse alors que tous les efforts pour mieux produire sont
faits, risque d’en dérouter plus d’un !
Seule la redéfinition de l’offre et de ses services associés,
couplée à une organisation performante, permettra d’afficher
son positionnement et sa réelle DIFFERENCIATION ; de maintenir
ainsi un bon niveau de chiffre d’affaires et de marge en parfaite
corrélation avec la capacité contributive du marché ciblé.
Après la définition et la formalisation de ces attributs, devrait
venir le temps de la “vraie” COMMUNICATION : promouvoir un
savoir faire différent, des spécificités, une spécialité…
Ainsi, et à force de concentrer leurs actions dans un sens, les
cabinets finiront par ce positionner sur l’échiquier du marché en
adoptant une stratégie “de base” : volume [prix - services],
différentiation [conseil - accompagnement], spécialisation
[technique] ou sectorisation [métier]… voire plusieurs combinaisons à la fois !
Cette étude aborde ces mécanismes sur la base de nos observations, de notre connaissance de la Profession… le tout illustré
par vos réponses à nos questions.”
Quelques chiffres issus de l’étude
78,6 % pensent que la Profession va être confrontée à une
banalisation de ses prestations traditionnelles (Question N°2/a),
Banalisation des prestations
traditionnelles (offres de prix*)
Concentration et rapprochements
des cabinets
Evolution de la clientèle
(rajeunissement)
Evolution législative (complexité des normes)
Difficultés pour le cabinet de répondre
à toutes les attentes (conseil)
Publicité et campagnes de communication
Simplification des processus de production
(gains de productivité, délocalisation)
Manque d’attractivité de la Profession
(pénalise les petits cabinets)
Diminution des attributions du CSOEC
Perte de certains travaux (social, juridique, audit)
Total
Effectifs
136
%
78,6 %
115
66,5 %
96
55,5 %
82
81
47,4 %
46,8 %
79
78
45,7 %
45,1 %
55
31,8 %
44
34
173
25,4 %
19,7 %
100,0 %
La Profession Comptable
Dans ce contexte, et compte tenu de la faible part que représentent
aujourd’hui les honoraires de conseil, on peut affirmer :
* La concurrence propose des prix équivalents pour des avantages supérieurs
(services) ou des prix inférieurs pour des avantages équivalents (politique de
prix)
87,1 % pensent qu’en l’absence d’un service valorisé, le critère
0
10 aux yeux
20
50
60
“prix” devient prépondérant
du30client40(Question
N°11),
Tout à fait d'accord
50,5 %
D'accord
36,6 %
Moyennement d'accord
10,3 %
Pas d'accord
1,5 %
Sans opinion
1,1 %
90,1 % affirment que votre conseil fait l’objet d’un service réel
mais pas valorisé (Question
0
10 N°13).
20
30
40
50
60
58,6 %
Tout à fait d'accord
31,5 %
D'accord
8,4 %
Moyennement d'accord
Pas d'accord
1,5 %
Sans opinion 0,0 %
Pour autant et quoi que certains en pensent, tout cela ne se fera
pas en 5 ans !
23
Les conseils qui sont à votre sens insuffisamment
valorisés (Question N°16)
La Profession Comptable
Déclaration d’impôts
(simulation et calcul de l’échéancier)
Conseil optimisation retraite
Veille documentaire fiscale, sociale et juridique
Choix “simples” d’investissement
Conseil optimisation placement (immobilier, financier)
Echéancier TNS
Echéancier paiements organismes sociaux et fiscaux
%
Rang
59,6 % 1er
56,1 %
55,3 %
48,6 %
42,4 %
40,4 %
20,8 %
2ème
3ème
4ème
5ème
6ème
7ème
Question N°3- Les missions de conseil concourent au développement du chiffre d’affaires des cabinets ; elles
ne représentent néanmoins pas plus de 10 % des honoraires, en moyenne. Les principales explications de cette
faible part sont pour vous
1. La vente et la présentation des missions de conseil (écoute, pédagogie et argumentation)
demandent une forte disponibilité que les cabinets n’ont pas :
2. La production des missions de conseil demande une forte disponibilité que les cabinets n’ont pas :
3. Les cabinets ne se sont pas organisés pour les produire (manque d’outils adaptés,
de méthodes structurées ou de collaborateurs qualifiés)
4. La clientèle des cabinets (majoritairement TPE) n’est pas prête à payer le conseil :
5. L’offre de conseil des cabinets n’est pas en phase avec la demande de clients :
Pas d’accord
Moyennement
d’accord
20,60 %
D’accord
Tout à fait
d’accord
79,40 %
100,00 %
24,40 %
33,50 %
75,60 %
66,50 %
100,00 %
100,00 %
41,20 %
45,10 %
58,80 %
54,90 %
100,00 %
100,00 %
Total
Les missions de services en direction des TPE pour lesquelles il existe selon vous un vrai marché (Question n°15)
Accompagnement créateur (prévisionnel, démarche banque, organisation)
Optimisation de rémunération du dirigeant de société
Optimisation du statut du dirigeant et de son conjoint
Tableau de bord TPE
Bilan retraite
Bilan patrimonial
Analyse du coût de revient
Evaluation d’entreprise
Informatisation du client
Accompagnement “entreprise en difficulté”
24
Très important
Important
83,60 %
75,40 %
71,90 %
62,60 %
62,10 %
52,00 %
47,20 %
40,70 %
34,80 %
31,60 %
Moyen
12,50 %
18,00 %
21,90 %
26,60 %
24,60 %
31,30 %
34,80 %
38,70 %
41,00 %
38,70 %
Faible
Inexistant
3,90 %
6,60 %
6,20 %
10,80 %
13,30 %
16,70 %
18,00 %
20,60 %
24,20 %
29,70 %
Total
100,00 %
100,00 %
100,00 %
100,00 %
100,00 %
100,00 %
100,00 %
100,00 %
100,00 %
100,00 %
Ressources intellectuelles des Congrès
de l’Ordre
1946 Paris Questions internes
1947 Paris Questions internes
1948 Paris Questions internes
1949 Strasbourg Questions internes
1950 Paris Questions internes
1951 Paris Technique comptable et productivité
1952 Paris Normalisation comptable en France et à l’étranger
1953 Marseille Réévaluation des bilans sous le triple aspect
juridique économique et fiscal
1954 Reims Évaluation de la valeur des droits sociaux et des
titres non cotés
1955 Paris Le budget de l’entreprise et le contrôle budgétaire
1956 Toulouse La comptabilité au service de la coopération
agricole
1957 Lille Le contrôle de entreprises et la certification des bilans
1958 Bordeaux Ratios, statistiques et conjoncture
1959 Nancy La mécanographie au service des entreprises
1960 Paris Contribution à la technique de la comptabilité
prévisionnelle au service du contrôle et de la gestion
1961 Rennes Méthodes comptables uniformes par professions
et guides professionnels
1962 Dijon Le commissaire aux comptes dans les sociétés
françaises
1963 Paris Les diligences normales en matière de travail comptable
1964 Nantes L’analyse et la gestion financière des entreprises
1965 Clermont-Ferrand La révision, théorie et pratique du
contrôle des comptes
1966 Montpellier Le conseil de gestion
1967 Paris Les nouveaux horizons de la comptabilité
1968 Royan Les groupes et les groupements de sociétés
1969 Lyon La rentabilité dans l’entreprise
1970 Paris L’exercice du commissariat aux comptes dans le cadre
de la nouvelle législation sur les sociétés commerciales
1971 Paris Informatique de gestion et comptabilité
1972 Marseille L’investissement et l’entreprise
1973 Deauville L’expert-comptable dans l’économie nationale
et l’Europe de demain
1974 Paris Le commissariat aux apports et les méthodes
d’évaluation
1975 Antilles Encyclopédie permanente à l’usage des membres
de l’Ordre
1976 Strasbourg L’inflation et l’entreprise
1977 Paris Le contrôle interne
1978 Toulouse L’établissement des comptes annuels
1979 Lille Comptabilité et droit pénal des affaires
1980 Paris Comptabilité et droit fiscal
1981 Bordeaux Les principes comptables fondamentaux
1982 Nancy La fonction financière et le plan comptable 1982
1983 Paris Le contrôle de qualité
1984 Nice Comptabilité et prospective
1985 Lyon La formation du commissaire aux comptes et de
l’expert-comptable
1986 Paris Les prévisions : performance et prévention
1987 Saint-Malo Les missions de l’expert-comptable, défis
et perspectives
1988 Strasbourg Les systèmes d’information de l’entreprise
1989 Paris Les enjeux de la comptabilité
1990 Deauville Ouverture du capital et transmission d’entreprise
1991 Montpellier Fiscalité : stratégie pour les entreprises et
les professions
1992 Paris Le projet de la profession comptable libérale
1993 Nantes L’Europe des entreprises : une chance pour la
profession comptable
1994 Grenoble Les outils de la performance des cabinets et
le développement des missions
1995 Paris 50 ans au service de l’entreprise – Quelle fonction
comptable pour l’an 2000 ?
1996 Lille Contribuer à la performance des entreprises
1997 Paris La comptabilité et la société au service de l’intérêt
public
1998 Nice Optimiser le potentiel du cabinet sur les marchés
réglementés et concurrentiels
1999 Strasbourg La qualité orientée clients
2000 Paris Ambition 2010
La Profession Comptable
5
2001 Bordeaux Experts-Comptables & Entreprises,
L’imagination partagée
http://www.experts-comptables.fr/56
Tous les documents des ateliers, des conférences et les
bonus de l’espace Synergie en accès libre.
2002 Montpellier Connecter les compétences : Hommes,
techniques, langage
http://www.experts-comptables.fr/57
Documents disponibles en téléchargement sur Experland :
ateliers, conférences, discours officiels, bonus.
2003 Paris Accompagner l’entreprise pour Créer, Développer,
Pérenniser, Transmettre
http://www.experts-comptables.fr/58
Sondages, études en accès libre.
2004 Lyon L’expert-comptable et la fiscalité Nouveaux enjeux
- nouveaux comportements
http://www.experts-comptables.fr/59
Ateliers, conférences, synthèse du congrès et publications
[Passeport fiscal, Prospective Karnet, etc.] en accès libre.
2005 Paris Et si on parlait de comptabilité ?
http://www.experts-comptables.fr/60
Rediffusion des émissions de Canal C : plénières, discours,
conférences.
25
2006 Toulouse Cap sur le social et les ressources humaines !
http://www.experts-comptables.fr/61
Ateliers, conférences, livre blanc en téléchargement libre.
6
2007 Lille Europe & Entreprises Opportunités pour l’expertcomptable
http://www.experts-comptables.fr/62
Ateliers, conférences, bonus en téléchargement libre.
Attentes des dirigeants de PME
vis-à-vis de l’Union européenne
La Profession Comptable
Synthèse des résultats de l’observatoire des dirigeants de PME sur leurs attentes par rapport à l’Europe. Sondage réalisé dans le
cadre de la préparation du Congrès 2007.
Lourdeurs administratives, lacunes en matière d’harmonisation
des législations, manque de réactivité face aux grands enjeux
de la mondialisation…
Les critiques sont toujours nombreuses sitôt que l’on évoque
l’entreprise au sein de l’Union Européenne. Pour beaucoup,
l’Europe serait plutôt un poids qu’un avantage pour les entrepreneurs. Une idée résumée par Gordon Brown qui avait un
jour estimé que face à la globalisation, l’Europe était plutôt un
problème qu’une solution.
Qu’en est-il exactement dans les faits ? Quel est aujourd’hui le
ressenti exact des dirigeants de PME au sein de l’Union
Européenne ? Sont-ils véritablement gagnés par le pessimisme
et considèrent-ils vraiment que leur activité n’a plus vraiment
d’avenir au sein de l’Union ? Quelles sont les attentes qu’ils
expriment aujourd’hui ? Quelle confiance accordent-ils à l’Europe
pour faire face aux prochains grands enjeux économiques ?
Pour répondre à ces questions, l’Ordre des Experts-comptables
a demandé à Ipsos de mener une enquête auprès de dirigeants
européens de PME en interrogeant plus de 1400 dirigeants de
PME dans 7 pays emblématiques de l’Union Européenne : la
France, la Grande-Bretagne, l’Allemagne, l’Italie, l’Espagne, la
Suède et la Pologne.
L’enquête permet de dresser un nouveau panorama des perceptions
et des attentes des chefs d’entreprise. Ces résultats viennent
fortement contraster certaines opinions négatives vis-à-vis de
l’Union Européenne et fréquemment prêtées aux entrepreneurs.
Ils montrent surtout que, globalement, les dirigeants de PME
placent aujourd’hui beaucoup d’espoir dans l’Union Européenne,
et ont même fréquemment confiance en elle. Pour de très
nombreux entrepreneurs, l’UE reste un espace dans lequel ils ont
l’intention de développer leurs ventes dans les toutes prochaines
années. Il n’en reste pas moins vrai que cet attrait est très
certainement fragile et que nos chefs d’entreprise souffrent
globalement d’un relatif manque d’informations notamment
vis-à-vis des législations existantes dans les autres pays.
Le dispositif mis en place par Ipsos pour l’Ordre des Experts
Comptables a aussi permis d’identifier des différences de
perceptions et d’attentes des chefs d’entreprise en fonction de
leur origine. Fort logiquement, les entrepreneurs britanniques
exposent des opinions aujourd’hui encore très différentes de
celles des dirigeants. Il a aussi permis de voir que certains pays
semblent être aujourd’hui dans une situation très fragilisée et
parmi les premiers d’entre eux : la France
L’Europe est une source d’espoir et même de confiance pour les dirigeants de PME
européens…
Malgré toutes les critiques qui aujourd’hui peuvent être émises
à l’encontre de l’Union Européenne, force est de constater que
les dirigeants de PME Européens ressentent pour cette dernière
des sentiments très majoritairement positifs. Lorsqu’on leur
demande aujourd’hui quels sont les mots qui résument le mieux
leur état d’esprit vis-à-vis de l’Union Européenne en tant que
chefs d’entreprise, près de 6 dirigeants européens sur 10 citent
d’abord et avant tout l’espoir (58 %). Il est particulièrement
intéressant de constater que même chez nos voisins d’Outremanche, l’espoir est aujourd’hui le sentiment qui arrive aussi en
première position (36 %), même si c’est à un niveau beaucoup
26
moins élevé que dans les autres pays et même s’ils citent juste
derrière l’indifférence (31 %) et la méfiance (29 %). On notera aussi
avec intérêt que “seulement” 14 % des dirigeants britanniques de
PME affichent de l’hostilité vis-à-vis de l’Union. L’espoir est logiquement beaucoup plus fort dans les pays traditionnellement les
plus europhiles comme l’Italie (78 %), l’Allemagne (71 %) ou
encore l’Espagne (63 %). En tant que nouvel entrant, la Pologne
se montre aussi pleine d’espoir (58 %) et devance la France (55 %).
La confiance arrive en seconde position (37 %), devant l’indifférence (18 %), l’enthousiasme (17 %) et la méfiance (16 %).
La crainte (11 %) et l’hostilité (3 %) sont citées loin derrière.
pays et même s’ils citent juste derrière l’indifférence (31 %) et la
méfiance (29 %). On notera aussi avec intérêt que “seulement”
14 % des dirigeants britanniques de PME affichent de l’hostilité
vis-à-vis de l’Union. L’espoir est logiquement beaucoup plus
fort dans les pays traditionnellement les plus europhiles comme
l’Italie (78 %), l’Allemagne (71 %) ou encore l’Espagne (63 %).
En tant que nouvel entrant, la Pologne se montre aussi pleine
d’espoir (58 %) et devance la France (55 %).
La confiance arrive en seconde position (37 %), devant l’indifférence (18 %), l’enthousiasme (17 %) et la méfiance (16 %).
La crainte (11 %) et l’hostilité (3 %) sont citées loin derrière.
Au final, la grande majorité des chefs d’entreprise européens
affichent aujourd’hui des perceptions globalement positives
vis-à-vis de l’Union Européenne (79 % ont cité des sentiments
positifs contre seulement 26 % de sentiments négatifs). Les
résultats de l’enquête montrent surtout que si les chefs d’entreprise
britanniques font partie de ceux qui globalement ressentent le
moins de sentiments positifs vis-à-vis de l’Union Européenne
(52 %), il n’en reste pas moins vrai que ce sont bien les Français
qui expriment le plus de sentiments négatifs à l’encontre de
l’Europe (49 % contre 44 % pour les britanniques). Les chefs
d’entreprise de l’hexagone ressentent beaucoup plus que les
autres de la méfiance (32 %) et de la crainte (27 %).
La Profession Comptable
Au final, la grande majorité des chefs d’entreprise européens
affichent aujourd’hui des perceptions globalement positives
vis-à-vis de l’Union Européenne (79 % ont cité des sentiments
positifs contre seulement 26 % de sentiments négatifs). Les
résultats de l’enquête montrent surtout que si les chefs d’entreprise britanniques font partie de ceux qui globalement ressentent
le moins de sentiments positifs vis-à-vis de l’Union Européenne
(52 %), il n’en reste pas moins vrai que ce sont bien les Français
qui expriment le plus de sentiments négatifs à l’encontre de
l’Europe (49 % contre 44 % pour les britanniques). Les chefs
d’entreprise de l’hexagone ressentent beaucoup plus que les
autres de la méfiance (32 %) et de la crainte (27 %). Malgré toutes
les critiques qui aujourd’hui peuvent être émises à l’encontre de
l’Union Européenne, force est de constater que les dirigeants de
PME Européens ressentent pour cette dernière des sentiments très
majoritairement positifs. Lorsqu’on leur demande aujourd’hui quels
sont les mots qui résument le mieux leur état d’esprit vis-à-vis
de l’Union Européenne en tant que chefs d’entreprise, près de 6
dirigeants européens sur 10 citent d’abord et avant tout l’espoir
(58 %). Il est particulièrement intéressant de constater que même
chez nos voisins d’Outre-manche, l’espoir est aujourd’hui le
sentiment qui arrive aussi en première position (36 %), même
si c’est à un niveau beaucoup moins élevé que dans les autres
…alors même que la majorité des dirigeants de PME européens considère que les choses
vont le plus souvent mal dans leurs pays respectifs
Il est difficile de dire si l’espoir et la confiance que les chefs
d’entreprise éprouvent actuellement vis-à-vis de l’Union
Européenne sont la conséquence directe de l’opinion très négative
qu’ils ont de la situation actuelle dans leur pays.
Toujours est-il que globalement, mise à part la formation professionnelle pour laquelle près de 6 dirigeants sur 10 considèrent
que la situation est plutôt bonne dans leur pays, aucun domaine
ne recueille un assentiment majoritaire, que ce soit sur la création
d’entreprises (49 % considèrent que les choses vont bien),
l’encouragement à l’innovation (41 %), la transmission et la reprise
d’entreprise (35 %), les aides au financement (34 %) ou encore
l’accès aux marchés publics (32 %). Ils se montrent encore plus
critiques en ce qui concerne le manque de flexibilité et notamment
les règles d’embauche et de licenciement (seulement 31 % pensent
que les choses vont bien), l’adéquation du système éducatif
avec le monde du travail (25 %) et tout à fait logiquement le
niveau des charges sociales et des impositions (14 %).
On sait que les chefs d’entreprise estiment le plus souvent que
dans ces domaines, qui touchent à leur activité économique
quotidienne, on n’en fait jamais assez. Il n’en reste pas moins vrai
que les résultats semblent assez médiocres et que la perception
de leur situation est relativement mauvaise.
Les résultats de l’enquête montrent aujourd’hui qu’il existe
toutefois aujourd’hui de très fortes différences d’appréciation de
la situation en fonction du pays dont on parle. Le fait est que
trois pays correspondant à 3 “modèles” européens différents
affichent des niveaux de satisfaction beaucoup plus élevés que
les autres. D’abord la Suède. Les dirigeants suédois se montrent
beaucoup plus satisfaits que la moyenne, de la situation dans
leur pays en ce qui concerne la formation professionnelle des
salariés (69 %, + 9 points par rapport à l’ensemble), la création
d’entreprises (58 %, + 9 points), les aides au financement (48 %,
+ 14 points), l’accès aux marchés publics (42 %, + 10 points),
l’adéquation du système éducatif avec le monde du travail (34 %,
+ 9 points) et, c’est assez remarquable, le niveau des charges
sociales et des impositions (26 %, + 12 points). Ensuite la
Grande-Bretagne dont les chefs d’entreprise expriment là encore
des opinions moins pessimistes que les autres dirigeants en ce
qui concerne la création d’entreprise (58 %, + 9 points par rapport
à l’ensemble), la transmission et la reprise d’entreprises (47 %,
+ 12 points), les aides au financement (40 %, + 6 points) ou
encore le niveau des charges sociales et des impositions (30 %,
+ 26 points). Enfin, l’Allemagne, qui sort d’une période de très
forte réforme est le 3e pays à véritablement se démarquer de
l’ensemble notamment à propos de la formation professionnelle
(67 %, + 9 points par rapport à l’ensemble), la création d’entreprise
(65 %, + 16 points), l’encouragement à l’innovation (58 %, + 17
points) et dans une moindre mesure la transmission et la reprise
des entreprises (40 %, + 5 points). Pour les chefs d’entreprise
français, mis à part les sujets de la formation professionnelle des
salariés (71 %) et la création d’entreprise (52 %), aucun domaine
n’est perçu comme allant bien.
On note aussi que plus la taille des entreprises est importante,
plus le niveau de satisfaction exprimé par les dirigeants interrogés
est important.
27
Un pessimisme confirmé par le fait que la majorité des chefs d’entreprise estime que les
choses vont mieux dans les autres pays
La Profession Comptable
Signe d’un certain malaise, la plupart des chefs d’entreprise
interrogés ont le sentiment que l’herbe est plus verte dans le
champ du voisin. Les entrepreneurs européens estiment, dans
leur ensemble, que la situation dans les autres pays de l’Union
européenne est meilleure que dans le leur pour la totalité des
domaines testés. Plus ils sont mécontents de la situation nationale
dans un domaine particulier, plus ils ont l’impression que les
choses vont mieux ailleurs en Europe.
La hiérarchie d’ensemble est donc ici presque identique à celle
de la perception de la situation locale. Plus qu’une réelle
comparaison entre les pays, ces résultats traduisent plutôt le
mécontentement qu’ils éprouvent à l’égard de la situation dans
le propre pays et/ou un réel manque d’information. Un exemple
est particulièrement criant : dans tous les pays, les choses vont
moins bien qu’ailleurs en Europe en matière de charges sociales
et des impositions.
Là encore, certaines particularités méritent d’être soulignées,
notamment en Suède où les chefs d’entreprise se montrent
beaucoup moins critiques qu’ailleurs sur la comparaison entre
la situation de leur pays et ce qui se passe ailleurs.
Des attentes très fortes vis-à-vis de l’Union Européenne et extrêmement différenciées
selon les pays : d’abord et avant tout l’harmonisation fiscale
Les dirigeants de PME restant aujourd’hui le plus souvent très
insatisfaits du niveau des charges sociales et d’imposition, il est
tout à fait logique que ces derniers dans leur ensemble attendent
d’abord et avant toute autre chose, une harmonisation fiscale
(51 %).
Toutefois, l’analyse détaillée des résultats laisse à penser que
les choses sont plus complexes qu’il n’y paraît sur ce sujet. De
fait, l’harmonisation est aujourd’hui une demande qui émane
plus fréquemment de pays au sein desquels la pression fiscale
est traditionnellement plus forte.
L’Allemagne arrive en tête (67 %), devant l’Italie (65 %), la France
(62 %) et la Suède (60 %). Nul doute que ces entrepreneurs
tablent sur un allégement plus important de la pression fiscale.
A l’opposé, rares sont les britanniques qui souhaitent une
harmonisation fiscale (seulement 17 %), très certainement par
crainte que cette dernière se fasse par un accroissement du
niveau d’imposition.
La facilitation de l’accès au financement est la seconde attente
la plus citée (32 %) mais là encore on note des différences en
fonction des pays. Parmi les derniers pays entrants au sein de
l’Union Européenne, la Pologne (46 %) et l’Espagne (40 %), se
montrent parmi les plus attachées à cette facilitation.
Vient ensuite le soutien à l’innovation (25 %), plus fréquemment
cité par l’Espagne (36 %) chez qui l’industrie de haute technologie
n’est pas encore un point fort. Cette attente est aussi plus souvent
exprimée par les dirigeants de PME britanniques (33 %). En ce
qui concerne ces derniers, peut-être faut-il voir ici l’expression
de certaines inquiétudes relatives au fait que selon certains
analystes le pays a développé une très forte puissance financière,
au détriment de l’industrie.
Juste derrière, on trouve presque au même niveau l’harmonisation
sociale (24 %). En ce qui concerne cette dernière, on note que
les entrepreneurs allemands et français sont ceux qui souhaitent
le plus voir l’Union Européenne agir en priorité sur ce sujet
(respectivement 46 % et 50 %). Là encore, au sein de ces deux
pays, le niveau des charges sociales est globalement plutôt
élevé par rapport à la moyenne des autres pays européens. Le
soutien à la création d’entreprise est cité par 18 % des personnes
interrogées, devant la concurrence (15 %) et la simplification de
l’accès aux marchés publics (13 %).
Dans le même temps, il convient de garder à l’esprit que la
grande majorité des dirigeants de PME européens avouent
aujourd’hui ne pas vraiment connaître la législation d’origine
européenne applicable dans leur pays aux PME (73 %). A l’opposé
seulement 25 % disent avoir un bon niveau de connaissances
de ces règles. Là encore, il est particulièrement inquiétant de
voir que les entrepreneurs français sont ceux qui avouent
aujourd’hui le niveau de connaissance le plus faible sur la
législation européenne (seulement 15 %).
L’Union Européenne, un espace très attractif pour de nombreux dirigeants de PME européens
L’espoir et la confiance affichés par les chefs d’entreprise à
l’égard de l’Union européenne trouvent une traduction très
concrète dans l’intention, pour 44 % d’entre eux, de développer
certainement (21 %) ou probablement (23 %) leurs ventes dans
les deux ou trois prochaines années dans des pays de l’Union
au sein desquels ils ne sont pas présents aujourd’hui. Assez
logiquement, ce projet est encore plus répandu (53 %) dans les
plus grandes structures (entreprises de 100 à 250 salariés).
28
Par ailleurs, près de 2 dirigeants sur 10 affirment avoir l’intention
de s’implanter dans d’autres pays de l’Union Européenne dans
les deux ou trois prochaines années (17 %). Ce chiffre n’est
nullement négligeable. Là encore cette proportion augmente
avec la taille et passe à 26 % pour les entreprises de 50 à 99
salariés et à 28 % pour celles ayant entre 100 et 250 salariés.
Les dirigeants de PME affichent même une réelle confiance
dans l’Union Européenne pour faire face aux grands enjeux
économiques des dix prochaines années (64 %). Cette capacité
est majoritairement reconnue de façon presque unanime.
Logiquement, les derniers entrants se montrent les plus optimistes,
que ce soit la Suède (80 % des chefs d’entreprise interrogés
font confiance à l’UE) ou la Pologne (74 %). Seuls les
Britanniques se montrent logiquement très majoritairement
méfiants (62 % contre seulement 35 % de confiants).
La France, un pays malade ?
vis-à-vis de l’UE. Ils sont aujourd’hui les seuls qui pensent
majoritairement que les chefs d’entreprise ont une mauvaise
image dans leur pays (55 %). Dans tous les autres pays interrogés,
la majorité des personnes interrogées considère que leur
profession est bien vue de la population. Dans ce domaine, la
palme revient à la Suède (82 % pensent qu’ils ont une bonne
image), devant l’Espagne (73 %) et la Pologne (66 %).
Les dirigeants français font partie de ceux qui disent le plus
souvent ne pas avoir l’intention de développer leurs ventes dans
des pays de l’Union Européenne au sein desquels ils ne sont pas
encore présents (seulement 31 %, ils arrivent en avant dernière
position). De même, ils font partie de ceux qui ont le moins
l’intention de s’implanter dans d’autres pays de l’Union
Européenne (14 %, avant dernière position).
Enfin, on note aussi que les dirigeants de PME Français sont
ceux qui avouent le niveau de connaissance le plus faible en ce
qui concerne la législation d’origine européenne applicable dans
leur pays aux PME (seulement 15 %). Seule note d’espoir, les
dirigeants français font aujourd’hui majoritairement confiance à
l’Union Européenne pour faire face aux enjeux économiques
des dix prochaines années (63 %).
La Profession Comptable
En ce qui concerne la France, les résultats de l’enquête menée
par Ipsos pour l’Ordre des Experts Comptables ont fait apparaître
un certain nombre de “warnings” relativement préoccupants.
Tout d’abord, lorsqu’on demande aux entrepreneurs européens
quel est le pays le plus attractif sur le plan économique pour
une entreprise, ils citent en premier l’Allemagne et la GrandeBretagne (respectivement 20 %), loin devant la Pologne (13 %),
l’Espagne (12 %) et la Suède (11 %). En toute queue de peloton,
on trouve l’Italie (3 %) et la France (2 %). Si le score de la
Grande-Bretagne s’inscrit dans la ligne des précédentes enquêtes
réalisées par Ipsos, le bon classement de l’Allemagne peut
surprendre. L’amélioration d’un certain nombre d’indicateurs
économiques (forte croissance, baisse du chômage, rééquilibre
des comptes), a probablement influencé la perception de son
attractivité.
Notre pays est cité en dernier par les Français, les Britanniques,
les Espagnols et les Suédois. De même, lorsque l’on demande
aux chefs d’entreprise dans quel pays européen en dehors du
leur ils estiment qu’il est le plus agréable de vivre, on note que
la France n’est pas le premier pays cité (13 %). Elle arrive en 3e
position ex aequo avec l’Allemagne et loin derrière l’Espagne
(21 %) et la Suède (20 %) et elle est suivie de près par l’Italie
(12 %). Même en ce qui concerne la douceur de vivre, l’hexagone
n’est pas aujourd’hui perçu comme le pays le plus agréable.
Peut-être la France souffre-t-elle là du non à la Constitution
Européenne ?
On pourrait se rassurer en se disant que tout ceci n’est que le
résultat de l’image que nous véhiculons à l’extérieur de nos
frontières. Toutefois, d’autres indicateurs sont aujourd’hui très
inquiétants. En effet, comme on a pu le voir tout au long de
l’enquête, il est quasiment indéniable que les dirigeants français
vivent aujourd’hui un certain “malaise” vis-à-vis de l’Union
Européenne (tout comme les Italiens, dans une moindre mesure).
Ils sont ceux qui éprouvent le plus de sentiments négatifs
29
Regards croisés sur la délocalisation des activités comptables
7
Regards croisés sur la délocalisation
des activités comptables
Retrouvez ci-après l’intégralité de ce guide réalisé dans le cadre du 62e Congrès de l’Ordre.
Avant-propos
La Profession Comptable /
Les grands mouvements de développement économique ont
toujours été liés aux progrès des techniques de transport. Les
Caravelles de Christophe Colomb profitent de leur haut bord et
de leur grand-voile carrée pour traverser l’Atlantique. Les Grandes
Découvertes sont à l’origine du fabuleux développement économique de l’Europe.
L’invention de la machine à vapeur, avec la création des
chemins de fer et des bateaux à vapeur, porte littéralement la
Révolution Industrielle au XIXe siècle. L’arrivée de l’électricité,
fondement du télégraphe et du téléphone raccourcit encore les
distances. La radio, le cinéma et la télévision participent également
à ce mouvement de village planétaire. L’aviation moderne réduit
encore les distances. Aujourd’hui, c’est Internet qui les abolit.
Le développement d’Internet est l’un des plus prodigieux de
l’histoire de l’Humanité. Il n’y a pas une invention qui ait connu
un développement aussi phénoménal. En 1996, on dénombrait
quelques happy fews à disposer d’une adresse électronique
Aujourd’hui, la moitié des ménages français est équipée d’un
ordinateur relié à une connexion à haut débit. Les études
dénombrent 1,2 milliard d’Internautes dans le monde. Ce n’est
pas en vain que l’on parle de réseau des réseaux…
Naissance de l’économie dématérialisée
Les Technologies de l’Information et de la Communication
réunissent trois grands types d’outils : les instruments de télécommunication, les serveurs informatiques qui permettent de
collecter et archiver l’information et les systèmes dits télématiques
qui sont positionnés entre les serveurs informatiques. La montée
en puissance de ces techniques est littéralement exponentielle.
Plus moyen de se plaindre de la lenteur de communication. Il
suffit de quelques secondes pour transférer des contrats, des
documents, des fichiers toujours plus volumineux. Cette rapidité
et cette efficacité du média permettent de revoir les méthodes de
travail, c’est l’économie dématérialisée. Les grands groupes ont
organisé des groupes de travail autour de systèmes de messagerie
et d’applications dites de travail collaboratif. Les entreprises
peuvent ainsi s’affranchir des distances et des horaires pour
regrouper leurs meilleures compétences autour d’un projet.
La création de places de marché virtuelles a favorisé l’externalisation
des projets en structurant de manière nouvelle les relations
entre un donneur d’ordre et ses fournisseurs. Les entreprises ont
ainsi pris l’habitude des mises en concurrence systématiques.
Les Acheteurs sont devenus des personnages redoutés. Et surtout,
les chefs d’entreprise ont pris l’habitude de regarder systématiquement au-delà de leurs frontières ou de leurs zones de
chalandise, les TIC abolissent les frontières. Elles font quasiment
disparaître les coûts de communication et les technologies
suppriment souvent les besoins de déplacement. Les TIC
permettent de mettre en concurrence des prestataires éloignés avec
30
leurs propres ressources. Elles font aussi quasiment disparaître
les coûts de transaction. Le chef d’entreprise peut alors se livrer aux
joies du benchmarking qui permet de comparer sa compétitivité,
étape par étape de production, usine par usine, service par service.
Et mettre en compétition ses propres ressources avec celles que
le marché lui propose. Progressivement, nous voyons se dessiner
sous nos yeux une entreprise qui privilégie la coordination entre
partenaires au détriment de son mode d’organisation militaire
traditionnelle. Voilà pourquoi, les Technologies de l’Information
et de la Communication, nous font passer de l’ère de la soustraitance à celle de l’externalisation et des délocalisations.
Les délocalisations, une menace pour l’expert-comptable ?
Les cabinets d’expertise comptable peuvent-ils échapper au
phénomène ? Oui, dans une large mesure. L’expert-comptable
délivre d’abord un conseil de proximité. Il est souvent l’homme
de confiance du chef d’entreprise. A ce titre, l’expert-comptable
est difficilement délocalisable. Mais progressivement, il voit
poindre des menaces nouvelles. Son statut monopolistique est
réellement menacé. Les banques ou les sociétés de services en
informatiques louchent dangereusement sur ses activités.
L’expert-comptable est donc contraint au minimum à un effort
de réflexion sur ses activités, ses missions, les services rendus
à ses clients et les attentes à venir de ces mêmes clients. A ce
titre, l’externalisation en France ou ailleurs, d’une partie de ses
tâches, apparaît comme une solution possible. Nous rencontrerons
au fil des pages de ce livret des confrères qui ont choisi cette
méthode pour des raisons souvent différentes. Nous en rencontrerons d’autres qui, après avoir poussé la réflexion assez loin, ont
préféré renoncer à cette tentation. Aujourd’hui, les délocalisations
ne concernent qu’une poignée de cabinets. L’offre existe, mais
elle est émiettée et encore peu significative. Les prestataires
affirment vouloir se concentrer sur une partie seulement des
missions actuelles de l’expert-comptable. Ils prétendent le
décharger de ses tâches les plus ingrates afin qu’il puisse se
concentrer sur le conseil aux entreprises, la partie noble du métier.
Le discours est attrayant, mais l’expert-comptable ne doit pas
oublier que d’autres l’ont entendu avant lui, avec les résultats
que l’on connaît.
Facteurs clés de succès d’une opération de délocalisation
d’activités comptables
Sondage flash
1. Coût de la main d’œuvre locale
2. Infrastructures technologiques du pays d’accueil
3. Compétences comptables du personnel local [tenue,
révision]
La Profession Comptable / Regards croisés sur la délocalisation des activités comptables
4. Volume d’écritures à traiter
5. Sécurité politique + climat social du pays d’accueil
6. Professionnalisme, productivité, organisation du management ou comportement du personnel local
7. Maîtrise de technologies avancées pour le cabinet qui va
externaliser
8. Référentiel comptable local et notamment proximité par
rapport au système comptable français
9. Acceptation des collaborateurs français
10. Capacité des collaborateurs français à réaliser d'autres
missions
11. Maîtrise de la langue française du personnel local
12. Facilité d’accès par les transports du pays d’accueil
13. Viabilité du nouveau modèle économique basé sur de
nouvelles missions
14. Niveau d’éducation du pays d’accueil
15. Eloignement géographique [par rapport à la France]
16. Capacité du cabinet qui externalise à piloter la qualité
des prestations rendues
Source : sondage flash avril 2007 auprès d’un mini panel d’experts-comptables / Questionnaire en annexe 2
La délocalisation dans tous ses états
Les champs multiples d’une définition
Derrière le vocable générique de délocalisation, il existe de
nombreuses situations. Une entreprise peut être tentée de se
séparer d’une partie de ses activités, mais elle peut aussi vouloir
les externaliser, les sous-traiter, les partager, les déplacer ou les
superviser. Chacune de ces actions recouvre une stratégie
adaptée à des circonstances différentes. Dans certains cas,
l’entreprise désire faire briller son cours de bourse. Mais, elle
peut vouloir aussi confier une activité à des spécialistes plus
compétents, conquérir des parts de marché à l’exportation ou
gagner en souplesse dans son mode de fonctionnement.
Délocalisation, externalisation, offshore, nearshore, sous-traitance,
infogérance… petite revue lexicale.
Délocalisation
Transfert en bloc d’activités existantes du territoire national vers
le territoire d’un autre pays [Sénateur Jean Arthuis - Rapport sur
les délocalisations]. Le Syntec définit par offshore, ou
délocalisation les travaux vendus et facturés en France par des
centres implantés à l’étranger.
• Les six grands types de délocalisation
[Source El Mouhoub Mouhoud “Mondialisation et
délocalisation des entreprises” La Découverte 2006].
- Délocalisation défensive : Afin de se défendre contre une
concurrence toujours plus vive, l’entreprise est contrainte
de rétablir sa compétitivité par le transfert à l’étranger de
ses centres de production, et maintient sur le territoire
d’origine les activités de recherche et développement, le
marketing, les bureaux de style.
- Délocalisation d’accompagnement : Les fournisseurs
délocalisent en masse pour se contraindre aux obligations
de leur donneur d’ordre.
- Délocalisation avec comportement de marge : Les entreprises
délocalisent sans répercuter sur leurs prix la baisse des
coûts de production.
- Délocalisation d’efficience et de rentabilité : Délocalisation
de parties d’activités non compétitives afin de se renforcer
sur son propre marché.
- Délocalisation de recentrage sur son métier de base :
Délimitation des frontières et recentrage sur les compétences
de base dans une logique de dynamique d’innovation et
d’apprentissage.
- Délocalisation itinérante : Délocalisation successive en
fonction des hausses des coûts salariaux et de
production.
Externalisation
Transfert répété ou continu de la gestion d’une activité vers un
prestataire extérieur.
• Les principaux motifs d’une externalisation
Production
Distribution/logistique/
transport
Informatique/
télécommunications
Ressources humaines
Administration et finances
Services généraux
Moins
cher
qu’en
interne
+++
Meilleure Stratégie Flexibilité
qualité d’orgaet
qu’en
nisation souplesse
interne
+
++
+
+++
+
+
++
++
+
++
++
++
+++
++
++
+
++
++
++
+
++
+
++
Importance des critères pour l’externalisation :
+++ 40 % et plus, ++ de 20 à 39 %, + moins de 20 %.
Source Ernst & Young “Baromètre Outsourcing 2005”
- Externalisation offshore : Qualificatif savant pour délocalisation.
- Externalisation nearshore : Délocalisation vers un pays
proche. Les entreprises françaises considèrent comme
nearshore, les pays d’Europe et du Maghreb.
- Externalisation à valeur ajoutée : Cette méthode consiste à
rémunérer le prestataire selon le chiffre d’affaires que l’activité
31
La Profession Comptable / Regards croisés sur la délocalisation des activités comptables
va générer. Par exemple, l’entreprise A confie à B le soin de
mettre au point un produit. A se charge de la distribution
et rétribuera B en fonction des résultats des ventes.
- Coexternalisation : Variante de la précédente. Le prestataire
est rémunéré en fonction des résultats de la première.
- Externalisation avec prise de participation : En échange
d’une délégation d’activité de l’entreprise A vers l’entreprise B,
A prend une participation au capital de B.
- Externalisation à choix multiple : Afin de ne pas dépendre
d’un prestataire unique, une entreprise va répartir l’activité
dont elle se sépare entre plusieurs fournisseurs. C’est souvent
le cas dans les transferts d’activités liées à l’informatique ou
aux télécommunications. Inconvénient, la méthode fait grimper
les coûts de gestion.
Filialisation
Transformation d’un département en entreprise à part entière. A
cours des années 1980 et 1990, de nombreux grands groupes
ont ainsi filialisé leur département informatique.
IDE ou Investissements Directs à l’Etranger
Selon une étude du MEDEF, 39 % des PME ont déjà réalisé un
investissement à l'étranger. La moitié des entreprises déjà
implantées hors de nos frontières ont un nouveau projet
d'investissement à l'étranger. La motivation de ces projets est la
croissance sur de nouveaux marchés pour 73 % des cas et la
délocalisation de la production pour 20 %
Sous-traitance
Opération par laquelle une entreprise confie à une autre le soin
d’exécuter pour son compte et selon un cahier des charges des
missions de production ou de services dont elle conserve la
responsabilité économique finale. [Conseil Economique et Social].
Autres qualificatifs
Downsizing
Opération qui vise à améliore la productivité et la compétitivité
d’une entreprise par la réduction de ses effectifs. Contrairement
à l’externalisation, il n’y aura pas de transfert de personnel vers
un prestataire, mais une séparation pure et simple avec une partie
des employés.
Infogérance
Prise en charge contractuelle de tout ou partie de la gestion
d'un système d'information d'un organisme par un prestataire
extérieur. [Commission ministérielle de terminologie informatique].
Outsourcing
Procédure consistant à confier à un fournisseur une partie
complète de ses activités. Les informaticiens parlent aussi de
BPO ou Business Process Outsourcing.
TMA ou Tierce maintenance applicative
Mission confiée à un prestataire extérieur [le tiers] de maintenir
en état de fonctionnement une application informatique. Le
prestataire supervise la sécurité, il corrige les erreurs, et améliore
le fonctionnement en fonction de l’avancée de l’état de l’art.
Quelles entreprises pour quelles délocalisations de services ?
On a longtemps pensé que le mouvement de délocalisation
concernait essentiellement le secteur manufacturier, avant de
constater que les services étaient eux aussi externalisables à
l’étranger. Comme pour les usines, les entreprises qui délocalisent
dans le secteur des services, le font d’abord pour profiter dune
main d’œuvre de qualité à moindre coût. Mais elles sont également
animées par d’autres motivations comme le besoin de contourner
les rigidités de notre législation sociale. Elles peuvent aussi
vouloir s’implanter sur des marchés émergents riches d’opportunités.
Par ailleurs, il ne s’agit plus seulement de transférer des activités
à faible valeur ajoutée comme les centres d’appels téléphoniques.
Les délocalisations menacent tous les secteurs, y compris ceux
de la haute technologie. Si l’on excepte les purs services de
proximité [services à la personne, restauration, réparation…] il
n’y a pas un pan de l’activité qui ne soit menacé.
Entre la montée en gamme des activités et la diversité des motivations, les salariés ont parfaitement le droit de se sentir menacés.
N’oublions pas que le secteur tertiaire représente les deux tiers
de l’emploi privé.
32
Techniques des délocalisations
Il existe plusieurs formes de délocalisation. La presse [et c’est
bien normal] braque ses projecteurs sur les plus spectaculaires,
ceux qui entraînent la fermeture pure et simple de sites entiers
avec transfert complet de l’activité vers un pays étranger. Il
arrive même parfois que l’entreprise propose à ses employés de
rejoindre le site délocalisé, aux conditions légales et salariales
locales. Ces délocalisations se traduisent par une perte nette
d’emplois, immédiatement quantifiable. Pourtant, il s’agit d’une
goutte d’eau dans la mer. L’institut Katalyse, auteur pour la
Commission des Finances du Sénat d’un rapport sur les
délocalisations de services, estime que pour un emploi perdu
par un transfert brutal d’activité, il faut en compter cinq pour des
décisions nettement moins spectaculaires dites de délocalisation
diffuse ou de non localisation.
Dans le premier cas, une entreprise regroupe à l’étranger une
activité jusque là répartie sur plusieurs sites de son territoire
national. Il n’y pas de fermetures à grande échelle, ni de
mouvements sociaux. Mais il y a bien des pertes d’emplois. Axa
envisage ainsi de regrouper d’ici à 2012 sur ses plates-formes
de Chine, d’Inde et du Maroc quelques 70 000 personnes.
L’assureur reconnaît que ces postes remplaceront des emplois
Enfin, une “non localisation” fait qu’une entreprise choisit tel
pays plutôt que tel autre pour implanter un site ou un siège. Pas
de licenciements secs, mais un immense manque à gagner.
Ainsi, on estime que 8 000 positions de centres d’appels ont été
délocalisées, alors que les call centers marocains emploient
22 000 personnes à eux seuls. En 2005, Saint-Gobain a fait de
Shanghai son quatrième pôle de recherche, en plus de ses deux
centres français et de son unité américaine. Bien sûr, l’expansion
prodigieuse de l’économie chinoise justifie de tels investissements,
mais c’est autant de débouchés qui se ferment aux étudiants
français.
Qui délocalise ?
Les premières entreprises qui réfléchissent à un éloignement de
leurs activités sont celles qui ont le moins à voir avec leur
ancrage territorial. Notre expert, l’économiste Jean-Louis Levet
rappelle d’ailleurs que plus les liens sont étroits entre une
entreprise et son terroir, moins l’entreprise aura la volonté de
déplacer ses activités. L’institut Katalyse, dans un rapport réalisé
pour la Commission des Finances du Sénat, constate que la
dépendance des entreprises du secteur “eau” envers les
collectivités locales, les incite à maintenir en France des services
pourtant externalisables à l’étranger comme les services généraux.
La taille de l’entreprise, son organisation historique constituent
un second facteur favorable à une délocalisation. Ainsi, une
société trouvera rationnel de fusionner au sein d’une même
entité des activités ou des services jusque là éclatés entre diverses
filiales. A noter que dans certains cas, la délocalisation peut être
favorable à l’économie nationale. Le pétrolier Total a ainsi rapatrié
en France ses fonctions de support mondial. Plus une entreprise est importante, plus elle compte de filiales, plus le volume
de ses tâches administratives augmente, plus elle trouvera
naturel de regrouper certains services au sein d’un centre dédié.
D’après l’étude Katalyse conduite pour le Sénat, sur 39 000
emplois “susceptibles d’être délocalisés en 2006”, 79 % seront
initiés par des entreprises de plus de 500 personnes, alors
qu’elles ne représentent que 35 % des emplois de services.
Bien entendu, la taille de l’entreprise n’explique pas tout. On
constate que des PME du secteur des technologies n’hésitent
absolument pas à sous-traiter et même à créer des implantations
à l’étranger, même très petites. Comme le souligne Katalyse “les
paramètres de taille et de rayon d’action doivent donc être pondérés
à la fois par le facteur culturel propre à chaque entreprise,
lui-même dépendant dans une certaine mesure du secteur d’ac-
La Profession Comptable / Regards croisés sur la délocalisation des activités comptables
en Europe et en Amérique du Nord. Axa compte déjà 2 200
employés en Inde. Et pour compenser le départ en retraite d’ici
2012 de 4 500 employés, Axa compte recruter 1 500 personnes
en France et autant de Marocains qui auront pour mission de
placer par téléphone des contrats d’assurance simples aux
consommateurs français. Alcatel a ainsi ouvert des sites de
recherche et développement en Chine. Des pans entiers de l’activité
informatique bancaire mondiale sont maintenant regroupés en
Inde. D’après l’association indienne des sociétés de services en
informatique, 8 % des transactions bancaires américaines sont
gérés depuis l’Inde, avec une perspective de 30 % en 2010.
tivité de l’entreprise concernée et de la nature même des métiers
de services concernés par la délocalisation.”
Potentiel de délocalisation dans les services opérables
à distance.
Selon l’étude conduite par Katalyse pour le compte du Sénat, la
taille de l’entreprise pondère ces tendances. Dans un grand
groupe, aucun service, aucune activité, ne peut se sentir à l’abri
d’une délocalisation.
PME
Gestion transactionnelle
et systèmes d’information
Recherche et Développement
Gestion de la Relation Client
Front Office
+
+
o
o
Moyenne Grande
Entreprise Entreprise
++
++
+
+
+
++
++
++
++ potentiel très important
+ potentiel important
o potentiel faible
Les services délocalisables
Les délocalisations de services deviennent courantes quand
l’ancrage territorial de l’entreprise n’a rien d’assuré, que ces
activités sont banales et répétitives et que par une informatique
bien conçue, ces activités peuvent être réalisées à distance sans
effets apparents. C’est le cas des systèmes d’information ou de
gestion transactionnelle. Les départements de Recherche et
Développement figurent également parmi les services à “haut
potentiel” de délocalisation. Le développement des technologies
de communication et la montée prodigieuse du savoir dans des
pays comme la Chine ou l’Inde sont les deux facteurs clés pour
de tels mouvements. La Société Générale a ainsi ouvert à
Bangalore, la Silicon Valley indienne, SG Software une filiale de
350 personnes avec comme objet d’en faire un centre
d’excellence en matière d’informatique et de développement.
Les activités de services qui [aujourd’hui] apparaissent comme
peu délocalisables sont étroitement liées à la proximité avec le
client. Manuel Jacquinet, directeur de Colorado, spécialiste des
opérations téléphoniques nous rappelle ainsi que les centres
d’appels emploient 280 000 personnes en France pour moins
d’une dizaine de milliers de positions délocalisées essentiellement
au Maghreb. Selon le cabinet Accenture, le secteur du crédit à
la consommation est aujourd’hui mûr pour être délocalisé. Les
organismes de ce secteur envisagent de regrouper au Maroc ou
en Roumanie les plateaux de recouvrement de créances et de
scoring. Une telle opération devrait engendrer des économies
salariales de l’ordre de 30 %. Pour l’instant, la proximité est
considérée comme un enjeu stratégique que l’on hésite à
externaliser à l’étranger. C’est le cas des activités de Gestion de
la Relation Clients et des services de Front Office, qui en plus
sont considérés comme partie prenante du cœur de l’activité de
l’entreprise.
En scrutant les entreprises qui ont procédé à la délocalisation
d’une partie de leurs activités, Katalyse constate que “l’essentiel
des mouvements de transfert observés provient du secteur services
33
La Profession Comptable / Regards croisés sur la délocalisation des activités comptables
aux entreprises”. Autrement dit, la nature même du métier explique
la délocalisation. Un call center ou la gestion d’un service informatique peuvent passer les frontières d’autant mieux qu’il s’agit
d’activités qui ont déjà quitté le giron de l’entreprise.
Dans certains cas, les observateurs soulignent que l’opération
de délocalisation succède à l’externalisation d’un service vers
une autre entreprise française. Afin de ne pas perdre son client en
répondant à ses exigences financières, le prestataire implantera le
service qu’il gère dans un pays à moindre coût salarial.
Catégories de fonctions externalisées par les entreprises
Les résultats du tableau concernent des services externalisés
essentiellement en France. Le mérite de ce tableau est d’indiquer
les fonctions qui sont le plus menacées par une délocalisation
pure et simple.
Les services généraux
La distribution, la logistique et le transport
L‘informatique et les télécommunications
Les ressources humaines
La production
L‘administration et les finances
La vente, le marketing et la communication
2003
86 %
78 %
77 %
72 %
55 %
55 %
26 %
2005
95 %
83 %
73 %
72 %
62 %
62 %
28 %
2003
66 %
63 %
53 %
59 %
31 %
48 %
39 %
33 %
42 %
34 %
28 %
2005
74 %
57 %
61 %
57 %
50 %
49 %
45 %
45 %
41 %
41 %
40 %
Source Ernst & Young “Baromètre Outsourcing 2005”
Top Ten des fonctions externalisées
Restauration
Transport
Flotte automobile
Maintenance applicative
Stockage et entreposage
Gestion de la paye
Logistique
Gestion des réseaux et serveurs
Gestion des documents
Formation
Téléservices, accueil et secrétariat
La menace pour l’emploi
Il est difficile de comptabiliser précisément le nombre d’emplois
détruits ou menacés par les délocalisations. En effet, les délocalisations directes sont facilement comptabilisables, contrairement
aux emplois perdus à la suite d’une décision de non localisation.
Les instituts estiment que pour un emploi disparu à la suite d’un
transfert d’activité à l‘étranger, il faut en compter cinq dans le
second cas. Katalyse estime ainsi à 39 000 le nombre d’emplois
perdus par l’économie nationale en 2006, 8 000 à la suite de
délocalisations directes et 31 000 par une non localisation.
Ramené à une population active de 28 millions de personnes,
on se place à la marge. Mais, les chiffres montent. Katalyse prévoit
la perte de 202 000 emplois de services sur la période 20062010, soit sur cinq ans “22 % de la création nette de l’emploi
salarié sur les cinq années de la période 1993-2003”.
Les prestataires en externalisation [ingénierie, centres d’appels…]
représentent 45 % des emplois qui seront délocalisés jusqu’en
2010. Les postes d’informaticiens ou de chercheurs perdus
s’élèvent à 57 000, dont 52 000 non localisés. Même par rapport
aux 13,8 millions de personnes du secteur tertiaire, il s’agit
encore d’une goutte d’eau. Mais, il convient de prendre en
compte les effets induits par ces pertes d’emploi. 202 000 c’est
l’équivalent de la population d’une ville comme Montpellier C’est
autant de personnes qui consommeront moins, qui verront leur
période de chômage encore prolongée ou de cadres qui devront
se satisfaire d’emplois peu satisfaisants. Et surtout, la tendance
est là. Pour beaucoup les départs massifs en retraite des babyboomers donneront le signal d’un mouvement de délocalisation
de services autrement plus massif.
Source Ernst & Young “Baromètre Outsourcing 2005”
Centres d’appels : le grand départ
S’il existe un service qui pratique depuis longtemps l’externalisation, c’est bien l’activité téléphonique. A la fin des années
1980, quand les entreprises ont voulu “se recentrer sur leur
cœur de métier”, elles ont commencé par sous-traiter leur standard téléphonique à des fournisseurs spécialisés. L’activité a
pris de l’ampleur en bénéficiant largement des progrès des
technologies. Les centres ont été déplacés selon les intérêts des
entreprises.
“On dénombre plus de 2 500 centres d’appels en France qui
emploient 280 000 personnes” affirme Manuel Jacquinet,
34
directeur associé de Colorado, l’une des principales sociétés de
conseil pour les centres d’appels. Et malgré sa jeunesse, la profession s’est bien structurée. Il existe aujourd’hui plusieurs formations comme Accueil Conseil et Vente à Distance dispensées
dans certains lycées professionnels [diplôme de niveau IV], des
licences professionnelles Métiers des Télé-Services,
Management des Centres d’Appels ou Superviseurs en Centres
d’Appels. Ces cursus sont ouverts justifiant d’un diplôme type
DEUG ou BTS. Et certaines écoles supérieures de commerce
proposent à leurs étudiants un Mastère Spécialiste en
Management de la Relation Client.
En délocalisant leurs centres d’appels, les entreprises peuvent
imaginer des plateaux ouverts sept jours par semaine, et 24
heures par jour. Il s’agit d’un argument fort pour les activités de
support informatique, ou pour les Fournisseurs d’Accès à
Internet dédiés au monde professionnel. Et puis, comme le
reconnaît Manuel Jacquinet, les personnels étrangers sont de
mieux en mieux formés. Le patron de Colorado sait de quoi il
parle. Son entreprise intervient partout dans le monde, jusqu’en
Australie et au Pakistan pour des missions d’optimisation pour
le compte d’opérateurs de télécommunication. La délocalisation
d’un plateau téléphonique peut-elle se heurter à des freins
linguistiques ou culturels ? La réponse de Manuel Jacquinet est
sans nuance : “Non, je ne vois aucune mission qui ne puisse
pas être traitée depuis l’étranger.”
Pays
Roumanie
Tunisie
Maroc
Sénégal
Ile-Maurice
Madagascar
La Profession Comptable / Regards croisés sur la délocalisation des activités comptables
Huit mille postes délocalisés
Ces efforts sont le prix à payer pour maintenir l’emploi dans
l’Hexagone. Car le phénomène que tout un chacun se plait à
souligner c’est bien le développement des délocalisations.
“Pour l’instant, rappelle Manuel Jacquinet, on estime à 8 000 le
nombre de positions externalisées à l’étranger, mais ce nombre
augmente de 50 % par an”. Le mouvement a démarré en 2000
avec l’installation d’une filiale de SR. Téléperformance en Tunisie
et de Phone Assistance au Maroc. Aujourd’hui, les principales
destinations sont toujours le Maroc et la Tunisie, talonnés par
l’île Maurice, le Sénégal, Madagascar et la Roumanie. Bien
entendu, les donneurs d’ordre veulent profiter de tarifs très
attractifs. Selon Colorado, un centre français facture 28 euros
une heure d’appel en B to B, 25 euros en B to C, contre 15 euros
en moyenne pour un plateau au Maroc. Ajoutons que pour un
jeune Marocain ou Sénégalais, un emploi dans un centre d’appel
constitue une véritable opportunité professionnelle. Le prix ne
fait pas tout. Les délocalisations permettent d’élargir les plages
horaires de travail. Manuel Jacquinet souligne l’effet pervers de
la Réduction du Temps de Travail : “alors que les entreprises ont
besoin de répondre sans discontinuer à leurs clients entre 8h
du matin et 20h le soir, ces lois ont créé de véritables
goulots d’étranglement, alors que la tendance historique est à
l’amélioration de la disponibilité.”
Loyer €/m2/an Salaire mensuel Durée de travail
moyen d’un
hebdomadaire
téléconseiller
200
380
40
100
450
48
150
350
48
15
250
NC
NC
450
ND
NC
100
ND
Source Colorado
Délocalisations :
aux Etats-Unis, même les informaticiens flippent
Tout le monde se souvient de Michaël Moore piégeant Phil
Knight, le patron de Nika qui jurait mordicus que les Américains
ne voulaient pas travailler dans une usine de chaussures [“The
Big One” 1997]. Mais même la high-tech est menacée… De
manière moins humoristique, l’IEEE-USA tire le signal d’alarme.
John Steadman, le président du syndicat des ingénieurs
informaticiens américains a pu exposer son inquiétude sur le
phénomène au cours d’une rencontre organisée par l’Atelier
BNP-Paribas en 2004.
Selon John Steadman 540 000 emplois high-tech ont été perdus
aux Etat-Unis en 2003 et 234 000 en 2004.
Selon lui, le taux de chômage des informaticiens s’élevait en
2004 à 6,7 % et “d’ici à 2015, ce sont 3,3 millions d’emplois
qui pourraient être délocalisés, dont une majorité de postes
d’ingénieurs informaticiens ou de scientifiques”. Et lorsque ses
interlocuteurs lui rappellent que les dirigeants des entreprises
des secteurs high-tech affirment que les délocalisations sont
bénéfiques pour les Etats-Unis, John Steadman a beau jeu de
mettre en avant les inconvénients : pertes d’emplois qualifiés,
dépendance accrue vis-à-vis de l’étranger, aggravation du
déficit commercial, transferts d’investissements. “Il reste à
prouver que les économies réalisées par les entreprises et le
consommateurs résultant de la délocalisation peuvent contrebalancer ces effets négatifs.”
“Il n’y a aucune fatalité aux délocalisations”
Jean Louis Levet, directeur général de l’IRES [Institut de Recherches Economiques et Sociales]
Directeur de l’IRES depuis décembre 2006, Jean-Louis Levet est
docteur d’Etat en Sciences Economiques. Il a exercé différentes
responsabilités, notamment au sein du ministère de l’industrie,
au cabinet du Premier ministre, à la présidence de la Caisse des
dépôts et consignations, à la direction générale d’un groupe
industriel et au Commissariat Général au Plan. Jean-Louis Levet
est l’auteur de nombreux ouvrages qui animent régulièrement le
débat public, dont “Sortir la France de l’impasse”, couronné par
l’Académie des sciences morales et politiques [2000],
“Localisation des entreprises et rôle de l'Etat : une contribution
au débat” publié en 2005 par la Documentation Française, et
“Pas d'avenir sans industrie” chez Economica, en octobre 2006.
Comment définissez-vous les délocalisations ?
Je reprends la définition communément admise. Une délocalisation
consiste à produire à l’étranger ce que l’on faisait jusque là chez
soi, avant de réimporter la production sur son propre marché.
Une opération de délocalisation peut donc se traduire par la
fermeture des sites de production. Voilà ce qui distingue une
délocalisation d’une externalisation. Lorsque Airbus ouvre une
usine en Chine, c’est d’abord pour servir les compagnies
aériennes. Il s’agit d’une stratégie de prise de parts de marché.
Bien entendu, les événements sont parfois plus compliqués.
Les industriels peuvent combiner délocalisation et prise de
parts de marché extérieur. Ainsi quand Renault a décidé de
35
La Profession Comptable / Regards croisés sur la délocalisation des activités comptables
construire la Logan en Roumanie, c’était d’abord pour servir des
marchés émergents avec un modèle robuste et bon marché. Ce
n’est qu’ensuite que Renault a décidé d’importer et distribuer la
Logan en France.
une perte de substance technologique et de nos capacités
d’innovation. A ce rythme, l’Europe deviendra une sorte de paradis
touristique avec les services de proximité qui en découlent, et
quelques pôles d’excellence.
Existe-t-il d’autres causes pour expliquer le départ
d’une partie de la production à l’étranger ?
Bien entendu, toutes les délocalisations ne répondent pas au
même objet. Certaines sont utiles. Elles permettent de baisser
les coûts de revient et de maintenir une grande partie de la
production en France. D’autres formes de délocalisation peuvent
être destructrices. Par exemple, de grands industriels imposent
à leurs sous-traitants des quotas de pièces fabriquées à bas coût
à l’étranger. Et si cela ne suffit pas, ces industriels substitueront
directement des fournisseurs étrangers à leurs partenaires habituels ;
si l’on peut encore parler de partenariat dans ces circonstances.
L’arrivée au capital de sociétés de “private equity” avec leurs
exigences de rentabilité se traduit par des délocalisations.
Ajoutons aussi la confrontation des zones euro/dollar qui provoque
des ajustements constants des sites de production.
Quelles sont selon vous les bonnes réponses aux
délocalisations ?
Le cadre de cet entretien est trop restreint pour décrire les
mesures à prendre. Il faudrait une stratégie de Lisbonne
puissance deux à mettre en œuvre vraiment et orienter massivement
les budgets européens et français vers l’économie de la
connaissance dans une perspective de développement durable.
Investir au niveau européen dans les grands besoins du futur
[santé, énergie] et les enjeux de souveraineté [espace, défense],
tout en remettant en cause la concurrence fiscale et sociale.
Nous devrions aussi engager une véritable stratégie Euro
Méditerranée, et, cesser de laisser le champ libre aux Chinois
en Afrique. De même, parallèlement aux négociations OMC,
l’Europe doit construire une vraie stratégie commerciale à
l’égard de l’Asie. Au niveau national, il s’agit de favoriser la
croissance des PME, source d’emplois et d’ancrage dans les
territoires. Les leviers d’action ne manquent pas [commandes
publiques, aides existantes…]. Les régions doivent devenir des
acteurs à part entière capables de déployer des outils de développement économique, ce qui nécessite de redéfinir un vrai
pacte entre l’Etat et les territoires.. Autre possibilité, la politique
de formation professionnelle devrait être orientée massivement
vers ceux qui en ont vraiment besoin, les salariés peu qualifiés,
premières victimes des restructurations et de la financiarisation
de l’économie.
Que représente réellement le phénomène économique
des délocalisations ?
Toutes les études [INSEE, Banque de France,…] nous disent
que les délocalisations représentent entre 5 % et 7 % des
importations. Elles sont à l’origine de moins de 10 % des
emplois détruits et représente moins de 4 % de la production
globale. Sous l’angle macroéconomique, il s’agit donc d’un
phénomène marginal. Mais il faut dépasser ces chiffres bruts
pour prendre la mesure véritable du phénomène, et analyser plus
finement l’angoisse qu’elles suscitent dans la population. Il faut
déjà constater que les délocalisations n’affectent pas tous les
secteurs de la même manière. Il y a dix ans, l’industrie textile
avait délocalisé sa production à hauteur de 45 %. Cette proportion
s’élève aujourd’hui à 65 %. La part de biens délocalisés dans
des secteurs comme l’électroménager ou le jouet a doublé,
sinon triplé depuis dix ans. Ce qui ajoute aux tourments de nos
concitoyens réside dans le lien souvent intime entre la géographie
et la spécialisation industrielle. La disparition de pans entiers
de l’industrie provoque une désertification de certaines régions.
Selon vous, les délocalisations d’industries ou de
services sont-elles un phénomène irréversible ?
Il n’y a pas de déterminisme en matière économique, sauf dans les
systèmes parfaitement clos ou totalitaires, donc les délocalisations
n’ont rien d’irrémédiables. Ce qui compte vraiment, c’est la
volonté politique : voulons-nous que la France et l’Europe
conservent leur tissu industriel ? La question est cruciale.
Toutes les projections à 25 ou 30 ans affirment que si nous
maintenons les orientations actuelles, l’Europe va se retrouver
coincée entre un pôle de très haute technologie USA/Japon et
un pôle formé de pays émergents comme l’Inde ou la Chine qui
profitent de leurs structures de production à bas coût, mais qui
investissent massivement dans l’éducation, la formation et la
recherche. Derrière la question des délocalisations, c’est en réalité
celle de la désindustrialisation qui est posée. Elle peut induire
36
Pouvez-vous nous citer les secteurs économiques les
plus menacés ?
Je ne vais pas être très original. Ces secteurs sont ceux qui
consentent depuis de nombreuses années le minimum en
matière de formation et en recherche et développement. Sans
surprise, sur longue période, les industriels du textile sont ceux
qui ont le moins investi dans la formation de leur personnel.
Lorsqu’il a fallu affronter la concurrence de pays à bas coût, et
ce, dès les années 70, ils n’ont pu résister pour la plupart, au
détriment des femmes et des hommes qui y travaillaient.. Bien
sûr, l’arrivée de la Chine et de l’Inde accélère le phénomène,
mais fondamentalement, il faut d’abord balayer devant sa porte.
D’ailleurs, si nous procédons à une analyse plus fine, y compris
dans les secteurs fortement concurrentiels comme le textile,
l’électroménager, la mécanique, nous voyons bien qu’il existe
des entreprises prospères qui embauchent, se développent et
gagnent des parts de marché à l’international. Ces entreprises
sont celles qui investissent dans la formation de leurs personnels
et qui conduisent des efforts permanents de créativité, d‘innovation,
de connaissance de leurs marchés, de partenariats, etc. Ce qui
est valable pour les industries, vaut aussi pour les entreprises
du tertiaire, d’autant qu’industrie et services sont désormais très
liés et complémentaires.. Un expert-comptable peut délocaliser
une partie de son activité, mais il doit se dire qu’il s’agit d’un
choix parmi d’autres possibles. Comme tout chef d’entreprise,
La Profession Comptable / Regards croisés sur la délocalisation des activités comptables
l’expert-comptable doit d’abord réfléchir sur son métier, ses
missions, la structure de ses coûts, et sur l’évolution de son
métier dans les années à venir. Je vous l’assure, les délocalisations
ne sont pas une fatalité. Si le mouvement s’amplifie, c’est aussi
à cause de notre incapacité collective à agir.
Les dix leviers de la performance globale
Les leviers
Créativité
Maitrise du savoir-faire technologique
Personnels formés et polyvalents
Force de la marque
Maitrise de la production
Dialogue social
Maitrise de la distribution
et de la logistique
Gestion de l’information
Actionnariat stable
Etroitesse des liens avec son terroir
o = relativement neutre
+ = important
Hier Aujourd’hui Demain
+
++
+++
++
+++
+++
o
+++
+++
+
++
+++
++
+++
+++
o/+
++
+++
+
++
+++
o
o
++
++
+++
++
+++
+++
+++
++ = très important
+++ = déterminant
Source Jean-Louis Levet “Localisation des entreprises et rôle de l’Etat : une
contribution au débat”, La Documentation Française, Avril 2005
“L’offshore est une nécessité”
Cyrille Meunier, responsable du Département Economie, Marché et Affaires Européennes du Syntec Informatique
En janvier 2006, l’organisation syndicale Syntec Informatique a
fait paraître une “Etude sur l’impact des délocalisations” sur les
sociétés de service en informatique [SSII]. Elle ne prend pas en
compte les éditeurs de logiciels qui ont souvent délocalisé une
partie de leurs services de recherche et développement aux
Etats-Unis. Le Syntec définit par offshore, ou délocalisation les
travaux vendus et facturés en France par des centres implantés
à l’étranger. A l’origine de cette étude, Cyrille Meunier nous en
rappelle les principaux enseignements.
Le phénomène de délocalisation, que vous préférez
appeler Offshore a-t-il une incidence sur l’emploi des
informaticiens en France ?
L’offshore en France est encore un phénomène marginal, mais
son potentiel est important. Nous estimons que les sociétés de
service françaises ont délocalisé 2 % de leur production en
2005, et 3 % l’an dernier. Les volumes sont faibles, mais la
croissance se situe à 40 % par an. Fin 2008, l’offshore représentera 5 % du total du chiffre d’affaires des SSII. Mais il ne faut pas
s’emballer. Nos études affirment, et nos adhérents le confirment,
que l’offshore est structurellement plafonné. Je ne crois pas que
l’offshore dépassera 1 % de l’activité totale des SSII.
Qu’est-ce qui vous rend si optimiste ?
Nous constatons déjà qu’aux USA où les habitudes de délocalisation sont autrement plus anciennes et importantes que chez
nous, l’offshore ne dépasse pas 10% du marché. Par ailleurs, des
pans entiers des projets informatiques ne peuvent pas s’envisager
loin du client. Je dirais même qu’un nombre croissant de projets
est interdit aux centres de production délocalisés. En effet, le
client estime que la réussite d’un déploiement suppose une
compréhension intime de son cœur de métier. Sa direction des
Services Informatiques explique à son prestataire les réalités de
l’entreprise. Cette volonté implique la mise à disposition de
développeurs et de chefs de projets réactifs, capables de saisir
les inflexions et les tendances au quart de tour. Par définition,
la proximité est nécessaire pour entretenir et cultiver cette forme
de compréhension. Une large partie des services en informatique
implique également la proximité. Par essence, le conseil ne se
délivre pas à distance. Les contrats de maintenance imposent
quant à eux une résolution des problèmes dans les deux heures qui
suivent l’alerte. Les infrastructures sont constamment renforcées.
La sécurité est devenue un sujet crucial et il est impossible de
déléguer ces matières à un prestataire indien ou autre.
Voyez-vous d’autres freins au développement de
l’offshore ?
Dans certains cas, la délocalisation est carrément inconcevable.
C’est le cas notamment du secteur public français qui pour
l’instant confie ses projets à des SSII installées en France [ce
qui n’est pas le cas de l’administration britannique, soucieuse
d’économie NDLR]. Les PME n’ont pas forcément intérêt à
délocaliser. Leurs projets sont nombreux mais souvent de taille
modeste, ce qui interdit les allers et retours.
Alors selon vous, quels sont les projets qu’une entreprise
a intérêt à confier à un prestataire éloigné à l’étranger ?
Quelles sont les conditions de réussite ?
Un projet offshore suppose une très grande rigueur, le cahier
des charges doit être parfaitement formalisé et livré sous la
forme d’un package à suivre à la lettre. La délocalisation a horreur
de l’approximation, sinon, c’est l’échec assuré. Le Syntec
Informatique a d’ailleurs constaté que les projets de délocalisation
impliquent paradoxalement des services et des centres de liaison
et d’information de proximité. On peut dire que le recours à
l’offshore est possible pour les projets longs très formalisés :
télémaintenance, tierce maintenance application [TMA].
37
La Profession Comptable / Regards croisés sur la délocalisation des activités comptables
Comment expliquez-vous que les entreprises françaises
recourent moins que leurs concurrentes européennes
ou américaines à la délocalisation de leurs projets ?
L’offshore se heurte à des réticences culturelles particulièrement
vives dans notre pays. Ainsi, pour des raisons de sécurité, le
secteur de la Banque/Assurance préfère développer ses propres
logiciels, conduire ses propres développements plutôt que de
recourir à des solutions packagées : plus la distance est importante,
plus les risques augmentent. Les sociétés françaises renouvellent
souvent moins leurs logiciels que leurs concurrentes étrangères,
aussi leurs besoins sont moindres. Autre problème culturel, les
meilleurs centres de traitement sont en Inde, pays anglophone.
La langue est un obstacle supplémentaire au développement
des délocalisations de services informatiques.
C’est un sujet vraiment sensible chez nous, nous avons le
sentiment que l’offshore menace l’emploi de nos ingénieurs et
les syndicats montent immédiatement au créneau. Un projet de
délocalisation, même limité, même justifié, a un impact négatif
sur l’image de l’entreprise.
Certains parlent d’échec des délocalisations et même de
relocalisation des projets informatiques. Partagez-vous
ce point de vue ?
Un mouvement de relocalisation ? Il s’agit d’entreprises qui ont
essuyé les plâtres, avec tous les risques et désagréments que
cela suppose. On ne peut d’ailleurs pas dire que cette question
concerne les entreprises françaises, moins précurseurs que les
anglo-saxonnes. Il y a eu des dégâts surtout aux USA, mais les
problèmes sont réglés et les habitudes sont prises. Aujourd’hui,
les directions achats des groupes anglo-saxons exigent carrément
qu’une part des travaux confiés à une SSII soit réalisée en Inde.
Il s’agit de réduire la facture, sans aucune concession sur la qualité.
Pensez-vous que le recours à des sous-traitants basés
à l’étranger doive toujours être écarté ?
Absolument pas. Le Syntec affirme même que cette attitude est
une erreur. Il s’agit d’abord d’un problème de ressources car il
n’y a pas assez d’informaticiens en France. Le chômage n’affecte
que 2,5 % d’entre eux. En plus, les directions informatiques ont
pris l’habitude de débaucher les ingénieurs des SSII. Nous
sommes également très inquiets devant la désaffection des jeunes
pour les filières et les professions scientifiques et d’ingénieurs.
Les “forts en math” s’orientent aujourd’hui vers des professions
plus rémunératrices : actuaires, traders, analystes financiers…
Les Ressources Humaines éprouvent de plus en plus de
difficultés pour recruter du personnel en période de croissance.
Et comme il est difficile de faire venir des ingénieurs d’Inde, il
faut recourir à l’offshore. Face à ce véritable problème, le Syntec
Informatique encourage les pouvoirs publics à intensifier les
efforts de formation d’informaticiens, et à conduire une politique
audacieuse de co-développement avec les pays du pourtour
méditerranéen.
Les services informatiques, précurseurs des délocalisations de services
Le transfert en Inde de la comptabilité de la compagnie aérienne
Swissair avait fait couler beaucoup d’encre à la fin des années
1980. L’opération n’avait pourtant pas empêché l’entreprise de
disparaître, malgré des économies avouées de 45 millions d’euros
par an, mais elle avait marqué les esprits. L’Inde est le paradis
des délocalisations informatiques. Le pays tire profit d’un système
universitaire hyper sélectif mais capable de sortir chaque année
plus de 200 000 ingénieurs de très haut niveau. Le sous-continent
s’accapare quasiment la moitié de ce marché. Selon la Nasscom
[India's National Association of Software and Service
Companies], les sociétés de services indiennes ont réalisé un
chiffre d’affaires de 17,2 milliards de dollars en 2004, contre
12,6 pour le Canada, 1,9 pour la Chine, 1,8 pour les pays
d’Europe de l’Est et 0,9 pour les Philippines. Les sociétés
indiennes ont enregistré une croissance de 34,5 % en 2004, et
devrait progresser d’autant en 2005. Pour 2008, la Nasscom
mise sur des revenus de 48 milliards de dollars, sur un total
mondial attendu de 94 milliards de dollars.
Les grands noms de l’informatique emploient des armées
d’informaticiens indiens. IBM compte plus de quarante mille
employés en Inde, EDS 3500, et Cap Gemini vient de débourser
1,25 milliard de dollars pour reprendre la SSII locale Kambay et
ses 6 900 salariés. Cap Gemini dirige aujourd’hui l’activité de
12 000 informaticiens indiens. Ce mouvement ne devrait d’ailleurs
pas s’arrêter là. Bien entendu, les entreprises voient dans les
délocalisations un moyen de réduire leurs coûts informatiques
38
d’environ 30 %. Il leur suffit de comparer les salaires : 2 500
euros en France pour un jeune informaticien, 750 euros en
Pologne, 400 en Inde pour un ingénieur débutant et 1 800 pour un
confirmé, ou 350 en Chine. Mais dans la pratique la délocalisation
d’un projet informatique s’avère une opération complexe, et
donc … plus onéreuse. Le donneur d’ordre doit missionner des
chefs de projet capables de formaliser la commande. Ils devront
se déplacer fréquemment, dominer les inconvénients du décalage
horaire et se montrer capables de surmonter les différences
culturelles et linguistiques. Pas si simple pour les déploiements
complexes type ERP ou CRM. Il est certes possible de confier
ces contrats à des SSII maghrébines ou européennes, mais
malgré leurs progrès ces entreprises sont loin d’avoir atteint le
niveau de leurs consoeurs indiennes, et bien sur occidentales.
Autre obstacle, les donneurs d’ordre en ont parfois “pour leur
argent”. La course aux économies limite le choix des prestataires.
Selon une étude d'Unilog et d'IDC réalisée en 2006 auprès de
200 entreprises européennes, 27 % des sociétés ayant externalisé
tout ou partie de leur système d'information ont rencontré des
difficultés. Les entreprises se heurtent à des difficultés techniques,
qui sont encore aggravées par l’opacité des prestataires qui
s’engagent médiocrement sur les moyens engagés.
Ces obstacles expliquent largement que l’offshore des services
informatiques soit un phénomène encore marginal. Mais qui se
développe rapidement. Selon une étude conduite par Pierre
Audoin Conseils [PAC], la sous-traitance informatique offshore
La Profession Comptable / Regards croisés sur la délocalisation des activités comptables
devait toucher 2,5 % à 3 % du marché français contre 1 % en
2002. Et le Syntec informatique enfonce le clou : l’offshore
représentera 5% de l’activité des SSII françaises en 2009. Car
les délocalisations répondent à une véritable nécessité au
moins pour pallier les besoins en main d’œuvre. On compte en
France environ 300 000 informaticiens [dont 71 % de cadres
selon l’APEC], les créations de postes compensent à peine les
départs en retraite, soit une trentaine de milliers de personnes
chaque année. Le Syntec informatique sonne d’ailleurs l’alarme
en pointant la génération d’informaticiens “baby boomers” qui
s‘apprête à partir à la retraite. La mission “Prospective des
métiers et qualifications” [PMQ] du Commissariat Général du
Plan estime que chaque année 600 000 informaticiens vont
prendre leur retraite, alors qu’à peine 150 000 informaticiens
arrivent sur le marché dans le même temps.
Par ailleurs, la croissance du secteur est largement supérieure
à celle de l’économie nationale. Le Syntec Informatique retient
une hypothèse de croissance de 2 % par an pour l’économie
française, mais de 6 % à 8 % pour l’informatique. PAC estime
que la croissance du marché “Logiciels et Services” devrait se
situer à 7 % par an d’ici 2009. Il faut donc bien trouver ailleurs
la main d’œuvre que l’économie recherche. Selon les analystes
de Katalyse, mandaté par la Commission des Finances du Sénat
[Documentation Française, juin 2005 pour cerner l’impact des
délocalisations de services] l’offshore devrait provoquer la perte
de 37 000 emplois d’ici 2010. Mais rassurons-nous, il ne
s’agira pas d’un pur et simple transfert de main d’œuvre.
Simplement de postes qui auraient pu être créés en France,
mais qui pour diverses raisons sont délocalisés en Inde ou ailleurs.
Pour reprendre la conclusion du Syntec Informatique “l’offshore
est une tendance lourde pour le secteur de l’informatique. Ce
phénomène est structurellement plafonné. L’enjeu clé est la
compétitivité des employeurs et des salariés en France. Piloter
la transformation du secteur plutôt que la subir est le défi
majeur auquel sont confrontés les entreprises du secteur, leurs
collaborateurs et leurs clients, avec le soutien nécessaire des
pouvoirs publics.”
Délocalisations : les estimations du Syntec Informatique
Selon l’organisme patronal de la profession le potentiel des délocalisations est loin d’être atteint : 2 % aujourd’hui pour 15 % possible.
Le CA offshore France 2005
Le nombre d’emplois offshore en France en 2005
La part offshore des prestations réalisées en centre de services en 2005
Le pourcentage des prestations réalisées
en centre de services en France en 2005
Le pourcentage des prestations
offshore réalisées en Europe
La taille des sociétés du secteur utilisant l’offshore
par des sociétés dont le CA > 100 M
Le CA offshore France 2009
Le taux de croissance annuel 2005-2009 de l’offshore en France
Le plafond théorique de l’offshore en France
- de 2 % du CA total Services
3000 à 5000
20 à 25 %
6à8%
+ 50 %
+ de 90 % du CA réalisé
Autour de 5 % du CA total Services
+ 30 à + 40 %
15 % du CA services
Offshore : quelques données clés
Source
Cabinet d’analyse IDC
Cabinet d’analyse Forrester Research
Cabinet d’analyse Forrester Research
Pierre Audoin Conseil
Pierre Audoin Conseil
Cabinet A.T Kearney [novembre 2005]
Chiffre
Marché mondial “offshore” 2005 = 12 milliards de dollars
[2,8 % du marché des services] dont 9,15 milliards pour les USA
et 2,12 milliards pour l’Europe.
4 % des 500 premières entreprises mondiales délocalisent plus
de 10% de leur budget informatique
La Grande-Bretagne représente 70 % du marché “Europe del’Ouest”
Principaux pays pour les délocalisations depuis la France : Europe du Sud
30 %, Inde 25 %, Afrique du Nord 18%, Europe de l’Est 15 %, autres 12 %.
Principaux pays pour les délocalisations depuis l’Allemagne : Asie 50 %,
Europe de l’Est 25 %, autres 25 %.
Top 5 des destinations offshore : Inde, Chine, Malaisie, Philippines,
Singapour.
Salaires bruts comparés des informaticiens diplômés en France et en Inde [€]
Jeune informaticien indien
4 000 – 5 000
Jeune informaticien français
27 000 – 30 000
Manager confirmé indien
10 000 – 15 000
Manager confirmé français
50 000 – 70 000
Source Syntec informatique
39
La Profession Comptable / Regards croisés sur la délocalisation des activités comptables
Regards
“Depuis septembre 2005, je propose des missions de tenue comptable externalisée et de
participation aux travaux de clôture”
Abdelatif Boulaid, cabinet CBA
La délocalisation ouvre un champ de développement aux cabinets
d’expertise comptable marocains. Abdelatif Boulaid, dirigeant
du cabinet Boulaid Abdelatif [CBA] basé à Casablanca a d’ailleurs
pris des locaux dans “Casashore” un vaste complexe immobilier
consacré à l‘offshore. Pour le confrère marocain, les délocalisations
constituent une nouvelle industrie qui se développe de manière
considérable grâce notamment à l’appui de l’Etat.
Pouvez-vous nous présenter votre groupe ?
Je suis engagé dans deux structures. La première est particulièrement destinée à l’offshoring, la SARL Maroc Corporate Patners
dont je suis l’associé unique. La deuxième entité est dédiée au
conseil. C’est le cabinet Boulaid Abdelatif [CBA] où j’exerce
comme consultant indépendant. Je dirige les activités de cinq
collaborateurs, et s’il le faut je peux recourir à la délégation de
personnel en demandant à des confrères l’appui de certains de
leurs collaborateurs. Il s’agit toujours de personnes bien formées.
Depuis quand proposez-vous des missions de délocalisation aux EC et aux entreprises françaises ?
Depuis septembre 2005, je propose des missions de tenue
comptable externalisée et de participation aux travaux de clôture.
Vous adressez-vous également aux directions administratives et financières des entreprises ?
Nous proposons des prestations d’externalisation pour les
entreprises marocaines spécialement en audit interne. Nous
envisageons également de développer des prestations dédiées
à la gestion externalisée du reporting pour les entreprises
françaises.
Comment vous faites-vous connaître auprès des
experts-comptables et pouvez-vous nous donner une
idée du nombre et du type de clients que vous servez ?
Je passe des annonces dans des sites Internet spécialisés.
Notre portefeuille actuel est constitué de trois cabinets français
d’experts-comptables, ce qui représente une soixantaine de
dossiers.
Pouvez-vous lister et expliquer les principaux avantages
d’une délocalisation ?
La délocalisation de la tenue comptable entraîne bien entendu la
diminution des coûts de traitement. Mais il me semble réducteur
d’assimiler systématiquement délocalisation et baisse des charges.
En délocalisant la tenue comptable, l’expert-comptable est
beaucoup mieux en mesure de se concentrer sur des missions
à plus forte valeur ajoutée. Au Maroc, nous employons plus
volontiers le vocable d’offshore que celui de délocalisation. Il
s’agit d’une activité qui se développe de manière considérable
40
dans notre pays, grâce notamment à l’appui de l’état. Nous-mêmes
avons réservé des espaces de travail dans “Casashore” un nouveau
parc immobilier, totalement dédié à l’offshoring, près de
Casablanca, qui doit ouvrir ses portes fin 2007. Aujourd’hui, le
Maroc en est aux prémices de cette nouvelle industrie. Je crois
vraiment que le courant est en train de passer.
Quelles sont les tâches et les missions que vous
proposez qui intéressent vos clients ?
L’accompagnement pour les missions d’externalisation de l’audit
interne et la surveillance comptable sont parmi les missions les
plus appréciées de nos clients marocains. Pour nos clients
français de la sous-traitance comptable, nous constatons une
appréciation très positive des experts-comptables sur la qualité
de notre travail, et surtout sur notre bonne réactivité.
Quelles sont les compétences de vos collaborateurs,
et quels sont vos critères de recrutement ?
Nos collaborateurs sont tous issus de l’enseignement supérieur
professionnel ou universitaire avec spécialisation en finances et
comptabilité. Ils justifient de diplômes au moins bac plus 4. Nous
leur assurons en interne au moins deux sessions de formation
par mois, orientées vers le domaine fiscal et comptable. Pour ce
qui est des nouveautés dans la législation fiscale française nous
recevons de nos clients experts-comptables des notes qui listent
les décisions qui impactent le dossier comptable de leurs clients.
Le recours à la sous-traitance suppose une réorganisation du donneur d’ordre. Quelles sont les procédures
de collaboration que vous instaurez avec vos clients ?
Comme nous traitons actuellement uniquement avec des
experts-comptables, les implications organisationnelles de
l’externalisation sont minimes. Nous avons cependant mis à
l’étude un package pour la délocalisation administrative et
comptable à l’attention des PME françaises en collaboration
avec des experts-comptables.
Quelles garanties qualitatives pouvez-vous assurer à
vos clients ? Sécurité, bonne saisie, respect des délais,
etc.
En plus de nos procédures internes de contrôle des traitements
[lettrage, réconciliations, analyses …] nous définissons avec
nos clients des contrôles spécifiques en cas de besoin.
En cas de problèmes, de quels recours disposent vos
clients contre vous ?
Les contrats types que nous proposons prévoient le recours à
l’arbitrage international. Nous sommes également couverts par
une assurance RC.
La Profession Comptable / Regards croisés sur la délocalisation des activités comptables
Délocalisation : la prudence s’impose
Michel Bohdanowicz, expert-comptable, vice-président délégué de L’Ordre des Experts-Comptables
“Aujourd’hui, les délocalisations sont rendues possibles par la
montée en puissance de technologies de l’information et des
communications Mais il s’agit d’un phénomène parfaitement
récent. Les procédures d’externalisation, et pire de délocalisation
à l’étranger d‘une partie de la production se traduisait par la mise
en place d’une logistique infernale, avec des envois postaux plus
ou moins sécurisés. Entre les pertes de documents et les
erreurs de traitement, surtout avec l’étranger, l’externalisation
relevait d’une mission impossible. Avec l’Internet et le haut
débit, la Terre s’est contractée. Un document parcourt des milliers
de kilomètres en quelques secondes. Lors du dernier congrès
de l’Ordre à Paris, deux cabinets ont exposé des solutions de
délocalisation, le premier au Maroc et l’autre en Roumanie. Ils
ont pu s’exprimer sereinement, sans que personne ne leur
apporte la contradiction. Pourtant, la question est sensible. Elle
touche à de nombreux domaines comme les technologies, les
finances, mais également à la moralité. Il ne s’agit pas pour moi
de me placer sur un terrain, propre à des débats sans fin. Je pense
simplement qu’avant d’entamer une opération de délocalisation,
l’expert-comptable doit réfléchir à l’organisation de son cabinet
et aux différentes manières d’améliorer son fonctionnement.
Incidemment, si l’organisation de base est déficiente, on ne fera
que délocaliser les problèmes sans rien régler. Au contraire, un
process d’externalisation requiert une vraie rigueur, sinon on
multiplie les procédures de saisie et l’on court à sa perte.
de recourir à une tenue externe. Le gain de productivité est trop
faible. Je ne parle pas bien entendu des grands comptes mais des
petites entreprises qui font le quotidien des experts-comptables.
Troisième réflexion, nous sommes loin d’avoir exploité les
ressources délivrées par les technologies. Je pense ainsi à
la reprise automatique d’informations, comme les données
bancaires. Le portail de la profession, Jedeclare.com négocie des
accords en ce sens avec la profession bancaire, afin de simplifier
nos missions. Il est vrai que ces négociations sont toujours en
cours. Mais dans les années à venir, les travaux de normalisation
lancés par la profession auront abouti : messages financiers,
liasse fiscale, documents électroniques… Lorsque le projet de
jeton comptable sera effectif, l’expert-comptable pourra incorporer
les documents et les informations directement dans ses logiciels.
Les problèmes de saisie et de normes de diffusion seront
définitivement réglés.
Par ailleurs, on peut estimer à moins de deux jours, le temps
consacré par un collaborateur à la saisie d’un millier de lignes.
C’est vrai que ce sera sensiblement moins cher au Maroc, mais si
l’on arrive à convaincre le client d’adopter un logiciel de facturation,
le gain sera encore plus sensible. Je vous assure que même
depuis le tableur Excel, il est possible de lancer des programmes
d‘exportation d’informations sur des logiciels comptables. Et il
existe de nombreux outils sur le marché.
Enfin, je ne suis pas certain que le niveau d’exigence soit forcément
le même à l’extérieur du cabinet, sans parler d’opérateurs de
saisie installés à l’étranger. Nous ne pouvons pas nous satisfaire
d’un taux de qualité moyen, même si nos partenaires sont
sérieux et nous garantissent un niveau supérieur à ce que l’on
obtient en moyenne dans leur pays.
Pas de délocalisation pour 50 factures
Ma seconde objection à la délocalisation de la production
provient de la technique comptable pure. La plupart des dossiers
clients se situent entre 1 000 et 1 500 lignes. C'est-à-dire que
pour saisir cinquante factures, je ne vois pas où se place l’intérêt
Et puis, les délocalisations posent encore d’autres soucis
redoutables comme la formation des gens, la culture générale,
la langue, etc. Mais le tableau serait incomplet si l’on omet de
dire qu’elle résout, il est vrai, des problèmes considérables de
recrutement de collaborateurs.”
Pour Michel Bohdanowicz, vice-président délégué du Conseil de
l’Ordre les délocalisations ne sont pas une panacée pour l’expertcomptable. Non seulement, elles n’apportent aucun bénéfice
mais en plus elles sont carrément une source de problèmes.
Un cabinet qui procède à l’externalisation interne
Christian Fleuret, expert-comptable, fondateur du cabinet Fleuret
La presse a cité l’expérience conduite par le cabinet Fleuret
comme une “relocalisation”. Pourtant d’après Christian Fleuret,
fondateur d’un cabinet de cinquante personnes [1 500 dossiers]
“contrairement à ce que certains articles ont pu faire croire,
nous n’avons pas rapatrié depuis un pays étranger quelconque
une partie de notre activité. Nous avons simplement procédé voici
18 mois à une externalisation en interne de certaines missions.”
Le cabinet s’est doté en interne d’un centre de traitement
comptable, précisément calé sur ses critères de qualité. La
nomenclature est particulièrement précise : transfert des pièces,
ordres de traitement figés, traitement des dossiers par entrée,
vérification et contrôle.
La démarche est plutôt novatrice. Le centre emploie une douzaine
de personnes, pour l’instant exclusivement au service des
collaborateurs du Cabinet Fleuret. L’intérêt de cette externalisation
est double. D’une part, les collaborateurs sont dégagés des
tâches de saisie. Ils gèrent la relation client, en conduisant des
missions de conseil et de prévision. Et de l’autre le cabinet
recrute pour son centre des jeunes en formation. “Nous repérons
ainsi dans ce vivier ceux qui pourront suivre une carrière à part
entière dans notre cabinet. Les jeunes du centre sont des
étudiants en contrat d’alternance. Ils préparent un BTS ou d’autres
diplômes” explique Christian Fleuret.
41
La Profession Comptable / Regards croisés sur la délocalisation des activités comptables
Ce n’est pas la première fois que le cabinet Fleuret procède à
l’externalisation “interne” d’une partie de ses missions. Le
traitement des fiches de paie de ses clients est maintenant
confié à un centre de traitement à part, entièrement spécialisé, fort
d’une équipe de sept personnes. Progressivement, ces centres
seront ouverts à d’autres cabinets d’expertise comptable qui
désirent externaliser certaines tâches. Quant aux délocalisations
proprement dites, Christian Fleuret est échaudé par les expériences
de délocalisation auxquelles il a participé. Il s’était ainsi impliqué
dans un projet à Madagascar avant de faire machine arrière :
“Les procédures étaient trop compliquées. La sécurité n’était
pas assurée, et je ne vous parle pas de l’instabilité politique.”
“L’externalisation est une réponse à la pénurie de personnel.”
Jean-Marc Guilly, directeur de Gestavision
Depuis cinq ans, Jean-Marc Guilly propose les services
d’externalisation de comptabilité de sa société Gestavision.
Après avoir fait de la sous-traitance pour le compte de cabinets
d’expertise comptable, Jean-Marc Guilly a orienté ses activités
vers les entreprises. Son opinion est bien sûr subjective, mais
il l’exprime clairement : il n’y a pas vraiment d’intérêt à transférer
ses dossiers vers un pays étranger.
Pourquoi avez-vous cessé de collaborer avec les
cabinets d’expertise comptable ?
Nous avons constaté que l’externalisation pose de gros problèmes
chez les confrères. Du coup, ces problèmes se sont cristallisés
et nous arrivaient de manière parfois exagérée. Nous avons
constaté que nous portions le chapeau pour des erreurs ou des
problèmes propres à nos donneurs d’ordre. Nous avons également
souffert du manque de considération de certains à notre égard, et
Gestavision a souvent préféré stopper une relation contractuelle,
avant qu’elle ne dégénère. Je ne veux pas minimiser nos erreurs
et nos propres problèmes, mais nous avons su les surmonter
pour proposer une prestation de qualité.
Qui sont alors les clients de Gestavision aujourd’hui ?
Nos vrais clients sont les entreprises. Il s’agit de grosses PME
et même de grandes entreprises. Nous sommes ainsi missionnés
par les directions financières de 250 entreprises. Nous leur
proposons une méthode de gestion fiable et rapide. Notre outil
repose sur la numérisation des documents qui sont ensuite
classés automatiquement, archivés, avec des fonctions
d’intégration bancaire et de lecture automatique de documents.
Avec des masques de saisie, le client peut corriger et valider les
écritures que nous lui proposons.
Estimez-vous que les experts-comptables doivent
externaliser une partie de leur travail ?
Les cabinets doivent s’organiser pour contrer une concurrence
qui monte. Je pense notamment aux banques. Il existe aujourd’hui
deux types de cabinets. Les premiers, les moins nombreux, que
l’on peut qualifier de “haut de gamme” se consacrent surtout au
conseil et font très peu de travaux de saisie et de fiches de paye.
Les seconds, la grande masse, consacrent leur énergie à la
tenue des comptes. Pourtant, de nombreux problèmes peuvent
être gérés par un expert-comptable. Je pense à la fiscalité ou à
la gestion patrimoniale. Il faut des personnes compétentes pour
les tâches de saisie et de tenue, et les experts-comptables
éprouvent des difficultés pour recruter et surtout conserver du
personnel compétent. Nous constatons déjà une situation de
blocage à Paris et en Ile-de-France. Il devient difficile de trouver
des aides-comptables. L’externalisation constitue donc une
réponse à ce problème.
Les délocalisations peuvent-elles aussi constituer
une réponse à ce problème ?
On se fait des idées fausses sur les délocalisations. Si l’on
compte bien, les coûts sont souvent supérieurs aux nôtres ! Il y
a toujours des coûts cachés pour ne pas dire inattendus, avec
des intermédiaires aussi inutiles qu’obligatoires, et qu’il faut bien
rémunérer. Nous constatons aussi des problèmes d’incompréhension d’ordre culturel, y compris avec des pays francophones
comme ceux du Maghreb, d’Afrique Noire, l’Ile Maurice…
Nous avons-nous-même procédé à des tests en Roumanie. La
qualité du personnel est bonne, mais les prix montent déjà. Ils
finiront par nous rattraper. Et puis attention ! En Afrique, on
emploie souvent du personnel très qualifié pour qui la saisie
n’est pas qu’un simple petit boulot. On risque donc de délocaliser
des missions toujours plus complexes comme les arrêtés de
comptes, à la limite du contrôle de gestion. Voilà le danger.
Cap sur la Roumanie
Gilbert Métoudi, cabinet BM & associés
Le cabinet BM & Associés [du nom de ses fondateurs Roger
Berdougo et Gilbert Métoudi] a été créé en 1985. Aujourd’hui,
le cabinet est déployé sur deux sites parisiens avec une
cinquantaine de personnes pour ses missions d’expertise
comptable et de commissariat aux comptes. Et comme
prolongement de ses activités, BM & A a ouvert un bureau en
Roumanie dont les effectifs varient entre sept et douze personnes
42
selon la charge de travail. BM & A gère 1 200 mandats pour un
chiffre d’affaires de 4,8 millions d’euros.
“Début 2000, mes associés et moi-même étions inquiets de
l’évolution du métier, explique Gilbert Métoudi. Nous privilégions
la croissance organique et les performances de la structure doivent
suivre. Nous avons été confrontés en 2000 à la fois à un départ
Une culture commune, un plan comptable commun, une
formation commune
Mais pourquoi avoir délocalisé en Roumanie la saisie des
comptes ? Gilbert Métoudi préfère parler d’externalisation, car BM
& Associés est partie prenante dans l’entité ouverte à Bucarest.
“En 2002, un client nous a parlé de la Roumanie. Initialement,
nous avions pensé au Maghreb ou à l’Afrique Noire. Nous
avions d’ailleurs rencontré des confrères et même envisagé une
collaboration avec un cabinet français implanté au Maroc. Mais,
leur organisation était assez archaïque et nous avons senti
qu’ils ne pourraient pas assumer nos dossiers.”
Le client français de BM & Associés était implanté à Bucarest.
Il a su trouver les mots justes pour valoriser la culture locale et
la qualité de la main d’œuvre. Nombre de Roumains sont
francophones et surtout, à la chute de la dictature communiste,
le pays a adopté le plan comptable français. L’Ordre a assuré
la formation des confrères roumains et la comptabilité des
entreprises est quasiment identique à la notre.
Roger Berdougo et Gilbert Métoudi ont passé une semaine sur
place pour rencontrer des experts-comptables avec des critères
précis : taille du cabinet, culture et vision partagée du métier.
Les collaborateurs roumains justifient d’une formation équivalente
La Profession Comptable / Regards croisés sur la délocalisation des activités comptables
massif de collaborateurs et à l’instauration de la réduction du
temps de travail [RTT]”. Le cabinet a voulu réfléchir sur des
solutions alternatives propices à l’expansion de ses activités,
mais qui ne se traduisent pas par de nouvelles complications
dans la gestion des ressources humaines. “Nous avons voulu
créer des centres de compétences qui cassent les schémas
d’organisation habituels des cabinets, affirme Gilbert Métoudi.
C’est d’ailleurs l’une de mes convictions profondes, ce mode de
fonctionnement est conduit à disparaître. Il faut créer et diversifier
les compétences, avec un pôle social, un pôle juridique, un
pôle informatique. Et la tenue de compte s’inscrit dans ce
schéma d’organisation.”
Pour BM & Associés, au vu de leurs compétences et de leurs
revenus, les collaborateurs doivent se placer entièrement au
service du client. La création de tels pôles de compétence permet
aussi de créer des équipes homogènes.
à un DUT, et ajoute Gilbert Métoudi “nous nous déplaçons
régulièrement à Bucarest pour rencontrer nos associés, superviser
l’activité et monter les plans de formation nécessaires.
Le fonctionnement du centre de traitement roumain repose
entièrement sur les technologies de l’information et de la
communication qui permettent selon l’expression de Gilbert
Métoudi “de disposer d’une structure intégrée, mais déplacée”.
Le système repose sur une application de gestion électronique
des documents qui assure la transmission [en haut débit] des
pièces. BM & Associés améliore constamment son outil
de communication, avec une messagerie, des webcams, la
téléphonie IP avec Skype, etc. La liaison est assurée par une
ligne dédiée en boucle. En cas de cataclysme, le cabinet ne perd
ainsi aucune information. “Nous avons à Paris, une personne à
plein temps dédiée à l’envoi des documents, complète Gilbert
Métoudi, qui effectue des missions de formation et s’occupe de
notre pôle bureautique.”
Qui dit délocalisation, dit réduction des coûts. Gilbert Métoudi
reconnaît bien volontiers qu’un collaborateur local revient deux
fois moins cher que son équivalent français. “Mais, dit-il, je ne
compte pas les frais cachés comme nos voyages, le temps
passé à faire de la formation”. Par ailleurs, depuis que la
Roumanie est entrée dans l’Union Européenne, elle connaît une
expansion économique sans précédent. Certes, BM & Associés
est heureux de s’impliquer dans les échanges franco-roumains
en plein développement, mais cette croissance pèse sur son
activité. Les salaires montent, le droit du travail est contraignant,
mais surtout le cabinet est pénalisé par un véritable turn-over.
Gilbert Métoudi reconnait que ce problème risque de poser la
question du maintien de BM & Associés en Roumanie. “Mais
pour l’instant tout va bien. La Roumanie n’est pas loin et pas
trop chère Les collaborateurs sont sérieux et opérationnels.
Mais j’insiste. La délocalisation n’est pas une fin en soi.
L’efficacité de BM & Associés est la pierre angulaire de cette
démarche. Aujourd’hui, nos collaborateurs français travaillent
différemment, et dans le sens que nous souhaitions. A l’exception
de quelques dossiers bien spécifiques, les travaux de tenue
sont entièrement délocalisés.”
“Nous sommes capables d’assurer l’ensemble des prestations qui entrent dans le
domaine de l’expertise comptable”
Hassan Lasri, cabinet IL Consulting
Expert-comptable toujours inscrit à l’Ordre, Hassan Lasri est
installé à Casablanca. Son propos est aujourd’hui de mettre à la
disposition de ses confrères français une main d’œuvre compétente
et bien formée, pour des tarifs compétitifs. Son cabinet IL
Consulting collabore aujourd’hui avec trois cabinets français.
Pouvez-vous nous présenter votre groupe ?
Je suis moi-même titulaire d’un diplôme d’expertise comptable
français, et j’ai exercé en France de 1995 à 2002. Je maintiens
d’ailleurs toujours une activité en France, et je suis toujours
inscrit à l’Ordre. Mon cabinet, IL Consulting emploie outre
moi-même, quatre collaborateurs et deux stagiaires que je
forme aux arcanes de la comptabilité française. Nous avons par
ailleurs un département de conseil juridique.
Depuis quand proposez-vous des missions de délocalisation aux EC et aux entreprises françaises ?
Depuis 2002, c'est-à-dire au moment de l’ouverture du cabinet
au Maroc. Plusieurs de mes clients français m’ont maintenu
leur confiance lorsque j’ai ouvert mon cabinet à Casablanca, ce
qui me permet de justifier d’une véritable expérience de
collaboration avec des entreprises et des partenaires étrangers.
43
La Profession Comptable / Regards croisés sur la délocalisation des activités comptables
Aujourd’hui, je réserve mes propositions de collaborations à
mes confrères français. Nous n’avons engagé aucune action de
prospection sur les directions financières des entreprises
françaises. Nous nous faisons connaître auprès des confrères
français essentiellement par des annonces.
Quelles prestations proposez-vous aux experts-comptables français ?
Nous pouvons assurer toutes les prestations qui rentrent dans
le domaine de l’expertise comptable, notamment celles qui sont en
rapport avec la mission de présentation des comptes ; la saisie,
le rapprochement bancaire et l’analyse des comptes. Nous pouvons
aussi aller jusqu’à la plaquette. Notre mandant français peut
simplement éditer la liasse.
Quels sont selon vous les principaux avantages d’une
délocalisation ?
Il faut soulager l’expert-comptable des tâches de saisie, et même
de révision afin qu’il puisse se consacrer à ses missions de
conseil. Les autres atouts de ce type de délégation résident
dans la réduction des coûts et la qualité du travail.
Quels sont vos tarifs ?
Nos tarifs varient bien entendu selon les tâches [saisie simple,
lettrage, rapprochement bancaire ou révision] et du nombre de
dossiers. La facturation se fait soit par ligne soit par dossier
selon le cas. Disons que pour un dossier annuel de 100 000 lignes,
je vais facturer entre 0,06 et 0,08 euros par ligne. Vous pouvez
trouver moins cher, mais IL Consulting recrute du personnel de
bon niveau, qui profite d’une formation professionnelle continue.
Ces efforts ont un coût, celui de la qualité.
Quelles sont les compétences de vos collaborateurs,
et quels sont vos critères de recrutement ?
Nous embauchons des jeunes diplômés au niveau Bac + 4 en
comptabilité et en gestion ayant déjà étudié le plan comptable
français. J’enseigne moi-même dans plusieurs établissements et
institutions du supérieur. Et comme je vous l’indiquais, le cabinet
assure une formation complémentaire en interne permanente.
Nous suivons l’évolution des textes et des lois en France par
des abonnements à des revues spécialisées et à des sites WEB. Je
vous rappelle aussi que je suis moi-même expert-comptable inscrit
en France et que le cabinet reçoit régulièrement les informations
sur la profession, comme le programme de la formation annuelle.
Le recours à la sous-traitance suppose une réorganisation du donneur d’ordre. Quelles sont les procédures
de collaboration que vous instaurez avec vos clients ?
Les progrès des technologies de la communication nous
permettent de traiter des volumes importants. Nos clients sont
abonnés à un service Internet à haut débit. Ils sont équipés d’un
scanner rapide et d’un logiciel comptable afin que nous puissions
récupérer et intégrer simplement les informations. En interne,
nous leur recommandons de dédier une personne pour gérer la
transmission des données.
En cas de problèmes, de quels recours disposent vos
clients contre vous ?
Nous avons souscrit une assurance professionnelle en France
et bien entendu, les clients peuvent toujours recourir à la
médiation de l’Ordre.
“La délocalisation a répondu à un besoin précis”
Michel Louchard, dirigeant du cabinet Louchard
Féru de technologies, Michel Louchard cherche en permanence
à innover afin d’améliorer le fonctionnement de son cabinet. Il
est ainsi l’auteur du logiciel de comptabilité en ligne Itool.com,
aujourd’hui distribué par l’éditeur EBP.
“Nous avons conduit une réflexion approfondie sur les délocalisations en 2004 et 2005, avec des expériences comparées sur
deux cabinets étrangers au Maroc et à l’Ile Maurice. Le premier
facturait 15 euros de l’heure, le second 8 euros pour la saisie et
15 euros pour la supervision. Il faut admettre que le cabinet
mauricien a produit un travail de qualité, avec outre la saisie, la
révision des comptes tiers et des comptes généraux. Ils se sont
montrés capables de signaler les problèmes, comme l’absence
de documents. Aujourd’hui, le cabinet va externaliser au Maroc
un gros dossier de saisie. Il s’agit d’un fabricant et distributeur
important de meubles qui désire ouvrir un second point de
vente et modifier ses procédures comptables. Le dossier de ce
client totalise déjà 7 000 lignes et devrait donc rapidement doubler,
ce qui nous pose des problèmes de personnel. Jusqu’ici, le
client se chargeait de la saisie via Itool, et nous récupérions les
44
informations pour consolider le dossier. Aujourd’hui, il nous
demande de prendre en charge ce travail. Notre charge de travail
est telle qu’il est difficile d’absorber ce dossier. Et je ne peux pas
recruter un collaborateur supplémentaire pour ce seul dossier.
Via le réseau Itool, j’ai rencontré Régis Barse, expert-comptable
dans le sud-ouest qui pilote un cabinet au Maroc, et j’ai décidé,
avec l’accord de mon client, de lui confier le dossier.
Le cabinet Louchard, précurseur en technologies
La chaîne de production s’appuie sur une maîtrise plutôt rare
des nouvelles technologies au cabinet Louchard. Le système
est basé sur l’exploitation de solutions virtuelles car je préfère
recourir à des applications en mode ASP, afin de laisser au
prestataire le soin de gérer et de faire évoluer la partie informatique.
Le cabinet a sélectionné la solution de gestion électronique de
documents fournie par Google, qui outre sa gratuité, permet
d’archiver jusqu’à trois giga octets de données. La partie
messagerie est également fournie par Google avec Gmail qui
accepte les documents traditionnels produits sous Word ou Excel.
Une partie des documents arrive au cabinet sous forme numérisée,
Le back-office peut être décentralisé
J’estime que l’on peut délocaliser la totalité du back-office. Pour
le client, l’opération est totalement transparente. Les process de
communication permettent de suivre en permanence l’état d’un
dossier, avec notamment une vision en double écran. On peut
relancer le client sans perte de temps.
La Profession Comptable / Regards croisés sur la délocalisation des activités comptables
comme les fichiers de vente du client, ou les documents
bancaires. Les documents “papier” sont numérisés via un scanner
de production Canon IR 3570. Le système numérise les documents,
les indexe et les expédie automatiquement à l’adresse e-mail
que nous lui avons indiquée. La répartition des documents
s’effectue par mots clés. Le destinataire n’a plus qu’à récupérer
les documents sous forme de fichiers pdf dans sa boite mail. Il
n’a plus qu’à saisir ou à imprimer les informations. Depuis Lille,
nous suivons à volonté l’évolution des travaux. De plus, le
bureau virtuel permet de conserver l’historique complet du travail.
Je désire ajouter qu’il était parfaitement possible de profiter à
bon compte de solutions externalisées en France. Si l’on compte
bien, une personne employée dans une entreprise située dans
une zone franche revient moins chère. Mais le véritable intérêt
de la délocalisation réside dans le contournement des contraintes
de la législation du travail. En fonction de l’évolution de la
charge de travail, il est possible de monter en puissance et
d’adapter les effectifs aux besoins de l’entreprise. C’est pour
cela que certains dossiers clients devraient être délocalisés. Je
pense notamment aux entreprises de distribution qui ont de forts
volumes, de nombreuses références et des marges serrées.
Pour l’instant il faut recourir à une main d’œuvre humaine. Je ne
crois pas à la “machine qui fait tout”. Les miracles sont par
essence parfaitement exceptionnels. Par ailleurs, c’est l’usage
qui fait la technologie. Et pour l’instant, nous n’y sommes pas
du tout. Les experts-comptables progressent lentement, et il ne
faut pas s’attendre à des bouleversements pour les années qui
viennent.”
Les charmes de la grande île de l’Océan Indien
Parmi les destinations possibles pour conduire une délocalisation,
Madagascar a des atouts à faire valoir. Depuis des années, l’île
dédie une part de sa main d’œuvre à des travaux de saisie informatique. Insuffisant pour remplacer des collaborateurs formés
aux subtilités de la comptabilité, mais de quoi constituer les
infrastructures nécessaires. A l’autre extrémité de la chaîne,
l’INSCAE [Institut National des Sciences Comptables et de
l’Administration d’Entreprises] forme depuis quinze ans des
cadres de bon niveau. Les étudiants obtiennent des diplômes de
niveau bac plus trois ou bac plus cinq. L’INSCAE a d’ailleurs
passé des accords d’échange et de partenariat avec l’Université
Pierre Mendès France de Grenoble, l’Université Paris XII-Val-deMarne et l’IAE de Poitiers. De nombreux étudiants malgaches
viennent d’ailleurs parfaire leur formation en France. Signalons
que notre diplôme d’expert-comptable n’est pas reconnu à
Madagascar.
Les salaires constituent l’un des charmes essentiels de
Madagascar. Un diplômé de l’INSCAE, parfaitement à même de
produire une plaquette est rémunéré 500 euros par mois. Un
opérateur de saisie, deux à trois fois moins. Du coup,
l’expert-comptable local peut superviser l’activité d’une quinzaine
de collaborateurs.
Les centres de traitement comptables fleurissent donc à
Madagascar avec le but avoué de sous-traiter la partie du travail
sans “valeur ajoutée” : tenue, saisie et révision. Certains peuvent
aller jusqu’à la production de la plaquette annuelle des clients.
A noter que les Malgaches ne peuvent pas réaliser les plans de
paye. Les délais de production sont parfaitement comparables
aux nôtres. L’expert-comptable français donneur d’ordre dispose
même d’outils informatiques pour suivre la tenue de dossiers et
l’avancement des missions.
L’Etat malgache pousse à la création d’une véritable industrie de
l’offshore. Il existe des zones franches où se sont installés des
plateaux entiers d’opérateurs de saisie. L’Internet haut débit n’a
pas encore traversé le canal du Mozambique, mais il est possible
de louer une liaison satellite pour mille dollars avec un débit
type 2 Mo/s. Cependant, les principales villes de l’île sont déjà
câblées, et les équipementiers finalisent le déploiement d’un
câble qui reliera Madagascar à l’Afrique du Sud.
“Pour parvenir à un résultat efficient, il faut non seulement délocaliser un grand nombre
de dossiers, mais pas uniquement sur la tenue comptable…”
Jean-Marc Jaumouillé, directeur des techniques professionnelles de Fiducial
Pour le compte du réseau Fiducial, Jean-Marc Jaumouillé a
conduit une mission de réflexion sur le bien-fondé d’une
délocalisation de la production à l’étranger. Ses conclusions
sont simples. Une délocalisation n’aurait pas de sens
aujourd’hui. Selon lui, cette stratégie n’est tout simplement pas
adaptée aux besoins et à la structure de Fiducial.
“Nous avions déjà réfléchi à l’externalisation de nos tâches pendant
les années 1990, mais les technologies n’étaient pas au point et
les questions techniques nous avaient fait reculer. En 2005,
nous avons engagé une nouvelle réflexion sur l’opportunité de
délocaliser la production à l’étranger. Et une nouvelle fois, l’idée
a été abandonnée pour plusieurs raisons : la taille de la structure
45
La Profession Comptable / Regards croisés sur la délocalisation des activités comptables
à créer à l’étranger, la taille des dossiers, l’acceptation d’une
telle décision par le réseau dont l’implication était impérative,
les process, le tout pour un gain relativement marginal.
Pour parvenir à un résultat efficient, il faut non seulement
délocaliser un grand nombre de dossiers, mais pas uniquement
sur la tenue comptable [tâche qui représentent moins de 20 %
du temps]. Mais pour délocaliser seulement 10 % des dossiers,
il faut embaucher entre 400 et 500 personnes, ce qui revient à
bâtir une véritable “usine” à comptabilité. Une telle structure
exige un investissement colossal en temps et en moyen, pour
des résultats financiers a priori peu probants.
En effet, la constitution d’un centre de traitement de 400
personnes exige des locaux, des équipes de recrutement, une
intendance informatique, une hiérarchie, des formations, et surtout
de la main d’œuvre qualifiée en quantité suffisamment disponible.
En outre, une telle quantité de recrutement sur une agglomération
entraînerait probablement une hausse sur les salaires locaux, ce
qui rendrait l’opération encore moins intéressante.
Deuxième facteur négatif, j’estime qu’une délocalisation n’a de
sens que pour des dossiers importants, de plus de 5 000 lignes.
Or, la plupart des dossiers que nous traitons ne justifient pas
forcément un traitement externalisé. Des gains de productivité
sont encore possibles sur le territoire national.
Autre écueil, l’acceptation par les collaborateurs d’une telle
opération. Pour qu’elle fonctionne, il faut impliquer les collaborateurs dans le choix des dossiers mais aussi dans la mise en
œuvre des process. Or, aujourd’hui, dans l’imagerie populaire,
la délocalisation sous entend le transfert d’emplois vers les pays
émergents et la suppression d’emplois en France, même si telle
n’était pas notre ambition. Comment espérer de l’aide de la part
de quelqu’un qui a peur de perdre son travail, même si je le rappelle,
ce n’était pas notre volonté. Car pour nous, la délocalisation
était un moyen d’absorber la croissance.
Enfin, je ne crois pas que les technologies soient suffisamment
au point pour compenser la complexification des process. C’est
ma quatrième grande réserve. D’une part, il faut passer du
temps à scanner des documents, avec tout ce que cela entraîne
comme perte de temps [format des documents, agrafage…].
D’autre part, les solutions de reconnaissance de caractères ne
permettent pas l’automatisation requise par une délocalisation
bien conduite. On a souvent aussi vite fait de saisir les documents
de manière traditionnelle, plutôt que de les numériser. Surtout
quand il s’agit de petits dossiers où les grandes séries n’existent
pas. Par ailleurs, il faut des dossiers absolument bien organisés,
car sinon le collaborateur étranger et le collaborateur français
perdent un temps considérable en échange de données. Et je ne
parle même pas des conséquences du traitement des opérations
par un collaborateur qui ne connaît rien du dossier, si ce n’est
le DP et les pièces comptables.
De plus, légalement l’expert-comptable est tenu d’informer ses
clients d’une délocalisation du traitement de leurs dossiers. Les
chefs d’entreprise auront vite fait de nous demander une restitution
d’une partie de la marge. Ce qui réduit encore l’intérêt de l’opération.
Je ne suis pas opposé par principe aux délocalisations, mais la
méthode n’est pas aujourd’hui adaptée pour nous. Elle peut en
revanche correspondre aux besoins d’un cabinet traditionnel.
Pour traiter ses dossiers, sans subir les problèmes de recrutement,
l’expert-comptable peut parfaitement recourir à une sous-traitance
étrangère de “qualité.”
Les délocalisations des cabinets ne sont plus un fantasme, mais pas encore une réalité
et encore moins une menace
46
L’expert-comptable connaît bien les méthodes d’externalisation.
Il aimerait souvent déléguer à un prestataire national ou étranger
une partie de ses tâches afin de se concentrer sur le conseil et
l’expertise proprement dite. Mais pour l’instant, les freins sont trop
puissants pour que ces désirs se traduisent par un phénomène
massif de transfert de tâches à l’étranger.
aussi compétents que les Français. Au Maroc ou en Tunisie, la
semaine de travail légale est de 48 heures. Et le salaire d’un
jeune collaborateur est compris entre 400 et 500 euros par
mois. A Madagascar, le temps de travail légal est de 41 heures
par semaine, cinq jours par semaine. Mais en contrepartie, les
salaires sont plus bas.
L’externalisation de missions est une pratique répandue depuis
des années dans les directions financières et dans les cabinets
d’expertise comptable. Une étude de Markess International [mai
2007] montre que si 60 % des entreprises externalisent
la fonction Paie aujourd’hui, elles seront 72 % en 2009.
Donc pourquoi pas la saisie des comptes ? Il s’agit d’une tâche
peu valorisante, pour ne pas dire ingrate, souvent répétitive, et
qui mobilise des ressources humaines qui pourraient être
consacrées à des missions autrement plus importantes de
service au client. Et tant qu’à externaliser autant délocaliser. Les
comptables marocains, roumains, malgaches et autres sont
Pas de délocalisation sans technologies
Les propositions de délocalisation existent depuis la fin des
années 1990, avec le développement d’Internet et des technologies
de l’information. Elles émanent souvent d’experts-comptables
qui ont fait leurs études et ont exercé en France. La lenteur des
communications, la mauvaise qualité des transmissions
[rappelons-nous de l’audace nécessaire pour employer les
majuscules et les caractères accentués] ont longtemps confiné
cette offre au champ expérimental. Certains cabinets, notamment
marocains, ont proposé de transmettre les pièces par voie postale.
Des coûts attractifs ne font pas tout, et les experts-comptables
En pratique, la délocalisation repose sur la numérisation des
documents. Le cabinet doit acquérir un scanner de production,
un logiciel de gestion électronique de documents et [bien
entendu] une liaison haut débit sécurisée. La nomenclature
reprend et adapte les étapes de la procédure traditionnelle.
L’expert-comptable collecte les pièces. Il les classe, les vérifie
avant de les numériser et d’envoyer les lots à son correspondant
étranger qui lui signale la bonne réception des documents. Les
pièces sont codées, avant d’être intégrées sur un logiciel de
comptabilité. A noter que les cabinets délocalisés possèdent
une logithèque complète en la matière. Exactement comme
le ferait un collaborateur français, le comptable “délocalisé”
analyse le dossier. Il procède aux rapprochements bancaires. En
général, un superviseur intervient à cette étape du travail pour
vérifier les travaux. Le dossier repart ensuite en France, vers le
cabinet pour révision et remise au client.
Délocalisation et organisation
Progressivement donneur d’ordre et fournisseur prennent des
habitudes de collaboration. Il se crée un véritable va-et-vient
d’échanges d’informations en utilisant des avis de réception de
documents, des outils de messagerie, de téléphonie ou de
visiophonie sur Internet. Bien entendu les communications sont
sécurisées par des solutions de cryptage, des mots de passe et
autres logiciels anti-virus.
Ces procédures ont l’apparence de la simplicité, mais elles
impliquent un bouleversement complet des méthodes et de
l’organisation du cabinet. Techniquement, les collaborateurs doivent
se plier aux contraintes de la gestion électronique de documents
[GED], l’application qui supporte l’opération. Ainsi, les pièces et
les documents doivent être systématiquement scannés et indexés
très précisément. L‘informatique ne supporte pas l’à-peu-près.
Si l’importance des flux de documents l’exige, il vaut mieux
créer un poste de travail à part entière, comme l’a fait Gilbert
Metoudi, dirigeant du cabinet parisien BM & Associés.
Jusqu’où peut-on confier des missions à des partenaires
extérieurs ? Pour Hassan Lasri, du cabinet IL Consulting de
Casablanca : “Nous pouvons assurer toutes les prestations qui
rentrent dans le domaine de l’expertise comptable, notamment
celles qui sont en rapport avec la mission de présentation des
comptes ; la saisie, le rapprochement bancaire et l’analyse des
comptes. Nous pouvons aussi aller jusqu’à la plaquette. Notre
mandant français peut simplement éditer la liasse.” Pourquoi
pas. Mais d’une part l’expert-comptable peut éprouver le sentiment d’une perte sur la main mise de ses dossiers. Il faudra
aussi sérieusement renforcer les procédures de supervision, et
ne plus se contenter des avis de réception, de la communication sur Skype et du savoir-faire du confrère étranger.
La Profession Comptable / Regards croisés sur la délocalisation des activités comptables
ont refusé de s’impliquer dans de telles usines à gaz.
Les progrès de la technologie bouleversent l’offre. Les communications à haut débit [plusieurs mégabits par seconde] permettent
de transférer des dossiers volumineux en quelques secondes.
Autre facteur favorable aux délocalisations, les 35 heures qui
provoquent l’effondrement de certaines missions comme la saisie.
Une délocalisation est-elle rentable ?
Mais surtout, une délocalisation pose des problèmes d’organisation
interne. Les collaborateurs peuvent éprouver l’impression à la
fois d’être dessaisis de leurs dossiers, et même menacés d’un
prochain licenciement. Le dirigeant va devoir les rassurer.
Contrairement à beaucoup d’autres chefs d’entreprise à la
recherche des meilleurs coûts de revient, les experts-comptables
externalisent ou délocalisent d’abord pour des raisons d’organisation et ensuite pour gérer plus simplement les problèmes de
gestion du personnel. Un expert-comptable parisien [huit
collaborateurs et 150 dossiers] voulait ainsi abandonner les
tâches de saisie afin de “faire monter mes collaborateurs en
compétence. Je voulais qu’ils consacrent davantage de temps
au service des clients”. Double échec. Le prestataire de service
choisi par notre interlocuteur n’a pas répondu à la demande. “Il
fallait systématiquement repasser derrière, ce qui enlevait beaucoup
d’intérêt à l’opération, explique notre expert-comptable. La
saisie comptable exige du savoir-faire. On ne peut pas faire de
la saisie au kilomètre comme pour d’autres missions, avec un
taux d’erreur acceptable”. Et surtout, ses collaborateurs ont eu
le sentiment d’être dépossédés de leur travail. Notre interlocuteur
a d’ailleurs constaté que certains de ses salariés se plaisent
dans les missions de saisie.
Michel Louchard, du cabinet du même nom et basé à Lille, a
externalisé au Maroc afin d’absorber un dossier plus conséquent que ses missions habituelles. “Mes collaborateurs ne
pouvaient pas absorber une charge de travail supplémentaire, et
je ne pouvais pas recruter un collaborateur pour un seul dossier
même exceptionnel”. Michel Louchard reconnaît volontiers qu’un
recrutement dans une zone franche en France ne pèserait pas
plus sur ses comptes que la délocalisation du travail au Maroc.
Mais, le gain en souplesse et en adaptation est incomparable.
“Peut-être faudrait-il développer des formules alternatives
comme le travail à domicile. Je suis certain que de nombreuses
personnes seraient heureuses d’accepter des missions de ce
type, en profitant de leur liberté horaire.”
Les autres blocages
D’autres freins protègent encore l’activité des experts-comptables
[et de leurs collaborateurs] des délocalisations. Michel
Bohdanowicz, vice-président délégué du Conseil de l’Ordre
pense que les technologies permettent de bien rationnaliser le
travail et d’optimiser l’organisation des cabinets : “on peut estimer
à moins de deux jours, le temps consacré par un collaborateur à
la saisie d’un millier de lignes. C’est vrai que ce sera sensiblement
moins cher au Maroc, mais si l’on arrive à convaincre le client
d’adopter un logiciel de facturation, le gain sera insignifiant”.
D’autres ne sont pas convaincus de la pertinence des progrès
technologiques. Et il est vrai que la numérisation implique une
certaine homogénéité des documents. Jean-Marc Jaumouillé,
directeur des Techniques Professionnelles de Fiducial insiste
aussi sur le caractère émietté de l’offre. Auteur d’un rapport de
mission pour son organisation, Jean-Marc Jaumouillé a
constaté que les cabinets étrangers qu’il a visités en Afrique du
Nord, sont des petites entités, d’une dizaine de personnes. “Or
47
La Profession Comptable / Regards croisés sur la délocalisation des activités comptables
affirme-t-il, pour délocaliser à peine 10 % de nos dossiers, il
faudrait ouvrir un centre de traitement de plus de 400 personnes”.
Jean-Marc Jaumouillé et Michel Bohdanowicz se rejoignent
d’ailleurs pour estimer qu’une délocalisation n’a de sens que
pour des dossiers de plus de 5 000 lignes, loin du quotidien de
l’expert-comptable. Et Michel Louchard d’ajouter “je crois qu’une
opération de délocalisation se justifie pour les entreprises de
distribution qui ont de forts volumes, de nombreuses références
et des marges serrées”.
Enfin, selon la législation, un expert-comptable ne peut pas
recourir à la sous-traitance [en France comme à l’étranger] sans
l’accord de ses clients. Un chef d’entreprise [même d’une TPE]
aura vite fait de demander à son conseil de lui restituer une partie
des marges.
Focus sur les travaux du congrès du 60è Congrès
“Et si on parlait de comptabilité ?” - Paris 2005
Focus 1/ Atelier de la Profession / La délocalisation : Enjeux, risques et perspectives
La délocalisation : Enjeux, risques et perspectives
Source : Extrait du Vademecum du Congrès 2005, page 80
Les mots “délocalisation” et “externalisation” sont l’objet de
débats animés lorsqu’ils sont prononcés. Les multiples exemples médiatisés à l’extrême dans la presse ont amené peu à peu
l’opinion à voir dans ces pratiques, avant tout, une manière de
générer plus de profits ou, au mieux, une façon de prévenir les
risques d’une chute de ceux-ci. Il est vrai que les délocalisations s’accompagnent généralement d’une cohorte de licenciements traumatisants pour des familles, une ville, une région.
Notre propos n’est pas de faire l’apologie de la délocalisation ou
son procès. L’objectif de cet atelier est de présenter ce qu’est
réellement l’externalisation ou la délocalisation, comment elle
s’organise, ce qu’elle coûte et rapporte, ce qu’elle implique, afin
que le public puisse avoir une vision claire de la problématique.
La conception et mise en œuvre d’un processus de délocalisation
est une alchimie. Si les ingrédients sont connus, le tour de main
est déterminant. S’engager dans un tel projet nécessite une stratégie
claire et des moyens sérieux.
Le contexte et les enjeux
La profession dans une logique de marché
• concurrence de plus en plus vive ;
• remise en cause des modèles de production ;
• rentabilité en chute avec des prix en baisse et une hausse des
coûts salariaux ;
• investissements techniques importants ;
• exigences clients en mutation ;
• aspirations des hommes et des femmes en évolution.
Les enjeux
• fidéliser ses bons collaborateurs et en attirer d’autres ;
• se préparer à un marché ouvert ;
• être productif et développer la qualité ;
• être rentable ;
• garder ses clients et en conquérir d’autres ;
• avoir une image valorisée avec des missions à forte valeur
ajoutée.
48
Les principes admis par l’Ordre sous respect des textes
réglementaires
• délégation et supervision des travaux ;
• signature des documents par l’expert-comptable ;
• ratio d’encadrement ;
• secret professionnel.
La responsabilité
• délégation et supervision des travaux ;
• signature des documents par l’expert-comptable ;
• ratio d’encadrement ;
• secret professionnel.
Les obligations
• celle de l’expert-comptable [donc, adapter la police d’assurance à ce cas particulier] ;
• contrôler le sous-traitant ;
• veiller à ce que celui-ci respecte la réglementation locale.
Les impacts
• sur le plan technique : quels systèmes informatiques, quels
outils, comment les rendre compatibles avec ceux du cabinet ?
• sur l’organisation du travail : comment organiser le travail avec
l’entité délocalisée ? Quelle répartition des rôles ? Quels sont
les délais de traitement ? Comment gère-t-on les erreurs ? Au
final, est-ce un levier de productivité ?
• sur le management : Délocalisation = destruction d’emploi ?
Comment faire adhérer les collaborateurs aux systèmes ?
Garde-t-on les mêmes collaborateurs ? Comment les impliquer ?
Que font-ils du temps dégagé par l'externalisation de leurs
tâches ? Quelles qualifications pour le personnel délocalisé ?
Comment manager à distance ?
• sur la gestion du cabinet : Quel impact sur la marge ?
Comment gère-t-on les temps, la facturation ? Le coût de la
sous-traitance ?
• sur la relation client : Faut-il dire au client que l’on délocalise ?
Quelles sont les réactions ? Comment le lui cacher, éventuellement ?
La Profession Comptable / Regards croisés sur la délocalisation des activités comptables
Des risques liés
• aux contraintes de la Profession ;
• à l’éloignement de l’activité ;
• aux aléas de la technologie ;
• au pays choisi ;
• aux aspects économiques ;
• aux aspects socio-économiques.
Alors faut-il créer soit même ou bien s’adresser en sous-traitance
à des “externalisateurs” ?
Quelles sont les conditions du succès et les facteurs d’échec
d’une telle opération ?
Des opportunités liées
• à la stratégie du cabinet ;
• au marché ;
• à l’évolution des collaborateurs ;
• à la rentabilité du cabinet.
Focus 2/ La délocalisation va-t-elle séduire les experts-comptables ?
La délocalisation va-t-elle séduire les experts-comptables* ?
Source : Extrait du Vademecum du Congrès 2005, page 93
*La présentation de cette étude ne peut en aucun cas être assimilée à une prise
de position de l’Institution.
L’étude sur les délocalisations dans les cabinets d’expertise
comptable a été conduite en octobre 2004 par le cabinet RC&A,
spécialiste dans l'organisation interne des cabinets d'expertise
comptable et dans la mise en œuvre des systèmes d'information
des cabinets. RC&A propose également une activité d'étude et
de conseil. Cette étude a été conduite auprès de 350 cabinets
d’expertise comptable. Sans prétendre à une représentativité
parfaite, ce travail permet d’évaluer l’impact du désir de délocalisation à un moment où la profession affiche à la fois sa
volonté de se concentrer sur des missions à valeur ajoutée et
de restaurer ses marges.
La délocalisation est reconnue comme une méthode permettant
d’abaisser les coûts en transférant à l’étranger des tâches de
production. Elle se distingue ainsi de l’externalisation qui
consiste à sous-traiter une partie des missions à une autre
société française. Et du reste, les experts-comptables interrogés
par RC&A préfèrent sous-traiter leurs missions avec des sociétés
nationales [23 %] plutôt qu’avec des entreprises étrangères
[20 %]. La délocalisation est encore l’apanage des grandes
entreprises. Les PME n’y recourent que rarement, y compris
dans le transfert à l’étranger des plateaux téléphoniques. Il est
également possible de sous-traiter Aussi l’étude nous délivre
une première surprise : 50 % des cabinets d’expertise comptable
croient dans l’intérêt des délocalisations, un quart observe la
situation, peu désireux d’essuyer les plâtres. Reste un autre
quart qui ne sait pas où afficher sa défiance à l’égard de la
méthode. Ce résultat est d’autant plus intéressant que plus de la
moitié des cabinets interrogés [55,73 %] affirment qu’ils n’ont
“aucune connaissance d’expériences” de délocalisation. Les
autres ont des échos “négatifs” [9,49 %] ou des échos “positifs”
[20,16 %].
Les freins aux délocalisations
D’après RC&A, les principaux freins sur la mise en œuvre d’une
opération de délocalisation résident sur les doutes, sur la fiabilité
de l’opération et des techniques, ou sur des scrupules quant à
l’attitude à tenir vis-à-vis des collaborateurs [40,8 %]. Il est
également probable que les experts-comptables bien au fait des
outils informatiques savent que les nouvelles technologies
permettent d’augmenter le niveau de productivité, et donc de
rétablir leurs marges au moins autant que les délocalisations.
Dans le détail, une moitié des cabinets se pose des questions
sur la qualité du travail délégué, une autre s’interroge sur les
techniques nécessaires pour mettre en œuvre une opération de
délocalisation. A noter qu’un tiers se pose des questions sur la
réalité des bénéfices promis et que tout de même 36 % doutent
des qualités professionnelles des prestataires étrangers. Parmi
les raisons qui freinent les projets de délocalisation, la sécurité
figure en bonne place : 45 % des cabinets mettent en cause la
“crédibilité de la viabilité technique et la sécurité” de la solution et
35 % redoutent la perte de connaissance et de maîtrise technique
des dossiers. Les prestataires devront donc déployer des efforts
considérables avant de se faire reconnaître par la Profession
comme des interlocuteurs compétents, capables de procurer
des services fiables.
La tenue, fonction délocalisable par excellence
Quelles sont les missions que les experts-comptables pourraient
déléguer à un prestataire externe ? Sans surprise, les cabinets
répondent pour 75 % d’entre eux “la tenue” seule. 93 % pensent
d’ailleurs que les dossiers de tenue sont les plus adaptés à la
délocalisation. Une minorité envisage de déléguer également la
tenue et la révision des comptes [15,7 %]. Et on ne compte que
4 % des cabinets pour envisager de déléguer les dossiers de
révision seule. Ce résultat s’explique doublement : d’une part la
révision implique une participation active du cabinet jusqu’à
l’intervention d’un expert-comptable français, et de l’autre par le
manque de visibilité sur les capacités des prestataires. La
délocalisation concerne une poignée de cabinets et trop peu de
retours d’expérience sont perceptibles pour envisager autre
chose que la délégation de la partie la plus “simple” des missions
49
La Profession Comptable / Regards croisés sur la délocalisation des activités comptables
traditionnelles du cabinet. Parmi ceux qui envisagent de délocaliser une partie de leur activité, 30 % veulent pouvoir se
concentrer sur des prestations plus rentables et 30 % avouent
brutalement reconstituer leurs marges.
Aujourd’hui, les cabinets d’expertise comptable ne sont pas
encore concernés par la délocalisation. Cependant la situation
risque de changer rapidement. L’expert-comptable est incité à
dématérialiser les documents et les dossiers. Et la délocalisation
pourra lui apparaître tout simplement comme un flux de données
informatiques supplémentaire à gérer. Nombre d’experts-comptables estiment d’ailleurs que des outils technologiques tels que
les logiciels de reconnaissance de caractères ou des solutions
plus globales, comme la Gestion Electronique des Documents,
vont permettre d’éviter l’externalisation d’une partie des missions.
L’étude révèle d’ailleurs que 81 % des cabinets possèdent un
scanner et que 8,7 % vont en acquérir un. On pourrait ajouter
que l’Internet à haut débit est une technologie largement répandue.
Le but consiste à diminuer le volume de papier produit ou géré.
Cependant, le déploiement de tels systèmes exige des efforts
longs et onéreux. Le cabinet doit radicalement transformer ses
méthodes de travail et son organisation. Il doit également former
ses collaborateurs sans perdre de vue que des mises à jour de
son système de travail seront rapidement nécessaires. D’ailleurs
près de 60 % des cabinets estiment que les investissements en
informatique sont importants, et surtout que les licences de
leurs logiciels sont “excessivement” élevées. Autrement dit,
l’informatique est une course à l’armement sans fin, contrairement
aux délocalisations autrement plus souples. L’expert-comptable
peut quasiment à loisir et sans investissement particulier
augmenter ou réduire la charge de travail confiée à un prestataire.
Et sans investissement particulier. Sur le papier, la délocalisation
permet d’économiser jusqu’à 40 % sur les tâches déléguées.
L’expert-comptable peut donc à la fois faire profiter son client
d’une économie réelle et reconstituer ses marges.
Les délocalisations doivent favoriser l’activité de conseil
D’autres facteurs favorisent également les délocalisations.
L’expert-comptable peut déléguer une partie de son travail à un tiers
afin de pallier des problèmes de recrutement ou de gestion de
personnel. D’après RC&A, les deux tiers des cabinets reconnaissent une moindre rentabilité sur leurs missions de tenue du fait
de l’augmentation de la masse salariale depuis l’instauration de la
réduction du temps de travail. Les cabinets n’ont pas pu semble-til répercuter cette inflation sur leurs honoraires. L’expert-comptable
se plaint également de ses difficultés à recruter, 35 % franchement
et 42 % parfois. En délocalisant, le cabinet transfert les questions
liées à la gestion des ressources humaines, comme les emplois
du temps en période de campagne fiscale. Enfin, en se séparant
des missions basiques de tenue, l’expert-comptable espère se
concentrer sur le conseil, vécu comme plus gratifiant sur un
plan intellectuel, et susceptible d’une facturation améliorée. 63 %
des experts-comptables interrogés affirment d’ailleurs que leur
cabinet a “résolument une vocation à développer du conseil” et 35 %
espèrent développer “si possible” des missions de conseil.
Malheureusement, cette vision ressemble à un Eldorado. Au
quotidien RC&A constate que les missions traditionnelles forment
toujours le fonds de commerce des cabinets. Et surtout contrairement
aux espoirs mis dans le conseil, la perte de la tenue des comptes
entraîne une dégradation des revenus horaires des cabinets qui
passent à moins de 30 euros. L’expert-comptable est peut-être
le premier conseil du chef d’entreprise, mais il a du mal à négocier
les missions sur-mesure, qui changent de la tenue de compte.
Progressivement et malgré les obstacles et les réticences, les
délocalisations apparaissent comme une solution d’avenir. En
confiant la tenue des comptes de leurs clients à un prestataire
externe, l’expert-comptable ne renonce à aucune de ses missions
tout en pouvant proposer d’autres services à ses clients. Les
technologies sont disponibles. Les prestataires commencent à
afficher des références crédibles. Et même, certaines sociétés
étrangères peuvent produire des certifications ISO. Par ailleurs
souligne RC&A, les experts-comptables ont d’autant plus intérêt
à examiner de près les délocalisations qu’ils peuvent s’attendre
à une concurrence nouvelle venue des banques, des centres de
gestion, de sociétés de comptabilité virtuelles, etc. La pertinence
d’une opération de délocalisation dépend de la vitesse de montée
en puissance et de l’agressivité de cette concurrence attendue.
La Profession ne disposera pas forcément du temps nécessaire pour
s’organiser et restructurer les cabinets. Reste cependant une
question à laquelle l’étude ne répond pas : comment valider le travail
délocalisé. Les risques d’erreurs sont importants. Et ils sont même
démultipliés par la constance des échanges de données. Comment
alors valider les phases de saisie, comment s’assurer de la
bonne tenue des comptes ? Il est impossible de procéder à une
délégation de mission comme la saisie des informations, la tenue
des comptes ou la réalisation des bulletins de paie sans un
contrôle attentif. Et quel intérêt offre une délocalisation, s’il faut
superviser et réviser le travail fourni ? Avant de délocaliser ou
d’externaliser ses missions, l’expert-comptable devra se poser les
bonnes questions sur les procédures à suivre et sur son organisation.
Focus 3/ Délocalisations des industries en Europe : la course déflationniste en marche
Délocalisations des industries et des services en
Europe : la course déflationniste en marche
Source : Extrait du Vademecum du Congrès 2005, page 87.
Le rejet de la Constitution européenne, le 29 mai dernier, s’est
en partie décidé sur la peur des délocalisations. Toutes les études
affirmant que le phénomène est limité n’ont suscité que scepti50
cisme, face à l’exploitation politique des effets immédiats les
plus visibles. Pour ceux qui subissent fermetures d’usines et
licenciements, les analyses des économistes ressemblent à des
arguties de privilégiés déconnectés des réalités sociales. Car
les premières victimes sont d’abord les salariés non-qualifiés, qui
ont l’impression d’être abandonnés. Mais si le sujet a rencontré
autant d’écho, c’est aussi parce que ces délocalisations touchent
Brandi comme un épouvantail par les opposants à la
Constitution européenne, le “plombier polonais” aurait pu devenir
un drolatique personnage de café-théâtre, si cette grossière
ficelle de campagne électorale avait entraîné moins de graves
conséquences politiques. Car la caricature s’est révélée efficace
pour amalgamer les craintes et les rancœurs d’un pays doutant de
lui-même face à la concurrence étrangère, que ce soit sous forme
d’immigration de main d’œuvre à bas coût, ou de délocalisations,
son parallèle inversé et infernal. Selon la définition habituellement
retenue par les économistes, une délocalisation est une “fermeture
d’une unité de production en France, suivie de sa réouverture à
l’étranger, en vue de réimporter sur le territoire national les
biens produits à moindre coût, et/ou de continuer à fournir les
marchés d’exportation à partir de cette nouvelle implantation”
rappellent Lionel Fontagné et Jean-Hervé Lorenzi, auteur d’un
rapport remis au CAE3.
La victoire du “non” le 29 mai dernier s’est en partie jouée sur ce
sujet. Les délocalisations vers les nouveaux Etats membres de
l’est ont cristallisé les mécontentements nés d’une permanente
ambivalence face à l’Europe, souvent utilisée pour faire passer
au forceps des réformes et une ouverture économiques que les
dirigeants politiques savent nécessaires, mais ont rarement
expliqué avec courage et clarté. Il était de fait facile d’enfoncer
un coin dans cette patiente construction nourrie d’ambiguïtés et
de non-dits, notamment autour de l’élargissement à vingt-cinq.
Laurent Fabius ne s’en est pas privé, dénonçant l’absence de
toute disposition d’harmonisation fiscale et sociale, porte
ouverte aux délocalisations intra-européennes d’après lui.
Hasard cruel du calendrier, la mise en œuvre effective et totale
de l’adhésion de la Chine à l’OMC, avec la fin des quotas textiles,
a précédé le référendum européen de quelques semaines, et a
achevé d’irriter une majorité de citoyens-travailleurs face à des
décisions prises en leur nom, mais dont les conséquences se
révélaient néfastes à leurs yeux.
Car les exemples concrets n’ont pas manqué au cours des mois ou
des semaines précédant le scrutin. En novembre 2004, Elco-Brandt
annonçait ainsi des transferts de fabrication de produits d’entrée
de gamme en Pologne, qui se traduiront par 300 départs en
retraite anticipés dans ses usines de Vendôme [Loir-et-Cher] et
Orléans [Loiret]. En février 2005, Electrolux, un autre fabricant
d’électroménager, présentait aussi un vaste plan de restructuration,
prévoyant fermeture et délocalisation de six sites en Europe,
dont celui de Reims, et la construction de deux usines en
Pologne. En avril, les 167 salariés de l’usine Ronal, un groupe
suisse de sous-traitance automobile ayant installé en 1976 une
usine de jantes à Freyming-Merlebach, en Moselle, assistaient
à la vente aux enchères des dernières machines, après transfert
de la production en Pologne.
La Profession Comptable / Regards croisés sur la délocalisation des activités comptables
maintenant les activités de service, et même des centres de
recherche et développement, auparavant supposés à l’abri de
cette menace.
Mi-mai, le portail Internet Lycos, proposait sans rire et sans
doute pour respecter ses obligations légales, de reclasser en
Arménie 34 salariés, pour 300 à 500 euros par mois, contre
2 000 à 3 500 euros mensuels en France pour des développeurs
informatiques. Quelques mois auparavant, pour lutter contre les
délocalisations de centres d’appels, Nicolas Sarkozy voulait
contraindre les télé opérateurs à déclarer d’emblée leur lieu de
travail. Passée la fièvre électorale, et le changement de gouvernement, ce propos de tribune électorale est passé à la trappe.
D’autres annonces ont suivi immédiatement après les élections,
indiquant que les mesures étaient en préparation, mais sans doute
gelées avant le scrutin. Mi-juin, Alcatel déclarait ainsi à l’attention
des analystes financiers que l’essentiel de ses investissements
dans de nouveaux centres de recherche et développement se
feraient en Inde et en Chine, même si le groupe maintenait ses
effectifs en France. Ces derniers exemples expliquent l’ampleur
prise par le débat, car ils concernent le secteur des services et
la R&D, considérés jusqu’à la fin des années 90 comme un
gisement d’emploi à l’abri des restructurations frappant l’industrie
depuis longtemps4. Les délocalisations dans l’informatique
étaient aussi devenues un sujet de campagne électorale lors des
dernières élections présidentielles américaines, en 2004, en
raison des pertes de postes au profit d’entreprises situées en
Inde. “Les travaux de Forrester Research estiment que 40 % des
1 000 entreprises du classement de Fortune ont délocalisé une
partie de leur activité ; que 3,3 millions d’emplois pourraient
être délocalisés dans les 15 prochaines années, entraînant la
perte de 136 milliards de dollars de masse salariale et que le
secteur des technologies de l’information s’apprêterait à délocaliser
500 000 emplois dans les prochaines années” [Désindustrialisation
- délocalisation, rapport au CAE]. Les délocalisations seront sans
doute un sujet brûlant également lors des prochaines élections en
Allemagne, qui pourraient être avancées à 2006. Sur 2 500 PME
interrogées par la Fédération allemande de l’industrie, près de la
moitié ont déjà délocalisé une partie de leur activité, ou envisagent
de le faire. En revanche, le thème n’est pas devenu un enjeu
politique lors des élections parlementaires du printemps dernier
en Grande-Bretagne, bien que le pays soit le plus en pointe dans
les délocalisations de services. Les entreprises britanniques
peuvent puiser dans les centaines de millions d’anglophones
des anciennes colonies pour des centres d’appels, de la saisie
comptable, du développement informatique, etc. Mais ces mouvements n’ont pas suscité de polémique politique dans le plus
vieux pays industriel, farouche partisan du libre-échange dont
l’économie a subi bien avant les autres toutes les formes de
concurrence internationale. La banque HSBC a ainsi transféré
plus de 5 000 postes de back-office, en Inde ou au Pakistan,
générant 250 millions d’euros d’économie par an.
Les pays occidentaux se trouvent ainsi durement confrontés au
retour d’une concurrence économique qu’ils avaient d’abord
imposée triomphalement au reste du monde, parfois les armes
à la main. Au XIXème siècle, l’industrie textile britannique avait
3/ Désindustrialisation - Délocalisations, Lionel Fontagné, Professeur à l’Université Paris 1, Jean-Hervé Lorenzi, professeur à l’Université Paris-Dauphine, conseil d’analyse
4 / Voir un premier rapport sur le sujet, dès 1993, de Jean Arthuis, Les délocalisations et l’emploi, rapport du Sénat
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La Profession Comptable / Regards croisés sur la délocalisation des activités comptables
ruiné des dizaines de millions d’artisans du textile en Inde, en
exportant ses “indiennes” moins chères car copiées à l’échelle
industrielle. Nombre de pays émergents, dont les “petits dragons”
asiatiques ou encore le Brésil, n’ont réussi à construire une
industrie nationale qu’en protégeant derrière des barrières
douanières leurs premières entreprises incapables de tenir en
qualité et en prix face aux productions européennes ou américaines.
Ce “retour de manivelle” sous forme de délocalisations n’est
que le dernier épisode de la longue histoire des relations
économiques internationales. Au hasard des titres des journaux,
qui parfois prennent un relief encore plus dramatique dans la
presse de certaines régions durement touchées par la désindustrialisation, le phénomène peut toutefois apparaître nouveau par
son ampleur supposée, et irréversible en raison des déséquilibres
dont il se nourrit : “les coûts horaires moyens [coûts 2002 au
taux de change 2003] dans une grande entreprise sont par
exemple de 28 euros en France, 24 aux Etats-Unis, 4 au Mexique
et au Brésil et 1,30 en Chine” [Désindustrialisation - délocalisation, rapport au CAE]. Tout ce qui est délocalisable devrait
quitter un pays aussi fiscalement et socialement hostile aux
vigoureuses lois du marché…
Rares sont les secteurs à l’abri [santé, grande distribution,
commerce, BTP, ou encore presse, édition…] de ces imparables
calculs de gestionnaire. Les services financiers ou comptables
n’y échappent pas. Dans un rapport publié en juin dernier5, le
cabinet McKinsey indique ainsi “que certaines entreprises ont
mis en place des processus de suivi des débiteurs défaillants
pour de faibles montants, catégories qu’elles avaient jusqu’alors
été contraintes d’ignorer.
Dans le cas d’un transporteur aérien qui a transféré sa comptabilité
clients en Inde, ces créances recouvrées représentent jusqu’à
65 millions d’euros qui s’ajoutent à une économie annuelle de
40 millions d’euros correspondant à la réduction du coût de la
main d’œuvre”.
“Pourquoi les entreprises restent-elles en France ?” s’interrogeait
de fait Jean-Louis Levet, auteur d’un rapport pour le Commissariat
Général au Plan [avril 2005], en énumérant plusieurs facteurs
poussant à la délocalisation des chefs d’entreprise peu enthousiastes.
De grands donneurs d’ordre formulent à l’encontre des PMI “la
nécessité vitale de délocaliser dans des pays à bas coûts salariaux,
sous peine de n’être plus considérés […] Des investisseurs
institutionnels tiennent un discours justifiant la délocalisation et
s’étonnent auprès de certains des dirigeants de leur attachement
à leur territoire et les encouragent à fermer leurs usines de
production et à recourir à l’externalisation auprès d’opérateurs
asiatiques. La mode est là : pour séduire les marchés financiers,
il faut désormais avoir dans son plan de financement “ses
Indiens et ses Chinois” : la réduction des coûts comme seule
finalité devient un “must” incontournable du bon gestionnaire
moderne et responsable [responsable devant les marchés
financiers, bien entendu]”6.
Le cabinet McKinsey confirme sans s’émouvoir le rôle de
nouveaux ratios inconnus jusque là. “À l'heure actuelle, les SSII
françaises n'emploient qu'une faible fraction de leur main-d'œuvre
dans les pays à bas coûts [2 à 6 % en moyenne]. Toutefois, les
analystes financiers commencent à considérer ce pourcentage
comme une variable essentielle pour déterminer la valeur de
l'entreprise, incitant les entreprises de services informatiques à
renforcer leur stratégie de délocalisation”, indiquent les auteurs.
Ils affirment par ailleurs qu’avec plus de flexibilité et moins de
“réglementation autour des conditions de travail”, la France
devrait globalement profiter de ce mouvement de délocalisation
dans les services.
En dépit de ces bienfaits si chaleureusement défendus, les
délocalisations resteraient toutefois très limitées, selon plusieurs
études et rapports publiés juste avant le référendum, allant à
l’encontre de l’impression de phénomène de masse que
laissent les annonces répétées dans les médias. Dans une des
estimations les plus récentes et les plus argumentées, l’Insee
calcule ainsi que dans l’industrie, sur la période 1995-2001,
“en moyenne, 13 500 emplois auraient été délocalisés chaque
année, soit 0,35 % de l’emploi industriel”7. Ces chiffrages ont
été contestés par les partisans du non, affirmant qu’ils relèvent
d’une sous-estimation statistique [Henri Emmanuelli, PS] niant
des “réalités catastrophiques”. “Il existe depuis toujours un
décalage persistant entre la manière dont les économistes évaluent
et mesurent les délocalisations et la façon dont les citoyens se
représentent le problème. La quasi-totalité des économistes ont
tendance à dire que le phénomène des délocalisations, avec les
pertes d’emplois qu’il entraîne, n’est qu’une toute petite partie
d’un processus de “destruction créatrice” lui-même à la base du
système capitaliste en économie de marché”, peut-on lire en
réponse dans l’introduction du numéro spécial consacré au
sujet par la revue En temps réel8.
D’autres estimations, à l’étranger, confirment cependant cet effet
relativement modeste. “Sur les quelques 1 500 cas de restructurations recensés en Europe de Janvier 2002 au 15 juillet 2003,
les cas de délocalisation et de sous-traitance internationale ne
représentent que 8 % des restructurations et 7 % des emplois
supprimés”, [Désindustrialisation – délocalisation, rapport au
CAE]. Plus étonnant encore contrairement aux impressions tirées
des titres glanés dans la presse, les délocalisations “seraient un
peu plus nombreuses à destination des pays développés,
notamment des pays limitrophes de la France et des États-Unis.
Dans ce cas, le phénomène de “délocalisation” s’inscrit surtout dans
un cadre de restructuration des grands groupes multinationaux”,
selon l’Insee.
Moins de la moitié des emplois perdus le seraient pour des
pays émergents. “Parmi ces pays, la Chine représente la principale
destination de délocalisation, loin devant l’Afrique du Nord,
l’Europe de l’Est, le reste de l’Asie et le Brésil”. La statistique
confirme ici l’impression générale pour la Chine, mais elle la
5/ Comment la France peut-elle tirer parti des délocalisations de service, McKinsey Global Institute
6 / Direction des études et synthèses économiques : Délocalisations et réductions d’effectifs dans l’industrie française, Patrick Aubert et Patrick Sillard
7/ En temps réel, avril 2005. Faut-il avoir peur des délocalisations, par Lionel Fontagné, professeur d’économie à Paris I, également co-auteur du rapporteur remis au CAE
52
Pour nuancer encore leur estimation, les auteurs de l’Insee
soulignent qu’il ne s’agit pas d’un bilan, les relocalisations dont
bénéficient la France n’étant pas retenues, car impossibles à
calculer rigoureusement. Elles existent aussi pourtant, mais ne
peuvent se remarquer qu’au hasard de quelques annonces
opportunes. La société d’hôtels des centres d’appels [SHCA] a
rapatrié à Alès [Gard] un bureau ouvert au Maroc, dont la qualité
insuffisante ne compensait pas le coût moindre. Carrier,
multinationale américaine fabricant des appareils de chauffage
et de climatisation, supprimera 1 200 postes à Coblence et
Mayence, dans ses établissements allemands, au profit d’une
usine tchèque et d’une française, installée à Aubagne [Bouche
du Rhône] [Les Echos, 17 et 23 mai 2005].
Mais quel que soit le sens du mouvement, il est difficile à repérer,
car aucune donnée statistique ne porte précisément sur ce
phénomène. “La méthode se fonde sur l’observation concomitante
d’une diminution d’effectifs en France et d’une augmentation
des importations par le groupe du même type de bien qui était
auparavant produit en France”, expliquent les auteurs de l’étude
Insee. Ils retiennent aussi une définition un peu plus étendue de
la délocalisation, considérant qu’une fermeture ou une réduction
d’effectif suivie d’un accord de sous-traitance pour la fabrication
du produit fabriqué auparavant en France suffit à caractériser le
fait, sans qu’il y ait besoin d’une prise de contrôle effective.
S’il est limité, le phénomène s’amplifie, ce qui était déjà perceptible
à la fin de la période étudiée [1995-2001] par l’Insee. Les délais
de calcul et de recul nécessaires ne permettent pas d’avoir de
données plus récentes, mais “le film s’accélère, les difficultés
sont devant nous”, préviennent Lionel Fontagné et Jean-Hervé
Lorenzi, auteurs du rapport du CAE. L’analyse ne fait pas ressortir
de régions particulièrement frappées par les délocalisations,
mais elle souligne en revanche que certains secteurs [habillement
et textile, équipements du foyer, fabrication de composants et de
matériels électroniques] sont plus exposés que d’autres, même
si tous sont touchés.
Et surtout toutes les analyses reconnaissent que les salariés les
moins qualifiés sont les plus menacés. Les délocalisations sont
La Profession Comptable / Regards croisés sur la délocalisation des activités comptables
nuance sérieusement en ce qui concerne les délocalisations
intra-européenne : elles se font à une large majorité vers des
pays à niveau de salaires et de charges équivalents [Espagne,
Italie, Allemagne], et non vers la République tchèque, la
Pologne, les pays baltes ou la Hongrie, utilisés comme des
repoussoirs de Constitution.
Des études conduites outre-Rhin arrivent au même résultat : “les
pertes d’emplois en Allemagne du fait de ces délocalisations
vers les nouveaux pays membres ont été estimées à 90 000
emplois sur 1990-2001, soit 0,7 % de l’emploi des entreprises
concernées et 0,3 % de l’emploi en Allemagne. Compte tenu
des mouvements permanents sur le marché du travail, ce chiffre
de 90 000 emplois équivaut au nombre d’emplois créés ou
détruits en Allemagne en… une semaine” [Désindustrialisation
- délocalisation, rapport au CAE].
un des aspects de la compétition internationale qui se teinte
plus que les autres d’injustice sociale, car elles profitent finalement
au noyau des cadres dirigeants et des actionnaires, aux
dépends des salariés affectés à la production. Dans le cas où les
dirigeants et actionnaires n’auraient pas anticipé les problèmes
en délocalisant, ils sombreraient de toute façon avec leur outil
de production. Mais si, pour anticiper la perte de compétitivité
et la faillite éventuelle, la direction de l’entreprise ferme ses unités
de production en France et les transfère dans un pays à faible
coût de main d’œuvre, elle en récupérera de la marge à répartir
entre les clients sous forme de baisse de prix [pour les retenir,
ou en gagner de nouveaux], les actionnaires [sous forme de
dividende]… et elle-même [pour bons résultats]. Les inconvénients
d’une délocalisation frappent durement “les catégories les plus
défavorisées et les moins mobiles [les non qualifiés] alors que
les impacts positifs sont plus diffus et concernent à la fois les
catégories les plus favorisées et les plus mobiles, ainsi que les
consommateurs” [En temps réel].
“C’est un cocktail politique explosif, notent Lionel Fontagné et
Jean-Hervé Lorenzi. Le traumatisme et ses conséquences
sociales, mais aussi son coût politique ne doivent pas être
mésestimés. Il s’agit probablement, tant au niveau de la perception
que de la réalité, du principal sujet politique d’aujourd’hui”. Il
est ainsi tout à fait logique que l’opposition à la Constitution
européenne, accusée de ne rien faire pour contenir les transferts
vers les nouveaux Etats membres de l’est, ait été portée surtout
par les classes populaires. “Il est tout d’abord primordial de
s’occuper des perdants de la mondialisation”, ajoute Lionel
Fontagné, qui craint une perte de substance de l’économie
nationale, si rien n’est fait pour sortir de la spirale par le haut,
en créant notamment des pôles de compétitivité.
Tout à leur analyse précise et pleine de nuances du phénomène,
les économistes se sont attachés à circonscrire les pertes
d’emplois strictement liées aux délocalisations, à différencier
des conséquences de l’approvisionnement à l’étranger des
hypermarchés, de la concurrence d’autres entreprises plus
productives ou novatrices, ou encore des implantations
accompagnant les conquêtes de marché internationaux. Pour
les salariés concernés, l’origine du mal est peu ou prou identique.
Que cela soit analysé comme le processus normal de la
destruction-création d’emploi, et de la spécialisation des
économies en fonction des avantages comparatifs de chaque pays
sera perçu comme une argutie choquante pour les intéressés, a
fortiori lorsque cette explication est délivrée par des universitaires,
salariés de la fonction publique, et à l’abri de tels risques. Il
s’agit du “décalage préoccupant en démocratie, entre élites
imprégnées de la complexité du monde et citoyens imprégnés
par leur vécu” [En temps réel]. Lionel Fontagné y voit “un grand
malentendu”, en relevant malicieusement la blague que se répètent
les économistes, devenu un slogan peint sur les murs de
STMicroelectronics à Rennes, délocalisée à Singapour :
“Pourquoi les requins n’attaquent-ils pas les économistes ? Par
courtoisie professionnelle”.
53
La Profession Comptable / Regards croisés sur la délocalisation des activités comptables
Annexes
Annexe 1/ Bibliographie
• The Offshore Nation : Strategies for Success in Global Outsourcing And Offshoring
From Atul Vashistha, Avinash Vashistha - McGraw-Hill - March 2006
• Manuel Jacquinet : “Les métiers des centres d’appels et de la relation client à distance”
CCL & Woodword-2005
• Philippe Villemus : “Délocalisations. Aurons-nous encore des emplois demain ?”
Ed Seuil. 2005.
• Jérôme Barthélémy : “Stratégies d’externalisation”
Editions Dunod. Troisième éditions 2007.
• El Mouhoub Mouhoud : “Mondialisation et délocalisation des entreprises”
Edition La Découverte. Collection Repères. 2006.
• Sénateur Jean Arthuis : “Délocalisations : rompre avec les modalités pour suivre le modèle français”.
Tome I et tome II. Les Rapports du Sénat. Juin 2005
• Commission de l’Assemblée Nationale des Affaires Economiques de l’Environnement et du Territoire :
“Rapport d’information sur les délocalisations.” Novembre 2006.
• Françoise Drumetz : “La délocalisation”
Direction des Etudes Economiques et de la Recherche de la Banque de France. Bulletin de décembre 2004.
• Jean-Louis Levet : Commissariat Général du Plan. “Localisation des entreprises et rôle de l’Etat : une contribution au débat.”
La Documentation Française. 2005.
• OCDE : “Les délocalisations et l’emploi. Tendances et impacts.”
Mai 2007.
• Syntec Informatique : “Situation actuelle et développement de l’offshore dans les services informatiques en France.”
Décembre 2006.
54
La Profession Comptable / Regards croisés sur la délocalisation des activités comptables
Annexe 2/ Questionnaire de l’enquête sur les délocalisations des activités comptables des
cabinets d’expertise comptable en Europe auprès de la profession - Avril 2007
Une enquête de la Commission Développement des cabinets et des pratiques innovantes pour la préparation des travaux
du 62e Congrès de l’Ordre sur le thème de l’Europe.
1. Avez-vous engagé des réflexions sur la possibilité d’externaliser vos activités comptables ?
2. Si oui, quand et pourquoi avez-vous entamé la réflexion ?
3. Des membres de votre réseau ont-ils déjà réalisé des expériences de délocalisation d’activités comptables en Europe ou à
l’extérieur de l’Europe ?
4. Dans quels pays avez-vous mené des investigations exploratoires lors de votre réflexion ?
5. Quel est le différentiel de coût attendu dans ce type de démarche par rapport à des coûts nationaux, si tout est traité dans votre
cabinet en France ? [différence en % par rapport à votre structure de coût]
6. Quels sont les retours d’expérience, positifs ou négatifs, de vos contacts exploratoires ou expériences ?
7. Est-ce que le retour sur investissement a été fructueux ?
8. Quelles conséquences pour le cabinet en France, notamment pour l’organisation et les collaborateurs comptables ?
9. Quels point spécifiques à notre réglementation professionnelle posent problème ou nécessitent un éclairage spécifique face à
cette innovation dans le process comptable ? [assurance, contrôle qualité, inscription à l’Ordre, cotisations, secret professionnel,
conformité à des normes professionnelles, responsabilité du cabinet, contrats, etc.]
10. Vos clients ont-ils été prévenus de l’externalisation ?
11. Comment ont été gérés les gains éventuels de productivité ?
12. Dans une logique de management de la qualité de la tenue comptable, quels sont les points forts et les points faibles d’une
externalisation des activités de traitement ?
13. Est-ce que cela s’applique à des types de marché spécifiques en termes de taille d’entreprise ou de secteur d’activité ?
14. Est-ce que la délocalisation implique des montages juridiques spécifiques pour votre cabinet ?
15. De votre point de vue, les pays les plus favorables pour externaliser des activités de tenue comptable ? En Europe et en plutôt
dehors de l’Europe ?
16. Votre vision de l’évolution des collaborateurs comptables du cabinet en cas de délocalisation de tout ou partie de la tenue
comptable ?
17. Avez-vous envisagé également des formules alternatives à la délocalisation pour abaisser les coûts de production des activités
comptables : télétravail, utilisations poussées de la dématérialisation, délocalisation des activités dans des zones à bas salaire
en France, etc. ? Merci de nous donner une description brève de vos initiatives…
18. La délocalisation est-elle un procédé viable pour les cabinets d’expertise comptable afin de performer les activités de tenue
dans les 5 ans à venir ? Vraie bonne idée ou fausse bonne idée ou bonne idée pour certains cas très spécifiques ?
19. Ce qui vous parait le plus important dans une opération d’externalisation en vue de sa réussite ? Sélectionner 5 points et attribuez
leur un ordre d’importance [le 1 étant le point le plus important].
Professionnalisme, productivité, organisation du management ou comportement du personnel local ?
Niveau d’éducation du pays d’accueil ?
Maîtrise de technologies avancées pour le cabinet qui va externaliser ?
Référentiel comptable local et notamment proximité par rapport au système comptable français ?
Compétences comptables du personnel local [tenue, révision] ?
Sécurité politique + climat social du pays d’accueil ?
Eloignement géographique [par rapport à la France] ?
Maîtrise de la langue française du personnel local ?
Coût de la main d’œuvre locale ?
Facilité d’accès par les transports du pays d’accueil ?
Infrastructures technologiques du pays d’accueil ?
Capacité du cabinet qui externalise à piloter la qualité des prestations rendues ?
Volume d’écritures à traiter ?
Autres [citer]
55
8
Marché du conseil : des stratégies
offensives de développement,
d'internationalisation, et d'innovation
Le marché du conseil retrouve des taux de croissance
à deux chiffres, moins sur des missions de réduction
des coûts, que sur des demandes liées à des stratégies
offensives de développement, d'internationalisation,
et d'innovation.
La Profession Comptable
Le marché du conseil a retrouvé en 2006 une croissance à deux
chiffres (+12 %) qu'il devrait conserver en 2007 (+10 % prévus),
selon l'enquête Syntec 2006-2007. Le volume du marché a
retrouvé et même dépassé son niveau d'avant la crise 2001-2004
et a triplé sur les dix dernières années. On retrouve donc un
équilibre entre l'offre et la demande au point que certains évoquent
même l'idée qu'on puisse être passés d'un marché de l'offre à
un marché de la demande.
D'ailleurs la croissance du marché (12 %) a été supérieure à celle
des effectifs (10 %) en 2006. Beaucoup de dirigeants considèrent
cependant que l'offre reste encore supérieure à la demande, ce
que confirme l'évolution -très faible (1,5 %) - des prix.
Progression différenciée selon la taille
La croissance du marché profite de manière différenciée selon
la taille des sociétés. L'enquête Syntec inaugure cette année une
nouvelle segmentation des sociétés de conseil en fonction de la
taille, entre majors (dont le CA est supérieur à 151 millions
d'euros), grands (supérieurs à 56 M€), moyens + (supérieurs à
14M€), moyens (supérieurs à 3M€), et petits (inférieurs à 3 M€).
Ce sont les cabinets moyens + (17 %) et moyens (13 %) qui profitent
le plus de la croissance alors que les majors et les grands gagnent
respectivement 9 % et 15 % et les petits 5 % seulement (chiffres
2006). En 2007, les moyens devraient passer à +18 % et les petits
à +17 %, alors que les majors et les grands stagneraient à 8 %.
Des missions pour des projets de croissance
Les missions s'articulent beaucoup moins sur des logiques de
réduction de coûts qu'au cours des dernières années. Elles se
font désormais autour de projets de croissance, que ce soit en
termes de transformation et de recherche de performance interne,
de fusions/acquisitions ou d'internationalisation, en particulier
vers l'Europe de l'Est, la Chine et l'Inde.
Les évolutions réglementaires continuent à générer des besoins
mais sont moins un relais de croissance. Les démarches liées
à la responsabilité sociale et environnementale des clients ne
représentent pas encore un marché significatif. Par contre, les
missions liées au vieillissement de la population, à l'innovation
technologique et à l'industrialisation des métiers de services
sont en forte croissance.
A noter qu'au niveau de la nature des missions, les prestations se
diversifient. Le conseil continu de représenter 58 % des activités,
mais les autres services (développement et intégration de
systèmes, outsourcing, outplacement...) gagnent du terrain.
C'est le cas en particulier dans les grands cabinets. Dans les
56
majors, le développement et l'intégration de systèmes représentent
désormais 37 % de l'activité, presque autant que le conseil
(40 %). Pour les autres acteurs plus petits, le consulting représente
encore entre 76 % et 85 % de l'activité.
Par secteurs, la bancassurance (30 %) et l'énergie (13 %) sont
les meilleurs clients du marché du conseil. L'industrie reste
deuxième avec 25 % du marché, mais se tasse. L'administration
progresse mais à un niveau qui n'est encore que de 10 %.
Des acheteurs plus professionnels et plus exigeants
Certains acteurs se sont réellement professionnalisés et ne
raisonnent plus seulement sur des critères prix. Par contre, ils
deviennent exigeants sur la capacité de leur prestataire à générer
réellement la valeur pour laquelle ils proposent leur prestation.
D'ailleurs, le pernicieux système des enchères inversées a
pratiquement disparu, même si la pression sur les prix
demeure, notamment pour les structures moyennes et petites.
Les barrières à l'entrée (référencement et exigences d'une
implantation internationale pour être référencé dans la plupart
des grands comptes) restent souvent infranchissables pour les
petits et moyens cabinets.
Recrutement : un enjeu majeur pour l’avenir
Le recrutement est l’un des enjeux majeurs de la profession pour
les prochaines années. Le turnover est très élevé, la fidélisation
des consultants devient de plus en plus difficile et doit faire face
à la concurrence à l'embauche des clients notamment dans le
secteur bancaire. Pour faire face à cette situation, le mot d'ordre est
de travailler sur l'attractivité des professions d'une part, la qualité
des missions confiées aux consultants de l'autre. D'une manière
générale, l'idée est d'insister sur le côté qualitatif des carrières.
Le marché du conseil en management progresse aussi
en Europe
La tendance en Europe est la même qu'en France. Le marché du
conseil en management a progressé de 14 % selon l'enquête
2005-2006 de la FEACO (fédération européenne des associations
de conseil en management). L'Allemagne est de très loin le plus
gros marché du conseil (38 % du total européen) devant le
Royaume-Uni (27 %) et la France (17 % seulement). L'Espagne
est à 5 %, l'Italie à 4 %.
Le business consulting (conseil en stratégie, en organisation,
management de projet, management du changement et RH) et
l'IT Consulting (innovations technologiques) représentent 55 % des
ventes, l'externalisation 21 %, le développement et l'intégration
de systèmes 19 %.
Le conseil en management contribue au PIB européen à hauteur
de 0,58 %. Les perspectives sont optimistes, notamment sous
l'effet de l'intérêt confirmé des pays d'Europe de l'Est pour
l'innovation et le changement, et du développement actif des
fusions et acquisitions.
Tendances du management
dans les entreprises : être à l’écoute
pour mieux conseiller nos clients
Un article, sous la signature de Laurence Bagot, paru dans
Enjeux-Les Echos n°236 - juin 2007, analyse le palmarès 2007
établi par le cabinet de conseil Bain & Company en matière de
méthodes de management dans les entreprises.
En tant que dirigeant de cabinet d’expertise comptable, il peut
être important de rester en veille sur ces nouvelles tendances qui
vont marquer durablement l’organisation interne des entreprises
afin d’être le plus à même de les conseiller efficacement au
quotidien.
s'expliquer mutuellement comment ils travaillaient et donc de
mieux collaborer.” Plus que l'outil lui-même, c'est donc la manière
dont il est manié qui importe. Selon Bain, les entreprises françaises
en utilisent moins que leurs consoeurs européennes. Mais elles en
tirent plus de satisfaction. En matière management, la modération
maîtrisée vaut mieux que l'empilement.
1. Toujours le souci du client
Le palmarès mondial 2007
La Profession Comptable
9
Outils les plus utilisés, en % des entreprises interrogées
Certaines méthodes de management vieillissent plutôt bien,
selon le Palmarès 2007 établi par Bain & Company. Le planning
stratégique mène la danse.
Les méthodes de management sont comme le vin, lorsqu'elles sont
de qualité, elles vieillissent bien. Comme le montre le palmarès
2007, établi par le cabinet de conseil Bain & Company, celles
que plébiscitent les managers sont toutes nées avec la vague de
réorganisation des années 80. Planning stratégique, définition
des missions de la société, compétences clés... Ces dispositifs
permettent de structurer la vision des dirigeants et de la faire
redescendre vers les collaborateurs. “Ils formalisent des réflexes
finalement assez intuitifs, observe Armand Hatchuel, responsable
de la formation doctorale en sciences de gestion à l'Ecole des
mines. Prenez le benchmarking : les entreprises se sont toujours
comparées à leurs concurrents. Le benchmarking leur a simplement
permis de le faire de façon plus systématique et organisée.”
L'entreprise en mouvement
Au début des années 90, une deuxième famille d'outils est
apparue. Mondialisation et nouvelles technologies obligent,
l'entreprise entre alors dans une période où elle doit pouvoir
renouveler sans cesse ses produits et donc son organisation.
L'innovation devient la clé du succès. La politique de recherche,
et plus récemment, le développement durable, sont utilisés
comme levier de l'innovation. On invente des méthodes pour
mettre l'entreprise en mouvement permanent : la gestion du savoir,
Six Sigma, l'innovation collaborative, l'ethnographie client changent
résolument la manière de s'organiser, de traiter avec les clients
et les concurrents. A l'inverse des méthodes des années 80,
elles partent du bas de la hiérarchie pour remonter au “ top”. Et
sont plus complexes à mettre en oeuvre.
Le salarié, clé du succès
En dépit de leur appellation, les outils de management ne sont pas
des instruments magiques. Si les salariés ne se les approprient
pas, ils risquent de se transformer en “usines à gaz”. A l'inverse,
ils peuvent générer des améliorations inattendues. “Lorsque les
entreprises ont adopté la contractualisation interne, elles en ont
souvent détourné le principe : il y a rarement de pénalité comme
avec des fournisseurs, explique Philippe d'Iribarne, directeur de
recherche au CNRS. En revanche, cela a permis aux services de
Concept
Date de
Taux
Rappel
naissance d’utilisation rang 2003
Planning stratégique
1993
88 1
Gestion de la relation client (CRM) 2000
84 5
Segmentation clients
1998
81 8
Etalonnage (benchmarking)
1993
79 2
Mission et vision d’entreprise
1993
79 3
Compétences clés
1993
77 11
Externalisation (outsourcing)
1993
69 6
Rengineering des process
1995
69 21
Pilotage du risque
2004
68 12
Knowledge management
1996
66 15
Alliances stratégiques
1993
66 13
Stratégies de croissance
1996
66 10
Tableau de bord général
1996
65 16
Supply chain management
1999
64 20
Qualité totale
1993
53 18
Centres de services partagés
2007
51
Optimisation opérationnelle
2007
50
Fusion-acquisition
2007
50
Innovation collaborative
2004
40 23*
Six Sigma
2005
40 21*
Fidélisation
2004
37 19*
Délocalisation
2005
37 22*
Consumer ethnography
2007
35
Corporate blogs
2007
30
Identification par fréquence radio
2004
23 25*
(RFID)
*Rang 2005
La trousse à outils des managers ressemble à celle des
bricoleurs, avec son fond d'indispensables sans lesquels on ne
peut tenir une maison et puis les instruments plus accessoires
dont l'utilisation varie selon les travaux. Ainsi, quels que soient
leur secteur d'activité et leur taille, quatre entreprises sur cinq ont
recours au planning stratégique, au benchmarking, à la définition
de leurs compétences clés et celle de leur mission et de leur
vision. Il est vrai que ces outils sont stratégiques : ils permettent
à l'entreprise de fixer son cap et de ne pas le perdre de vue. La
plupart des entreprises partagent aussi le souci d'améliorer la
relation avec leurs clients. La gestion de la relation client, pourtant
relativement nouvelle, a fait une percée spectaculaire et fait
aujourd'hui partie des indispensables du management. D'autres
outils sont moins universels : l'innovation collaborative n'est
57
employée que par deux entreprises sur cinq, signe sans doute
que ce mode de création ouvert ne correspond pas à tous
les types de métiers et cultures d'entreprise. Certains outils
apparaissent et disparaissent au gré des chantiers en cours.
Ainsi pendant la folle épopée de la naissance d'Internet, les
entreprises s'étaient emparées du concept de l'intrapreneuriat
(corporate venturing) pour tenter de garder en interne l'énergie
créatrice de leurs cadres. Mais cette belle idée n'a pas survécu
à la fin de la bulle.
3. Mieux connaître la concurrence
Les dix outils les plus utilisés par les entreprises
françaises
Outils d’efficacité opérationnelle
Benchmarking
en %
92
Outils de stratégie et de planification à long terme
Planning stratégique
85
Compétences clés
La Profession Comptable
2. Le planning stratégique en tête depuis 14 ans
Malgré les modes, le best of reste identique
58
Pilotage du risque
74
Fusion-acquisition
73
73
1993
1996
Externalisation
1. Charte de mission et vision
2. Satisfaction clients
3. Qualité totale
4. Profil de la concurrence
5. Benchmarking
1. Planning stratégique
2. Charte de mission et vision
3. Benchmarking
4. Satisfaction clients
5. Compétences clés
Mission et vision
2000
2007
1. Planning stratégique
2. Charte de mission et vision
3. Benchmarking
4. Externalisation
5. Satisfaction clients
1. Planning stratégique
2. Gestion de la relation client (CRM)
3. Segmentation clients
4. Benchmarking
5. Charte de mission et vision
C'est le même refrain depuis quatorze ans : planning stratégique,
charte de mission et vision, benchmarking, relation client
forment les quatre piliers du pilotage des entreprises. Signe de
l'évolution des organisations : les outils d'optimisation de la
production (qualité totale, reengineering, réduction des cycles),
encore mentionnés dans le top 10 en 1993, ont été rétrogradés.
En revanche, l'externalisation a fait son entrée et les outils de
marketing ont pris du galon : la gestion de la relation client
(CRM) a remplacé avec plus de sophistication la satisfaction
client. La segmentation client fait aussi l'unanimité au sein des
entreprises.
76
Stratégie de croissance
70
61
Outils de gestion de clientèle
Segmentations clients
Gestion de la relation client
91
82
Les managers français sont férus d'outils de stratégie grâce
auxquels ils peuvent projeter l'entreprise dans son univers
concurrentiel : six des dix outils les plus utilisés relèvent de la
planification de long terme. Ils utilisent aussi volontiers les
méthodes bien rodées de gestion de la clientèle. Celle-ci fait appel
à des algorithmes mathématiques sophistiqués qui ne font pas
peur aux entreprises françaises à la culture fortement influencée par
les ingénieurs. De la SNCF aux fournisseurs d'accès à Internet,
les sociétés de l'Hexagone sont en pointe sur la tarification sur
mesure. En revanche, les Français boudent les outils de développement des compétences : le knowledge management se place en
dix-huitième position en France là où il est classé dixième dans
le reste du monde. “Cela souligne combien la fonction ressources
humaines doit accroître sa visibilité au sein des directions générales,
ce qu'elle s'emploie d'ailleurs à faire”, explique Paul de Leusse,
associé du cabinet Bain & Company.
Les plus appréciées
Note sur 5
Segmentation clients
4,27
Fusion-acquisition
4,21
Benchmarking
4,18
Mission et vision
4,14
Alliances stratégiques
4,03
Supply chain management
4,02
Cœur de compétences
4,02
Moyenne globale
3,96
Les moins appréciées
Reengineering
La Profession Comptable
4. La qualité plus que la quantité
Les méthodes de management jugées les plus efficaces en
France
Ce classement permet de placer le curseur de la satisfaction des
managers. Les quatre outils qui recueillent une note supérieure
à 4,10 (segmentation clients, fusion-acquisition, benchmarking,
mission et vision d'entreprise) sont donc plébiscités pour leur
efficacité. Il est vrai que ce sont des méthodes anciennes que les
directions sont habituées à manier et à adapter à leur environnement. Les entreprises françaises se montrent plus prudentes
que leurs consoeurs étrangères : elles utilisent moins d'outils
de management et se concentrent sur ceux qu'elles apprécient
le plus. Ainsi, leur taux de satisfaction est plus élevé que la
moyenne (3,95 sur 5, contre 3,8 dans le monde). Les outils de
stratégie sont jugés parmi les plus efficaces. Le “blog corporate”
se place en bon dernier dans cette cote d'amour. Noté 3,18 en
France, il est aussi largement en deçà de la moyenne mondiale
(3,39). Cet outil, censé fluidifier la communication interne en
passant outre les échelons hiérarchiques, se heurterait-il au
traditionnel rapport au pouvoir top-down des sociétés françaises ?
3,84
Centres de services partagés
3,76
Délocalisation
3,75
Six-Sigma
3,74
Externalisation
3,73
Corporate blogs
3,18
5. L'innovation au coeur des préoccupations
Les dix tendances managériales les plus importantes aux yeux des français
En % des entreprises interrogées
France
Reste Europe
1. La culture est aussi importante
que la stratégie d’entreprise
91
92
2. L’innovation est plus importante que la réduction des coûts pour
notre succès à long terme
86
74
3. Les systèmes d’information peuvent créer
un avantage compétitif significatif
84
90
4. Les produits et les pratiques respectueux de l’environnement
font partie de la mission de l’entreprise
76
52
5. Nous pourrions significativement accélérer notre innovation en
collaborant avec des outsiders ou même des concurrents
69
58
6. Consolider les back-offices
améliore les coûts de la qualité
68
65
7. Un manque de connaissance du client
réduit notre performance
52
8. Travailler avec la Chine et l’Inde sera critique
pour notre succès à cinq ans
52
9. Les acquisitions transfrontalières seront critiques pour atteindre
nos objectifs de croissance à cinq ans
10. Je préférerais travailler pour une entreprise
dont l’actionnariat est privé
Les entreprises françaises se distinguent de leurs concurrentes
européennes par leur désir de conquête : elles mettent l'innovation
et l'internationalisation au coeur de leurs préoccupations. “Devenir
global est l'obsession du moment, juge Michel Berry, directeur de
l'Ecole de Paris du management. Les cadres français se mettent
même à parler anglais entre eux !” Cette nécessité d'expansion et
de renouveau s'explique sans doute par le fait que les françaises
ont le sentiment d'être au bout d'un modèle : 56 % d'entre elles
62
62
58
43
58
49
(42 % en Europe) jugent que leur coeur de business s'essouffle
et requiert de nouvelles compétences. Autre particularité tricolore :
la sensibilité au développement durable que les trois quarts des
sociétés disent désormais intégrer à leur stratégie. En revanche,
l'importance qu'elles accordent à la culture d'entreprise contraste
avec la faible utilisation qu'elles font des outils de gestion des
compétences.
59
22/10/2007 – emarketing.fr
La fidélisation, enjeu des entreprises
La Profession Comptable
Première raison de disposer d'une solution de relation client ?
L'accueil de ce dernier dans les meilleures conditions. Mais
Markess International, qui présente les résultats de sa dernière
étude sur la relation client, va plus loin. Sur un échantillon de
200 entreprises et organisations publiques basées en France
et interrogées au cours du troisième trimestre 2007, il apparaît
que les principaux usages nécessitant des solutions “front-office”
de gestion de la relation client (GRC) sont plus particulièrement
relatifs à l'accueil client pour 76 % des organisations interrogées
et ce, quels que soient leur secteur d'activité et leur taille.
Viennent ensuite la prospection commerciale et le traitement
des réclamations pour respectivement 57 % et 56 % d'entre
elles, puis la prise de rendez-vous pour 51 % et les opérations
de télémarketing pour 44 %.
60
En 2007, les autres usages faisant appel à des solutions
“front-office” de relation client concernent le service après-vente
et la prise de commandes pour 37 % des organisations
interrogées, les demandes d'informations et de renseignements
(30 %), le support ou l'assistance pour 29 %.
Toutefois, dans le domaine de la vente, 41 % des entreprises
interrogées au cours de l'enquête placent la fidélisation comme
principal objectif de ces solutions de relation client. En deuxième
lieu, celles-ci permettent pour 25 % des entreprises d'assurer
des missions de détection, de prospection et de conquête
client. La connaissance des besoins et attentes des clients arrive
en troisième place pour 14 % des personnes interrogées.
http://www.markess.fr
2
Prospective
1
Jacques Attali prévisionniste
du pire… pour l’éviter
Un des premiers transhumains ?
Prospective
Portrait
La clarté d’analyse et de synthèse de Jacques Attali fait toujours
mouche : Une brève histoire de l’avenir en est maintenant à un
tirage de 150 000 exemplaires. Homme d’influence auprès des
hommes de pouvoir, le patron de la société internationale de
conseil Attali et Associés a donc stimulé aussi la réflexion de
ses concitoyens depuis quelques mois. Resté plusieurs semaines
dans le tableau des cinquante essais les plus vendus selon le
magazine professionnel Livres Hebdo, l’ouvrage est réapparu en
tête des listes lorsque l’ancien conseiller de François Mitterrand
a été nommé responsable de la commission sur la libération de
la croissance par le nouveau président de la République,
Nicolas Sarkozy. Ceux qui ne l’avaient pas lu lors de sa sortie
ont à l’évidence voulu se plonger dans la dernière analyse de
l’auteur aux multiples talents [essayiste, romancier, biographe,
mémorialiste, écrivain pour enfant], pour tenter de percevoir les
orientations qu’il pouvait donner aux travaux des 42 personnalités
de sa commission, et à son rapport final.
Polytechnicien, diplômé de l’Ecole des mines, de Sciences po, de
l’ENA, docteur en économie, passionné de nouvelles technologies,
il a gagné sa réputation de prévisionniste éclairé à propos du
rôle grandissant des objets nomades, notamment dans un ouvrage
publié en 1996 [Chemins de sagesse : traité du labyrinthe]. Au
cœur du pouvoir sous François Mitterrand, il ne s’est pas pour
autant lancé dans l’arène électorale, épreuve réelle de l’entrée en
vie politique. En 1990, il devient plutôt le premier président de
la Banque européenne de développement, qu’il doit quitter après
une campagne venimeuse des Britanniques, lui reprochant des
dépenses somptuaires. Outre son activité de conseil, il a créé et
préside Planet Finance, une ONG spécialiste du micro-financement.
Serait-il l’un des premiers “transhumains”, “altruiste, citoyen
de la planète, nomade et sédentaire à la fois” qu’il se plait à
décrire dans son ouvrage ?
Une brève histoire de l’avenir
Synthèse de l’ouvrage
Le président de la commission sur la libération de la croissance
a publié en 2006 un ouvrage de prospective dans lequel il donne
sa vision de l’avenir du monde pour les soixante prochaines
années. Il estime que l’humanité a commencé à se précipiter vers
“l’hyperempire” du règne de l’argent et du marché, qui l’entraînera
dans un “hyperconflit” général, avant qu’un sursaut la ramène
vers une “hyperdémocratie” mondiale. La France, annonçait-il
alors, risque de disparaître dans ce tourbillon, mais peut s’en
sortir si son futur gouvernement est assez courageux pour
conduire les réformes nécessaires.
Le titre paradoxal du dernier ouvrage de Jacques Attali rassemble
dans une fulgurance de trois mots le propos de son auteur : Une
brève histoire de l’avenir s’appuie sur le passé afin d’en dégager
des lois propres à déterminer l’évolution sociale, économique et
géopolitique du monde. Pour laisser à nos enfants une planète
fréquentable, “il nous faut prendre la peine de penser l’avenir, de
comprendre d’où il vient et comment agir sur lui. C’est possible :
l’Histoire obéit à des lois qui permettent de la prévoir et de
l’orienter”, affirme d’emblée Jacques Attali, en cela disciple de
Marx qu’il a beaucoup lu pour les besoins d’une biographie
publiée en 2005. Toute la première partie historique de son
ouvrage sert à dégager ces “leçons pour l’avenir”, qui convergent
vers un principe fondamental : l’installation de la primauté de
l’individu sur la société. “L’histoire humaine est celle de l’émergence
de la personne comme sujet de droit, autorisée à penser et à
62
maîtriser son destin, libre de toute contrainte, si ce n’est le respect
du droit de l’autre aux même libertés”.
Formellement, cette évolution passe par l’émergence puis le
déclin de “cœurs” successifs, “où se rassemble une classe
créative [armateurs, industriels, marchands, techniciens,
financiers], caractérisée par son goût pour le neuf et sa passion
pour la découverte”. Jacques Attali en distingue neuf, organisés
autour de villes : Bruges, Venise, Anvers, Gêne – ce “cœur” battant pendant quelques décennies du 16e siècle au rythme de la
puissance des banquiers lombards, “fondée sur une formidable
capacité d’organisation comptable […], une novation stratégique
majeure, qui lui assure le pouvoir sur l’ensemble des réseaux
marchands”. Ce sera également une source de réflexion
intellectuelle, “car la comptabilité est aussi l’art de peser le pour
et le contre, comme la philosophie”. Après Gêne, c’est
Amsterdam qui prend le relais, puis Londres, Boston, New York
et enfin Los Angeles. La France, qui possède pourtant au 18e
siècle les ingénieurs, les marchés, les techniques, la liberté
intellectuelle nécessaires, rate tout car elle “reste dominée par
une caste foncière et bureaucratique qui monopolise la rente
agricole et ne l’oriente pas vers l’innovation”.
L’ouvrage trace ensuite à grands traits, au futur et avec certitude,
une vision prospective des prochaines décennies qui transformeront le monde, en trois phases, sous l’influence de “la marche
triomphante de l’argent”. “Depuis que la démocratie et le marché
sont apparus, l’évolution va dans une direction unique : de siècle
La phase de “l’hyperconflit” est moins précisément située, mais
elle serait la résultante de tensions et désordres devenus explosifs :
mafias prospérant dans des Etats en ruine, contestataires de l’ordre
marchand frustrés d’être exclus de ses bénéfices, extrémistes
religieux, chrétiens aussi bien que musulmans, qui en vomiront
ses principes. Après quelques guerres préalables, autour du
pétrole, de l’eau, de zones frontalières disputées, ou entre pirates
et sédentaires, ces conflits encore limités pourraient s’emballer
dans une seule guerre vraiment mondiale, ravageuse en raison
des armes sophistiquées dont disposeront les protagonistes.
“Aucune institution ne serait alors plus capable de négocier un
compromis ni d’enrayer l’engrenage. Le monde deviendrait un
immense champ de bataille où s’entrechoqueront nations, peuples
mercenaires, terroristes, pirates, démocraties, dictatures, tribus,
mafias nomades, groupes religieux, se battant les uns pour
l’argent, les autres pour la foi, le sol ou la liberté”.
Mais Jacques Attali espère néanmoins que l’humanité se retiendra
au bord du précipice : il voudrait croire que la seule menace de
l’hyperconflit conduira “les démocraties à trouver assez de ressort
pour vaincre les pirates et repousser leurs propres pulsions de
mort”. “Vers 2060 au plus tôt – à moins que l’humanité ne
disparaissent sous un déluge de bombes -, ni l’Empire américain,
ni l’hyperempire, ni l’hyperconflit ne seront tolérables. De
nouvelles forces, altruistes et universalistes, déjà à l’œuvre
aujourd’hui, prendront le pouvoir mondialement, sous l’empire
d’une nécessité écologique, éthique, économique, culturelle et
politique”. Ce sursaut viendra d’hommes et de femmes d’une
nouvelle trempe : “des acteurs d’avant-garde, que je nommerais
transhumains, animeront – animent déjà – des entreprises
relationnelles où le profit ne sera plus qu’une contrainte, et non
une finalité. Chacun des transhumains sera altruiste, citoyen de
la planète, nomade et sédentaire à la fois, égal en droit en devoir
à son voisin, hospitalier et respectueux du monde”. Tout comme
Marx avait su identifier, au milieu du 19e siècle, la bourgeoisie
et la classe ouvrière comme les forces sociales essentielles des
décennies futures, alors qu’elles étaient presque inexistantes au
moment où il en parlait, Jacques Attali est à la recherche de ces
“transhumains” qui constitueront le monde de demain.
La rédemption est à la mesure de l’apocalypse annoncée, et
l’humanité pourra alors renouer avec le bonheur et la sérénité.
En prophète de malheur qui s’assume bravement, car il estime
que “l’homme n’a jamais rien bâti sur de bonnes nouvelles”,
Jacques Attali est même prêt à faire le sacrifice de sa réputation
de prévisionniste éclairé, acquise dans ses essais précédents :
“j’écris ce livre justement pour que l’avenir ne ressemble pas à
ce que je crains qu’il soit, et pour aider au déploiement de ses
formidables potentialités aujourd’hui à l’épreuve”. Et plus loin :
“quelques catastrophes annoncées démontreront crûment aux
plus sceptiques que notre mode de vie actuel ne peut perdurer
[...] Les désastres seront, une fois de plus, les meilleurs avocats
du changement”.
Sa prévision, qui ne se situe pas dans un hypothétique avenir
lointain, mais dans quatre ou cinq décennies, veut faire frémir tous
les quarantenaires et en dessous, aujourd’hui aux commandes :
avec l’espérance de vie qui leur est promise, ils auraient quelque
chance de finir leur jour au milieu du feu d’artifice général, vieillard
faiblards et donc victimes toutes désignées d’un chaos qu’ils
auraient laissé mûrir pendant leur vie active.
Prospective
en siècle, elle généralise la liberté politique et canalise les
désirs vers leur expression marchande”. La fin est quand même
optimiste, et “l’hyperdémocratie” devrait triompher, mais les
épisodes intermédiaires sont noirs, marqués d’abord par
“l’hyperempire”, puis par un “hyperconflit” digne des films de
science fiction qui nous promettent violence, chaos et anarchie.
“Vers 2035, à la fin d’une longue bataille, et au milieu d’une
grave crise écologique, les Etats-Unis, empire encore dominant,
seront vaincus par cette mondialisation des marchés, en
particuliers financiers, et par la puissance des entreprises, en
particulier celle des compagnies d’assurance”. “Puis vers 2050, le
marché par nature sans frontières, l’emportera sur la démocratie,
[…] les Etats s’affaibliront”. Ce sera le règne de “l’hyperempire”,
celui du marché “devenu loi unique du monde”.
Dans cette fresque brossée avec ampleur, la France se voit peu,
car Jacques Attali a l’habitude de la regarder de loin, eu égard à
ses activités internationales, ce qui aide sans doute à la ramener
à de plus justes dimensions. Il lui consacre pourtant son dernier
chapitre, le plus modeste des sept que compte cette Brève histoire,
mais pas le moins important dans le contexte de sa publication.
A l’automne 2006, c’était à quelques mois des élections
présidentielles : si l’auteur voulait alerter les Français en général,
il comptait bien sûr attirer aussi l’attention des candidats en
particulier. Il a réussi avec le vainqueur, Nicolas Sarkozy, qui lui
a confié une haute mission d’expertise dont le rôle sera de valider,
en toute objectivité et indépendances, quelques douloureuses
décisions à prendre.
On devrait maintenant souhaiter que les autres prévisions
pessimistes que Jacques Attali esquissait pour le lendemain des
présidentielles n’auront aussi été écrites que pour être démenties.
“Celui [ou celle] qui sera élu [e] s’empressera de repousser les
décisions difficiles, pour ne pas perdre les élections législatives
du mois suivant, municipales de l’année suivante, puis cantonales,
régionales et européennes : il y a et il y aura toujours tant de
raisons de ne rien faire !” annonçait-il en 2006.
Le diagnostique est pourtant résolument sombre : “La France
va mal. Son économie est incertaine, sa cohésion sociale
menacée, ses finances en danger, son influence internationale
affaiblie”, elle a des atouts, mais elle ne travaille pas assez,
entretient une société très inégalitaire [richesse mal répartie,
fonction publique surnuméraire et surprotégée] : “la France est
assez riche pour sombrer lentement”, mais la vraie crise est
pour demain si rien n’est fait. “L’élection présidentielle à venir
sera une des dernières occasions d’orienter l’histoire de l’avenir”,
écrivait alors Jacques Attali, énumérant des mesures qui devraient
aujourd’hui utilement inspirer le rapport de la commission sur les
freins de la croissance. Le président devra faire de la pédagogie
et parler le langage de la vérité aux Français, établir des budgets
en excédent pour se libérer du poids de la dette. “Il faudra en
63
particulier que le nouveau président, s’il a une majorité au
Parlement pendant les cinq ans de son mandat, réduise les
dépenses de l’Etat d’au moins 10 % par an, et augmente les impôts
d’au moins 5 % par an”.
Nicolas Sarkozy n’a pas lu le livre de son conseiller jusqu’au
bout : l’amère potion ne sera pas administrée dans le prochain
budget. Après avoir listé d’autres purges [chasse aux gaspillages
administratifs, réductions des subventions agricoles, etc.],
Jacques Attali détaille cependant des actions plus mobilisatrices :
“promouvoir les technologies de l’avenir ; créer une société
équitable ; renforcer l’efficacité du marché ; favoriser les industries
du mieux être ; créer, attirer et retenir une classe créative ;
renforcer les moyens de l’influence et de la souveraineté, faire
naître l’hyperdémocratie”. Autant de conseils propres à inspirer
la liste des recommandations de la commission sur la libération
de la croissance.
Prospective
Critiquer la France pour l’aider à faire mieux
Interview exclusive pour le Carnet de Tendances
2007-2008
Vous avez déjà écrit plusieurs ouvrages de prospective et
d'anticipation des évolutions du comportement humain ; dans
quelle étape de votre réflexion ce dernier titre s'inscrit-il ?
J’ai souhaité écrire la synthèse de mes travaux antérieurs, et je
considère que ce livre est le fruit de 30 ans de réflexion et de
recherches.
que l’Asie va connaître, comme le reste du monde, une période de
rattrapage qui sera pendant un certain moment extraordinairement
euphorique, en tout cas pour les plus riches. Mais les pays
asiatiques connaîtront eux aussi des problèmes de vieillissement,
d’infrastructures. On peut même dire qu’ils seront dans une
situation pire que nous, puisqu’ils vont vieillir avant de grandir,
avant de croître économiquement – l’âge moyen chinois augmente
aujourd’hui plus vite que l’âge moyen américain.
Vous n'hésitez pas à prendre des risques et à vous exposer en
écrivant au futur, souvent très précisément, à 5 ou 10 ans près
pour annoncer des bouleversements considérables : pourquoi se
passer aussi délibérément des précautions du conditionnel ?
Je suis aussi un romancier et j’estime qu’il faut raconter une
histoire : c’est beaucoup plus intéressant pour le lecteur d’avoir
un récit. Par ailleurs, si on met un conditionnel, on ne prend
véritablement aucun risque intellectuel. Je suis très hostile à la
méthode qui consiste à donner dix ou quinze scénarios –
évidemment, il y en a toujours un qui est vrai. Là, j’ai pris en
effet des risques, et je raconte l’histoire de l’avenir, je crois que
c’est la meilleure façon pédagogique de montrer au lecteur qui
est pour eux l’auteur le plus vraisemblable – et à vous d’en juger !
Pour infléchir le comportement d'une société, de ses dirigeants,
l'utilisation de la peur est-elle indispensable ?
Si je vous dis, monsieur regardez au-dessus de votre tête, une
brique est en train de tomber, vous allez être tué, j’espère que
vous aller m’écouter et vous déplacer ; mon pronostic sera
donc erroné. Mon grand souhait comme intellectuel et comme
écrivain, c’est d’aider à ce que mes pronostiques ne se réalisent
pas : je rêve d’avoir tort.
J’ai souvent répété qu’il y deux sortes d’intellectuels, comme il
y a deux formes de prophéties dans la Bible : les prophètes
comme Ezéchiel décrivent le monde idéal, la résurrection des
morts, le chariot divin, etc., qui donnent à rêver aux hommes.
Et il y a une deuxième sorte de prophètes, qui disent “si vous
vous conduisez mal, alors il va vous arriver des catastrophes” :
c’est plutôt Jérémie. Je préfère de loin Jérémie, il est beaucoup
plus utile. Dans ce livre, j’ai essayé de montrer qu’il y a une
menace, quels sont les ennemis, qui sont les excès d’égoïsme
et d’individualisme, et de prouver que au delà de cette menace,
si on sait y répondre, il y a un avenir magnifique.
Avez-vous envisagé, dans les prémices de ce projet, de le réaliser
sous forme de fiction, dont les effets peuvent être aussi
puissamment évocateurs ?
J’ai écrit sept romans dont plusieurs de science-fiction, il est
évident qu’elle fait partie de ma nourriture intellectuelle. Mais
j’ai essayé de construire ce récit à partir de faits solides, de lois
tirées des tendances qu’on peut connaître aujourd’hui. Un film
tiré de ce film est en préparation pour Arte.
Votre anticipation passe par une phase très noire, avant un
ressaisissement ; imaginé depuis l'Asie, le futur aurait-il été aussi
peu engageant ?
J’ai raconté aussi l’histoire du futur de l’Asie, je raconte à peu
près précisément le futur d’un très grand nombre de pays. Tout
ce que je décris, c’est à l’histoire de la victoire du marché
planétaire, ça touchera aussi l’Asie ; s’il y un hyperconflit elle y
sera aussi entraînée. Le problème, c’est qu’aujourd’hui, personne
n’est immune et que le monde est si petit que la moindre des
choses a des conséquences absolument globales. Il est évident
64
Peut-on vraiment dégager des “lois” de l'histoire, comme
Marx, dont vous avez écrit une biographie, le prétendait ? Les
contingences sont multiples, et évidemment imprévisibles…
Oui en effet, mais je pense malgré tout qu’on peut dégager de
grandes tendances. Marx n’a pas fait autre chose que d’analyser
le capitalisme, et il est absolument fantastique de découvrir,
quand on le lit aujourd’hui, combien il avait incroyablement
bien vu ses grandes tendances. Je termine actuellement une
biographie de Gandhi, qui sera publiée dans un mois. J’ai lu ce
que Marx disait sur l’Inde ; à un siècle d’avance, il a écrit des
choses d’une précision prédictive absolument hallucinante.
Vous trouvez chez Marx la concentration du capital, l’influence
du capitalisme financier, la montée de l’individualisme et de
L'Ordre marchand que vous décrivez ne serait-il pas aussi
demandeur d'ordre étatique, pour s'en emparer, et donc finalement
son principal défenseur ?
L’Ordre marchand aura besoin un jour, s’il veut survivre, d’un
ordre étatique planétaire, d’un gouvernement mondial, sinon il
sombrera lui-même dans le chaos. L’ordre marchand n’a jamais
survécu sans Etat. Aujourd’hui, les ordres marchands sans Etat,
on les voit en Afrique, où il y a des pays comme la Somalie en
pleine déliquescence, on les voit dans des banlieues où la
police ne plus entrer, en Amérique latine ou même dans certaines
régions d’Asie, malheureusement aussi peut-être d’Europe du
sud. C’est évidemment une situation désastreuse pour le marché,
puisqu’il n’y a plus de police, de justice, et donc plus de droit
de propriété. Dans ce cas là, il n’y a pas de système de marché
qui peut tenir.
2
Des multiples contacts que vous apportent vos activités et vos
interlocuteurs internationaux, quelle image de la France à
l'étranger en retirez-vous ?
Le monde entier jalouse la France, envie la France. C’est une
immense puissance, tout le monde sait qu’il n’y a pas d’endroit
où il ferait mieux vivre qu’en France. La qualité de la vie explique
pourquoi nous sommes un des premiers pays touristique du
monde, nous avons aussi parmi les plus grandes industries du
monde, mais comme nous sommes jalousés tout le monde,
évidemment, insiste sur nos faiblesses. Elles sont nombreuses
et il faut réagir. Il faut être conscient que nous jouissons d’un
privilège, de vivre dans ce pays. Toutes les critiques qu’on
avance, moi parmi d’autres, ne doivent servir qu’à faire mieux et
non pas à croire que la France est un pays misérable et
condamné définitivement au déclin.
Prospective
l’égoïsme, la destruction du système par la concentration
extrême des richesses, etc. Marx est un prédicteur, un analyste
du capitalisme comme il n’y en jamais eu dans l’histoire. Ceux
qui après se sont prétendus marxistes ont voulu en faire le prêtre
d’une société dont il n’avait jamais parlé.
La croissance en question
Le site à consulter : www.liberationdelacroissance.fr/ et 35 blogs
sur tous les thèmes des quatre pôle de travail [pouvoir d’achat,
compétitivité, travail, politique et culture de la croissance]
ouverts à tous pour participer à l’élaboration des propositions.
De nombreux rapports sont mis à disposition.
Le premier rapport d’étape de la commission a été présenté par
son président, Jacques Attali sur le thème du pouvoir d’achat et
est disponible en téléchargement sur le site de la commission.
“Lundi 15 octobre - La Commission pour la Libération de la
Croissance Française remet ses premières conclusions. Il ne
s'agit pas là de l'ensemble de nos propositions, simplement
d'une première étape dans nos travaux. D'autres propositions
seront communiquées dans le rapport final prévu pour décembre.
Elles sont relatives notamment au revenu des Français, à la
recherche, à l'enseignement supérieur, à l'innovation, à la mobilité
sociale, à l'amélioration de la qualité du travail, au soutien aux
principaux secteurs porteurs dont l'environnement et la santé, à
la réforme de l'Etat et des collectivités publiques et à la réduction
des dépenses publiques.
A la demande du Président de la République et du Premier
ministre, les mesures proposées dans ce document concernent
la réforme nécessaire de la distribution et du commerce, qui
permettrait de relancer l'emploi, la croissance et le pouvoir
d'achat, dans ce secteur mais aussi dans le reste de l'économie.
Elles renforcent la protection du consommateur et dynamisent
le commerce de détail et les fournisseurs indépendants qui
doivent conserver leur capacité de production et de recherche
dans un contexte de concurrence accrue. Les mesures proposées
s'attachent enfin à améliorer l'accès au logement et la mobilité
résidentielle.
La Commission se réserve le droit de revenir sur ces sujets
dans son rapport final. Elle inscrira ces réformes et les complétera
dans le projet d'ensemble qu'elle entend proposer au pays.”
Sommaire du rapport d’étape
Accroître la concurrence pour augmenter le pouvoir d’achat
A. Lever les barrières dans la distribution et le commerce
A1 Restaurer la liberté tarifaire dans la distribution
A2 Instaurer la libre entrée dans le commerce de détail et
l’hôtellerie
A3 Dynamiser le commerce de détail et les fournisseurs
indépendants
A4 Mieux contrôler les positions dominantes locales dans la
distribution
B. Renforcer la concurrence au bénéfice du consommateur
B1 Renforcer la concurrence par une Autorité indépendante et
unique, “l’Autorité de la concurrence”
B2 Rendre possibles les actions de groupe pour les
consommateurs
65
Mettre la politique du territoire et du logement au
service de la croissance
A. Construire 500.000 logements nouveaux par an, notamment
en densifiant certains espaces urbains
A1 Récupérer le foncier nécessaire pour construire dans les
zones à forte tension.
A2 Inciter massivement les collectivités territoriales à
construire, en particulier des logements socialement
mixtes
A3 Supprimer les obstacles à la bonne gouvernance des
organismes HLM
Prospective
B. Construire autrement
B1 Créer avant 2012 dix Ecopolis, villes d’au moins 50.000
habitants intégrant haute qualité environnementale et
nouvelles technologies de communication
3
D. Approprier
D1 Proposer d’ici 10 ans à tous les locataires modestes
d’accéder à la propriété, à travers des financements adaptés
D2 Permettre aux personnes âgées bénéficiant du minimum
vieillesse de disposer du droit d’usage d’un logement
social jusqu’à leur décès
La France doit-elle repenser
sa position dans la mondialisation ?
La France doit-elle repenser sa position face à la mondialisation ?
Quel doit être son attitude globale, politique et économique,
mais aussi plus spécifiquement vis-à-vis de sa politique étrangère,
sa politique de défense et sa politique d'influence ? Quels sont
les avantages et inconvénients du maintien ou de la modification
de ces positions ? Qu'en est-il de ces questions à l'échelle de
l'Union Européenne ? C'est à ces différentes questions que
tente de répondre Hubert Védrine en réponse à la demande du
Président de la République.
Le rapport confié à Hubert Védrine par le président de la
République sur la France et la mondialisation a été remis en
septembre 2007. Vous pouvez consulter ce rapport et le télécharger
sur le site www.ladocumentationfrancaise.fr.
Ci-après quelques éléments de réflexion tirés de ce rapport.
Remarques préalables sur la méfiance française
1 - Depuis une quinzaine d'années au moins, l'attitude française
envers la mondialisation se caractérise par une méfiance
persistante, et par un pessimisme constant des Français quant
à leur devenir, leur pays, l'avenir de leurs enfants.
Déjà en septembre 1992, conscient de cette inquiétude qui
commençait à mettre en péril la construction européenne, le
Président Mitterrand avait dû promettre, lors du débat avec
Philippe Séguin sur Maastricht : “Une Europe forte vous protégera
mieux”. Vous protégera : de la mondialisation, dont les études
montraient qu'elle inquiétait déjà les Français. Neuf ans plus
tard, en novembre 2001, selon Ipsos, 45 % des Français, (mais
30 % seulement des moins de 35 ans) estimaient que la
“mondialisation présente plus d'inconvénients que d'avantages
pour la France”, contre 34 % d'un avis opposé. Constante : plus
66
C. Echanger
C1 Moins taxer le mouvement
C2 Créer une Bourse Internet des offres et des demandes
dans le logement social
C3 Encourager les propriétaires à louer leurs logements en
établissant des rapports plus équilibrés avec les locataires
les Français sont âgés, ou peu diplômés et plus ils se montrent
inquiets, mais l'inquiétude est largement répandue dans toute la
population : 45 % des ouvriers s'en méfient, mais aussi 39 %
des cadres supérieurs et des professions libérales.
Au printemps 2006 encore, pour 45 % des Français, elle est un
danger.
Elle n'est une chance que pour 24 % seulement (enquête
du CEVIPOF). Pour l'IFOP en 2007, pendant la campagne
présidentielle ce sont 74 % des Français (contre 64 % en 2002)
que la mondialisation des échanges inquiète. Toutefois, 84 %
estiment alors que la France peut rattraper son retard “si des
réformes importantes sont engagées”, et 74 % qu'elle reste une
grande puissance économique.
En juillet 2007 (Sofres), 74 % des Français jugent la mondialisation négative pour les salariés, 48 % pour les entreprises. Il
y a eu même un “Eurobaromètre” où 70 % des Français voient
la mondialisation comme une menace !
On a pu parler de “globalophobie”.
Cependant une autre enquête, récente, menée au printemps
2007 pour le Financial Times dans six pays occidentaux (Grande
Bretagne, France, Italie, Espagne, Allemagne, États-Unis) si elle
confirme que : seuls 18 % des Français ont une opinion positive
de la mondialisation, montre aussi que seuls 35 % des
Allemands, 23 % des Italiens, 17 % des Espagnols et, plus
étonnant encore, 17% des Américains et 15 % des Britanniques
la jugent positivement.
Ce sondage recoupé par d'autres relativise donc le caractère
exceptionnel de la réticence française ainsi que l'enthousiasme
des autres peuples Occidentaux, y compris anglo-saxons, face
à la mondialisation. Plusieurs eurobaromètres ont mesuré la
méfiance européenne moyenne à 47 %.
2 - Les racines de ce désir français de pouvoir être “contre” la
mondialisation, cette espérance dans une “autre” mondialisation,
sont profondes et ont été bien inventoriées :
- l'attachement au rôle structurant, protecteur et re-distributeur
de l'État, et plus largement à celui de la volonté politique,
rognés puis remis en cause par les marchés.
- l'attachement à une identité et à une langue menacées par la
marée anglophone (si la mondialisation se faisait en français,
les réactions françaises seraient assez différentes).
- la jalousie envers ce qui est perçu comme une américanisation.
- une répugnance morale persistante envers l'économie de
marché et son moteur, le profit : les Français seraient le grand
peuple au monde le moins favorable, et de loin (35 %) à
l'économie de marché.
- la volonté déterminée de conserver une large protection
sociale contre la mise en concurrence directe des ouvriers
français et chinois, et la précarité qui en résulte.
- l'attachement, catholique et marxiste, à l'égalité, voire à
l'égalitarisme, la haine des inégalités spectaculaires et de l'enrichissement provoquant et indu générés par la mondialisation
financière et l'économie “casino”.
- la culture française reste marquée par l'Esprit des Lumières,
sauf sur un point récent et pernicieux : la désaffection envers la
science (cf. l'effondrement des effectifs des écoles d'ingénieurs
au profit des écoles de commerce) et son corollaire, la crainte de
l'avenir et la perte de confiance dans le progrès, y compris dans
celui sans lequel on ne pourra conjurer la menace écologique.
Une grande partie de l'opinion, y compris à gauche, ce qui est
frappant et paradoxal, est touchée par cette régression, et cet
abandon d'une partie essentielle de la philosophie du progrès,
traduit par une interprétation paralysante du principe de précaution.
3 - Compte tenu de ce qu'ils sont, et de ce que l'histoire les a
faits, il est donc plus difficile pour les Français, et plus méritoire,
d'accepter la mondialisation, surtout la mondialisation ultra
libérale financiarisée et dérégulée, très enrichissante mais aussi
formidablement inégale, qu'à des peuples voués de longue date
au libre échange, qui attendent moins de l'État ou s'en méfient
et ont moins fait de leur culture et de leur langue une composante
essentielle de leur identité. Et c'est moins évident pour eux d'en
attendre un progrès quelconque, que pour des puissances
émergentes, ou toujours en attente de développement, et qui elles,
n'ont rien à y perdre. Et pourtant, cela n'a pas empêché la France
réelle, l'économie réelle, les Français réels de se transformer et
de s'adapter avec succès. Mais dans leur majorité ils ne veulent
pas l'admettre et, en tout cas, n'en tirent aucune confiance pour
leur avenir.
Le court-termisme et le catastrophisme intrinsèque du système
médiatique n'arrangent rien ! En attendant, le débat en France
sur la mondialisation frappe par son caractère théorique sans
rapport avec les réalités sauf des faits isolés, non reliés entre
eux et instrumentalisés pour les besoins de la démonstration.
L'intransigeance de chaque groupe antagoniste de pensée
– partisans de l'ouverture ou opposants – en est la traduction
qui empêche un consensus dynamique de se former.
A cela s'ajoute la cassure dans l'opinion sur la compréhension
de l'économie : selon trois sondages BVA et Sofres demandés
par le ministère de l'Économie à l'occasion de l'installation de
la Commission pour la Diffusion de la Culture Economique, la
CODICE, seule la moitié des sondés déclare “comprendre”
l'économie. Mais cette moyenne masque un fossé entre les
“catégories aisées” qui disent comprendre et les personnes
“peu diplômées”
qui disent ne pas comprendre et sont les plus pessimistes. En
même temps, 75 % des Français souhaitent en savoir plus, 95 %
voudraient que les médias leur fassent mieux comprendre
l'économie, et 60 % l'attendent des politiques.
Prospective
Ce ne sont pas les sentiments d'inquiétude et de méfiance des
Français qui sont particuliers, même s'ils sont élevés mais plutôt
leur manque de confiance en eux.
4 - Ainsi pour les “partisans” de l'ouverture et de la mondialisation
– chefs d'entreprise, patronat, une grande partie des économistes
et des médias - celle-ci est uniquement positive, et gagnante pour
tout le monde. Il suffit de faire de la pédagogie en enseignant à
une opinion récalcitrante et légèrement retardée les bienfaits de la
mondialisation. Tout au plus ceux-là concèdent-ils la nécessité
de faire preuve de solidarité (et alors ils redécouvrent les vertus
de l'État et du niveau national) envers les perdants (donc il y en
a ?) de la mondialisation. Pour ce courant de pensée nous
n'avons pas le choix l'adaptation est un pur ralliement.
“Réguler la mondialisation” est considéré par lui comme une
formule rhétorique sans portée réelle à laquelle les politiciens
sont verbalement contraints. Et si ressurgit l'idée d'une taxe sur les
transactions financières, ou autre elle est considérée comme une
aberration à étouffer d'emblée sous le poids des impossibilités
de toutes sortes. Toute demande de “protection” contre la
mondialisation est considérée comme le signe d'un archaïsme
handicapant que les esprits éclairés se doivent d'empêcher.
Toute mesure de protection, même la plus justifiée et pratiquée
par d'autres pays capitalistes, est stigmatisée comme préfigurant
le retour à un protectionnisme appauvrissant, à la guerre, etc.
5 - Cette intransigeance n'est pas la seule. De leur côté les
“anti” ou “alter”, la plupart des écologistes et la gauche de la
gauche, ne reconnaissent presque aucun aspect positif à la
mondialisation, sauf peut être de favoriser la circulation des
populations et de dissoudre – espèrent-ils – les identités
nationales.
Cette partie de l'opinion attribue aux “délocalisations” ou à
l'arrivée sur notre marché du travail de travailleurs étrangers, tous
les problèmes de l'emploi en France. Des délocalisations ont lieu
et frappent les esprits. Cependant les spécialistes divergent sur
l'ampleur des pertes d'emploi qui leur sont dues (de 3 à 10 %)
et de nombreuses autres causes, structurelles à notre économie,
expliquent à l'insuffisance de création d'emplois nouveaux
qualifiés et le chômage de masse dans notre pays. Ce courant
de pensée ne se résigne toujours pas à s'inscrire dans le cadre
de l'économie globale de marché. Continue de condamner cette
économie non pour ses excès ou dérives, mais en raison de son
principe même – le profit – place des espoirs considérables dans
67
l'appel à plus de régulation (en pensant : réglementation) comme
si cela ne dépendait que de nous. Cette partie de l'opinion sous
estime l'enthousiasme des pays émergents à y participer et à en
profiter au maximum. Elle néglige les quelques 5 % annuels de
croissance mondiale et la sortie de l'extrême pauvreté, en vingt
ans, de quelques 400 millions de Chinois d'Indiens et autres.
Prospective
6 – Le catéchisme néo-libéral (quel dommage que le beau mot
de “libéral” passe pour négatif !) sur la “mondialisation heureuse
qui est une chance pour la France” a échoué à convaincre
l'opinion. Depuis des années, de nombreux rapports favorables
à la mondialisation ont été publiés, d'innombrables articles et
discours sur le système économique de libre échange censé
être “win-win” (gagnant/gagnant) pour tous ont été écrits ou
prononcés, les prouesses (réelles) des grandes entreprises du
CAC 40 ont été mises en exergue. L'enrichissement des
consommateurs, par l'importation massive de biens Chinois ou
autres, manufacturés à faible coût est rappelé chaque jour. Tout
cela n'a pas suffit à ce que le jugement positif l'emporte dans
les opinions européennes et spécialement française. Si la
“mondialisation” n'était qu'une éventualité, un choix possible
parmi d'autres et qu'elle fasse l'objet d'un référendum dans les
pays de l'Union européenne (ce qui n'aurait pas de sens mais il
s'agit là d'éclairer la réflexion), il est très probable que le non
l'emporterait dans beaucoup d'entre eux. Les “partisans” de la
mondialisation plaideraient pour “l'ouverture” et contre la
“fermeture” et le “repli sur soi”. Ils connaîtraient probablement
le sort des partisans du “oui” au référendum sur le traité
constitutionnel au printemps 2005. Cet échec de la propagande pro
mondialisation de toutes les autorités politiques et économiques
des vingt dernières années doit être pris en compte, analysé et
compris, si l'on veut faire bouger les mentalités.
7 - De la même façon la méfiance anti-mondialiste a démontré
sa stérilité.
L'opinion pourrait d'ailleurs se demander quelles sont la
pertinence et l'efficacité d'une position française marquée par
une ouverture maximum en pratique (le CAC 40 possédé à moitié
par des non Français) et une méfiance maximum dans les mots
et les opinions. Cette circonspection explicable de peuples
expérimentés qui ne sont pas prêts à brader un mode de vie et
une qualité de vie sans équivalent pour les charmes incertains
de la mondialisation, leur a-t-elle permis d'empêcher cette
seconde mondialisation (la première était celle des années
1890-1914 dont les conséquences n'ont pas été maîtrisées),
d'être déclenchée, il y a une vingtaine d'années par les entreprises
américaines et leurs relais politiques et médiatiques américains ou
britanniques ? Il est évident que “non”. Pas plus que de dissuader
Deng Xiaoping de libérer (avant même que Reagan et Thatcher
aient lancé leur révolution conservatrice) la colossale énergie
chinoise en décrétant : “peu importe que le chat soit noir ou
blanc s'il attrape la souris”, la souris étant le rétablissement en
quelques décennies de la Chine au premier rang mondial par le
recours effréné au capitalisme sauvage des origines ? Non plus.
Pas plus que d'empêcher que l'URSS se désagrège et que le
monde soit décompartimenté, ouvert (comme on disait d'une
68
ville qu'elle était “ouverte” à une force victorieuse) à l'expansion
sans limite de l'économie de marché globale financiarisée ?
Non, encore. D'empêcher le développement fulgurant d'Internet,
des portables, de la numérisation, etc. et l'effondrement des
coûts de transports (qui ne prennent pas en compte leur impact
environnemental) et des télécommunications ? Non, toujours
non. Et que les gouvernements des États membres de l'Union
Européenne, de gauche comme de droite, ne soient obsédés
depuis les années quatre-vingt dix que “d'adaptation” ? Non
toujours.
Les seuls échecs notables subis par les forces de dérégulation
au cours des dernières années sont l'abandon, par veto du Premier
ministre, Lionel Jospin, de l'accord AMI, “Accord Multilatéral
sur les Investissements”, préparé par l'OCDE, qui achevait de
subordonner les gouvernements des États membres aux desiderata
financiers et juridiques des investisseurs internationaux.
Le piétinement du cycle de négociations OMC dit de “Doha”
encore que ce soit à double tranchant. Et, peut-être, la décision
de certains pays émergents désendettés de se passer des services
trop contraignants du FMI, ainsi que les projets latino-américains
de banque régionales.
8 - Ce schématisme binaire, politique et social, enkysté, cette
opinion divisée, ne servent pas nos intérêts. Parce que nous ne
reconnaissons pas explicitement l'économie globale de marché
comme un fait, nous sommes moins efficaces pour en tirer parti
et moins convaincants pour trouver des alliés et des partenaires
en Europe et ailleurs pour en corriger les défauts. Tout cela a été
très bien démontré dans de nombreux rapports, qu'ils soient
d'inspiration libérale, ou sociale-démocrate. Sans grand effet
jusqu'ici car pour un grand nombre de politiciens, de partis, de
syndicats, de groupements professionnels, de lobbies, de médias,
ces postures partiales et partielles, pour ou contre, sont des
rentes de situation commodes dont ils ne peuvent s’affranchir
sans risques tant il faudrait pour cela aller contre des positions
considérées, dans un sens comme dans l'autre, comme des
tabous par la base, les militants, les adhérents, les groupes
d'intérêt, l'opinion les investisseurs, les marchés, etc. Ce qui
explique qu'aucun gouvernement récent n'ait pris à bras le
corps ce problème de la France dans la mondialisation dans
son ensemble, sauf peut être le gouvernement Jospin à ses
débuts, dans une période de croissance et d'optimisme, il est
vrai ! La France serait bien plus forte si les Français parvenaient à
bâtir ensemble un consensus dynamique combinant étroitement
adaptation, protection, régulation, solidarité et action européenne.
Ce consensus souhaitable n'est atteignable que si cette policy
mix est présentée et expliquée comme un ensemble cohérent et
que chacun de ses volets est assumé comme indispensable et
légitime, y compris les politiques de protection et de solidarité.
Dans la pratique c’est un peu ce qui se fait, mais dans le désordre,
et sans que cela soit revendiqué comme une stratégie d'ensemble.
Tous les pays comparables au nôtre pratiquent en réalité sans
complexe une telle combinaison, pourquoi pas nous ?
Pourquoi ne pas le dire plus clairement ? Il ne s'agit pas de
geler artificiellement le débat droite/gauche, majorité/opposition
que rien n'empêchera de se poursuivre – et d’ailleurs le dosage
Résumé du consensus à atteindre :
A - les Français acceptent l'économie globale de marché
comme un fait.
B - la France mène des politiques combinées pour tirer le meilleur
parti de cette mondialisation. Elle s'adapte, elle se réforme
et crée des emplois nouveaux en montant en gamme
technologique tout en s'inscrivant dans la mutation écologique
de l'économie,
C - elle préserve un cœur de compétences, de souverainetés et
de responsabilités publiques,
D - elle amortit les chocs brutaux ; elle n'abandonne personne,
aucune catégorie socioprofessionnelle. Elle l'accompagne
par des politiques de solidarités et de reconversion nouvelles
et ciblées. Cela concerne l'état les collectivités locales, les
organisations professionnelles.
E - elle mène et inspire au niveau européen une politique
beaucoup plus offensive de protection, de solidarité et de
régulation pour que l'Europe devienne la régulatrice du monde
global.
Le but à atteindre est que les Français se convainquent que la
France sait quoi faire et comment faire non plus face à la
mondialisation mais dans la mondialisation.
[…]
Conclusion de la première partie
Faut-il donc que nous changions de posture ? Oui sans aucun
doute.
Nous avons intérêt à passer d’une méfiance stérile face à la
mondialisation à un dynamisme offensif dans la mondialisation.
Nous n’y parviendrons qu’en assumant et associant dans une
combinaison convaincante et une action de longe haleine tous les
volets d’une politique ambitieuse de la mondialisation présentée
comme telle.
Des pays comme le Danemark ont organisé autour de ce même
objectif une mobilisation générale. Pourquoi pas un jour un
“Grenelle de la mondialisation” ?
En dernier ressort, c’est une question politique. Les politiques
intérieures, économiques et sociales, et la politique étrangère
doivent être cohérentes avec nos ambitions dans la mondialisation
et contribuer à ce retour à la confiance, sinon il n’aura pas lieu.
La plupart de ces initiatives supposeront un accord et une
synergie avec nos principaux partenaires européens. Mais il
faut que la France affirme sa posture et défende ses intérêts.
Prospective
exact “réforme/protection” varie partout en fonction du rapport
de force gauche/droite, mais de rassembler les Français, sur
une stratégie d'ensemble de longue haleine dans un domaine
d'intérêt national. Regardons les Allemands : plus confiants que
les Français en ce qui concerne leur position dans l'économie
globale de marché, cela ne les empêche pas de débattre vivement
de leur politique sociale : durée du travail, création ou non d'un
SMIC, niveau des allocations chômage, etc. alors même qu'ils
ont un accord de coalition ! Un consensus français ambitieux
dans la mondialisation n'entraverait pas la poursuite du débat
politique.
[…]
Conclusion de la deuxième partie traitant de la politique
étrangère
En résumé : continuer à avoir notre propre politique étrangère,
repensée et reformulée, forte et intelligible, est un des éléments
du sursaut français dans la mondialisation. Apaiser et régulariser
une relation amicale mais non dépendante avec les États-Unis,
réveiller l'Europe pour qu'elle devienne un pôle de puissance,
se servir constamment de nos instruments de puissance et utiliser
tous nos leviers d'influence, anciens et nouveaux, pour défendre
nos intérêts et propager nos idées. Anticiper, être inventifs. Au
total, veiller aux intérêts des français, prévenir les clashs qui
menacent entre civilisations où entre puissances, faire un
monde vivable et plus équitable.
69
4
Métiers de demain & profils émergents
selon l’Ordre des Experts-comptables
Retrouvez le dossier complet réalisé dans le cadre du 61e
Congrès de l’Ordre sur www.experts-comptables.fr/61 et sur le
blog http://marchesdufutur.blogspirit.com
Des qualifications aux compétences, du réel au virtuel, du
Quotient Intellectuel au Quotient Emotionnel, nous passons
progressivement de l’ère des métiers à celles des emplois.
Répondre à la question des emplois de demain, c’est se
questionner sur les orientations que devront prendre nos enfants,
nos clients et nous-mêmes dans le futur.
Si l’Ordre des Experts-comptables s’est inscrit dans cette
réflexion à l’occasion du congrès annuel en 2006, c’est que son
métier évolue et que la profession comptable sera au cœur des
emplois de demain si les professionnels anticipent en apportant
aux entreprises clientes encore plus de services et de conseil à
forte valeur ajoutée.
Prospective
Les emplois de demain en bref
Observer l’évolution des emplois et des compétences, c’est
avant tout prendre en compte les mutations sociétales qu’elles
soient sociales, culturelles ou technologiques.
Le temps : une donnée incontournable !
L’accélération, la compression, des phénomènes qui impactent
tous les champs de la société du 21e siècle : comme on le lit un
peu partout sans parfois totalement l’intégrer, tout va de plus en
plus vite… les mots d’ordre sont réactivité, service et adaptation
continue.
L’indispensable mobilité !
Occuper un emploi demain, c’est être mobile. Mobile géographiquement ou virtuellement, mobile entre ses emplois, mobile
au travers de la formation tout au long de la vie et surtout
mobile émotionnellement. L’intelligence émotionnelle prend le
pas sur le quotient intellectuel. L'intelligence émotionnelle est
essentielle en entreprise : “Elle fluidifie les relations. Elle permet
de se placer au centre des réseaux relationnels et d'être plus
efficace.” Les métiers de managers, de coordonnateurs,
d’animateurs de communautés virtuelles, multiculturelles,
multisectorielles sont parmi les métiers phares de demain.
Faire preuve de confiance, de faculté d'adaptation et de
talent pour la coopération !
Ces compétences non techniques sont déterminantes dans la
réussite professionnelle aujourd’hui et le seront encore plus
demain.
Ce temps rare et rapide induit la tertiarisation des emplois. Les
services sont partout et la créativité de chacun doit pouvoir
s’exprimer quel que soit le domaine. La clé du succès réside dans
la qualité du service, c'est-à-dire l’adaptation, la personnalisation
du service à la demande individuelle du client [individu,
communauté ou entreprise].
Ils concerneront tout autant :
• les emplois dits peu qualifiés mais qui sont appelés à se
professionnaliser comme les services à la personne : aide à
70
domicile, écrivain public, jardinier, agent d’entretien, assistante
maternelle,
• les emplois à forte valeur ajoutée du conseil, le conseil en
tout et pour tout, qu’il soit lié :
- aux nouvelles technologies : diététicien génétique, conseiller
en génétique, dépluggeur [conseiller / psy spécialiste des
addictions liées à une utilisation excessive des technologies]
- aux nouveaux modes de consommation, à l’aspiration au
bien-être : coach privé, conseillé en écotourisme, professeur
de sport à domicile, concepteur de voyages atypiques
- à la judiciarisation de la société et son internationalisation :
chargés de finances internationaux, avocats, juristes, assureurs,
conseillers en multiculturalisme
Et bien sur pour vendre et développer tous ces services, il faudra
des cadres commerciaux toujours plus créatifs et performants.
La prégnance du virtuel, un générateur d’emplois liés aux nouvelles
technologies de l’information et des télécommunications et en
particulier à Internet !
Écrivains/scénaristes de téléréalité, concepteurs de programmes
protecteurs des données personnelles sur le web, artistes
numériques, développeurs, programmeurs, architectes, animateurs
de sites virtuels, jeux en ligne, loisirs numériques…
L’environnement, au cœur des préoccupations
sociétales !
De nouveaux services toujours à inventer vont se développer :
conseil en déontologie, agence de pub éthique…
Les métiers traditionnels réinventés !
Les développements technologiques vont s’immiscer dans les
métiers traditionnels et les faire évoluer progressivement
répondant ainsi aux besoins de racines de la société mais aussi
d’un artisanat inclus dans un pack global de services : tailleurs
de pierre, relieurs, selliers, sculpteurs, graveurs, marbriers,
ébénistes, vernisseur/laqueurs, tourneurs, tapissiers, doreurs/
encadreurs...
Les familles, les métiers vont se croiser, s’hybrider pour proposer
des réponses aux évolutions de notre société et de nos mœurs.
Créer son activité de demain, c’est observer les tendances, évolu-
tions et mutations en cours dans notre société et chez les autres.
C’est aussi croiser l’analyse de l’évolution des comportements
humains et les grandes mutations économiques et technologiques.
Emplois de demain : synthèse des travaux de réflexion
Des facteurs macro influencent la transformation des
métiers
• Des mutations démographiques : vieillissement de la
population : nouveaux services aux personnes en termes de
loisirs, de consommation, mais aussi de dépendance.
• Des mutations culturelles et sociales : développement
de la société des services : travail des femmes, structures
familiales à géométrie variable, recherche d’un nouvel équilibre
des temps personnel/social/de travail ; de nouveaux modes de
vie et de consommation : le rapport qualité prix, la recherche
d’un produit de qualité associé à une qualité de service / un
conseil ; la consommation éthique ; une consommation adaptée
à la structure familiale à géométrie variable, aux tribus et
groupes sociaux qui veulent cultiver une forte identité [gays,
bobos, alterconsommateurs…] ; exigence croissante d'un
cadre de vie agréable et sûr : la santé, le bien être, besoin de
convivialité, d’authenticité et de sécurité.
• Des mutations économiques :
- Mondialisation des marchés et concurrence accrue : la
concurrence des pays à bas salaires entraîne une remise en
cause permanente des activités professionnelles à faible
valeur ajoutée. On en a vu hier les conséquences sur la filière
textile/habillement ; d’autres activités plus techniques sont
aujourd’hui menacées, ainsi que des activités de services
comme les centres d’appels ou les études informatiques.
- Prépondérance de l’économie des services [disparition
progressive des secteurs Primaire et Secondaire].
• Des mutations environnementales :
- Importants changements climatiques, gestion de l’eau, gestion
des déchets.
- Aspiration à un développement durable.
• Des mutations technologiques :
- Technologies de l’information et de la communication.
- Technologies du vivant.
- Bio technologies et nanotechnologies.
• Des mutations règlementaires :
- Multiplication des textes au niveau national.
- Poids croissant de la réglementation européenne.
- Judiciarisation de la société.
Prospective
Les emplois de demain ne sont pas ceux d’aujourd’hui,
ou pas vraiment…
• L’environnement économique & concurrentiel bouge
• Les technologies changent
• Le contexte social et sociologique évolue
• Les marchés, produits, apparaissent, disparaissent, etc.
• Les métiers sont impactés par ces évolutions
• Ils naissent, vivent, se transforment, se diversifient, se regroupent
• Les besoins en compétences évoluent
> Anticiper les besoins en emploi de demain, c’est favoriser
l’employabilité des futurs/actuels salariés
Des facteurs micro influencent la transformation des
métiers
• La mutation du contenu des métiers : de la logique
de qualification à la logique de compétence
Un même nom de métier aujourd’hui n’aura pas le même
contenu demain
- Sous l’effet de véritables révolutions technologiques. Ex : pour
la photographie, le passage de l’analogique au numérique.
- Par évolutions successives qui, cumulées, transforment en
profondeur les métiers. Ainsi, les actions les plus répétitives
vouées à l’automatisation disparaissent progressivement
alors que dans le même temps les actions de maintenance,
de contrôle, d’études augmentent.
- Le métier du futur est avant tout un assemblage de compétences hybrides. La notion d’employabilité est au cœur des
compétences attendues pour exercer les emplois d’aujourd’hui
et plus encore de demain : autonomie, mobilité, adaptabilité,
qualités relationnelles, résilience, réactivité, polyvalence,
réseaux, culture générale, cybercompétences, compréhension
de son environnement, adaptation, bilinguisme, travail en
équipe, self training permanent, humour, écoute [clients et
collaborateurs], poids croissant de l’intelligence émotionnelle.
- Parallèlement, certain secteurs d’activité rechercheront une
spécialisation accrue : par exemple, dans les hôpitaux et
maisons de retraite du fait du numerus clausus sur les
infirmières et médecins, développement des emplois d’aide
soignants et agents de service hospitalier.
• La mutation du travail au sein des organisations
- De nouvelles formes d’emplois apparaissent et effacent
progressivement la frontière entre patrons et salariés :
groupements d’employeurs, coopératives d’activités et d’emploi,
pluriactivité, multi salariat, portage salarial.
- Une nouvelle économie des réseaux et une économie fondée
sur le savoir engendrent des besoins de coordination et de
médiation accrus au sein des organisations : division/
coordination ; centralisation/décentralisation ; standardisation/
flexibilité ; business unit/logique de process ; hiérarchie/
réseau ; relations intergénérationnelles.
71
Compétence, métier, emploi aujourd’hui : Définitions
Être compétent : savoir combiner et savoir mobiliser des
ressources de façon pertinente au regard des finalités poursuivies
dans l’activité de travail et en prenant en considération les
caractéristiques de la situation de travail.
Compétence : capacité à agir. On est “compétent dans et pour”
un ensemble de situations professionnelles, dans un contexte
donné et avec un niveau d’exigence également donné. La compétence suppose l’action, l’adaptation à l’environnement comme
la modification de cet environnement.
Prospective
Métier : travail qu'exerce l'individu dans le cadre d'une profession
donnée. C'est l'ensemble des activités pratiquées habituellement
pour se procurer un revenu dans un domaine donné et qui fait
appel à des connaissances plus ou moins spécialisées.
Celui qui maîtrise un métier possède un ensemble de savoirs et
savoir-faire spécifiques, éprouvés par l'expérience.
Emploi : La notion d'emploi repose sur la relation entre l'activité
et l'organisation, tandis que la notion de métier repose sur la
relation entre l'activité et la personne qui l'exerce.
Alors que le métier est indépendant d'une organisation particulière,
l'emploi résulte de l'organisation et de la division du travail, de
la négociation collective. Des savoirs et des compétences
requis sont référés à un emploi mais cet emploi est spécifique
à une organisation particulière [entreprise, administration,
collectivité territoriale, association…].
La capacité des individus à s’adapter à l’environnement et à l’organisation qui fonde son activité est devenue fondamentale : la
technique ne suffit plus !
Les tensions sur le marché de l’emploi : paradoxes
français
• Les étudiants les plus vieux du monde, les retraités les
plus jeunes du monde !
- La vie active se concentre sur une classe d’âge.
- Quand les 3 générations se rencontrent dans les entreprises,
elles ont du mal à cohabiter.
• De fortes tensions de recrutement sur certains secteurs
- Depuis 30 ans, les français ont une image négative des
métiers manuels et techniques.
• Le papy-boom ne génèrera pas un nombre proportionnel
d’emploi en regard des départs
Les organisations seront rationalisées
• Les acquis sociaux, le corporatisme, des freins aux réformes.
• La rigidité du code du travail et les charges qui pèsent sur les
entreprises, freins à l’embauche et à l’esprit d’entreprendre.
• Les dysfonctionnements du système éducatif, trop généraliste
et élitiste avec un système d’orientation déficient.
72
• Une étanchéité des systèmes et un manque de dialogue, de
coopération, d’interaction : recherche/entreprises, école/entreprises, public/privé, diversité culturelle/sociale.
Propositions
• Réformer le système éducatif
- Développement des travaux collectifs
- Développement des liens avec l’entreprise : alternance et
intervention des entreprises dans les enseignements
- Développement des qualités et valeurs civiques et sportives
- Rendre poreux des univers aujourd’hui cloisonnés : universités/
grandes écoles/entreprises + ouverture des entreprises à
des profils atypiques
• Promouvoir et encourager la formation tout au long de la vie,
gage de l’employabilité des salariés [emplois multiples, forte
évolution des emplois, valeur ajoutée du salarié]
- Gage de l’attractivité des entreprises [évolutions technologiques,
réactivité, adaptation des personnels]
- Même si l’alternance toute la vie peut paraître une utopie, les
entreprises étant de plus en plus court-termistes, rechignent
à un investissement à long terme dans leur main d’œuvre
• Revaloriser les métiers manuels
- Renforcer l’alternance, les formations longues, le compagnonnage
- Faire évoluer les mentalités des parents, des enseignants,
avec notamment d’importantes campagnes de communication
- Faciliter la création d’entreprises par des réformes
administratives
- Revaloriser les salaires
• Valoriser et optimiser le potentiel des seniors dans les
entreprises
- Développer le transfert de connaissances et de savoir faire
- Allonger la durée d’activité et promouvoir le cas échéant les
temps partiels
- Impliquer les seniors dans le système éducatif [exemple
possible d’évolution de carrière]
- Mobiliser les seniors sur les secteurs en pénurie de main
d’œuvre [ex. lien intergénérationnel tels que les crèches en
maison de retraite]
• Faciliter l’intégration des jeunes sur le marché du travail
- Au niveau du système éducatif : réformer le système
d’orientation, renforcer l’adaptation aux métiers par des
formations courtes et un accompagnement personnalisé et
modulaire + travailler sur la valeur de l’effort et la responsabilisation
- Au niveau de la société : développer les activités de solidarité
telles que service civil, scoutisme, chantiers jeunesse
- Au niveau des entreprises : promouvoir la participation des
salariés dans la définition des axes de progrès et l’amélioration
des conditions de travail
Top 10 des métiers les plus recherchés d’ici à 2010
• assistantes maternelles,
• agents d’entretien,
• cadres administratifs et dirigeants d’entreprise,
• enseignants,
• professions intermédiaires du commerce,
• ouvriers qualifiés du bâtiment,
• conducteurs de véhicules,
• ouvriers de manutention,
• ouvriers des industries de process,
• informaticiens.
• Les métiers qui subissent les mutations de la société de
consommation
Commerce de proximité
Créations d’emplois et les départs en retraite sur la
période 2000-2010
• Les métiers liés à la sauvegarde et à la conservation du patrimoine sont en plein boom :
- Les collectivités locales sont friandes de garde-pêche et de
cantonniers de rivières
- Le développement des centres d'équitation de loisirs et de
sport réclame des maréchaux-ferrants et des selliers
- Le tourisme redécouvre les sabotiers, les dentellières, les
vanniers... tous ces métiers qui rappellent et sauvegardent
le patrimoine français.
Domaines où départs en retraite et replis d’emploi se compensent
Agriculture
Indus Légères
809
410
-198,4
-66,5
240
144
Domaines en croissance peu affectés par les départs en retraite
Informaticiens
Chercheurs
Communication
Ingénieurs et cadres techniques
590
427
458
148
204,4
170,2
105,3
13,8
56
63
55
41
Domaines combinant croissance de l’emploi et importants départs en retraite
Services aux particuliers
Commerce
HCR
Transports
Gestion
Santé
3669
2541
1158
2041
3007
2095
792
306,5
150,1
302,8
480,8
239,7
707
435
170
396
580
362
Les domaines de l’industrie et de la construction
Electricité
Mécanique
Indus Process
Maintenance
Construction
328
1366
1255
704
1612
15,3
70,4
176,1
84,1
19,3
72
321
252
168
421
Le cas de l’administration et la banque-assurance
Administration
Banques
Enseignements
1571
574
1385
16,9
15,5
166,7
494
201
419
Des pénuries de main d’œuvre
• Les métiers manuels en déficit d’image [pénibilité, salaires
peu attractifs]
- Électriciens
- Maçons
- Mécaniciens…
• Les métiers en crise de conditions de travail
- Médecins, infirmières, aides-soignants
- Métiers liés aux services à la personne
- Ingénieurs et chercheurs sur les technologies de pointe et
biotechnologies
- Enseignants
Prospective
Emploi Créations nettes
Besoin de
en 2010 d’emplois sur remplacement
(en milliers) 2000-2010
liés aux départs
(en milliers)
en retraite
sur 2000-2010
(en milliers)
Les secteurs traditionnels font peau neuve
• Les métiers artisanaux font peau neuve intégrant nouvelles
technologies et/ou répondant à une demande de plus en plus
pressante :
- tailleur de pierre, relieur, sellier, écrivain public, sculpteurs,
graveurs, marbriers, ébénistes, vernisseur/laqueurs, tourneurs,
tapissiers, doreurs/encadreurs...
De nouveaux métiers liés aux évolutions
socio-économiques
• Évolutions démographiques : papy boom et accroissement
de l’espérance de vie impliquant dépendance, vieillesse,
maladies de dégénérescence, handicap
- professions médicales ou de soins : aide-soignant, directeur
des soins, infirmier, gériatre, télé médecin
- professions de rééducation : diététicien, ergothérapeute,
masseur-kinésithérapeute, opticien/lunetier, orthophoniste,
orthoptiste, pédicure/podologue, psychomotricien
- professions médico-techniques : ambulancier, audioprothésiste, manipulateur d’électroradiologie médicale, prothésiste
dentaire
- professions administratives : attaché d’administration
hospitalière, directeur d’établissement sanitaire et social,
directeur d’hôpital, inspecteur de l’action sanitaire et sociale,
médecin inspecteur de la santé publique
- autres métiers qui participent au mieux-être des
personnes âgées : cuisinier, coiffeur, éducateur sportif,
socio-esthéticien, consultant en longévité, assistant personnel,
aide à domicile, etc.
• Évolutions sociales : tout service sur mesure et lié au bien
être
- Nouveaux services à la personne qualifiés et facilitateurs de
vie domestique
- Hyper performance, surmenage : coach diététique, conseiller
en gestion du temps, conseiller en “joie au travail”
- Le monde de la nuit regorge de métiers innovants
- Vendeur thématique spécialisé
- Livraison alimentaire à domicile
- Crèche 24/24H, nounou
- Les médecins alternatifs, masseurs, reflexologues, acuponcteurs…
- Concepteur de tourisme/aventure virtuel
73
• Évolutions technologiques
- Économie digitale et virtuelle : créer/répondre aux
nouveaux usages technologiques pour les particuliers
> Écrivains/scénaristes de téléréalité,
> Concepteurs de programmes protecteurs des données
personnelles sur le web
> Artistes numériques
> Développeur, programmeur, architecte, animateur de sites
virtuels, jeux en ligne, loisirs numériques
> Décontaminateur nano : nettoyage de tous les nano-matériels
qui sont éparpillés dans tout notre environnement
> Dépluggeur : conseiller / psy spécialiste des addictions
liées à une utilisation excessive des technologies
- Les technologies génétiques : des potentialités extraordi-
Prospective
naires, en particulier dans le domaine de la santé
> Diététicien génétique
> Conseiller en génétique
- Les nanotechnologies qui devraient progressivement
modifier en profondeur de nombreux produits
> Bio-informaticien
- Évolutions environnementales : intégrer le développement
durable [écologie, recyclage, nouvelles énergies] dans les
modes de vie et de gestion des entreprises
> Écologue : hôtel pour écotouristes
> Conseil en déontologie
> Agence de pub éthique
> Professions liées à l’énergie : ingénieur chimiste, installateur
d’isolants, réparateur de panneaux solaires, conseiller en
économie d’énergie
> Prévention des risques
> Tourisme du futur
> Ingénieur en traitement des déchets ou traitement de l’eau
- Évolutions économiques et réglementaires
> Chargés de finances internationaux
> Avocats
> Juristes
> Assureurs
Métiers traditionnels et nouvelles compétences
• Développement de la prise en compte du client et de l'orientation client à tous les niveaux de l'entreprise
- L'approche plus commerciale impacte tous les métiers
[production, assurance, conseil…]
- Le métier de commercial évolue, il doit allier compétences
de vente, d’organisation, de marketing et des compétences
techniques sur le produit proposé
L’économie des réseaux et de la connaissance
• Développement des compétences organisationnelles : nécessité de développer des missions d’intermédiation, création de
liens, coordination dans un contexte nécessitant la
cohabitation de 3 générations/genres/cultures/ethnies aux
74
profils et attentes différentes ainsi que la cohabitation de
communautés virtuelles ou réelles
- Organisateur de meetings virtuels : aide à planifier une
conférence, à installer les caméras, le système de projection,
l’équipement audio, …
- Coordinateur de ressources pour la mise en œuvre de
contrats : sait associer et recruter les bons intervenants
salariés pour la réalisation d’un contrat, comme un producteur
de film qui assemble le casting, l’équipe technique et
l’équipe de production.
- Manager de la connaissance “Knowledge manager” :
dans le cadre d’équipes construites uniquement pour la
réalisation d’un contrat, il est le dépositaire de l’information,
de la culture et des meilleures pratiques. Il est garant de la
continuité et de l’uniformité de la conduite du projet, il
appuie les équipes pour localiser les données et documents
nécessaires à l’équipe pour assurer leur mission. Il sait
gérer son équipe alors qu’il ne la côtoie pas ou uniquement
de manière virtuelle.
- Coordinateur d’informations : collecte, compile, indexe
les textes, données et images de façon à ce que le contenu
d’une thématique puisse être recherché dans une importante
variété de façons.
• Essor des métiers du conseil
- Conseil en création d’entreprise,
- conseil en intelligence économique,
- commissaire aux comptes,
- analyste financier,
- organisateur de structures internationales,
- chef de produit,
- chef de projet,
- cadre dirigeant
A retenir
• Une tertiarisation croissante des emplois
• La capacité à gérer l’information
• La capacité à apprendre tout au long de son parcours
• La professionnalisation des services à la personne
• La coresponsabilité des individus et des entreprises
dans la construction et l’évolution permanente des
compétences
Les règles du futur
• Se préparer à la volatilité
• Inventer de nouvelles règles
• Innover
• Briser les barrières
• Aller vite
• Penser esprit “entrepreneur”
• Penser global
• Apprendre sans relâche
• Mesurer la performance différemment
• Etre prêt à changer plusieurs fois de métiers
• Echanger, communiquer, coordonner ses compétences
• Développer son aptitude à l’empathie, penser client
• Etre mobile intellectuellement et physiquement
• Intégrer les nouvelles technologies et les langues
• Développer son quotient émotionnel pour fluidifier les relations
et rendre les réseaux efficients
• Manager interculturel et intergénérationnel
• Etre ouvert à la créativité
Top 10 des emplois de demain
• Les métiers du développement durable et de l’énergie
• Les métiers de Commercial
• Les métiers du virtuel
• Les métiers des services à la personne
• Les métiers du conseil
• Les métiers de l’organisation et de l’intermédiation
• Les métiers du coaching individuel en tout genre
• Les métiers manuels
• Les métiers de la santé
• Les métiers de gestion de l’information
5
Prospective
Des métiers aux contours encore incertains, mais qui se dessinent
avec un professionnalisme attendu. Chacun pourra contribuer à
les façonner, les stabiliser…avant qu’ils n’évoluent à nouveau.
Marchés du futur des TPE/PME
selon l’Ordre des Experts-comptables
Tendances 2007
L’Ordre des Experts-comptables propose aux créateurs d’entreprise
et aux développeurs de nouveaux business un service de veille
exclusif depuis 2003 sur les créneaux porteurs. La livraison de
premières tendances 2007 fait apparaître d’importantes évolutions
sociétales et comportementales par rapport à l’étude initiale
menée en 2003 ou à sa mise à jour de décembre 2005.
Depuis 2006, nous vivons clairement dans une société marquée
par la désorientation, la déception & la défiance. L’euphorie
rencontrée en 2003 s’est estompée. Dans cette période de troubles,
la bonne nouvelle pour le créateur, c’est que la consommation
est un mode de consolation en expansion !!!
Mais pour toucher le consommateur, il faut intégrer 2 détails :
• La nature des besoins des consommateurs s’est transformée
et les priorités accordées aux différents postes budgétaires
également, notamment sous l’effet de l’invasion technologique.
L’arbitrage se fait plus que jamais sous l’effet des désirs ou
compulsions. Par rapport au schéma classique de la pyramide de
Maslow, les comportements humains ont fortement changé, ne
donnant pas obligatoirement la faveur aux basics nécessaires.
• La stratégie d’achat n’est plus la même. Le consommateur
outre son narcissisme est devenu de plus en plus aguerri,
surinformé. Il est mouvant, instable et totalement infidèle si
le produit ou service ne correspond plus à ses attentes de
l’instant. C’est un acteur qui a un pouvoir sur les marques en
exprimant son point de vue sur internet. Selon son intérêt, il
participe à des communautés s’il peut en tirer un profit. Il
connaît les meilleurs plans du moment notamment grâce à
internet. Bref nous sommes dans l’éphémère et le règne du
“moi, moi et encore moi”. Pour autant, pour les consommateurs
n’ayant pas sombré dans l’hyper hédonisme, ou pour ceux
fatigués par cette hyperconsommation, la tendance est de
mettre plus de sens dans l’acte d’achat qu’il transforme en
acte citoyen.
Dans un contexte anxiogène le consommateur aura tendance à
agir avec son cerveau reptilien, source des comportements
primitifs qui répondent aux besoins fondamentaux ! Les produits
et services, les deux sont aujourd’hui indissociables devront lui
apporter la réassurance, la simplification et le gain de temps,
dans une vie quotidienne qu’il vit avec difficulté.
Retrouvez toute l’actualité des marchés du futur sur le blog :
http://marchesdufutur.blogspirit.com
75
Société : la rupture
De l’euphorie créative en 2003 à la méfiance/défiance en 2007 : un
sentiment de malaise national global plus collectif qu’individuel,
un désordre émotionnel à ne pas négliger !
• Sentiment dominant que le pouvoir d’achat diminue, que
l’insécurité s’accroît, que les inégalités se creusent…
• Société grandissante de l’émotion : les Français refusent de
voir le monde tel qu’il est, ils fuient dans le déni.
• Montée de la méfiance/défiance vis-à-vis des institutions, de la
mondialisation, de l’Europe, des médias, du progrès technique,
de l’école, de la consommation.
• Accélération de l’inversion de la pyramide des âges.
• Montée de l’individualisme, d’un style de vie “célibataire” avec
une soif de liberté mais avec paradoxalement, besoin de lien,
de proximité, fort sentiment de solitude…
• Culture du flux permanent, peur des temps morts.
• Eclatement des valeurs & des comportements.
• Prise de conscience de la nécessité de changer et réformer,
mais… pas d’envie de perdre les acquis !
• Les produits et services, toujours plus présents, issus des
nouvelles technologies modifient la relation au temps, à
l’espace, à l’information, aux autres et à soi-même.
En bref, une société en soif de repères, des attentes à satisfaire…
Prospective
Un besoin de rupture mais une envie encore floue & incertaine
La rupture, oui, mais jusqu’où et comment reconstruire ensuite ?
Quelques prémices de cette envie de changement :
• Réinventer un modèle & essayer de contrôler sa vie.
• Réinterpréter ce qui existe déjà de façon créative.
• Se réconcilier avec le monde et revenir à plus de simplicité,
à du familier amélioré.
• Pouvoir établir une présélection personnelle par rapport à la
multiplicité des choix présentés.
• Sentiment sous-jacent d’être entre 2 états, sorte de
“schizophrénie” masquant de très fortes attentes : besoin
d’un guide, d’une intermédiation entre une offre économique
et le consommateur, entre des réseaux sociaux & l’individu.
Un consommateur insaisissable
A l’image de la société en quête de rupture, le consommateur est
tout et son contraire, à la fois perdu, en manque de repères et à
la fois animé d’une volonté forte d’être acteur et reconnu…
• En face de la surabondance de l’offre, il recherche la possibilité
d’une présélection.
• Il attend une réelle cohérence entre la marque & son discours.
• Certains sont en demande d’un fort accompagnement dans
leur démarche d’achat, d’autres moins nombreux souhaitent
des achats militants et du sens.
• Pertes de repères, climat anxiogène génèrent des comportements
régressifs, ils ont besoin de doudous.
• Les adolescents : des consommateurs à part entière à fort pouvoir
d’achat, aux envies très volatiles.
En bref, le marketing d’hier est obsolète, nécessité absolue de
comprendre cette multitude d’électrons libres, d’être à l’écoute
des évolutions quotidiennes.
Le pouvoir d’achat en question
En 2007, la société française continue à penser que le pouvoir
d’achat diminue, pourtant…
• Les chiffres de l’INSEE donnent une augmentation de 2,2 % du
revenu brut disponible des ménages en 2006 et la consommation
se porte bien, mais… il semble que les ménages soient de
plus en plus contraints par les dépenses courantes [logement,
chauffage, téléphone, assurances…] : 39 % du revenu selon
le BIPE.
76
• La donne est faussée, on assiste à l’émergence d’une société
d’hyperconsommation, d’hyper sollicitation qui se combine
avec un fort besoin de compensation, de consolation. Les
comportements ont changé, les achats se sont déplacés entre
raison et compulsion où “pouvoir d’achat” s’oppose à “vouloir
d’achat”…vers une société en crédit permanent…
Un marché…des marchés
Il y avait un marché de consommation…en 2007, à l’image des
consommateurs, les marchés sont multiples, tous devront intégrer
les technologies :
• Les seniors [3éme, 4éme et 5éme âge], un marché en forte expansion
• Les communautés/tribus : ados, gays, obèses…des besoins
spécifiques
• Les rurbains : les villes sont saturées > recréer les services
urbains à la campagne ou sur les lieux de passage
• Le recyclable, le bio, l’équitable
• Une autre ID du tourisme
• Le luxe technologique surtout et le low-cost pour tous
• La mobilité : se déplacer en permanence avec son univers
personnel
• Les métiers traditionnels remis au goût du jour : conjuguer
savoir-faire et service
En bref, de multiples produits & services personnalisés à
proposer !!!
Focus 1 : Les attentes
• Le DAL [Droit Au Luxe] pour tous !!!!
• Où je veux, comme je veux, quand je veux… gagner du temps
• De la personnalisation [au sein d’une présélection]
Prospective
• Transparence, confiance, éthique & sens
• Du plaisir, du lien, de la proximité
• Formations/accompagnement
• Sécurité des biens & personnes
• Du choix, de l’émotion, des expériences
• Des prix bas, toujours plus bas
• Du bien-être & des loisirs
Prendre en compte ces attentes pour créer son activité est incontournable en 2007
Focus 2 : Les axes stratégiques
• Le positionnement prix : en dehors du haut de gamme ou du
bas de gamme, point de salut
• Les besoins des futurs seniors…
• Rassurez vos clients [label, traçabilité, partenariats, look, etc.]
• Retour des valeurs basiques / fonctionnelles
• Simplifiez la vie de vos clients
• Lancez-vous dans le e-commerce
• Misez sur le développement durable, le recyclage, le commerce
équitable, le bio, etc.
• Pensez services à la personne
• Revitalisez les atouts d’un terroir, d’une région
Focus 3 : 80 % des ID sont dans votre quotidien
• Réinventez les métiers traditionnels [maçon, plombier,
ommerce de centre-ville…] : une offre rénovée > savoir-faire
& service
• Une offre de services à domicile ou sur le lieu de travail
packagée, visible alliant qualité & prix > éviter l’isolement
• Intégrer le durable > écologie/bio, seconde vie/recyclage,
prise en compte de l’humain
• Tenir compte des spécificités de chacun : familles monoparentales, célibataires, rurbains, gays, obèses, handicapés,
ados, entreprises, minorités visibles, familles recomposées,
3éme âge, 4éme âge, 5éme âge, working poor…
...Et, ne jamais perdre de vue pour se démarquer : qualité, choix,
conseil, proximité, prix, valeurs humaines & relationnelles !
Focus 4 : les seniors
• En 2050, 22,3 millions de personnes seraient âgées de 60
ans ou plus soit plus 80 % en 45 ans. C'est entre 2006 et
2035 que cet accroissement serait le plus fort de 12,8 à 20,9
millions.[Insee]
• Entre 60 et 69 ans, seulement 2,1 % des personnes sont
dépendantes, c’est le cas de 10,5 % des personnes de 80
ans, de 18,3 % de celles de 85 ans et de 30,2 % de celles
âgées de 90 ans. Jusqu’à 85 ans, 9 personnes sur dix vivent
à domicile.
• 39 % des hommes et des femmes de plus de 65 ans sont
membres d’une association.
• Les plus de 50 ans détiennent plus de 60 % de la richesse
nationale.
• Consommation/loisirs : Les sexagénaires représentent 60 %
des départs en voyages organisés, le quart des trajets en
avion, 70 % des achats de camping-cars, 80 % des ventes de
voiture haut de gamme et 50 % du marché des produits de
beauté.[Credoc].
77
• Les quinquagénaires dépensent 17,3 % de leur budget en
décoration pour leur intérieur et 15,9 % pour les livres ou les
CD. 41,6 % des plus de 50 ans préfèrent les publicités
complètes et très informatives. 58,7 % aiment qu’elles soient
claires et distinctes, 48,1 % attendent qu’elles donnent des
informations sur les produits et 33,6 % veulent qu’elles
montrent le savoir-faire de la marque. Source : Interdeco.
• 70 % des 50 ans et plus déclarent être plutôt tentés par des
produits traditionnels lorsqu’ils font leurs achats, 25 % par
de nouveaux produits. Source : Francoscopie 2001
Créez une offre spécifique pour les seniors
• Une population hétérogène aux besoins très divers intégrant
toujours la mobilité, la technologie un contexte et une
communication adaptés :
• Consommation/loisirs : aide aux achats, produits & services
santé, beauté & bien-être
• Tourisme
• Dépendance : domotique, logements adaptés, structures
d’accueil “comme à la maison” avec lien intergénérationnel.
• Formations aux technologies
Prospective
Focus 5 : les jeunes
Les jeunes de 15 à 18 ans vont bien, ils pensent à leur avenir et
ont des projets. Les réponses des ados au climat d’incertitudes
ne semblent pas être l’angoisse ni la sur-inquiétude. Peu
croient au principe d’égalité des chances, beaucoup se disent
inquiets sur l’avenir de la société. Ils se révèlent pragmatiques
et témoignent d’un goût pour le concret et la proximité [mon
cercle : moi, ma famille]. 85 % s’estiment favorisés car ils ne
“manquent de rien”. [Insee]
• Un creuset important, souvent prescripteur au sein de la
famille, mais très volatile. Ils affirment leur identité et leurs
codes au travers de l’appartenance à une marque. On assiste
au développement du marché auprès des 0-2 ans.
• Génération hypertechnologique au mode de vie interconnecté :
De l’ultra technologie qui permet de vivre sans fil, mais relié
à sa communauté toujours et partout > des développements
autour des mobiles multifonctions, jeux vidéos pour s’affirmer
dans un monde virtuel, Internet. Aux USA, développement de
sites virtuels où ils peuvent faire vivre un animal avatar.
• Lignes de vêtements : ? des articles textiles féminins sont
vendus aux 13-24 ans.
• Produits bons pour la santé & attractifs répondant aux
problèmes d’obésité.
En bref, des consommateurs boulimiques, un public pourtant
très critique et très évolutif qui demande une grande réactivité.
Focus 6 : l’empreinte écologique
• Encore un marché restreint mais qui imprègne peu à peu toutes
les strates économiques à condition de ne pas être seulement
“tendance”…
• Nouveaux matériaux, respectueux de l’environnement et
générateurs d’économies d’énergie
• Produits cosméto-bio
• Recyclage, produits seconde vie
Focus 7 : métiers de demain
• Formations aux technologies & assistance informatique
personnelle
• Métiers de l’intermédiation facilitateurs du quotidien
• Métiers du tourisme : un gros potentiel en France mais pas
assez professionnalisé et personnalisé
• Métiers traditionnels à moderniser, réinventer : faire revivre
les savoir-faire des métiers manuels et de l’artisanat et offrir
un service global et réactif.
• Métiers médicaux et paramédicaux
78
• Métiers tournés vers la prise en charge de la petite enfance,
et du temps périscolaire
• Les services aux entreprises : sécurité, recyclage, conciergeries,
etc.
D’une façon assez large, des métiers qui sont des “services à la
personne ou aux entreprises”, des domaines où la qualité des
savoir-faire et du service rendu repose sur la confiance, l’efficacité,
la disponibilité. Misez sur qualité et qualification pour réussir.
Vos facteurs clés du succès
6
• Pour tout et en tout : du service, encore du service, toujours
du service…et de la technologie
Un conseil : n’ayez pas peur de mettre en avant votre personnalité,
vos valeurs, vos convictions dans votre projet. Vous êtes au
cœur de la réussite de votre projet !
En bref : écoutez, surprenez, innovez, soyez intuitif, réinventez,
rassurez, facilitez, soyez hyper réactif.
Prospective
• Pour un produit ou service : simplicité, honnêteté, accessibilité,
fiabilité, qualité, responsabilité, ouverture, flexibilité, sensibilité,
sens, prix à la juste valeur…
• Pour un commerce : services +, sur mesure, à taille humaine,
en tout lieu et à tout moment de la vie, mise en scène,
networking…
• Pour le créateur : observer et être ouvert, partager, rester souple,
savoir rompre les codes et les règles, aller pas à pas, s’engager,
être responsable, promouvoir des valeurs fortes, savoir sortir
du tarif unique…
Repères prospectifs
sur les Antilles francaises
Le travail documentaire sur les DOM TM a été réalisé au Conseil
supérieur de l’Ordre des Experts-comptables par la cellule Veille
et prospective pour alimenter la réflexion sur le développement
des marchés du futur dans les territoires ultramarins français.
Il ne s’agit en aucun cas d’une prise de position, d’un avis de
l’Institution, mais bien d’un assemblage de différents points de
vue collectés dans des sources très diverses.
L’objectif est de permettre la réalisation d’une présentation des
opportunités offertes dans les territoires d’outre-mer aux créateurs
ou futurs créateurs d’entreprise en leur apportant un certain nombre
de clés tant économiques que sociologiques qui les inciteront à
humer l’air du temps, à saisir les tendances et à transformer les
atouts de leur région, de leur culture, en opportunités de business.
Cette recherche a permis de mettre en exergue un certain nombre
de difficultés structurelles mais aussi de nombreux atouts
favorables à la création d’entreprise. La bonne connaissance de
cet état des lieux est une base nécessaire à la réussite de tout
projet, sans se voiler la face tout en gardant confiance et l’élan
créateur.
L’étude des marchés du futur, jusqu’à présent plutôt orientée sur le
marché de la métropole ne peut évidemment s’appliquer totalement
aux DOM TOM en raison de certaines divergences socioéconomiques. Cependant, les tendances qui traversent la société
civile se retrouvent à l’identique d’une manière générale, de façon
plus ou moins marquée, selon les cas. On peut noter, par exemple,
la baisse de la solidarité, le sentiment de solitude ou d’isolement,
le besoin de protection ou d’accompagnement dans le quotidien
qui sont des courants communs. Autour de ces phénomènes de
société, des activités peuvent être développées, des niches
spécifiques aux DOM TOM peuvent également être proposées :
autour du tourisme, un accueil plus personnalisé, des packs
touristiques mis au point avec les destinations voisines, des
centrales de réservation, le e-tourisme, l’écotourisme, la mise
en valeur du patrimoine naturel local ; l’accompagnement aux
nouvelles technologies ; le développement de la qualité
[accompagnement pour la certification, etc.] ; le transport interîles ; le logement individuel, de sa conception à son aménagement
intérieur ; la banane réinventée ; la valorisation des produits
locaux et de l’artisanat ; l’entretien courant de la voiture…
Depuis les années 60, les Antilles sont marquées par une
baisse de la fécondité et une forte émigration vers la métropole.
Mise à part la décennie 80, caractérisée par de nombreux
retours au pays, cette évolution perdure. Les femmes ont moins
d'enfants et les jeunes quittent leur île pour poursuivre leurs
études ou entrer dans la vie active. Ainsi, entre 1990 et 1999, le
solde des entrées-sorties présentait un déficit de 20 000 personnes.
79
Focus Guadeloupe
Prospective
• La Guadeloupe ne gagnera plus que 1 500 habitants par an à
l’horizon 2030, contre 4 000 en l’an 2000.
• La balance des naissances et des décès se dégradera. Mais,
elle restera encore légèrement positive.
• Le solde migratoire redeviendra positif du seul fait du retour
des plus âgés.
• L’île franchira le cap du demi-million d’habitants en 2030.
• En 2030, le tiers de la population des Antilles aura plus de 60 ans,
contre 15 % en 2000. On dénombrera aux Antilles 130 000
personnes de 75 ans et plus, au lieu de 40 000 actuellement.
• Ce constat est toutefois moins marqué pour la Guadeloupe
que pour la Martinique qui elle pourra ainsi devenir l’un des
départements français les plus âgés, alors qu’il figure
aujourd’hui parmi les plus jeunes.
• Plus de seniors, moins de juniors : les moins de 15 ans ne
composeront plus que 17 % de la société antillaise [25 % en
2000].
• Stabilisation puis baisse du nombre d’actifs d’ici à 2030, avec
une baisse moins significative en Guadeloupe qu’en Martinique.
• Le taux d’activité passera de 45 % à 37 %.
• Les actifs seront plus âgés : l’âge médian passera de 38 à 42 ans.
Le vieillissement est loin d’être aussi fort qu’en Martinique. Le
marché du travail sera fortement influencé par ce contexte
démographique.
Focus Martinique
Deux fois plus de seniors
• La Martinique ne gagnera plus d’habitants en 2030, alors
qu’elle en a gagné 2 500 en 2000.
• À l’horizon 2030, décès et naissances se compenseront
strictement.
• C’est le vieillissement, trait majeur de l’évolution récente de
la démographie martiniquaise, associé au maintien de la
fécondité à 1,8 enfant par femme qui conduisent à cette
résorption de l’excédent naturel de population.
• Dans le même temps, le solde migratoire initialement négatif
se rééquilibrera du fait, comme en Guadeloupe, du retour des
plus âgés. Au total, 410 000 habitants vivront en Martinique
en 2030.
• En 2030, le tiers de la population des Antilles aura plus de 60 ans,
contre 15 % en 2000. On dénombrera aux Antilles 130 000
personnes de 75 ans et plus, au lieu de 40 000 actuellement.
• La Martinique pourra ainsi devenir l’un des départements
français les plus âgés, alors qu’il figure aujourd’hui parmi les
plus jeunes. Même constat, moins marqué toutefois pour la
Guadeloupe.
• Plus de seniors, moins de juniors : les moins de 15 ans ne
composeront plus que 17 % de la société antillaise [25 % en
2000].
• Stabilisation puis baisse du nombre d’actifs d’ici à 2030.
• 150 000 actifs en Martinique en 2030.
• Le taux d’activité passera de 45 % à 37 %.
• Les actifs seront plus âgés : l’âge médian passera de 38 à 42 ans.
Les seniors
Secteur difficile à promouvoir, du moins pour l’instant ou pour
seulement une petite frange de la population puisque la plupart
des seniors actuellement sont soit obligés de continuer à
travailler pour s’en sortir, soit sont dépendants du minimum
vieillesse. Donc plutôt une niche très restreinte ou avec un
développement à long terme.
80
Créer pour les seniors
Une population hétérogène aux besoins très divers intégrant
toujours la mobilité, la technologie, un contexte et une communication adaptés :
• Consommation/loisirs : aide aux achats, produits & services
santé, beauté et bien-être
• Accompagnement au quotidien
• Dépendance : domotique, logements adaptés, structures
d’accueil “comme à la maison” avec lien intergénérationnel
• Formations aux technologies
Les jeunes
Les jeunes de 15 à 29 ans sont moins nombreux en 1999 qu'en
1990, ils représentent 21 % de la population soit 7,9 points de
moins qu'en 1990. La principale cause de cette baisse sérieuse
est celle de la natalité qui affecte depuis longtemps la
Martinique.
La situation des jeunes depuis 1990, s'est modifiée. La durée
des études s'allonge, l'entrée sur le marché du travail est plus
tardive et les jeunes sont de plus en plus diplômés.
En 1999, 70,9 % des jeunes de 15 à 24 ans sont étudiants ou
scolaires contre 54,6 % en 1990 : c'est plus que la métropole
qui en recense 67,2 %. L'importance du chômage dans cette
tranche d'âge peut [entre autre] ne pas inciter ces jeunes à
entrer dans la vie active, ils prolongent ainsi leur scolarité.
Toujours en 1999, 33 % ont au moins le baccalauréat, soit 2 fois
plus qu'en 1990. Malgré ce rattrapage, la Martinique reste en
deçà de la métropole qui recense 50 % de jeunes de cette tranche
d'âge titulaires au moins de ce diplôme.
• Un creuset important, souvent prescripteur au sein de la
famille, mais très volatile.
- Ils affirment leur identité et leurs codes au travers de
l’appartenance à une marque.
- Génération hypertechnologique, au mode de vie interconnecté : de l’ultra technologie qui permet de vivre sans fil,
mais relié à sa communauté toujours et partout.
Créer pour les jeunes
Les jeunes de 15 à 18 ans vont bien, ils pensent à leur avenir et
ont des projets.
- Les réponses des ados au climat d’incertitudes ne semblent
pas être l’angoisse ni la sur-inquiétude.
- Peu croient au principe d’égalité des chances, beaucoup se
disent inquiets sur l’avenir de la société.
- Ils se révèlent pragmatiques et témoignent d’un goût pour le
concret et la proximité [mon cercle : moi, ma famille].
- 85 % s’estiment favorisés car ils ne “manquent de rien”.
[Insee]
• Des consommateurs boulimiques, un public pourtant très
critique et très évolutif qui demande une grande réactivité.
Prospective
• Des développements autour du téléphone mobile multifonctions, jeux vidéos pour s’affirmer dans un monde virtuel,
Internet.
- Aux USA, développement de sites virtuels où ils peuvent
faire vivre un animal avatar
- Lignes de vêtements : 1/4 des articles textiles féminins sont
vendus aux 13-24 ans
- Produits bons pour la santé & attractifs répondant aux
problèmes d’obésité
L’empreinte écologique
La préservation de l’environnement est extrêmement importante
pour les DOM TOM : éviter le bétonnage du littoral, préserver la
faune et la flore qui sont des atouts d’attractivité. La gestion des
déchets de tous ordres est essentielle et reste à développer.
L’utilisation des énergies renouvelables encore très peu répandue
sera un atout important alors que la majorité de l’énergie
provient encore du pétrole, que ce soit pour les transports [la
voiture est incontournable], mais aussi pour la gestion énergétique
des locaux. Des développements possibles également pour tout
ce qui touche au traitement de l’eau.
Créer durable
Encore un marché restreint mais qui imprègne peu à peu toutes
les strates économiques à condition de ne pas être seulement
“mode”…
• Nouveaux matériaux, respectueux de l’environnement et
générateurs d’économies d’énergie
• Produits cosmeto-bio
• Recyclage, produits seconde vie
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Métiers de demain
Le marché de la construction & BTP fonctionne bien, et est plutôt
sur une pente ascendante. Désir des habitants d’acquérir leur
logement individuel.
Prospective
Créer demain
• Formations aux technologies & assistance informatique personnelle
• Métiers autour du logement individuel : de sa conception,
construction à sa décoration
• Métiers de l’intermédiation facilitateurs du quotidien
• Métiers du tourisme : un gros potentiel en France et dans les
DOM TOM, mais pas assez professionnalisé et personnalisé
• Métiers traditionnels à moderniser, réinventer : faire revivre
les savoir-faire des métiers manuels et de l’artisanat et offrir
un service global et réactif
• Métiers médicaux et paramédicaux
• Métiers tournés vers la prise en charge de la petite enfance,
et du temps périscolaire
• Les services aux entreprises : sécurité, recyclage, conciergeries
• Accompagnement pour obtenir les certifications en matière
de qualité
D’une façon assez large, des métiers qui sont des “services à la
personne ou aux entreprises”, des domaines où la qualité des
savoir-faire et du service rendu repose sur la confiance, l’efficacité,
la disponibilité.
Tourisme
Repères sur le secteur
La Guadeloupe, y compris les Îles du Nord, reçoit plus d’un
million de touristes par an. Le poids du tourisme dans l’économie
peut être estimé à 10% du PIB régional compte tenu du poids
du secteur des hôtels-restaurants [5%], du transport [4% dont
une part liée au tourisme], de certains services aux particuliers
[2%] et du commerce [12% dont une part liée au tourisme].
Une étude réalisée par l’Insee en collaboration avec l’Iedom a
montré qu’une baisse de 10% du nombre de touristes une
année entraîne une baisse de 0,6 point du PIB guadeloupéen,
touchant ainsi toute l’économie.
E-Tourisme
Le tourisme doit préserver l’authenticité : offrir de partager un
mode de vie local > préservation de l’environnement > revenu
d’appoint pour l’habitant… Miser sur les atouts qui vont assurer
le dépaysement, la chaleur relationnelle…
• Centrales de réservation
• Intermédiation entre les touristes potentiels et les offres de
chambre chez l’habitant
• Site permettant de packager un séjour combinant différentes
cultures avec les destinations proches
• Transport inter-îles par bateau
• Valorisation des produits locaux et de l’artisanat : trouver de
nouveaux débouchés pour la banane
• Offrir des séjours personnalisés à l’écoute des attentes
d’authenticité
Utiliser la Toile pour s’assurer une vitrine attractive ouverte sur
le monde… faire savoir !
82
Ecotourisme
Proposer de “voyager autrement” et de découvrir tout en
respectant :
• une nature exubérante et exceptionnelle,
• des traditions riches,
• la langue créole,
• la gastronomie,
• la population et ses diversités,
• un patrimoine architectural méconnu.
“Il y a des fleurs partout pour qui veut bien les voir”
Matisse
Penser une nouvelle offre touristique, plus diversifiée, plus
intégrée à la vie locale et à ses habitants pour que tous profitent
des fruits du moteur économique que représente le tourisme.
Nouvelles technologies : la gestation
d’une autre relation client
La profession a fait preuve depuis 20 ans d'une formidable
capacité d'intégration des différentes vagues de nouvelles technologies, modifiant progressivement la relation client [modernité].
On constate que les nouveaux usages des technologies vont
être de plus en plus un facteur de différenciation d'un pays à
l'autre, d'une entreprise à l'autre, d'un cabinet à l'autre. Aussi,
il convient d'être en alerte sur les usages des technologies
même dans des univers éloignés de l'expertise comptable
l'innovation se propagera immédiatement chez nos clients et
nous nous devrons toujours d’être en phase et même en avance.
La vitesse de propagation s'accélère sur des cycles de plus en
plus courts, il faut donc être vigilants et anticiper pour être prêts.
Le maillage des technologies dans notre vie quotidienne favorise
l’émergence de comportements nouveaux. Notre rapport au
temps évolue, notre organisation personnelle et professionnelle
se modifie en profondeur. Voilà qui préfigure d’une relation
client future différente.
Imaginez le distributeur de glace du futur : il analyserait votre
voix, détaillerait votre niveau de stress, de bonheur ou mal être,
et, en fonction de ses calculs mathématiques, vous servirait une
petite, moyenne ou grande portion de crème glacée. Drôle de
futur ? Nous ne sommes pourtant pas dans l’avenir. Demitrios
Kargotis, un artiste anglais vient de présenter cette machine au
festival autrichien Ars Electronica, référence en matière d’arts et
de nouveaux médias. Ludique certes, ce distributeur n’en est
pas moins très révélateur des voies ouvertes par la technologie.
A toutes les époques, l’art a anticipé les tendances à venir. Cette
année, le thème du festival Ars Electronica s’intitulait : “Adieu à
la vie privée”. Nous voici en pleine problématique du futur des
nouvelles technologies dans la société et le business : plus
performantes, plus capteuses d’informations personnelles, elles
sauront demain anticiper les besoins des clients, définir en
amont leurs envies.
Prospective
7
Homo Technologicus
Aujourd’hui déjà, nous sommes cernés par les outils, les aides
et les gadgets électroniques. En France, les instituts d’études
Médiamétrie et GfK estiment à presque 55 % le pourcentage de
foyers équipés d’ordinateurs – contre 32,3 % début 2001.
Selon l’Arcep, l’autorité de régulation des télécoms, au 30 juin
2007 on recense 14,25 millions d’abonnements au Web à haut
débit en France, soit une croissance de 28 % comparé à la
même époque en 2006. Enfin, en termes d’habitudes de travail,
tous métiers confondus, les recherches en ligne se sont vite
imposées comme des nouveaux réflexes. 45 % des Européens
passent ainsi plus de 2 heures par jour sur le Web pendant leur
temps de travail, note une récente étude Comscore. On pourrait
multiplier chiffres et études.
Entre votre PDA, votre connexion Wifi, votre GPS, votre appareil
photo numérique et votre mobile bien sûr, vous êtes déjà un
homo technologicus accompli. Et sans parfois vous en rendre
compte, vous participez à votre manière à la révolution nomade
qui est en marche. Rien de bien sanglant ou brutal pour autant :
vous devenez, lentement mais sûrement un accro de la techno !
Peut-être pas encore comme ces jeunes Japonais qui vivraient
dramatiquement le fait de déconnecter leur portable. Cette
action terrible les couperait de tout contact immédiat avec leur
bande, les empêcherait d’entrer dans leur monde à eux, celui qu’a
permis le mobile, un monde où les parents ne sont pas admis,
et qui s’insère secrètement pourtant dans la vie quotidienne de
la famille.
Mais vous êtes sûrement déjà touchés par d’autres habitude :
celle de consulter vos e-mails de plus en plus souvent, de surfer
sur le Web quel que soit le lieu où vous vous trouvez, ou encore
de ne pas réussir, pendant vos congés, à laisser votre portable
ou votre mobile professionnel chez vous. Est-ce grave docteur
Si oui, toute la société est bien malade !
L’arrivée des êtres virtuels
Pour les enfants et adolescents en 2007, l’affection serait beaucoup
plus avancée. En prenant simplement l’exemple du téléphone
mobile, 89 % des 15-17 ans et 70 % des 12-14 ans sont déjà
équipés, selon l’association française des opérateurs mobiles.
Et cette population envoie en moyenne par mois 120 SMS. Sur
le Web, les ados sont les rois des échanges permanents et
instantanés via Messenger et des consultations et créations de
blogs sur des sites comme MySpace. Leur environnement les
prépare d’ailleurs à favoriser le développement d’un monde
sans coutures temporelles. Un dessin animé comme Code
Lyoko, destiné aux préados, montrent la double vie d’une bande
de copains, entre un monde réel et un monde virtuel. En soi,
c’est un scénario romanesque assez classique, de plonger
volontairement ou non dans un autre monde. La quatrième
dimension en est un autre exemple.
La différence est qu’aujourd’hui, c’est “réellement” possible. Les
avatars – personnages virtuels – de Second Life ne diront pas
le contraire. Il vous suffit de télécharger le logiciel Second Life
– SL pour les initiés – pour entrer dans un monde parallèle.
Vous voilà homme ou femme, introverti ou extraverti, à vous
83
Prospective
construire une existence fantasmée. Et comme dans la vraie vie,
l’argent devient roi dans SL. Car il vous faut des dollars locaux,
des Linden dollars, échangeables en dollars sur la bourse SL,
si vous voulez que votre avatar évolue. Quelques personnes dans
le monde sont devenues riches pour de vrai en construisant des
maisons de luxe virtuelles ou en montant des affaires, comme des
casinos ou restaurants. Et comme dans la vraie vie, la politique
s’invite en meetings dans SL, les entreprises y recrutent, les
équipes du tour de France y concourent. Peut-être que Second
Life finira par imploser, comme dans un conte, gangrené par les
vices – la prostitution par exemple s’y développe, moyen facile
pour les avatars de gagner de l’argent !
Mais en tout cas, le phénomène des échanges virtualisés n’est
pas prêt de s’arrêter. “Dans le domaine des jeux et des univers
en ligne, ces univers vont devenir persistants. Par exemple, un
joueur commencera une partie d’un jeu dans son salon, la
continuera dans la rue, pendant ses transports, et même au
bureau”, assure Malo Girod de l’Ain, spécialiste des nouvelles
technologies dans son ouvrage 2010 Futur Virtuel8. Nous avons
bien aujourd’hui souvent au moins 3 adresses e-mails différentes.
Pourquoi pas 3 avatars différents qui seront programmés pour
qu’en notre absence, ils continuent leurs vies sans nous ?
Car la prochaine des révolutions sociales sera peut-être celle
des robots, quel que soit le nom qu’on leur donnera, prolongement
des humains, qui seront chargés de tâches et objectifs à atteindre.
“De plus en plus souvent, nous serons en contact avec des
êtres virtuels. C’est déjà le cas aujourd’hui avec des êtres très
primitifs [répondeurs, assistants bancaires automatiques].
Demain, ces assistants deviendront cent fois, mille fois, un million
de fois, plus intelligents. Saurons-nous les reconnaître ?
Comment réagirons-nous ?” se demande Malo Girod de l’Ain.
Le temps recomposé
Ne vous y trompez pas, nous sommes à l’aube de ce futur là.
Vous-même connaissez ou êtes utilisateurs d’un réseau social
professionnel, comme Viadeo ou LinkedIn. Cette fois, c’est
votre vraie identité que vous donnez, pour créer votre fiche et
vous relier à vos contacts professionnels. En partant de l’adage
que “les amis de mes amis sont mes amis”, vous pouvez ainsi
contacter par le biais de votre réseau d’autres affiliés, pour leur
proposer une association, vos compétences ou un simple
échange. Voici d’un coup votre vie professionnelle virtualisée et
un nouveau moyen de développer rapidement votre carnet
d’adresses.
Désormais, nos vies privées, personnelles, professionnelles,
s’entremêlent par le biais d’outils, de réseaux, de moyens de
contacts nouveaux. Les réflexions sur l’urbanisme prennent en
compte cette évolution. Car avec le mobile ou encore le Wifi,
qui permet l’accès au Web partout, l’utilisation même des lieux
physiques change. “Aujourd’hui, un nouveau type de mixité est
en train de voir le jour dans les espaces urbains contemporains,
alimenté par la profusion des nouvelles technologies de l’information et de la communication : l’”hybridation” ou l’entremêlement
plus serré – certains parleraient d’effacement des frontières –
de la vie quotidienne, du travail et du jeu”, notent Carlo Ratti et
Daniel Berry, dans le livre collectif Interactive cities9.
Nous entrons ainsi dans une approche du temps moins linéaire,
plus dispatchée. Bruno Marzloff notait déjà en 2003 dans la
revue Marketing magazine, qu’avec le mobile l’autonomisation
des individus a été poussée à l’extrême : “Le régime collectif du
temps n’existe plus : chacun d’entre nous construit sa propre
stratégie personnelle du temps car nos plannings, personnels et
professionnels, se chevauchent et s’imbriquent en permanence.”
Et si nous avons parfois du mal à accepter cette évolution, c’est
que nous avons été élevé dans le principe qu’il faut séparer les
vies, préserver du temps 100 % personnel, comme si planait
une menace de stress néfaste et de surmenage. Et si nous faisions
erreur ? Si au lieu de morcellement on entrait dans une ère de
réconciliation de nos temps de vie, personnels et professionnels !
Certains se font l’écho de cette vision optimiste d’une nouvelle
manière de travailler. “Pour moi, dans les 10 à 15 ans à venir, il
est évident que nous travaillerons 24h sur 24h ! lance Philippe
Niewbourg, spécialiste des nouvelles technologies. Et que les
entreprises auront besoin d’être à disposition de leurs clients
en permanence. Cela veut dire que nous travaillerons de
manière plus éclaté, peut-être avec des contacts automatisés. Et
je considère, pour le pratiquer moi-même qu’éclater ses horaires
de travail permet de vivre plus harmonieusement. Etre capable
de travailler à distance de n’importe où, permet de vivre là où
on l’a choisi. Je crois ainsi très fortement au retour en grâce des
campagnes !”
La conquête de la confiance client
Dans ce futur paysage, comment se comportera donc le client,
déjà, habitué aujourd’hui aux relations à distance et à une
réponse quasi immédiate à la moindre de ses demandes ?
Comme l’explique Philippe Nieuwbourg la prochaine étape sera
sûrement celle de l’anticipation des besoins du client. Voici le
distributeur de glace qui refait son apparition ! Bien sûr cette
étape là va aller avec l’acceptation par le client, de transmettre à
son interlocuteur des informations personnelles.
Les acteurs du marketing mobile travaillent en permanence sur
ces questions. Avec une lettre, les offres commerciales sont
8/ 2010, Futur Virtuel, Editions M2 Editions, 2005.
9/ Interactive Cities, sous la direction de Valérie Châtelet. Editions Hyx.Février 2007.
84
lancés, comme Spock.com en sont les premiers exemples. Ce
site ne fait, certes, que recueillir toutes les données présentes
publiquement en ligne sur une personne. Vous taperez votre
nom, comme aujourd’hui dans Google, et vous verrez une fiche
sortir sur vous-même. Vos traces numériques sont déjà partout,
sur votre portable, votre passe professionnel ou de transport,
vos ordinateurs, vos assistants personnels et vos réseaux
sociaux et contributions en ligne. Vous n’êtes plus anonymes.
L’avenir nous dira si, aux yeux de la société, c’est un mal ou
c’est normal !
En termes de business en tout cas, il va falloir intégrer toutes ces
nouvelles donnes : revoir l’organisation du travail en anticipant
le développement du télétravail ; mettre en place des politiques
marketing, nouvelles, non plus basées sur les catégories socioprofessionnelles mais sur les canaux privilégiés de contact des
clients et leur maturation à l’égard des nouvelles technologies.
Prendre enfin en compte le potentiel de la nouvelle force des
clients, qui par le biais de sites de partages d’opinions peuvent
mettre en garde les autres consommateurs sur une pratique ou
un produit. Autant de chantiers en ébullition déjà dans les
entreprises pionnières.
Prospective
arrivées à la porte du client, dans sa boîte aux lettres ; avec un
e-mail elles sont tombées au cœur de son foyer, sur l’ordinateur
familial, mais avec un SMS, elles se glissent au creux même de sa
main ! Localisé partout où le client se rend, par l’intermédiaire de
son mobile, il suffit de lui transmettre un petit SMS lui proposant,
à son passage devant son magasin de sports préféré, une offre
de réduction sur ses articles habituels. Les technologies sont au
point pour faire ce type d’offres mais les protecteurs de la vie
privée veillent.
Cependant, il se peut fort bien, l’évolution des mentalités aidant,
que le client change sa perception des choses et voit dans ce
type de proposition une aide dans son organisation personnelle.
C’est ce que Bruno Marzloff croit : “la stratégie d’organisation
du quotidien devient tellement complexe que le consommateur
va apprécier des services qui lui faciliteront la vie, qui vont le
soulager dans son organisation. En fait, le plus important pour
les marques est de passer un deal avec le consommateur. Ce
contrat doit non seulement être gagnant pour les deux parties
mais aussi totalement transparent.” Si la transparence est bien
là, une nouvelle relation client, anticipative, verra le jour. Mais
tout ne va pas pour le mieux dans le meilleur des mondes.
La perte de vie privée guette malgré tout. Des sites, récemment
La vision de Philippe Nieuwbourg
“La prochaine évolution dans la relation client sera
celle de l’anticipation des besoins.”
Philippe Nieuwbourg, spécialiste des technologies de l’information, est directeur du tout récent musée de l’informatique installé
sur le toit de l’Arche de La Défense – qu’il a créé en tant que
président de l’association Antémémoire. Il est par ailleurs fondateur
et animateur de multiples communautés professionnelles en ligne.
Etes-vous d’accord avec l’adage qui dit que l’innovation
technologique est de plus en plus rapide ?
Cette notion de rapidité est très relative ! L’appréciation de la
vitesse dépend toujours de la durée de temps que l’on regarde.
Si l’on reprend l’histoire de la technologie, on peut noter trois
évolutions majeures : les lampes, tubes à vide, remplacées par les
transistors, remplacés eux même en 1971 par les microprocesseurs. Et aujourd’hui, nous sommes toujours dans cette même
veine technologique de 1971. La technologie est la même ! Du
côté de l’ordinateur, où sont les évolutions ? Dans les écrans, plus
grands, plus larges, mais on projette toujours l’image sur un écran,
même s’il s’agit d’une table* ou d’un mur.
Quelle sera la prochaine révolution alors ?
Je pense que le prochain grand pas sera celui de l’interface
utilisateur sans écran, l’utilisateur sera à l’intérieur d’un environnement 3D, comme celui de votre bureau aujourd’hui, projeté par
exemple au dessus de lui.
Si on parle cette fois des usages des nouvelles technologies, qui se sont généralisés : quelles conséquences
percevez-vous en terme de relation client ?
Nous avons déjà atteint l’instantanéité de la relation. En terme
de vitesse de réactivité, on est pas loin d’avoir atteint la limite.
L’exemple des cybermarchés est intéressant à cet égard : ils ont
réduit au maximum le temps de la commande, sa facilité ainsi
que le temps et la logistique de préparation. Mais ils ne pourront
pas compresser ce qu’on nomme “le dernier kilomètre”, la
livraison finale au client, entre l’entrepôt et le domicile.
Et demain, comment va évoluer la relation client ?
On peut imaginer que l’objectif demain sera d’être capable de
prévoir ce dont le client a besoin. Aujourd’hui nous fournissons
déjà, par tous nos terminaux les informations qui permettraient aux
entreprises dont nous sommes clients, d’anticiper nos besoins.
Est-ce que cette idée, de l’anticipation des besoins client,
n’est-elle pas dangereuse, en terme de données
personnelles ?
Vous savez, les mentalités vont évoluer. Au début de l’automobile
tout le monde pensait que le corps humain ne pourrait pas supporter une vitesse supérieure à 10 km/h ! Notre cerveau n’est
pas forcément capable de comprendre et d’imaginer les usages
futurs.
* en mai dernier, Bill Gates, le fondateur de Microsoft, a présenté une table – écran tactile qui interagit avec les périphériques, appareil photo ou portable, qui sont
posées dessus.
85
La vision de François Bellanger :
“Le business modèle des opérateurs mobiles va
exploser”
Vous revenez d’un tour du monde d’études, entre
autres, de la mobilité, de ses usages et pratiques.
Avez-vous été étonné par certains comportements ?
Au Japon aujourd’hui un jeune qui a perdu son téléphone
mobile, ou qui a omis de le recharger, est un paria ! Car il ne peut
plus être au courant des mouvements de sa bande, des rendez-vous
donnés à l’aide uniquement de SMS, dans les cafés. La pratique
de se déconnecter par exemple est insupportable.
Prospective
Avez-vous au contraire constaté des freins à la mobilité
dans d’autres pays du monde ?
En Inde, je me suis demandé par exemple pourquoi les utilisateurs
de portable, hommes d’affaires par exemple, laissaient sonner
leurs portables sans répondre. Et bien c’est tout simplement car
les relations sociales dans ce pays sont très réglementées et les
rapports sociaux assez violents, en fonction de la caste d’appartenance de la personne. Les hommes d’affaires ne répondent
pas, par peur de ne pas savoir qui les appellent, de ne pas savoir
quelle première attitude adopter ne sachant pas qui est au bout
du fil. Les différences que l’on constate, de pays à pays, sont
ainsi surtout dues à des cultures ou éducations différentes. Un
petit exemple : en Amérique Latine, il est tout à fait normal et
accepté de répondre à son portable qui sonne en pleine séance
de cinéma, et même de parler fort.
Vous mettez en garde actuellement les opérateurs de
téléphonie mobile. Pouvez-vous nous en expliquer les
raisons ?
Il y a quelques années, j’ai organisé une conférence qui s’intitulait :
et si Orange était mort ? Cela a fait rire tout le monde. Et pourtant,
je pense que nous sommes aujourd’hui à un tournant important.
Deux modèles s’affrontaient : celui d’un côté du modèle japonais,
de la téléphonie mobile payante et celui du modèle américain
du Wifi gratuit. Le tout dernier Ipod Nano qu’a sorti Apple intègre
pourtant le Wifi. Si on rajoute du Skype, voici l’accès donné aux
utilisateurs d’objets nomades du Web et de la téléphonie gratuite.
Qui s’impose actuellement comme les marques mondiales de la
mobilité ? Apple et Google. Quand les étudiants chercheurs
imaginaient auparavant la voiture du futur, ils pensait à une voiture
Sony. Aujourd’hui, ils inventent des voitures Google.
Kit technologique du travailleur nomade
En pratique, travailler nomade veut dire principalement deux
choses : s’équiper léger et utile. Halte à la tentation technologique :
ne multipliez pas les équipements et prenez le temps amont de
la réflexion pour choisir des outils adaptés à vos besoins. Car
plus on est nomade, plus on entrelace ses vies, personnelles et
professionnelles. Avec un peu d’aide technologique, le nomade
est un schizophrène assumé et heureux…
Le poste de travail
• L’ordinateur : un portable bien sûr, suffisamment léger et
compact pour l’emporter avec vous en cas de besoin et avec
un écran suffisamment grand pour vous tenir lieu d’ordinateur
de bureau. Si vous avez un bureau avec un PC fixe, vous
pouvez opter pour un ultraportable, équipé d’un écran de 11
à 13 pouces et pesant moins de 2 kg. Pensez à prendre une
batterie supplémentaire ou longue capacité. Pour un seul
équipement – au bureau comme en déplacement – préférez
la famille des “portables”, avec un écran de 13 à 17 pouces
et un poids de maximum 4 kg. Vérifiez bien l’autonomie de la
machine – en général de 2 à 4 heures – et sa connectivité.
Les portables sont tous Wifi aujourd’hui. Choisissez en un qui
gère la norme g [rapide], voire la n [très haut débit] proposé en
option sur les derniers modèles. Pour vous connecter à un
réseau sans fil dans la capitale testez le réseau gratuit développé
par la mairie : www.wifi.paris.fr. Et il existe de nombreux autres
lieux, cafés et hôtels qui mettent à disposition gracieusement
leurs réseaux : le site web www.cafes-wifi.com les recense.
86
Le Journal du Net répertorie pour sa part tous les hotspots lieux équipés de bornes Wifi - gratuits ou payants de France:
www.journaldunet.com/wifi.
• Pour améliorer votre poste de travail le plus habituel – votre
bureau ou votre domicile – vous pouvez vous équiper d’un
clavier et souris sans fil. En rehaussant votre portable, vous
bénéficierez ainsi du confort de travail d’un PC.
• L’imprimante : à choisir en fonction de vos besoins. S’ils sont
uniquement professionnels, et pour du texte essentiellement,
préférez une petite laser monochrome. Surtout s’il vous arrive
d’imprimer des documents longs. Plus chère à l’achat, les
imprimantes laser ont l’avantage d’être bien plus rapides que
leurs sœurs à jet d’encre. Les cartouches vous reviendront
chères mais dureront un an – tandis que les consommables
des “jet d’encre”, à changer très souvent, représentent un vrai
budget.
La gestion des documents, des contacts et des e-mails
• Pour la sauvegarde de vos documents, optez pour le plus
simple et le plus pratique : un disque dur externe sur lequel
vous dupliquez régulièrement tous vos fichiers. Une sécurité
indispensable. Vous pouvez très bien garder ce disque dans
un endroit différent de votre ordinateur portable – à la maison
si vous avez un bureau par exemple. Afin d’éviter la perte
d’informations précieuses en cas de vol ou de destruction.
• La gestion des e-mails : là encore, optez pour le plus simple :
un logiciel unique de messagerie type Outlook sur votre
poste sur lequel renvoie, le cas échéant, vos différentes
adresses e-mails. Définissez en amont votre stratégie e-mail :
une adresse Google Mail pour certains type de contact, hotmail
pour des inscriptions un peu aléatoires à des newslettesr, etc.
Mais essayez de ne pas trop vous disperser et réservez votre
principale adresse e-mail pour vos contacts importants. Ainsi,
quand vous serez à l’extérieur, il vous suffira de consulter un
seul webmail.
• Le carnet d’adresses. Pour cet outil vital, le plus simple est
encore si ce n’est déjà fait de vous équiper d’un assistant personnel ou PDA, relié à votre portable pour dupliquer automatiquement votre base de contacts. Vous ferez ainsi vos
adieux, si ce n’est déjà le cas, à une version papier de votre
agenda. Pensez également, si vous travaillez en réseau avec
une équipe distanciée, ou pour votre agenda personnel, à
vous créer un petit agenda en ligne – tous les principaux portails en proposent des gratuits – partagé par les personnes de
votre choix. Pratique et consultable par tous à distance.
Les outils mobiles : assistant personnel et téléphone
mobile
• Comment bien choisir son assistant personnel ? Tout
d’abord, voulez vous un simple assistant ou un smartphone,
c'est-à-dire un 2 en 1, assistant et téléphone ? Le débat fait
rage. A vous de choisir en fonction de votre organisation
personnelle. Si votre mobile vous sert aussi pour votre vie
privée, vous préférerez peut-être diviser les deux appareils,
pour ne pas être encombré par un smartphone, nécessairement
plus volumineux qu’un téléphone. Mais avoir un appareil
unique est bien pratique – avoir sous les yeux son agenda,
les coordonnées de son rendez-vous et l’appeler aussitôt c’est
plus simple que de sortir son PDA, chercher les coordonnées
et prendre son mobile pour l’appeler.
• Quel que soit votre choix, optez si possible pour un appareil
Wifi. Sans votre portable, votre PDA vous permettra de faire,
en cas de besoin, une petite recherche en ligne et de consulter
votre webmail. Ainsi que de la technologie bluetooth pour
connecter rapidement votre assistant à d’autres périphériques.
Sur le choix lui-même de l’assistant, vérifiez ses capacités et son
autonomie. Pour votre mobile, le bluetooth peut être également
pratique, pour vous équiper d’un casque sans fil par exemple.
• Agenda, gestionnaire de messagerie, le PDA peut également
vous permettre de recevoir directement vos e-mails. Le nomade
doit-il opter pour cette solution ? A vous de voir si cela n’est
pas perturbant et chronophage de recevoir sur votre mobile
ou assistant vos e-mails en direct. C’est à vous de construire
votre hiérarchie d’urgence : en cas de vraie urgence, faut-il
vous appeler, vous envoyer un SMS ou un e-mail ? A vous
de prévenir vos contacts de la marche à suivre.
Prospective
• Pensez aussi toujours à garder sur vous une clé USB, d’une
capacité de 512 Mo ou 1 Go minimum, si possible avec
système de verrouillage intégré. Elle ne vous encombrera pas
et vous sera très utile en cas de besoin et si vous n’avez pas
de portable avec vous, pour transférer un fichier sur un poste de
travail temporaire ainsi que pour tout échange de documents.
• Enfin, du côté des solutions téléphoniques, le nomade doit à
nouveau bien penser en amont à son organisation. Si vous
disposez d’un lieu fixe, la solution ADSL reste la plus simple,
avec Web et téléphonie gratuite. Pour vos contacts réguliers,
Skype, ce petit logiciel à télécharger en ligne, vous permet de
transformer – il vous suffit de vous équiper d’un casque –
votre ordinateur en central téléphonique.
Le budget
Voici une simulation d’un budget de premier équipement – hors
téléphone mobile dont les prix sont liés aux choix des forfaits.
• Ordinateur portable : 800 €
• Clavier et souris sans fil : 25 €
• Imprimante laser monochrome : 120 €
• Assistant personnel [Wifi et bluetooth] : 300 €
• Disque dur externe : 100 €
• Clé USB : 15 €
• Total : 1360 €
87
8
Le Conseil d'Analyse Economique
met l'homme au centre de ses études
prospectives
Prospective
Efforts en direction de la recherche et de l'innovation, mais
aussi politiques de cohésion sociale, mobilisation du “capital
humain” et expérimentation de nouvelles techniques d'expression
citoyenne pour tenter de combler ce qu'il est convenu d'appeler
le fossé entre le peuple et les élites. Ce sont les principaux axes
de travail du Conseil d'analyse stratégique [CAS] créé en mars
2006 pour “éclairer” les choix du Premier ministre. Devançant
désormais les thèmes dominants d'hier [chômage, emploi,
politiques industrielles], ces réflexions mettent l'homme au
centre des travaux du CAS. Elles reflètent les grandes tendances
qui traversent notre société, et peuvent donc éclairer, aussi, les
experts-comptables...
Directement rattaché au Premier ministre, le Conseil d'Analyse
Stratégique [CAS] a pour mission d’éclairer le gouvernement
dans la définition et la mise en œuvre de ses orientations
stratégiques en matière économique, sociale, environnementale
ou culturelle.
Créé par décret en mars 2006, il est le lointain successeur du
Commissariat au plan. Dans ses dix-huit premiers mois d'existence, le CAS a produit 11 rapports et documents, 5 numéros
d'une revue trimestrielle “horizons stratégiques” ainsi que plus
de 70 notes de veille hebdomadaires.
Les thématiques retenues pour ces diverses publications ne
relèvent évidemment pas du hasard. Elles ont incontestablement
valeur prospective et sont révélatrices des préoccupations et
des évolutions qui traversent la société.
Or l'analyse des thèmes abordés par le CAS apportent à ce
niveau un certain nombre d'informations tout à fait surprenantes.
Ainsi, les termes “chômage” ou “plein emploi” ne figurent dans
aucun des titres de documents ou notes publiés. Le terme de
croissance n'y figure qu'une seule fois. Ces thèmes sont quand
même abordés, non plus sous un angle “défensif” mais au travers
d'analyses et de recommandations offensives sur les parcours
professionnels, la cohésion sociale ou l'évolution démographique
[pour la question de l'emploi] ou sur la recherche, la formation
et la stratégie de Lisbonne [pour la croissance].
Recherche, formation, et cohésion sociale
Une rapide analyse statistique des publications du CAS montre
que les deux thématiques les plus traitées par ce “think tank”
gouvernemental sont les questions de recherche, de formation
supérieure ou de propriété intellectuelle d'une part, et celles de
la cohésion sociale et des violences urbaines d'autre part, avec
15 publications chacune.
Viennent ensuite l'Europe avec 10 publications [le CAS explique
d'ailleurs qu'il appuie notamment ses travaux sur les orientations
de long terme définies au niveau communautaire, en particulier
dans le cadre de la stratégie de Lisbonne].
L'environnement et les questions de sécurité alimentaire et
sanitaire, et les questions liées à la démocratie suivent avec
9 publications chacune. La formation et la sécurisation des
parcours professionnels ont fait l'objet de 8 publications. La
croissance, et la couverture sociale en tant que tels ne font l'objet
que d'une publication, l'énergie et les transports de deux, le
pouvoir d'achat de trois, l'emploi et la mondialisation de quatre
chacun.
A noter que cette tendance à traiter les questions sociétales et
les problématiques liées à la formation et à la recherche est
confirmée, voire amplifiée dans l'agenda des publications
annoncées entre juin 2007 et janvier 2008: quatre portent sur
l'expression citoyenne ou les élections, trois sur l'Europe, trois
sur la formation ou la recherche et la stratégie de Lisbonne,
deux sur l'énergie et les transports [voir annexe].
88
L'analyse proposée par le CAS dans son rapport annuel 2006
[publié le 8 janvier 2007], explique assez bien cette tendance.
Dans leur avant-propos, les auteurs du rapport expliquent que,
depuis trois décennies, les inégalités matérielles se réduisent et
les conditions de vie se rapprochent. Les conditions de logement
se sont globalement améliorées, les inégalités de revenu par
habitant entre régions se sont réduites, l'accès aux biens
d'équipement s'est démocratisé, les modes de vie ont tendance
à converger, la “conscience de classe” s'affaiblit.
Nouveaux clivages
Mais, paradoxalement, certains clivages structurels persistent
et de nouvelles segmentations, entre classes d'âges ou entre
groupes culturels apparaissent. La peur d'une dégradation des
conditions de vie et de l'exclusion augmente, les phénomènes
de ségrégation urbaine persistent. Ceci est particulièrement évident
quand on parle de la mondialisation ou du chômage auxquels
certaines catégories sont plus exposées que d'autres.
Un enjeu majeur: la cohésion sociale
La question du “testing” et des statistiques ethniques
Or ceci ouvre immédiatement un deuxième sujet de réflexion,
celui des statistiques ethniques et des politiques de lutte
anti-discrimination. Les opérations de “testing”, menées par
des scientifiques ou par des associations se multiplient et le CAS
lui-même a consacré un de ses “Rapports et documents” 2007 à
une opération de testing sur l'accès à l'entretien d'embauche
pour des jeunes d'Ile-de-France, en fonction du lieu de résidence,
de la nationalité et de l'origine du nom et du prénom.
Reste que la mise en place de politiques anti-discriminations
nécessite un minimum d'outils de mesure. Si l'usage de référentiels
ethno-raciaux reste interdite, la loi du 6 janvier 1978, qui régit
encore aujourd'hui cette question, permet pourtant de s'appuyer
sur des données faisant “apparaître l'origine géographique et
des trajectoires familiales”, rappelle un “Rapport et document”
du CAS de 2006.
Faut-il aller plus loin pour mieux prendre en compte les “minorités
visibles” et introduire des catégories proprement ethniques et
ethno-raciales? Beaucoup de spécialistes pensent que ceci est
indispensable si l'on veut mettre en place une véritable politique
de “discrimination positive”. Mais ceci suppose un consensus
minimal qui est loin d'être acquis sur ce sujet, conclut le document
du CAS.
Ceci étant, l'intégration ne marche pas si mal. Une étude
comparative entre jeunes issus de l'immigration en France, en
Allemagne et en Grande-Bretagne montre que la France est le seul
pays où “une part non marginale” de jeunes issus de l'immigration
déclare avoir comme meilleur ami une personne issue d'une
autre communauté. De même, au contraire de la Grande-Bretagne,
les jeunes issus de l'immigration affichent des goûts beaucoup
plus proches des autres jeunes autochtones que de leurs parents.
Idée : un mini-héritage pour tous
La redistribution est un autre moyen d'essayer de s'approcher
d'une meilleure égalité des chances. Avec une idée qui apparaît
dans plusieurs pays depuis plusieurs années dans un certain
nombre de pays : une dotation en capital pour les jeunes arrivant
à l'âge adulte. Une sorte de mini-héritage garanti, en quelque sorte.
Des expériences dans ce sens sont menées aux Etats-Unis, en
Grande-Bretagne, en Hongrie, en Corée du Sud... Elle sont très
diverses aussi bien au niveau des motivations [égalité des chances,
mais aussi encouragement à la natalité] que du financement
[dotation par l'Etat, abondement par les familles, etc.], du montant
[250 livres à la naissance puis abondement par les parents pour
le programme Child Trust en Grande Bretagne, projet de dotation
jusqu'à 80.000 dollars aux Etats-Unis...] et de l'affectation des
sommes perçues [libre, financement des études, création
d'entreprise, etc.].
L'étude menée par le CAS sur ce sujet explore les expériences
étrangères pour aboutir à trois propositions de scénarii pour la
France : dotation importante en capital aux enfants pauvres [mais
risque d'effets de seuil], dotation universelle [mais risque de
dotation seulement symbolique au niveau du montant], ou mise
en place, inspirée des exemples scandinaves, de “droits de tirage”
pour la formation.
Ceci imposerait dans tous les cas un redéploiement complet
des deux points de PIB consacrés actuellement aux jeunes
adultes pour les dépenses éducatives, les aides au logement, les
bourses d'études de l'enseignement supérieur, etc. Compte-tenu
de l'ampleur de l'investissement collectif que ceci entraîne, un
tel projet nécessite une sérieuse réflexion, conclut le CAS.
Prospective
Les leçons des émeutes de 2005
Du coup, la cohésion sociale est devenue logiquement un des
axes forts de la réflexion du CAS. A commencer par l'analyse
des émeutes de novembre 2005. Contrairement à ce qui a été
dit et écrit, ces émeutes ne constituaient pas, estime le CAS
dans sa note de veille d'octobre 2006, une exception française.
De telles révoltes, causées par le sentiment d'exclusion et dirigées
principalement contre les autorités publiques, ont eu lieu à des
périodes diverses, aux Etats-Unis, en Australie, en GrandeBretagne, aux Pays-Bas, etc.
Exception française malgré tout : l'ampleur par la durée et la
diffusion sur le territoire national. Mais, plus rassurant, peu de
revendications identitaires et finalement assez peu de dégâts et
de blessés. Sans faire directement de propositions, la note de
veille rappelle qu'en Grande-Bretagne des commissions ont
recommandé une plus grande prise en compte de la dimension
communautaire dans les politiques publiques que ce soit en
matière d'éducation, d'emploi ou de mixité sociale.
Une démocratie à repenser
La problématique de la cohésion sociale va au-delà de la simple
question du social et de l'économie; elle pose tout simplement
la question de la démocratie elle-même :
“L'exposition aux risques semble devenir une bonne matrice
d'interprétation des comportements politiques des français”,
écrit le CAS dans son rapport annuel 2007.
La faible inscription sur les listes électorales dans les quartiers
difficiles puis, après les émeutes, le mouvement d'inscriptions
massives dans ces mêmes milieux à l'initiative d'associations et
de personnalités connues, indique bien qu'il y a un lien entre
ségrégation sociale et ségrégation politique. Le CAS consacre
donc plusieurs de ses publications au statut de l'opposition, à
“l'organisation de l'expression citoyenne”, à la “comitologie”
[processus de décision à base de consultation de comités et de
commissions] et aux problèmes électoraux, notamment au vote
blanc, au vote électronique. A ceci s'ajoute une étude assez
novatrice sur deux modes de scrutins originaux permettant
d'exprimer des votes beaucoup plus nuancés que le simple “oui
ou non”, “pour ou contre”, “Pierre ou Paul” : le vote par note et
le vote par approbation.
Le vote par note revient à attribuer une note à chaque candidat
[0, 1 ou 2]. Le résultat de l'élection est alors déterminé par le
nombre de points obtenu par chaque candidat.
Le vote par approbation permet à chaque électeur d'apporter
son soutien à autant de candidats qu'il souhaite [un, deux,
éventuellement même tous les candidats]
89
L'objectif est d'essayer d'échapper aux phénomènes de vote
utile plutôt qu'en faveur du candidat préféré, et de permettre
ainsi à chaque électeur d'exprimer réellement ses préférences et
d'en retirer satisfaction au travers d'un mode de scrutin qui soit
quand même simple à comprendre et à mettre en œuvre.
Une expérimentation de ces deux modes de scrutin, à partir de
bureaux de vote fictifs installés à proximité des bureaux de vote
réels, a été mise en place lors de l'élection présidentielle du 22
avril 2007 dans six bureaux de vote en Alsace [3 bureaux, 3.200
électeurs], Basse-Normandie [2 bureaux, 1.950 électeurs] et
Pays de Loire [1 bureau, 380 électeurs]. 60 % des électeurs ayant
voté à l'élection officielle ont voté à ces scrutins expérimentaux.
Au-delà du fait que ce mode de scrutin favorise les candidats
“consensuels” [plus Bayrou que Royal ou Sarkozy] et les petits
candidats [Bové, Voynet et surtout Besancenot], cette expérimentation montre que ces types de votes plus nuancés sont très
bien accueillis par les électeurs qui s'en servent : les 60 % de
votants ont accordé en moyenne 2,3 approbations et seulement
27,33 % d'entre eux sont restés à un seul choix comme dans le
mode de scrutin actuel.
Clé du développement : le savoir
Prospective
La mondialisation
Pour en revenir aux sujets plus directement économiques, la
mondialisation figure parmi les principaux sujets d'inquiétude
des Français. Selon l'Eurobaromètre, les trois-quarts [72 %, 25
points de plus que la moyenne européenne] sont convaincus
qu'elle représente une menace pour l'emploi et les entreprises
françaises.
Cette exception gauloise doit cependant être relativisée, car les
deux tiers des Français pensent en même temps que “la libre
entreprise et l'économie de marché fonctionnent mieux
lorsqu'elles sont accompagnées par un fort encadrement
gouvernemental”. Ce qui les rapproche des autres Européens,
demandeurs, eux aussi, de plus de régulation, et même des
Américains. 86 % des Français estiment que l'influence des
grandes entreprises est trop grande, mais il n'y a pas lieu de
s'en inquiéter : 85 % des Américains pensent la même chose !
La compétition des savoirs
Le processus de mondialisation se conjugue avec une révolution
technologique, écrit le CAS dans son rapport annuel. La
compétition des savoirs devient l'enjeu économique primordial.
Or la France souffre d'un retard préoccupant. Les performances
de notre système d'enseignement supérieur sont médiocres. Le
nombre d'étudiants français qui partent étudier à l'étranger est
passé de 35.000 en 1995 et 52.000. S'il n'y a pas encore de
fuite des cerveaux [rapport CAS 2006], l'attractivité de la France
pour les chercheurs et les étudiants étrangers s'étiole [2ème en 1980,
4ème aujourd'hui derrière les USA et Royaume-Uni et l'Allemagne].
Autre phénomène inquiétant : la désaffection des étudiants pour
les filières scientifiques. Une note de veille du CAS d'octobre
2006 relativise le phénomène qui, si l'on en croit cette note
“touche la plupart des pays de l'OCDE”, et doit être nuancé au
regard de l'augmentation globale du nombre d'étudiants.
Cette question de la formation [initiale et tout au long de la vie]
est pourtant cruciale : “les études statistiques sur l'ensemble de
la population active permettent d'évaluer la part des emplois
pour lesquels il y aurait inadéquation entre diplôme et catégorie
socioprofessionnelle dans une fourchette allant de 10 à 30 %
en 2000, et 23 % de la population éprouverait un sentiment de
déclassement par rapport à l'emploi occupé” [note de veille
17 juillet 2006, “agir sur le niveau de qualification moyen de la
population en âge de travailler peut-il améliorer le taux
d'emploi ?”].
L'enjeu du capital humain
Sur ce thème, le CAS a publié en janvier 2007 une analyse
intitulée “Comment peut-on évaluer le capital humain ?” qui
pose la question de l’efficacité des systèmes de formation et de leur
comparabilité entre pays européens. Ce qui pose non seulement
un problème de définition des diplômes mais de la valeur
accordée dans chaque pays à ces diplômes.
Selon cette note, un indicateur composite du capital humain
peut combiner quatre composantes :
• les dépenses formelles et informelles en faveur de la formation
initiale ou continue cumulées par un individu moyen
• le degré d'utilisation de ce capital [proportion de personnes
effectivement employées]
• la productivité de ce capital
• et, dimension démographique non négligeable, le potentiel
de croissance numérique de la population à horizon de 25 ans.
90
Selon cet indicateur, la France est en position moyenne,
l'Allemagne et les pays d'Europe du Sud en bas de l'échelle, les
pays du Nord, Suède et Danemark en haut.
La note conclut “qu'il y a lieu d'envisager un lien entre capital
et capacité d'innovation dans un sens beaucoup plus large que
le seul niveau d'éducation reçu dans les écoles et les universités.
Et que la mobilisation du capital humain relève d'une vaste
mobilisation des ressources publiques et privées, dans tous les
aspects du cycle d'apprentissage humain depuis l'éducation
parentale jusqu'à la formation tout au long de la vie”. Une façon
de rappeler l'adage de Jean Bodin au XVIe siècle selon lequel “il
n'y a de richesse que d'hommes”.
Stratégie de Lisbonne
Or il faut bien reconnaître que la stratégie de Lisbonne, pourtant
déjà amendée en 2002 et 2005 a déçu : croissance, taux d'emploi
et innovation ne progressent pas au niveau attendu.
Une analyse développée dans une note de veille du CAS du
23 avril 2007 montre que les évolutions de la productivité du
travail et de l'emploi ont suivi des trajectoires très différenciées
dans le temps et suivant les secteurs.
D'où une suggestion : que la stratégie de Lisbonne prenne
mieux en compte la diversité sectorielle des situations d'emploi
et de productivité et favorise la réallocation du travail vers des
secteurs peu délocalisables, à faible productivité dans un premier
temps, mais riches en emplois, comme les secteurs sociaux,
services aux personnes, santé, trop peu traités aujourd'hui dans
les lignes macro-économiques de la stratégie de Lisbonne.
“Les réallocations d'emploi qui en découleraient ne joueraient
pas forcément en faveur d'une accélération rapide et immédiate
de la productivité dans l'ensemble de l'économie”, conclut la note.
Mais ceci ne serait pas forcément le “signal d'une défaillance en
matière d'innovation”, ces secteurs souffrant actuellement d'une
faiblesse en matière de diffusion de l'économie de la connaissance
[et notamment des TIC] que la stratégie de Lisbonne pourrait
contribuer à combler.
Prospective
Ces questions d'éducation et de formation constituent ainsi les
enjeux prioritaires pour la croissance et la compétitivité de
l'Union européenne.
“Les choix en la matière sont à opérer en étroite interaction avec
nos partenaires européens qui sont confrontés aux mêmes défis
que nous”, affirme le rapport annuel 2006 du CAS. “C'est tout
l'enjeu de la dimension sociale du projet européen. Même s'il
n'y a pas nécessairement matière à politiques communes, il y a
en revanche à observer à évaluer et à innover conjointement”.
Cette approche “communautaire” de la croissance trouve sa
concrétisation avec la stratégie de Lisbonne lancée en 2000 et
qui a pour objectif de faire de l’Union européenne “l’économie
de la connaissance la plus compétitive et la plus dynamique du
monde d'ici à 2010, capable d’une croissance économique durable
accompagnée d’une amélioration quantitative et qualitative de
l’emploi et d’une plus grande cohésion sociale”.
Cette stratégie s'appuie au départ sur un diagnostic économique
central qui souligne le décrochage économique de l'UE vis-à-vis
de ses principaux compétiteurs et tout particulièrement les
Etats-Unis en termes de PIB par habitant et de productivité du
travail. Ce décrochage est dû à une moindre mobilisation de la
main-d’œuvre [heures travaillées et taux d'emploi global] et à
un moindre effort d'investissement dans la R&D [1,96 % en
Europe contre 2,80 % aux Etats-Unis, chiffres de mai 2005]. Il
s'est aggravé depuis 1995.
La question de l'Europe
Toutes ces questions et l'agenda de Lisbonne lui-même amènent
à se poser la question du budget européen et de ses priorités.
Le cadre financier pour la période 2007-2013 marque certes
une volonté de “lisbonner” les dépenses communautaires mais
ne bouleverse pas la structure du budget de l'UE qui reste
dominé par la politique agricole commune [dont profite la
France].
La volonté d'adapter le cadre financier 2007-2013 aux priorités
de la stratégie de Lisbonne a conduit à une réforme de structure
qui reste d'ampleur assez limitée, estime une note de veille
d'octobre 2006 sur ce sujet. Une analyse qui justifie le titre pessimiste- de ladite note : “le budget communautaire et la
stratégie de Lisbonne : crise de croissance ou crise de sens ?”...
Besoin de sécurité
Anticiper les crises
Aux cotés de la mondialisation, les craintes des crises sanitaires
ou environnementales figurent en bonne place dans les inquiétudes
des Français et donc dans les préoccupations du CAS qui a
publié un certain nombre de notes et de rapports sur le sujet,
notamment sur les moyens pour mieux anticiper les crises
sanitaires.
Une note de veille remarque que la “crise sanitaire” ne peut pas
s'entendre seulement au sens strict de crise liée au système de
santé, mais peut relever de causes très diverses liées aux progrès
technologiques, aux changements de l'environnement au
développement des résistances aux traitements, aux évolutions
des comportements humains qui tous concourent à l'apparition
ou à la diffusion rapide de maladies émergentes ou ré-émergentes.
La note propose d'améliorer les dispositifs de veille et d'alerte
existants dans ce domaine en s'inspirant de ce qui se fait pour
la prévention des crises en matière de sécurité intérieure, de
protection civile, ou même dans le système financier !
Préparation du Grenelle de l'Environnement
Le CAS a publié en juillet 2007 un rapport de présentation des
travaux préparatoires au Grenelle de l'Environnement programmé
pour la rentrée de l'automne. Le rapport est divisé en 7 grands
sujets :
• la responsabilisation des entreprises et des marchés pour le
développement durable en s'appuyant notamment sur la
théorie de l'Américain Mickael Porter [Harvard] qui a montré
qu'une réglementation plus stricte, bien pensée n'entraînait
91
pas forcément de surcoût pour les entreprises mais pouvait les
inciter à innover et à réaliser ainsi, au contraire des économies
de coûts et des gains de productivité.
- les innovations environnementales. De l'idée de Porter est
née toute une littérature sur l'innovation environnementale.
Pourtant aujourd'hui, il reste nécessaire d'encourager et
d'organiser la recherche dans ce domaine.
- l'état des lieux des valeurs de référence de la tonne carbone.
Le CAS considère indispensable de remplacer la myriade de
valeurs actuelles par un vrai référentiel sur la valeur économique de la tonne carbone pour permettre une vraie cohérence
des décisions et propose quelques pistes pour définir ce
référentiel
- les marchés des quotas d'émission de gaz à effet de serre et
les mécanismes permettant de réduire les émissions dont le
CAS propose une réforme en profondeur,
- les organismes génétiquement modifiés. Jugeant un
consensus entre les différents acteurs impossible, le CAS
estime que l'information du public “constitue le point central d'une attitude responsable”,
- les nanotechnologies,
- l'évaluation des politiques au regard du développement
durable.
Prospective
Autres thèmes de réflexion
Mondialisation et Sécurité
“La mondialisation est-elle un facteur de paix ?” demande le CAS
dans son “Dossier de la mondialisation” N° 4 [septembre-octobre
2006]. Une idée largement répandue voudrait que l'interdépendance
économique diminue les risques de conflit puisqu'elle augmente
le “coût” économique de ces conflits. “L'effet naturel du commerce
est de porter la paix”, écrivait Montesquieu. Pourtant, contrairement
à ce qu'on pourrait croire si l'on en restait à l'expérience européenne,
le développement des interdépendances économiques entre les
nations n'a pas entraîné une diminution des conflits armés. La
réalité est que le monde a évité un conflit majeur, mais que la
circulation plus intense de biens, de services, de capitaux,
d'informations et de personnes a exposé les sociétés au risque
terroriste.
Risques sanitaires
Un des autres effets de la mondialisation, illustrée par le phénomène
de la grippe aviaire, c'est l'augmentation des risques sanitaires.
Ce qui a amené le CAS à s'interroger dans une note de veille, sur
les moyens de mieux anticiper les crises. Les crises se caractérisent
souvent par leur soudaineté, leur interdépendance et leur complexité
extrême. Confrontés à un environnement chaotique, à la globalisation, à la réduction des distances, notre culture administrative, nos
dispositifs d'alerte, nos plans d'action, ne sont pas spontanément
en mesure de faire face. Rares sont les événements qui entrent
dans une des formes “pures” prévues dans les plans. Parmi les
pistes à explorer, le CAS suggère de renforcer les coordinations
aussi bien entre les différentes agences qu'entre les différentes
fonctions et les différents opérateurs régionaux.
Energie
L'énergie est un des enjeux centraux des années à venir. Les
scenarii tendanciels de long terme montrent clairement que la
poursuite des errements actuels en matière de consommations
énergétiques est incompatible avec un développement durable au
niveau planétaire écrit le CAS dans un “Rapport et Document”
d'avril 2007. Le rapport regrette que l'après-2012 [Kyoto] ne
débouche pas spontanément sur des mécanismes de gouvernance
mondiale permettant d'assurer une convergence d'approches,
92
mais que ceci n'exclut pas que des coopérations se nouent et fassent
progresser la question du risque climatique.
“Quoiqu'il en soit, précise cependant le CAS, même si les
meilleures décisions sont prises pour maîtriser le risque climatique,
la croissance de la demande en hydrocarbures restera soutenue
à court/moyen terme, faisant de la maîtrise des ressources en
hydrocarbures une arme politique et économique souvent
déterminante”.
Ce qui amène le CAS à émettre plusieurs recommandations pour
la politique française de l'énergie :
Au niveau européen:
• la France doit jouer un rôle pilote pour pousser l'UE à prendre
des décisions lui permettant de respecter le “facteur 4” d'ici 2050
et convaincre les autres grands pays d'adopter le même objectif,
• la France doit convaincre l'UE de mettre en place des mesures
de sauvegarde pour éviter l'importation massive de produits à
fort contenu énergétique en provenance de pays n'ayant pas
pris de dispositions comparables,
• la France doit convaincre l'UE de faire vendre aux enchères
publiques les quotas de CO2 par les Etats-membres.
Dans le domaine des transports, le CAS recommande :
• la limitation à partir de 2012 à 120g/km les émissions de CO2
des véhicules neufs de tourisme,
• l'harmonisation des vitesses sur autoroute à 130km/h dans
toute l'UE,
• la généralisation des dispositifs d'assistance à la conduite
[régulateur de vitesse, affichage de la consommation instantanée,
etc.
Au niveau de la consommation, le CAS propose un étiquetage sur
tous les matériels consommant de l'énergie, une interdiction de
la mise à la vente des appareils les plus consommateurs [C,F, E
voire D], l'interdiction de mise à la vente d'ampoules fortement
consommatrices, la limitation de la consommation en veille des
appareils électroménagers.
Enfin, pour la sécurité des approvisionnements énergétiques, le
CAS recommande un partenariat de long terme avec la Russie, et
Transports
Un secteur gros consommateur d'énergie est évidemment le secteur
des transports auquel le CAS consacre plusieurs publications.
Le CAS a notamment publié en 2007 un document d'orientation sur
le transport routier de marchandises. Mais ce rapport s'intéresse
plus à la situation économique du secteur [perte d'influence du
“pavillon” français, question de “l'acceptation sociale” du transport routier] qu'aux émissions de CO2 qui sont traitées d'abord
sous l'angle de l'adaptation du secteur à ces nouvelles contraintes.
Prospective / Prospective Karnet 2004
une coordination des réseaux de gaz et d'électricité.
Le CAS propose aussi une panoplie de mesures nationales
françaises allant de l'encouragement aux énergies renouvelables
à la mise en place de péages urbains en passant par des règles
contraignantes en matière d'économies d'énergie pour la délivrance
de permis de construire, l'augmentation de la TIPP, le rétablissement
de la vignette auto, l'affichage de la vitesse moyenne des voitures
entre les péages, le ravalement thermique des immeubles existants,
la production de biocarburants de deuxième génération, le réacteur
nucléaire de génération 4, le captage et le stockage du CO2, la
conception de bâtiments à énergie positive, etc.
Pour en savoir plus : agenda des publications du CAS juin 2007 / janvier 2008
• Actes du colloque sur les contentieux électoraux janvier 2008
• Transports routiers de marchandises [Rapport final]
15 décembre 2007
• Actes du colloque sur l’Europe dans la mondialisation
décembre 2007
• La formation professionnelle continue novembre 2007
• La Stratégie de Lisbonne, une voie européenne dans la
mondialisation novembre 2007
• Scénarios énergétiques à l’horizon 2020 et 2050 [Rapport final]
1er octobre 2007
• Horizons stratégiques n°6 "Informer et communiquer sur
l’Europe en France" octobre 2007
9
• Expérimentation Vote par note et par approbation [Rapport final]
30 septembre 2007
• Stratégie de Lisbonne 4 : Quel budget pour l’Union européenne ?
1er septembre 2007
• Ségrégation sociale et ségrégation politique [rapport final]
28 août 2007
• Note de Veille n° 70 27 août 2007
• Organiser l’expression citoyenne 30 juillet 2007
• Internationalisation de la R&D des entreprises et attractivité de
la France juin 2007
Prospective Karnet 2004
Retrouvez l’intégralité de ce guide sur http://marchesdufutur.blogspirit.com
Sommaire
I/ Comprendre un monde en marche...
La veille prospective pour comprendre un monde en marche...
“Regarder un atome le change, regarder un homme le transforme, regarder l’avenir le bouleverse.”
Gaston Berger, prospectiviste
A la fin des années 80, la baisse des activités comptables
[tenue/surveillance] était une tendance évidente. Pourtant, une
étude 2004 de l’Ordre montre que 70 % du chiffre d’affaires de la
profession provient toujours des prestations comptables avec,
toutefois, une tendance déflationniste sur ce type de missions.
Ce décalage entre le prévu et le réalisé, incite à faire preuve de
modestie en matière de prospective.
La nouveauté aujourd’hui, c’est un quotidien qui s’inscrit dans
un monde fragmenté, fractal et paradoxal : serions-nous en
pleine ré-initialisation ? Une chose est sûre, l’absence de repères,
maladie grave, induit la perte de sens, la désorientation générale.
La fin de l’Etat Léviathan, l’arrivée de nouveaux systèmes de
normes ou de régulation, la déliquescence du système sociétal
au profit de l’individualisme, le choc démographique [papy
boom], le développement exponentiel des zones urbaines, les
déséquilibres de la nature [pénurie ressources naturelles,
dérèglements climatiques ], la course à la baisse des coûts de
production via la mondialisation, le nomadisme économique et
développement de diasporas, tous ces facteurs, plus ou moins
prégnants, entrecoupés par la chute du Mur de Berlin ou la fin
de l’empire Andersen, font de l’entreprise l’ultime ciment social
et idéologique.
An cœur de ce monde en ébullition permanente, l’expert-comptable
peut faire le choix de l’ultra technologie et devenir un cyborgexpert ou bien être fasciné par la “course à l’armement”, mais
l’affaire Enron a prouvé les limites du “big is beautiful”.
Il peut également s’ouvrir à la philosophie de l’homme éclairé
du siècle des Lumières, c'est-à-dire curieux de tout, amoureux
93
des livres, prônant la raison, la science et le respect de l’humanité,
ce qui n’est finalement pas si éloigné de notre système de valeurs.
Prospective / Prospective Karnet 2004
Symboles de la stabilité émotionnelle et rationnelle, nous sommes
bien les accompagnateurs complets de l’entreprise et de son
dirigeant, positionnement que nous pouvons encore confirmer
en labourant toujours avec rigueur le passé tout en développant
notre “culture du futur” en général ou plus socio-économique,
et là nous devons encore progresser !
Soyons des experts référents éclectiques où sens de l’humain et
culture seront nos atouts essentiels pour l’avenir.
Ce Karnet de Prospective est une invitation à la curiosité
intellectuelle. Il est aussi une incitation à cultiver de nouveaux
comportements pour enrichir votre relation client et identifier avec
clairvoyance les opportunités et menaces de votre environnement
professionnel.
Excellent voyage !
Avertissement
Nous sommes tous des prospectivistes. Mais il n’est pas toujours
évident de se retrouver dans les dédales de l’information. C’est
pourquoi, ce Karnet propose des points de départ pour faciliter
l’accès à une information éclectique.
Mais si la prospective passe par l’accès au savoir ad hoc, elle
est indissociable de l’observation du quotidien. Elle est bien
souvent, le fruit de rencontres qui transforment notre regard sur le
monde et nous aident à mieux décrypter les tendances à surveiller.
La suite à découvrir dans le Prospektive Karnet…
1 - Les sites Internet de référence
• Académiques & connaissances générales
• Associatifs, alternatifs, militants
• Citoyenneté, développement durable, éthique
• Consommation
• Consultants
• Culturels
• Divers, revues, portails
• Entreprises
• Généralistes
• Organismes officiels
• Personnels
• Prévisions
• Réflexion, think-tanks
• Technologies
• Utopies
• Veille
2 - Sites Internet : les coups de cœur
d’Infodoc-experts
3 - Sites Internet pour s’ouvrir aux marchés du futur
des entreprises
94
4 - Les meilleurs ouvrages
• Interdisciplinarité
• Management
• Philosophie
• Prospective
• Sciences
• Société
5 - Les ouvrages de référence pour décrypter
les marchés du futur des entreprises
6 - Exemples de lettres d’information électroniques
ou études à télécharger...
II/ Profession comptable libérale
1 - Prospective
• La sage de la prospective dans la profession comptable libérale
en France
• La prospective dans les instituts à l’étranger
• Veille internationale
2 – Où trouver de l’information stratégique sur la
profession, les marchés ou l’environnement ?
• La profession
3 - Les conseils d’Infodoc-experts pour une veille juridique et fiscale efficace
• L’autodiagnostic de la fonction de veille
• Méthodologie de veille fiscale
• Comment transformer le fruit de la veille fiscale en missions
de conseil pour le cabinet
• Les services de la profession
III/ Kaléidoscope ou “Comment prendre du recul ?”...
1 - 10 suggestions pour changer de regard
• Profession, expertise, compétences...Les enjeux du métier
• Manager comme un jardinier
• Les nouveaux critères d’évaluation des dirigeants
• Le dirigeant émotionnel
• Les techniques de communication émotionnelle
• Techniques d’ancrage des émotions positives…lorsque vous
• sentez la colère qui monte en vous…
• Génération PowerPoint
• Signal d’expert
• Actualité de la lenteur
• Les dessous de Spiderman
3
Questionnaires
d'autodiagnostic
Définir une stratégie globale pour son cabinet, ouvrir ses missions à l’espace européen, cela requiert de l’anticipation pour assurer
la réussite de ses projets. Vous êtes-vous posés les bonnes questions ?
1
Questionnaire Stratégie globale
Questionnaires d’autodiagnostic
Ce questionnaire est inspiré d’un modèle diffusé en 2007 par un
réseau international d’innovation regroupant des instituts
comptables venant aussi bien d’Europe, d’Asie ou d’Amérique
du Nord. Compte tenu de la très grande diversité des pratiques
professionnelles et des réglementations de chaque pays,
certains items ne sont pas adaptés aux spécificités de la France.
Pour autant, il nous est apparu fructueux de laisser le plus
possible le texte d’origine pour cet autodiagnostic.
Remerciements à Catherine Kurkdjian, CNCC, pour son aimable traduction.
Questions permettant d'identifier les sujets de preoccupation des cabinets
Veuillez évaluer l'importance de ces sujets pour votre cabinet
Thèmes
Recruter et conserver des collaborateurs qualifiés
Fusionner avec un autre cabinet
Demeurer dans l'exercice libéral
Attirer le type de clients que vous souhaitez
Conserver des clients de qualité
Faire face aux pressions de la concurrence
[poussant à réduire les honoraires]
Gérer la concurrence issue de cabinets
Répondre aux demandes de missions supplémentaires
de la part des clients
Traiter les demandes des clients susceptibles de compromettre
votre intégrité professionnelle
Gérer la mise en conformité avec la règle d'indépendance
Se tenir informé des modifications des normes comptables
et d'audit
S'adapter aux modifications des règles d'exercice professionnel
Demeurer au top des exigences de développement professionnel
Equilibrer les impératifs de travail et les questions personnelles
Equilibrer la charge de travail tout au long de l'année
Planifier la succession dans votre cabinet
Financer le départ en retraite des associés ou des propriétaires
Intégrer l'impact de la technologie sur votre clientèle
Intégrer l'impact de la technologie sur votre cabinet
Intégrer l'évolution des normes comptables internationales
Autres ; veuillez préciser
96
Pas important Assez important Très important
Critique
Veuillez indiquer la mesure dans laquelle les sujets qui suivent intéressent votre cabinet
Pas intéressé
Assez intéressé
Très intéressé
Législation relative à la profession
Gestion d'un cabinet comptable de petite ou moyenne taille
Comptabilité et communication financière
Fiscalité
Audit / audit interne
Administration et gouvernement d'entreprise
Gestion et contrôle du risque
Planification de la succession
Finance d'entreprise [Financement, conseils ]
Planification financière et gestion du patrimoine
Comptabilité d'investigation et expertise judiciaire
Confidentialité
Technologies, Internet et e-business
Services que les cabinets peuvent apporter aux couches âgées de la population
Ressources humaines [recrutement, conservation des collaborateurs, formation pratique, etc.]
Publication d’informations sur le développement durable, les questions sociales
et environnementales
Insolvabilité et restructuration
Planification de la carrière
Conseils déontologiques
Cabinets vendeurs ou acquéreurs
Esprit d'entreprise/ Création d'entreprise
Equilibre entre travail et vie privée
Sécurité des systèmes d'information
Mise en place d'un cabinet rentable
Service au client et mercatique
Questionnaires d’autodiagnostic
Thèmes
Concurrence & conditions du marche pour les cabinets actuellement et à l'avenir
Veuillez sélectionner l'appréciation qui décrit le mieux votre point de vue sur ce qui suit
Très pessimiste
Pessimiste
Neutre
Optimiste
Très optimiste
Les perspectives économiques attendant votre cabinet
au cours des 12 prochains mois
Les perspectives économiques
pour votre Province / votre région
Les perspectives économiques pour [VOTRE PAYS]
au cours des 12 prochains mois
En ayant en tête les 12 prochains mois, veuillez indiquer dans quelle mesure vous estimez, le cas échéant, que les éléments suivants
vont changer par rapport aux 12 mois écoulés pour votre cabinet.
Baisse
Baisse
de plus
entre
de 10 % 5 et 10 %
Revenu total du cabinet
Bénéfice total du cabinet
Nombre de salariés
Budget pour la formation aux aptitudes/ la formation
des collaborateurs
Honoraires facturés par votre cabinet
Dépenses de mercatique
Dépenses consacrées aux technologies de l'information
Rémunération totale
Rémunération totale des autres professionnels
Rémunération totale des collaborateurs non professionnels
Baisse
inf.
à5%
Idem
Augmen- Augmen- Augmen- Ne sait
tation inf. entre
sup.
pas
à 5 % 5 et 10 % à 10 %
97
Développement de la clientèle et recrutement de personnel
Quelles activités parmi celles qui suivent avez-vous engagées au cours des derniers 12 mois pour assurer la
promotion de votre cabinet ?
Utilisée au cours des 12 derniers mois
Questionnaires d’autodiagnostic
Développement de relations avec des banquiers
Développement de relations avec des juristes
Développement de relations avec des agents immobiliers et d'autres professionnels
Développement de relations avec des agents et des compagnies d'assurance
Développement de relations avec des conseils de gestion
Volontariat auprès d'entreprises ou d'organismes communautaires locaux
Prestations de fonctions auprès d'entreprises ou d'organismes communautaires locaux
Publication de lettres de nouvelles pour des clients et leurs amis
Hébergement de séminaires d'information pour des clients et leurs amis
Interventions orales auprès d'associations commerciales ou de collectivités locales
Rédaction d'articles pour des publications locales ; opération d'un site Internet
Disposition d'un site Internet
Demande de délégations de missions à des clients actuels
Campagne par mails directs
Publicité dans les pages jaunes
Publicité dans les magazines
Publicité dans les médias de la collectivité
Publicité dans des journaux nationaux
Publicité à la télévision
Publicité à la radio
Publicité par Internet
Télé - prospection
Participation à des groupes industriels /commerciaux
Autres [Veuillez préciser]
Avez-vous été à la recherche de nouveaux collaborateurs professionnels pour votre cabinet au cours des deux
années écoulées ?
Oui Non
De quels moyens, parmi les suivants, vous êtes vous servi pour trouver de nouveaux collaborateurs professionnels
pour votre cabinet au cours des deux dernières années et quel a été le succès de ceux que vous avez utilisés ?
Utilisée au cours des 12 derniers mois
Cabinets de recrutement
Annonces dans des journaux
Bouche à oreille
Délégations par des collaborateurs en place, d'autres cabinets ou des clients
Votre site Internet
Autres [citez]
La pyramide des âges de votre cabinet
Tranche d’âge
< 40
40 à < 55
55+
TOTAL
% personnel
100 %
Quel pourcentage approximativement du personnel
1. de sexe féminin ?
2. en télétravail ?
3. en temps partiel ?
98
Parmi les services suivants, quel est celui qui représente
la plus grande part des heures facturables par votre
cabinet [hiérarchisez par ordre croissant de 1 à 6] ?
Missions d’expression d’opinion sur des comptes annuels
Missions récurrentes comptables
Missions récurrentes sociales
Optimisation fiscale
Accompagnement du chef d’entreprise
Autres services
Type de clients
Profils de clients servis par le cabinet
Clients représentent la plus large part
des heures facturables du cabinet
Entreprises de moins de 10 salariés
Entreprises entre 10 et 50 salariés
Entreprises comptant entre 50 et 250 salariés
Entreprises de plus de 250 salariés
Associations
Autres organisations
Professions libérales
Particuliers
2
Questionnaires d’autodiagnostic
Vos clients…
Questionnaire Autodiagnostic
Europe 2010
Vous & l’Europe
Questionnaire prospectif
L’Europe dans 5 à 10 ans sera profondément différente de ce
que nous vivons aujourd’hui. Son avenir se construit en 2007.
C’est un rendez-vous décisif historique. Notre profession a un
rôle majeur à jouer pour faire avancer rapidement cette Europe
des entreprises, enrichie de notre spécificité culturelle. Cette
mission s’impose à nous en tant que corps professionnel de
Dans les pratiques suivantes, lesquelles vous paraissent
vitales pour votre cabinet à l’horizon 2010, compte tenu des
caractéristiques de votre marché, des profils de vos clients, de
votre localisation géographique et de l’impact du processus
d’européanisation ? Cochez uniquement ce qui vous parait
important par rapport à votre cabinet [pas de limite minimum
ou maximum] !
Marketing & communication du cabinet
Ce qui me parait vital à l’horizon 2010…
• Proposer sur le site internet du cabinet des informations en
anglais ?
• Avoir un support pour présenter à un investisseur européen [ou
international] pour les caractéristiques de notre réglementation
comptable, fiscale, sociale et économique ?
• Avoir une offre de services spécifique pour les clients
français travaillant à l’international ou pour les entreprises
étrangères ayant des activités en France ?
• Avoir identifié dans mon portefeuille clients les entreprises
ayant potentiel de développement commercial au sein de la
communauté européenne ?
• Avoir défini les besoins de conseil spécifique pour mes clients
ayant une filiale, une succursale, un bureau de liaison à
l’étranger, faisant de l’exportation ou envoyant des commerciaux ?
référence. Dans un délai de 3 ans, nous devons avoir adapté
l’organisation de nos cabinets en fonction du nouveau
paradigme européen. Le début du chemin commence avec ce
questionnaire qui vous permet de faire un point rapide sur vos
pratiques professionnelles.
• Disposer d’un argumentaire en cas de mise concurrence avec
un cabinet d’un autre pays de communauté européenne ?
• Etre capable de répondre à des appels d’offres pour des
missions en Europe ?
• Disposer de lettres de mission en plusieurs langues ?
• Etre capable de répondre sous 24 h à une demande de mission
atypique sous 24 h ?
• Proposer à des entreprises implantées dans au moins 2 pays
de la communauté européenne une offre de services avec un
“guichet unique” [compta, paye, etc] ?
• Autre [citez]
Europe & compétences du cabinet
Ce qui me parait vital à l’horizon 2010…
• Disposer au sein de votre cabinet d’une personne pouvant soutenir une conversation téléphonique dans l’anglais des affaires ?
• Avoir identifié dans mon cabinet toutes les compétences
disponibles [linguistiques, techniques, comportementales]
pour développer des missions en Europe ?
• Avoir les compétences internes ou externes pour traduire en
anglais des rapports ou des lettres de mission pour des
clients étrangers ?
• Avoir des collaborateurs ayant une culture économique
européenne minimale ?
99
Questionnaires d’autodiagnostic
• Connaitre les codes culturels des autres pays de la communauté
européenne ?
• Avoir un spécialiste des affaires internationales ou européennes
dans le cabinet ou de mon réseau ?
• Procéder à des échanges de collaborateurs avec d’autres
cabinets d’expertise comptable en Europe ?
• Pratiquer le globish ?
• Recruter pour votre cabinet des collaborateurs d’autres pays
de la communauté européenne ?
• Etre inscrit en tant qu’expert-comptable dans d’autres instituts
de la communauté européenne ?
• Autre [citez]
Europe & veille du cabinet
Ce qui me parait vital à l’horizon 2010…
• Connaitre le mode de fonctionnement des directives européennes ?
• Etre doté d’une documentation comptable, fiscale et sociale
sur mes voisins européens ?
• Disposer d’une liste des meilleurs sites pour avoir de
l’information sur l’Europe ou d’autres pays de la communauté
européenne ?
• Anticiper l’impact des directives européennes actuelles sur la
comptabilité, la fiscalité, le social afin de mieux conseiller
mes clients ?
• Disposer d’un système de veille périodique sur les directives
européennes et les règlements ?
• Réaliser une veille sur l’impact des directives européennes
sur les métiers du cabinet ?
• Avoir identifié les principales directives pouvant impacter le
secteur d’activité de mes clients dans les 3 ans à venir ?
• Disposer d’une brochure éDoing business é à l’intention des
entreprises souhaitant s’implanter en France ? [ndt : Faire du
business]
• Disposer de contacts avec d’autres cabinets d’expertise
comptable de la communauté européenne afin de repérer les
bonnes pratiques professionnelles ?
• Connaitre le mode d’exercice des professionnels comptables
libéraux des autres pays de communauté européenne ?
• Autre [citez]
Europe & Technologies
Ce qui me parait vital à l’horizon 2010…
• Avoir mis en œuvre des utilisations poussées des technologiques
pour abaisser le coût des activités comptables ?
• Avoir engagé une réflexion stratégique sur la délocalisation
de mes activités comptables ?
• Utiliser de façon intensive les technologies collaboratives
dans mon activité professionnelle ?
• Doter tout ou partie de mes équipe d’objets communicants
pour améliorer leur réactivité ?
• Proposer des solutions ASP à mes clients ?
• Autre [citez]
Europe & développement des missions
Ce qui me parait vital, c’est développer des savoir faire pour…
• Accueillir des investisseurs étrangers souhaitant s’implanter
en France ?
• Aider mes clients à répondre à un appel d’offres au niveau
européen ?
• Accompagner des entreprises françaises dans leur expansion
en Europe ?
• Traiter des missions référées ?
• Réaliser des missions de reporting ?
• Accompagner mes clients dans un contentieux auprès de
Cour Européenne de Justice ?
• Réaliser des études comparatives des taux d’imposition en
Europe pour des clients [personnes physiques ou personnes
morales] souhaitant optimiser leur charge fiscale ?
• Maitriser les règles du droit social applicable aux salariés
provenant d’autres pays de la communauté européenne ?
• Rechercher les meilleurs financements européens pour
financer un projet ou un investissement ?
• Accompagner des entreprises ayant une démarche commerciale
active en Europe ?
• Effectuer des missions dans d’autres pays de la communauté
européenne ?
• Développer des missions d’audit contractuel ?
• Monter des dossiers pour obtenir des subventions
européennes ?
• Aider mes clients à réduire leurs coûts grâce à une étude de
délocalisation ou d’optimisation de leurs achats à l’étranger ?
• Accompagner des opérations de transmission d’entreprise ou
d’acquisition en dehors des frontières nationales ?
• Proposer des services de veille économique à mes clients ?
• Prendre en charge les obligations comptables et administratives
d’entreprises d’autres pays de la communauté européenne
venant s’implanter en France [missions d’externalisation] ?
• Autre [citez]
Echanges économiques
Ce qui me parait vital à l’horizon 2010…
• Appartenir à un réseau ?
• Etre mesure de donner le nom d’un correspondant en Europe
lorsqu’un client souhaite s’étendre en Europe ?
• Savoir travailler en partenariat avec d’autres spécialistes en
dehors de la profession ?
• Créer des coopérations transfontalières entre cabinets pour
servir des clients implantés dans plusieurs pays ?
• Autre [citez]
Les cabinets intègrent à leur rythme l’Europe dans leur stratégie
et leur organisation interne. Si vous deviez estimer vous-même
en 2007 ce degré d’intégration, quel serait votre score selon
une échelle de 1 à 10 ? [1 : je me prépare en douceur, 10 : je
suis un proactif de l’Europe]
Diriez-vous que vos clients ont un bon niveau d’information
économique sur les implications et opportunités de l’Europe sur
leur business ? oui non
100
Le métier d’expert-comptable dans 10 ans en Europe, ressemblera
à quoi ? Centré sur des prestations comptables ? Tous nomades
et hypermobiles ? Tous consultants ? Tous auditeurs ? Des
marchés nationaux, locaux, européens, transfontaliers ? Votre
avis nous intéresse !!!
Par rapport à votre clientèle, vos projets ou vos passions, quels
sont les pays avec lesquels vous avez ou vous envisagez de
développer un courant d’affaires pour le compte de vos clients ?
Allemagne
Lituanie
Autriche
Luxembourg
Belgique
Malte
Chypre
Pays-Bas
Danemark
Pologne
Espagne
Portugal
Estonie
Royaume-Uni
Finlande
Slovaquie
Grèce
Slovénie
Hongrie
Suède
Irlande
République tchèque
Italie
Bulgarie
Lettonie
Roumanie
3
Vos clients et l’Europe en 2007
L’Europe, pour vos clients TPE/PME en 2007 cela se traduit par…
• La transformation de leur secteur d’activité du fait de directives
européennes applicables à leur branche professionnelle ?
• Réalisation d’une part significative de leurs ventes auprès
d’autres pays de la communauté européenne ?
• Accès à des financements, aides, subventions européennes ?
• Utilisation d’une main d’œuvre d’autres pays de la communauté
européenne ?
• Travailler simultanément sur 2 pays ou plus dans la communauté
européenne ?
• Autre [citer]
Questionnaires d’autodiagnostic
Vos propositions pour faire évoluer les réglementations issues
de directes européennes et applicables aux entreprises françaises
dans le domaine comptable, fiscal ou social ?
Votre cabinet en 2007
• Votre conseil régional
• La zone de chalandise de votre cabinet :
département région nationale européenne
internationale transfrontalier
• Appartenance à un groupement / réseau
local
national européen international
• Taux de croissance du cabinet
moins de 5 % 5 à 10 % plus de 10 %
• Taille du cabinet
0
1à2
3à5
6à9
10 à 19
20 à 50 plus de 50 salariés
• Dominante du cabinet
expertise comptable
audit
conseil
panaché
• Volume de vos clients TPE [moins de 10 personnes] ?
moins de 40 %
entre 41 et 60 %
entre 61 et 80 %
plus de 80 %
Valoriser son territoire, en être fier
pour accroître l’attractivité de la France…
La France, c’est Tendance…
Mettre en valeur son pays, en être fier pour favoriser l’implantation
d’entreprises venues de l’extérieur peut relever parfois d'une
analyse assez pragmatique afin de sortir des clichés, des
présupposés. Réalisez votre propre autodiagnostic d’atouts, de
valeurs mais aussi de faiblesses pour établir la balance des
plus et des moins, faire le bilan et apporter des solutions et
devenir attractifs au-delà des frontières.
La France, c’est Tendance… Par Geneviève Brame
Il est des thématiques d’une actualité durable. La France en est
une. Tous exposés à l’international, vous avez à parler de “chez
vous” avec un ami étranger, un confrère européen ou un client
lointain ? Ce qui est évidence pour l’un est différence pour l’autre.
A chacun d’être un hôte averti de la France. A la manière du
persan de Montesquieu ou du candide de Voltaire, des étudiants
de différentes nationalités et autres cultures ont porté un regard
aiguisé sur “le pays ni rond, ni carré, surnommé l’Hexagone”.
Le tout offre un florilège abécédaire, ni encyclopédique, ni
académique, juste dans l’air du temps. Pris au mot, comme dans
un scénario du dictionnaire, cet à priori pointilliste de l’ordre
alphabétique permet de glisser sans transition d’un univers à
l’autre au-delà des clichés. Si la rime n’a pas toujours raison,
elle rythme cet opuscule qui a pour immodeste ambition d’être
un rafraîchissant kaléidoscope d’une France… tendance !
101
A & Attirance
Questionnaires d’autodiagnostic
Pays de caractère et de vents contraires, la France attire. Diverse
par ses visages et ses paysages, elle s’est forgée une âme au fil
de 2000 ans d’histoire et au gré d’une géographie mosaïque.
Les terres françaises d’Outre-mer gardent leur distance et des
statuts différents tandis que l’Hexagone métropolitain dessine
son contour géométrique et compte presque autant de frontières
maritimes que terrestres. Côté topographie, on y trouve tous
les reliefs jusqu’au Mont Blanc, le toit de l’Europe haut de 4 809
mètres. Côté météorologie, l’Hexagone est à égale distance des
froids polaires et des chaleurs tropicales.
Plus vaste Etat de l’Union européenne, l’Hexagone a l’avantage
de se frotter directement à six pays européens et de tenir la
Grande-Bretagne par la Manche. Un privilège qui multiplie les
coopérations de voisinage telles qu’Alsace-Allemagne,
Roussillon-Espagne ou Nord-Belgique-Angleterre – Lille se flatte
même d’être un trait d’union entre Bruxelles et Londres –. Ainsi
la France est le plus latin des pays d’Europe du nord et le plus
nordique d’Europe du sud ; les Français jouent volontiers sur
les deux tableaux, hésitant entre cuisine au beurre, au nord de
la Loire, et cuisine à l’huile au sud.
Bouquet ou chocolat ? Un Britannique se fait un plaisir d’offrir
des chrysanthèmes sans comprendre l’accueil glacé de la maîtresse de maison française qui, elle, associe la fleur impériale
du Japon au cimetière. Elle aura, de son côté, évité de décorer
la table d’un bouquet de soucis qui se dit joliment marigold en
anglais. Si les Français aiment offrir des fleurs dans un soigneux pliage portant la griffe du fleuriste, l’usage en Allemagne
est de dépapilloter son bouquet avant de sonner à la porte afin
de présenter les fleurs plutôt que le papier !
De l’attirance à l’attractivité ? Ce néologisme cible les investisseurs
et, à peine entré au dictionnaire, il a son conclave sous l’égide
de l’Agence française aux Investissements Internationaux [Afii].
Ce Conseil stratégique pour l’attractivité de la France réunit des
patrons du CAC 40 associés à un panel d’experts bien décidés
à valoriser les atouts du pays et à en découdre avec ses tracas.
Le maître-mot, mieux accueillir les étrangers qui contribuent à
l’économie française.
A table, la place des couverts et des verres est immuable tandis
que celle des convives est habilement répartie entre homme et
femme… et plus si affinités. Chez soi ou au restaurant, le plus
délicat reste pour l’hôte, le choix des mets qui puissent convenir
à tous les palets, à toutes les philosophies et religions. L’égalité
homme-femme n’exclut pas quelques attitudes courtoises telles
que servir les dames d’abord, même si certaines féministes
d’Amérique du Nord, exigent un égal traitement.
• La France pays de cocagne ?… Triangle d’or entre
Toulouse-Carcassonne-Albi, ce n’est donc ni une légende
moyenâgeuse, ni le pays imaginaire vanté par Baudelaire. Au
15e siècle, le Pays d’Oc fait de la culture du pastel [ou
cocanha] et de son bleu incomparable, un commerce florissant.
Pourtant le pastel occidental perdra la compétition contre
l’indigo oriental tellement moins cher à produire.
Mondialisation disiez-vous ? La globalisation de la planète
ne daterait donc pas d’hier.
• Les étrangers répètent à l’envi que les Français ont deux
passions parler et manger. A l’opposé des Européens du
Nord, ils seront diserts sur des sujets de politique, de santé
mais discret sur les questions d’argent considérées comme
privées, prégnance d’une tradition judéo-chrétienne. Ainsi,
après les banalités de type, la pluie et le beau temps, vient avec
le plat de résistance, le temps des discussions passionnées
nourries par l’actualité. Le ton vif et la contradiction cassante
entre mari et femme peut surprendre. “Les Français se disputent
mais n’en sont pas fâchés”. D’autres cultures auraient déjà
convoqué leur avocat.
“Le caractère multiple, complexe et diversifié du territoire français
est sans doute le plus bel atout.” Armand Frémond
B & Bienséance
De l’étiquette aux convenances, du protocole à l’usage, chaque
culture a ses politesses. L’étranger en France se plie avec bienveillance à nos rites de présentation, salutations et poignées de
main quotidiennes, acquiert vite l’art de frapper à la porte d’un
bureau, ce territoire professionnel quasi privé et porter sans
discuter la sibylline formule “lu et approuvé” au bas d’un
contrat qu’il signe.
102
Les Français sont relationnels dit-on. Connaissances, accointances,
amis,… les relations s’instaurent aisément mais se cultivent
graduellement entre distance et familiarité, entre “vous et tu”. A
la Révolution, un décret imposait le tutoiement entre tous les
citoyens, principe d’égalité. Aujourd’hui, c’est selon et s’il est
possible de tutoyer le succès, ou… l’automobiliste qui gène la
circulation, il y a des barrières à ne pas franchir. Il est donc sage
d’écouter autour de soi ce qui se dit. Affaire de génération et de
culture d’entreprise, l’univers de la banque n’a pas les mêmes
standards que celui de l’informatique ou de la publicité, les
scientifiques ont un langage plus direct que les juristes avec un
code vestimentaire qui va de pair.
“Par la conversation, c’est la possibilité de se mettre dans la
peau d’un autre, d’accéder à d’autres visions du monde. En
établissant ce lien de sympathie, on s’agrandit” Theodore Zeldin
[historien anglais]
C & Compétences
Les Français ont plutôt un bon niveau de formation et ils excellent
dans certaines disciplines. Ainsi des ingénieurs Frenchies sont
courtisés à la City de Londres pour leur talent en ingénierie
financière, des créatifs en films d’animation sont à l’affiche dans
Parce que les formations scientifiques sont pluridisciplinaires
et tournées vers le travail en réseau, de jeunes diplômés disposent
d’une agilité à piloter des projets technologiques et industriels
complexes qui exigent tour à tour des habiletés stratégique,
analytique et financière. L’esprit latin et cartésien, le sens de la
hiérarchie mais aussi du réseau serait même un plus dans les
relations clients. Gratifiés de capacités d’adaptation face à
l’imprévu, les Français sont en revanche raillés pour leur prise
de décision brouillonne, notamment en réunion, préférant la
discussion à la décision.
Compétences aussi pour les technopoles, dorénavant labellisées
pôles de compétences, qui s’inspirent des clusters américains
pour mieux coordonner les ressources d’une même zone géographique, ou d’un secteur d’activités, afin d’être plus compétitifs sur
les marchés internationaux. La plus ancienne : Sophia Antipolis ;
la plus aérienne : Toulouse et l’aérospatiale ; Grenoble est
spécialisée en informatique ; la Biovalley en Alsace est transfrontalière dédiée aux sciences de la vie.
De même inspiration, des pôles d’excellence rurale sont créés
pour valoriser les ressources naturelles et le patrimoine
touristique. Véritable bol de chlorophylle économique pour la
France terrienne.
• Vu par nos candides, les métiers qui représentent les Français
sont quelque peu clichés : boulanger, artiste, philosophe,
professeur, journaliste, ouvrier, politicien, chef de cuisine,
fermier, fonctionnaire, chômeur. Reste à rappeler que le TGV
– qui a fêté ses 25 ans – n’a pas été trouvé dans une pochette
surprise !
“La grande trouvaille de l’armée, c’est qu’elle est la seule à avoir
compris que la compétence ne se lit pas sur le visage. Elle a
donc inventé les grades”. Alphonse Allais
D & Doléances
Sous l’ancien régime, le peuple fait consigner ses récriminations
sur des cahiers, dits de doléances, que leurs représentants
remettent aux Etats généraux, réclamant par exemple l’unification
des poids et mesures pour commercer plus équitablement. En
2006 le mot “doléances” a été remis en lumière par l’association,
Collectif liberté, égalité, fraternité ensemble et unis, afin de
recueillir la parole de jeunes d’une cinquantaine de départements
français, en réaction aux violences urbaines des banlieues
parisiennes. Pas moins de 20 000 “doléances” ont été portées,
aux élus du peuple qui siègent à l’Assemblée nationale et au
Sénat. Opération symbolique et médiatique !
paradoxal, le Français ne manque pas de principes… de
précaution. Salarié : il est conservateur attaché à ses avantages
acquis, consommateur : il se montre libéral et cherche le meilleur
prix “made in monde”, parent : il exige les meilleurs résultats
pour sa progéniture ; assuré social : il est ayant droit ;
citoyen : il interpelle l’Etat qui n’a pas su interdire les chutes de
neige sur l’autoroute en janvier et les programmer sur les pistes
de ski pour les vacances de février !
• Comme les regrets exprimés par des condoléances, les
doléances s’expriment toujours au pluriel.
Questionnaires d’autodiagnostic
la Silicon Valley californienne, sans oublier des chefs de cuisine
qui font salle comble au Japon.
“Les Français râlent, c’est un signe de santé. Ce sont des
enfants gâtés qui ont l’art d’avoir trop chaud aujourd’hui et
auront trop froid demain”.
E & Efficience
La productivité est avec la compétitivité le mot clé de l’entreprise.
Et mieux que l’efficacité, c’est l’efficience qui donne les meilleurs
résultats. Selon Les indicateurs-clés du marché du travail, rapport
du Bureau international du travail [BIT] publié le 2 septembre
2007, les Français se situent dans le trio de tête de la productivité
horaire, derrière les Norvégiens et les Américains. Le produit
national brut par heures travaillées en France – soit le bénéfice
généré – est de 25,68 euros, toujours en augmentation. En
revanche, les Américains sont les champions du monde de la
productivité par travailleur. Ils travaillent le plus [1804 heures en
moyenne par an] suivis des Irlandais, des Luxembourgeois, des
Belges puis des Français [1564 heures]. Revers des 35 heures !
Différence de conception de la réussite. D’aucuns disent qu’il y
a deux mondes : les Anglo-saxons veulent réussir tandis que les
Français cherchent à comprendre. Aux uns le souci de l’action,
aux autres l’abstraction. Subtil équilibre entre être et avoir.
Etymologiquement parlant : le mot travail vient du latin “tripalium”
soit un instrument de torture alors que chômage a pour origine
« caumare » qui signifie se reposer durant la chaleur. Sens
aigu de l’efficience assurément, des entreprises proposent un
espace sieste… au travail.
• En tête du palmarès : 75, 9 ans pour les hommes et 83, 5 ans
pour les femmes, l’espérance de vie des Français a quasiment
doublé en un siècle. Serait-ce le French paradox ? Comment
une alimentation faite de fromage, de beurre, de blanquette
de veau, et même du foie gras les jours de fête, servis sur un
lit de légumes, le tout arrosé d’un peu de vin protège-t-elle
les artères françaises ? Vrai paradoxe pour les chercheurs
américains qui constatent, estomaqués, que bonne chair et
bonne santé font bon ménage !
“Rien ne tue plus sûrement la pensée, la créativité, le rêve, la
lucidité ou le délire que le travail intensif, l’efficience...”
Jacques Sternberg
Pétitions, manifestations, grèves… les mouvements sociaux
ont en France pignon sur rue, trop pour certains. Culturellement
103
F & Fragrances
Questionnaires d’autodiagnostic
Ode aux odeurs, la France aux mille parfums naturels est riche
de prestigieuses fragrances. D’ailleurs, être “nez” est un métier hors
du commun. Exercé à reconnaître les subtilités de centaines de
senteurs, il crée les délicats mélanges d’essence qui composent
de voluptueux jus.
C’est ainsi qu’en 1921, l’échantillon n° 5, son chiffre portebonheur, sera choisi par Mademoiselle Gabrielle parmi dix flacons.
Un numéro gagnant, griffé d’un monogramme qui depuis
nomme le parfum mythique le plus vendu au monde.
Rien de plus culturel que les senteurs, différemment flatteuses
lorsqu’elles riment avec saveurs. Les marchés des quatre saisons
savent enchanter les papilles du chaland avec les petits légumes
de printemps, les fruits juteux d’été, les tubercules dodues
d’automne et les mendiants vitaminés d’hiver. Côté fromage,
comment choisir parmi 400 sortes de fromages plus odorants
les uns que les autres. Certains donnent une élégante particule
à leur région : Bleu d’Auvergne, Tomme de Savoie, Chabichou
du Poitou, Sainte-Maure de Touraine, ou à porter le nom de leur
commune : Roquefort, Camembert, Maroilles, etc. De son côté,
le sommelier ne manquera pas de recommander un vin au nez
fruité, fleuri et boisé, un cru qui a du bouquet.
• “Avoir du nez” c’est disposer d’assez de flair et d’intuition pour
sentir… ce qu’il convient de faire et assez de clairvoyance
pour savoir comment le faire, par avance.
“La ville pour quelqu’un qui ne sait pas lire, c’est d’abord des pistes
d’odeur, un bruit de fond, des éclairs et des chatoiements”.
Jacques Meunier
G & Gouvernance
Le concept de gouvernance comme instance de régulation,
d’envergure internationale, fait son chemin dans l’entreprise et
les institutions. En plus du droit de regard sur l’action menée,
se pose l’exigence de transparence en en terme de gestion et
d’information.
Transposé au niveau de l’Etat, le peuple qui donne mandat à ses
gouvernants, attend à juste titre de l’action politique efficacité et
utilité publique, dans le respect des institutions. Comment faire,
au regard des différentes strates administratives à la française,
qui tel un mille feuilles superposent les pouvoirs et les coûts.
Au pouvoir législatif, le domaine de la loi, à l’administration, le
pouvoir réglementaire : résultat, plus de 85 000 lois, 120 000
décrets et autant de règlements et circulaires. Une abrogation
s’impose, celle de l’adage Nul n’est censé ignorer la loi !
• A l’origine, le mot parlement signifiait “conversation” [palabre]
avant de désigner au 12e siècle une assemblée de notables
habilités à prendre des décisions. Devenu “Parliament” à l’ère
104
des rois Anglo-Normands, le modèle anglais sera dupliqué
en France après la Révolution. Le Parlement a la française a
ses deux chambres : l’Assemblée Nationale [représentants du
peuple] et le Sénat [représentants des collectivités locales] et
exerce ensemble le pouvoir législatif, indépendant du pouvoir
exécutif, prérogative du Président de la République.
“Gouvernance est un de ces nombreux néologismes, qui,
produits par des think tanks et autres cercles technocratiques et
véhiculés par les journalistes et les intellectuels branchés,
contribuent à la mondialisation du langage et des cerveaux”
Pierre Bourdieu [sociologue]
H & Hyperpuissance
Hubert Védrine a qualifié les Etats-Unis d’hyperpuissance, en
un seul mot, pour mieux illustrer la puissance, sans égale dans
le monde, incarnée par les Américains. L’ancien ministre des
Affaires étrangères en a fait le titre d’un livre naturellement
hyperintéressant. L’autre pays des superlatifs – Etat-nation et
état d’esprit, la France a toujours une préférence pour l’approche
multilatérale de la géopolitique.
Dans un monde d’une rare complexité et dans un contexte d’une
extrême compétition économique, les Français se convertissent
au lobbying et investissent dans l’intelligence économique pour
garder l’ascendant ou faire alliance avec discernement sur les
dossiers majeurs. A plus de mondialisation, les Français vibrent
pour plus de patriotisme économique.
L’Etat dispose du pouvoir et de la puissance publique notamment
de moyens de contrainte, pour faire valoir l’intérêt général. Il lui
revient d’assurer l’application des lois et règlements et de veiller à la sécurité du territoire et des citoyens.
“La puissance géopolitique d'une nation est de plus en plus liée
à celle de sa langue. Lorsqu'une civilisation ou une nation a
dominé géopolitiquement sans rivale, elle était l’hyperpuissance et sa langue était l'hyperlangue”. Jacques Attali
I & Influence
Le rayonnement de la France à l’étranger a son pendant par une
politique d’attractivité des étrangers impliqués dans l’économie
française. A l’étranger, la France est représentée par près de
3 millions d’expatriés versus 78 millions de visiteurs étrangers
en France par an, tous motifs et durée de séjours confondus :
tourisme, études, affaires, immigration économique, regroupement
familial.
En plus des services diplomatiques, la France dispose, à
l’étranger, d’un réseau unique coordonné par l’agence Cultures
France contribuant à la diffusion du meilleur par les Instituts
français et les Alliances françaises. L’enseignement de la langue
française s'appuie sur 900 000 professeurs tandis que 270
établissements scolaires dans le monde dispensent les
Londres compte plus de 300 000 Français expatriés de la
génération Eurostar. Elle est ainsi la 7ème ville française ! Autant
de Britanniques ont acheté et restauré une maison dans nos
campagnes. Diaspora ? “Bretons du monde” est un réseau
incroyablement dynamique qui porte ses couleurs dans tous les
coins de la planète en surfant sur l’avancée des technologies.
En 1996 déjà, les Bretons de Pékin étaient conviés à 6 heures
du matin au Lycée français, non pas pour une réunion de
parents-professeurs mais pour communier virtuellement devant
un écran géant. C’était le premier festnoz sur Internet.
“Lumière pour les autres pays… la France peut rendre viable la
mondialisation, la rendre plus juste, plus équitable” Carlos
Fuentes [écrivain mexicain]
J & Jurisprudence
Les sources premières du droit sont les lois, les règlements et
la jurisprudence. Ainsi des décisions de justice rendues par les
plus hautes juridictions françaises – Cour de cassation et
Conseil d’Etat - font jurisprudence. Comme d’autres pays de
droit romain, la France privilégie le droit du législateur tandis
que les Britanniques se réfèrent au droit commun - Common
law – où la loi est directement issue des jugements précédents.
L’autorité judiciaire française distingue les juridictions judiciaires chargées de régler les litiges entre les personnes et les juridictions administratives qui ont à arbitrer les litiges entre les
citoyens et les pouvoirs publics. A côté des juridictions civiles,
les juridictions pénales jugent trois niveaux d’infractions : les
contraventions [Tribunal de police] les délits [Tribunal correctionnel] et les crimes [Cour d’assises]. Le tribunal des enfants
traite du civil et du pénal dans les affaires de mineurs.
“Les injustices sont souvent issues d’une interprétation du droit
habile à l’excès” Vincent de Beauvais [1254]
A l’image de kilomètre ou kilogramme, le kilo multiplie par 1000
l’unité euro. Ecrit avec un kE ou K€, il réduit le risque d’erreur en
nombre de zéro. Un KF équivaut toujours à 1000 F. Le cent,
division d’euro, est à l’usage appelé centime, ce qui évite la
confusion avec 100 ! Comme dans le dictionnaire, des enseignes
commerciales maintiennent le double affichage euro/franc sous
les articles de grande consommation.
L’euro fait la roue en verlan mais n’a pas encore la fantaisie
langagière qu’avait le franc. Les briques n’ont pas d’équivalent
en euro, pas plus que 3 francs six sous.
Ce troisième millénaire portera la marque de la création de la
monnaie unique de l’Union européenne, la plus grande opération
de change de l’histoire monétaire. L’euro entré dans les comptes
publics et les entreprises depuis le 1er janvier 1999, remplace
les monnaies nationales depuis le 1er janvier 2002. En 2007, la
zone euro réunit 13 pays sur les 27 Etats membres de l’Union
européenne.
Questionnaires d’autodiagnostic
programmes français à leurs élèves. De son côté, Campus France
coordonne l’information sur les études supérieures et l’accueil
des étudiants et des chercheurs étrangers en France. Ils sont
près de 300 000 aujourd’hui.
En outre, la présence médiatique française à l’étranger via TV5
et RFI [Radio France Internationale] est renforcée par France 24 qui
diffuse en langue française, anglaise et arabe.
Fuite de cerveaux ? Et si la matière grise circulait pour vivre
une indispensable expérience internationale et étoffer son
bagage professionnel suivant le bon vieux conseil de
Montaigne “Il faut voyager pour frotter et limer sa cervelle
contre celle d’autrui”
Que de chemin parcouru en 50 ans. Bon anniversaire au Traité
de Rome, signé le 25 mars 1957 par les 6 pays fondateurs de
l’Europe : Allemagne, Belgique, France, Italie, Luxembourg et
Pays-Bas.
• Il est simple d’initier de jeunes étrangers aux symboles de la
France. Il suffit de leur faire les poches pour y trouver des pièces
portant les valeurs de la République française : RF, Liberté
Egalité Fraternité, Marianne ou la Semeuse. Walking Liberty
aux Etats-Unis, la Semeuse est une métaphore champêtre qui
représente, de plein pied, une France rurale à moins qu’elle ne
sème au soleil levant quelques idées à contre vent comme le
suggère le mouvement de ses cheveux. A vos pièces de 10 et
20 centimes d’euro !
“…Et au classement du magazine Fortune, si l’on est riche à
billion, il s’agit toujours d’un million de millions”
L & Licence
Licence est un mot à facettes. L’exercice de certaines activités
soumises à contrôle ou à réglementation particulière est
conditionné par la détention d’une licence, qu’il s’agisse d’exploiter
un brevet d’invention ou de servir certains types de spiritueux
[un mot plein d’esprit] .
K & Kilofranc… e
Licence, ès lettres, c’est un diplôme universitaire en lettres [es
contraction en les, soit en matière de]. Pour les fédérations
sportives, détenir une licence est une condition préalable à
l’exercice d’une discipline avant de participer aux compétitions
de la spécialité.
Le Petit Robert 2008 fait entrer le mot kiloeuro, juste devant
kilofranc et le définit en un copié/collé “sur le modèle de kilofranc,
dans les opérations financières et commerciales. Valeur, unité
de compte qui correspond à 1 000 €”.
Etre licencié ? Même pour des raisons économiques, le comble
de la politesse est dans la formule “être remercié” autrement dit
être congédié non sans avoir été remercié pour les services
rendus. Merci est de fait un mot à consommer sans modération
105
mais avec précaution pour ne pas être à la merci ou mener un
combat sans merci. Et lorsque “merci” est le mot qui dit oui ou
qui dit non, seule la gestuelle renseigne sur l’intention !
“Parmi les profs, certains sont licenciés, d’autres sont agrégés,
mais il y en a qui devraient être… remerciés” Guy Bedos
M & Médisance et… mieux-disance
Questionnaires d’autodiagnostic
Que dit-on de la France et des Français dans les coulisses
étrangères ? La parole est à des étudiants des quatre coins du
monde et à quelques plumes connues. Un pays de statues qui
roule à très grande vitesse ne peut avoir un peuple de marbre.
“La France est double : parisienne et provinciale, traditionnelle
et moderne… en fait, insaisissable !”
“Le pays est à taille humaine, ouvert sur les mers, les terres
européennes et la porte de l’Afrique”.
“Les Français oscillent entre égalité et hiérarchie, gravité et
légèreté, raison et émotion, fromage ou dessert, tranquillisant
et champagne. Est-ce la francitude ?”
“En Allemagne, on dit que les Français sont des cigales et les
Allemands des fourmis”.
“Oui, les Français sont des individualistes qui disent “non” et
qui disent “on” lorsque les choses sont indéfinies. Ils sont fiers
de faire des Viaduc de Millau et disent alors “nous”
“Ils ont la fibre sociale et le sens de la tolérance républicaine
grâce à la laïcité”
“Ils ont du style et prennent le temps de penser. Le consommateur
n’est pas roi 24h/24”
“Les Français frileux voient du danger là où il n’y a que du risque”.
“Les maudits Français y ont des menus qu’on comprend pas, y
boivent du vin comme si c’était d’l’eau, y mangent du pain pi du
foie gras en trouvant l’moyen d’pas être gros.”
Linda Lemay
“Le Français… un coq gaulois dressé sur ses ergots qui fait
place à une poule mouillée qui a peur de tout… Et par-dessus
tout de finir en bouillon de poule à la sauce chinoise”
Peter Gumbel
“L’air de France éclaircit les idées, fait du bien, beaucoup de
bien, tout le bien du monde” Vincent Van Gogh
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N & Nuances
Tricolore pour la France, Orange pour les Pays-Bas, Vert pour
l’Irlande, Jaune pour l’Espagne… des pays ont imposé leurs
couleurs emblématiques. Des partis politiques aussi : le Bleu
UMP, le rouge et la Rose socialiste, le Modem a sa carte orange
ou les Verts sont naturellement en vert.
• Bleu, Blanc, Blues… Dans les sports de ballons, football ou
rugby, l’équipe de France nationale porte un maillot bleu avec
surimpression d’un coq et sont donc pour tous Les Bleus.
Hélas, il y a des fins de matchs où un coup de boule donne
le blues parce qu’il fait perdre la tête et la coupe du monde de
football. Reste des bleus à panser et les relations francoitaliennes à repenser sur les stades. En 2007, mondial de
rugby oblige, les Bleus du XV de France supposés faire voir
la vie en rose aux Français broient du noir face aux All blacks.
“Les parfums, les couleurs et les sons se répondent” Baudelaire
O & Ordonnance
Le Docteur en médecine prescrit par ordonnance de même que le
juge des référés, juge unique, rend une décision par ordonnance.
Dans la Constitution de la 5e République, une ordonnance
signée par le Président de la République est une disposition,
relevant de la loi, prise par le gouvernement pour aller vite en
esquivant ou en limitant le débat parlementaire.
• Article 38 : “Le Gouvernement peut, pour l'exécution de
son programme, demander au Parlement l'autorisation de
prendre par ordonnances, pendant un délai limité, des mesures
qui sont normalement du domaine de la loi. Les ordonnances
sont prises en Conseil des Ministres après avis du Conseil
d'Etat. Elles entrent en vigueur dès leur publication mais
deviennent caduques si le projet de loi de ratification n'est
pas déposé devant le Parlement avant la date fixée par la loi
d'habilitation”.
“Nous avons ordenes que nous voirons chascun an nostre Estat
une fois, par les Gens de nos comptes”. Extrait de l’Ordonnance
de Philippe V à Pontoise, le 18 Juillet 1318
P & Performance
La France est classée 9e sur 25 selon le baromètre unique des
opinions mondiales [étude GMI 2007 sur le potentiel et l’attractivité
de 25 nations].
Expression d’un choix, par essence, subjectif, la préférence des
sondés va spontanément à une voiture allemande, un opéra italien,
un gouvernement suédois et à une table française. La France
dispose, de fait, d’un capital touristique exceptionnel, son image
la plus caractéristique est “romantisme”. Elle reste pénalisée
par un manque d’hospitalité !
• Des raisons qui peuvent supporter comparaison :
- Le TGV tient le rail : Paris-Strasbourg en 2h20 en 2007
[contre 14 heures lors de l’inauguration de la ligne en 1853].
- L’Airbus A 380, bel oiseau rare d’envergure européenne, est
assemblé à Toulouse.
- L’Hélicoptère tient en l’air depuis novembre 1907 [Paul
Cornu défie la loi de Newton dans un champ de pommiers
normand avec son aéronef-hélico].
- Le Viaduc de Millau, mécano géant au pays du Roquefort,
épate le monde du haut de sa hauteur. “The Millau Bridge
is a triumph of engineering, imagination and will” [New
York Times 17.12.2004]
- Le Queen Mary 2, véritable île flottante, en pince pour les
croisières en mers du sud.
- Ariane Espace met sur orbite sans sourciller depuis Kourou
en Guyane.
- La carte à puces… de plus en plus savantes.
- Le champagne est de toutes les fêtes de la planète : 9 bouteilles/ seconde.
- La baguette se mange toujours par les deux bouts et les
boulangers ouvrent toujours plus tôt et ferment plus tard
que les banques.
- Les mots chic et terroir restent intraduisibles en anglais
“Ecrire, c’est l’antiperformance” Madeleine Chapsal
Q & Quintessence
A la manière de l’alchimiste, il s’agit d’extraire l’essence et la
quintessence du pays dont l’imaginaire culturel et historique est
au zénith autant que le mythe romantique Amélie Poulain qui a
marqué les francophiles du monde.
C la France
Culture, couture et cuisine.
Croissant, camembert et champagne.
Cigale, cigogne et coq
Caméléon, cosmopolite et cosmique.
Conformisme, contestation et critique.
Coco Chanel, Camille Claudel, Curie, Veuve Clicquot et Colette :
des femmes qui comptent
Croisade, colonisation, collaboration : repentance et mauvaise
conscience
En 2001, le sociologue Gérard Mermet identifie trois France
incarnées par trois profils de Français : Les mutants ont pris le
train des évolutions technologiques. Les mutins se réfugient
derrière le principe de résistance au changement. Enfin, les
moutons sont de classiques suiveurs qui s’aligneront le
moment venu.
• La République française considère un espace public commun,
laïc, et laisse à l’espace privé le choix et l’expression de ses
croyances religieuses, philosophiques ou politiques. La
France, garde toutefois l’empreinte de ses traditions chrétiennes
et les Français restent attachés à leurs clochers, patrimoine
architectural pour les uns et religieux pour les autres.
D’ailleurs plus de 3 000 communes portent un nom comme
Saint-Nazaire, Saint-Etienne ou Saint-Amand. Dans la presse
écrite ou audiovisuelle, le bulletin météo est suivi de l’éphéméride qui salue le prénom du jour, inscrit au calendrier.
Questionnaires d’autodiagnostic
Sur 100 marques, 8 sont françaises derrière l’Allemagne qui en
a 9 et les Etats-Unis qui en cumulent 57%. Parce qu’une marque
nationale forte et positive est un avantage compétitif, chaque pays
tente de conquérir la confiance des investisseurs, des touristes,
des consommateurs comptant sur les médias pour le faire
savoir urbi e orbi.
Les Français “Un peuple qui colle à sa terre”.
François Mitterrand
“S’ils vont travailler au loin, ils emportent leur terre et leurs
bagages”.
Victor Giscard d’Estaing
R & Références
A la négative, l’expression “ce n’est pas une référence” ne
garantit rien de probant. De plus en plus des références sociohistoriques s’infiltrent dans le discours politique et médiatique.
Elles méritent explication pour rafraîchir les idées.
Lorsque le gouvernement annonce un “Grenelle”, c’est que le
sujet est brûlant mais quid de Grenelle ? Retour au 27 mai
1968, salle des Accords, rue de Grenelle, au Ministère du
Travail, les accords de Grenelle seront signés pour mettre fin
aux événements de mai 1968 en engageant le principe d’une
refondation sociale.
Le Grenelle de l’environnement s’engage-t-il vers une refondation durable des consciences écologiques ?
Accords historiques s’il en est, les Accords de Matignon signés
le 7 juin 1936, à l’Hôtel Matignon. Le gouvernement du Front
populaire de Léon Blum met alors fin à la grève en reconnaissant
le libre droit d’adhérer à des syndicats qui sera suivi du droit à
deux semaines de congés payés et à la semaine de travail de 40
heures.
Référence toujours et nostalgie d’une époque florissante, “les
30 glorieuses”, empruntées au titre du livre de l’économiste
Jean Fourastié Les 30 Glorieuses ou la Révolution invisible de
1946 à 1975 sont devenues une formule qui, de bon gré, en
inspire d’autres de même consonance. Les 20 rugueuses, les
20 décisives sont apparues sous la plume de Jean François
Sirinelli et l’essayiste économique Nicolas Baverez enfonce le
clou du déclin avec son titre Les 20 piteuses. A quand Les 20
porteuses et les 10 heureuses ?
107
L’après guerre, soutenue par le plan Marshall, est une phase
évidente de progrès industriel et de croissance économique. Le
pays est à reconstruire. Ainsi les 30 années – 1945-1975 –
seront dites “glorieuses”.
• Fonctionnaires : terme qui date du 18ème siècle. Turgot désignait
les serviteurs de l’Etat qui n’achetaient pas leur office et
remplissaient des fonctions régaliennes essentielles à la
nation : sécurité, défense, justice, impôt. C’est un statut
Questionnaires d’autodiagnostic
Qui donc est “retranché derrière des parapets de notes et de
références” André Maurois
S & Suspense…
Méfiez-vous des apparences, suspense au 14ème siècle signifie
suspendre. Devenu anglais, il prend le sens Hitchcockien
d’incertain, avant de revenir au Larousse pour qualifier un genre
cinématographique ou littéraire haletant.
La langue française est voyageuse. Langue maternelle en
Belgique, France et Suisse, elle est langue d’émigration au
Québec et en Louisiane, langue héritée de la colonisation
notamment en Algérie ou au Mali. D’autres pays, comme la
Roumanie, ont choisi le français comme langue de culture.
Pierre de Coubertin, père des Jeux Olympiques modernes, en a
fait une langue olympique.
Une ville et un homme ?… Descartes, en Indre et Loire, est la
commune qui voit naître René Descartes en 1596. La ville s’appelle
alors La Haye en Touraine puis La Haye-Descartes de 1802 à
1967 avant de prendre définitivement le nom de Descartes
[4 000 habitants]. Et c’est justement au Pays-Bas, capitale La
Haye, que Descartes passe une grande partie de sa vie. Il y
publie de grandes œuvres avant d’être contesté par les autorités
religieuses qui jugent sa nouvelle philosophie… trop cartésienne.
Le jugement du 17 mars 1642 est seulement abrogé en 2005
par le Sénat de l’Université d’Utrecht qui réhabilite l’homme et
son œuvre.
• Le Discours de la méthode pour bien conduire sa raison et
chercher la vérité dans les sciences est en 1637 la première
œuvre littéraire et philosophique publiée en français et non
en latin. “Je pense donc je suis”, n’est pas cartésien qui veut !
Les dispositions au bon sens et à la logique inhérentes à
l’esprit français sont-elles cartésiennes ? Ce serait simplifier
à l’excès la pensée complexe du grand philosophe, homme
de raison, qui a su en découdre avec le dogme de l’autorité.
Ego-logique ?
“Le français sans larme, c’est à table qu’on l’apprend. Cuisine
et langue sont liées”. Jacques de La Cretelle
T & Tendances
Un mot qui fait du chemin depuis son sens premier “inclinaison
amoureuse” venu tout droit de “tendre”. Le concept “tendance”
est né dans les années 60, dès l’émergence du métier de styliste
sous l’influence du prêt-à-porter. Aujourd’hui, le renifleur de
tendances surfe sur l’air du temps à l’affût de tout ce qui bouge,
dans tous les domaines. Dès qu’il y a phénomène boule de
neige, la logique commerciale et publicitaire est en embuscade
pour en faire une mode.
A l’évidence, la France est tendance ! 78 millions de visiteurs
étrangers le prouvent. Ils y viennent et y reviennent. Le tourisme
est une chance pour les Français, puisque c’est l’activité la mieux
répartie sur l’ensemble du territoire et n’est pas délocalisable
mais…. Les prévisionnistes voient venir un changement de cap
vers d’autres pays très agressivement dynamique. De quoi inciter
la France, pays gâté par la nature, à ne pas nous reposer sur ses
légendaires lauriers et autres cartes postales.
• Et si à l’avenir, la tendance allait à la quête de sens, dans toutes
ses dimensions : orientation, signification et sensation ? La
globalisation croit-on, menace de lisser les cultures et
de dissoudre les différences. Que nenni, elle exacerbe les
revendications identitaires et en dépit du bon sens …
- le feu vert ne peut qu’être saccagé pense le vandale protestant
de Larkhall en Ecosse, puisque le vert est la couleur de
l’Irlandais catholique.
-le baklava n’est pas le dessert national chypriote affirme le
pâtissier turc. D’ailleurs, il n’est ni grec, ni turc, ni arménien,
il est ottoman !
-le gruyère made in USA ne sera plus confondu avec le
fromage à trou européen. Le 22 février 2001, le Ministère de
l’agriculture américain a décrété que ses trous de gruyère ne
dépasseront pas treize seizièmes de pouces, soit 2,06375 cm.
Assurément tendanciel… “Les statistiques le confirment, il y a
de plus en plus d’étrangers dans le monde” anonyme Télérama
U & Urgence
Lorsque le pronostic vital est engagé, l’urgence est d’appeler le
15 SAMU [service d’aide médicale Urgente]. Dans l’entreprise,
il n’y a pas d’urgentiste mais des urgences quotidiennes qui
exigent d’être actif et qui plus est réactif.
Pourquoi convoquer une réunion à 15 heures précises ? Si la
ponctualité n’est pas leur qualité première, les Français savent
être à l’heure pour prendre le TGV mais bien sûr se faire attendre
pour une réunion. Le 1/4 d’heure de tolérance professionnelle
deviendra le 1/4 d’heure de politesse lors d’une invitation à
dîner à domicile.
“At your convenience” Outre-Atlantique, ne souffre pas
d’attente, tout comme “dead line”. Son équivalent français
108
Les Français ont la particularité de faire plusieurs choses simultanément. On les dit polychroniques, alors que les nordiques
privilégient une organisation linéaire, monochronique, et font
une chose à la fois pour la mener efficacement à son terme.
• Donner du temps ne rapporte rien mais enrichit tellement.
Sous des formes multiples - du coup de main ponctuel à
l’engagement bénévole au long court - donner de soi est un
trait généreux de la culture française qui s’illustre par un
dynamique tissu associatif mais aussi par exemple, la capacité
à donner volontairement, anonymement et gratuitement son
sang. D’autres pays en font commerce.
“Moi, je fais attendre les gens pour leur faire passer le temps”
Raymond d’Alost
V & Vigilance
… et prise de conscience après les violences d’automne 2006
qui ont enflammé les banlieues et les véhémences estudiantines
saccageant la Sorbonne de printemps 2007.
La banlieue en rupture de ban ? Et non, historiquement, la
banlieue se situe a une lieue de la ville dont elle dépend, ce qui
vaut au seigneur d’exercer un “droit de ban” puisqu’il y a autorité
et tutelle. Au 19ème siècle, la ville est réservée à la résidence et
au commerce, tandis que l’industrialisation nécessitant de
l’espace est cantonnée à la périphérie où se développeront les
cités ouvrières.
Après guerre, la campagne se dépeuple pour répondre aux
besoins de main d’œuvre dans l’industrie et à la reconstruction
du pays. L’exode rural crée un véritable “désert français”. L’Etat
va aussi chercher des bras au Maghreb, en Pologne et en
Europe du Sud. L’immigration massive se veut temporaire et de
sommaires cités de transit sont construites pour répondre aux
problèmes d’hébergement. A priori provisoire, certaines existent
toujours et forment de grands ensembles logeant des familles
nombreuses qui cumulent précarité économique et complexité
culturelle. le problème de société reste entier.
• Au 3e millénaire, retour aux sources, la campagne se repeuple.
Des familles ont besoin d’espace et profite des technologies
de la communication et des transports pour s’installer au
vert. Les navetteurs vont et viennent entre ville et campagne
notamment sur les lignes TGV. Les régions touristiques
vivent elles de considérables migrations estivales et hivernales,
certaines villes décuplent leur population selon la saison.
“La France n’est pas un pays qui dort, c’est un pays qui bouge,
d’une jeunesse exigeante. Il faut la regarder de très près, sous
une loupe, pour apercevoir toutes ces différences”
Theodore Zeldin
W & www.France
L’Internet a donné ses lettres de noblesse au “doublev”. Récent
dans l’alphabet, le W s’est installé progressivement pour écrire les
mots empruntés aux langues germaniques. Il est indispensable
à “whisky, tramway, week-end” mais aussi à “wassingue, wallon
ou wagon qui dans le nord, est prononcé “ouagon”.
Questionnaires d’autodiagnostic
“échéance” est un mot moins tranchant que les Français interprètent à leur convenance mais, il est mpossible de se réfugier
derrière le décalage horaire puisque les technologies donnent le
don d’ubiquité, ici et là, ici et maintenant.
X & 10 sens
1 - Symbole de multiplication
2 - Signe d’absence du meunier lorsque les ailes de son moulin
sont en X
3 - Inconnue d’une équation
4 - chromosome X, en un exemplaire chez les garçons et en
double chez les filles
5 - Né sous X
6 - Un X est un polytechnicien
7 - Madame X porte plainte contre X
8 - Film classé X
9 - Signature d’analphabète
10… en chiffre romain
• Le système décimal… pour en finir avec l’arpent, la toise, la
pinte ou l’once et harmoniser les 1000 mesures en vigueur
avant le Moyen-Age
D’humanistes savants, du siècle des Lumières, inventent un
étalon universel qui n’appartienne à personne et donc à tous
les terriens. L’instauration d’un système métrique décimal
unique est officiellement adopté en France par le décret du 18
germinal de l’an III de la République [le 7 avril 1795] et
devient obligatoire le 1er janvier 1840. Il s’imposera peu à
peu partout dans le monde, ou presque.
Mais résistance du système sexagésimal !
Les œufs et les huitres… sont toujours préférés à la douzaine
comme les cycles du temps ! 12 reste le chiffre parfait qui se
divise plus que 10 et qui peut inciter un aimable fleuriste à
vous proposer 13 roses à la douzaine.
“Les chiffres sont les bêtes de somme des comptables”
Pensée de Foré
109
Y & Sens
Abscon, Beausoleil, Cercueil, Descartes, Entre Deux Eaux,
Faux, Gland, Hérisson … ???
Espère [Lot], Plaisir [Yvelines], Soupir [Aisne], Angoisse
[Dordogne] Survie [Orne]…???
D’Aast [66] à Zytpeene [Nord], en passant par Sens [Yonne] et
Y [Somme] qui compte près de 100 Upsiloniens ?
Questionnaires d’autodiagnostic
La France dénombre ainsi 36 887 communes qui ont un maire
et un conseil municipal, et pour certaines, un nom inoubliable.
Son maillage administratif est incomparable. Avant la
Révolution, la France est divisée en 35 provinces. Chacune a
ses us et ses coutumes, sa cuisine, sa langue et ses légendes.
Afin d’unifier le pays, l’Etat impose la langue française et les
mêmes lois à tous les Français. Le territoire est alors divisé en
département dirigé par le préfet. Dans les années 1960, un
découpage régional va se substituer aux traditionnelles provinces
en réunissant 2 à 8 départements. C’est ainsi que l’on 22 régions
administratives dans l’Hexagone et 4 régions/départements
Outre-mer.
Pourtant, un habitant de Saint-Amand-Montrond lit toujours Le
Berry Républicain et beaucoup de Berrichons, comme nombre
de Solognots considèrent le rattachement à la région Centre
comme un avatar administratif, sans cohérence identitaire. En
effet, La province trouve sa logique dans le temps, c’est de fait
une rencontre entre histoire et géographie. Par exemple, le
découpage administratif “région” a fait du Duché de Normandie
– cette région a haute teneur historique en 1066 et 1944 – deux
petites régions de part et d’autre de la Seine, qui ont des hauts
et des bas, Basse et la Haute-Normandie.
• “Y-a-qu’à, faut qu’on” … formule fourretout et péremptoire
qui relève de la recette. A la manière de la pensée taoïste, La
France est à sa façon paradoxalement Yin et Yang
Z & Zwanze…
Merci à l’humour typiquement bruxellois qui me permet de
conclure en Zwanzeuse, ce zeste de France avec sourire, par
une réplique à nos histoires belges.
• Comment s’enrichir ? C’est simple, il suffit d’acheter un
Français au prix que vous l’estimez et revendez-le au prix
qu’il s’estime lui-même. C’est bingo à tous les coups !
Et… clin d’œil à l’Anglais qui, en vacances en Normandie,
souhaite visiter le Château de Guillaume le Concurrent !
“L’alphabet reste une source. La société humaine, le monde,
l’Homme tout entier est dans l’alphabet” Victor Hugo
Post Scripta : Les chiffres ont aussi leur symbolique culturelle
“13” garde une réputation double dans les pays de tradition
chrétienne. Porte-malheur ou porte-bonheur, à chacun ses
convictions mais aucun Français n’est assez superstitieux pour
renoncer à un 13e mois ou refuser de partager les 13 desserts
de Noël d’un réveillon provençal. Bien sûr, c’est toujours un
plaisir de prendre l’autoroute A 13 pour un week-end en
Normandie ou de goûter la douceur des Bouches-du-Rhône,
13e département dans l’ordre alphabétique. “Quand on aime, on ne
compte pas” 13 ans de mariage sont dits “noces de muguet”…
que du bonheur !
En revanche, pas de 13e rang dans les avions ni de voiture 13
dans une compétition de Formule 1…. Le 13e étage dans une
tour américaine sera renommé 12bis ou 12a.
Les Italiens n’aiment pas beaucoup le 17. Autrement écrit XVII
dont l’anagramme forme VIXI, soit “il a vécu” et donc pas d’avenir pour ce chiffre si romain.
88 contre 44 ? Pourquoi un Chinois sera enthousiaste de recevoir
son titre de séjour de la Préfecture des Vosges tandis qu’il fera la
grimace devant celle émise par la Préfecture de Loire-Atlantique.
En effet 4 est un chiffre néfaste pour sa prononciation qui peut
se confondre avec le mot “mort” tandis que 8 est un chiffre
heureux en Asie. Les festivités des futurs Jeux Olympiques de
Pékin investissent sur le 8.8.8 du 8 août 2008.
110
Bon anniversaire ! La Cour des Comptes créée par la loi du
16 septembre 1807 pour contrôler l’usage des fonds publics et
juger de la régularité des comptes afin d’en rendre compte chaque
année souffle ses 200 bougies.
Geneviève Brame, Auteur, écrit au vert, en Normandie.
Chez vous en France, 2007 – Co-édition La Documentation
française et France info. En version anglaise : Living &
Working in France, 2004 – Kogan Page Publisher, Londres.
Côté junior, elle a créé la collection “Pays d’enfance” Edition
Hachette et le site “AsapFrance.info” Par ailleurs, elle est
Directrice de mission ressources humaines chez Ernst &
Young société d’avocats, associant le management interculturel
et la communication spécifiques aux problématiques de la
mobilité internationale. Elle intervient auprès d’entreprises,
d’écoles et d’universités.
4
Lexique
des signaux forts
2007-2008
pour mieux comprendre l’évolution de son environnement
Signal
#1
/ Accomplissement de soi
Lexique des signaux forts 2007-2008
“If the only tool you have is a hammer, you tend to see every
problem as a nail”
Vu par Maslow…
Au cours de sa carrière, Maslow s'est intéressé principalement
aux motivations “supérieures” de l'homme dans sa hiérarchie
[l'accomplissement de soi] et aux états de plénitude [expériences
paroxystiques], ainsi qu'aux fondements de la santé psychique.
Sa hiérarchie des besoins signifie que l'homme n'atteint le plein
développement de son psychisme que s'il est satisfait sur tous
les plans : physiologie, sécurité, amour [appartenance], estime
[reconnaissance] et accomplissement de soi [créativité]
Cette hiérarchie est représentée sous la forme d'une pyramide
qui, de la base au sommet, distingue cinq niveaux de besoins :
1. À la base, les besoins physiologiques [tels que la faim, la soif] ;
2. Ensuite, les besoins de sécurité et de protection [tels que le
désir d'un toit ou d'une bonne assurance] ;
3. Puis viennent les besoins d'appartenance, besoins sociaux
qui reflètent la volonté de faire partie d'une famille, d'un groupe,
d'une tribu ;
4. Ensuite arrivent les besoins d'estime de soi [qui permettent
de se regarder dans le miroir le matin] ;
5. Enfin, apparaissent au sommet de la hiérarchie, les besoins
d'auto-accomplissement [qui renvoient au désir de se réaliser
soi-même à travers une œuvre, un engagement].
Maslow estime que les besoins élémentaires [physiologiques et
de sécurité] étant satisfaits, l'entreprise doit permettre à ses
employés de satisfaire les autres besoins d'ordre supérieur de
façon à alimenter sans cesse les motivations. Un besoin d'ordre
supérieur ne peut être satisfait que si les précédents le sont. Ainsi,
rien ne sert de vouloir motiver les salariés au niveau de l'estime
et de l'accomplissement, si des menaces de licenciements portent
atteinte à la sécurité et si les salaires ne sont pas suffisants pour
satisfaire pleinement les besoins physiologiques.
Maslow tient finalement un discours optimiste dans la mesure
où il considère qu'il est possible que les salariés puissent, dans
leur travail, s'accomplir, se réaliser, pourvu que le management
soit participatif.
Signal
#2
Quels sont les intérêts du Management Participatif ?
• Sa mise en place modifie les relations et les rapports au
quotidien entre les différents acteurs [patron, managers,
salariés] dans la mesure où chacun trouve une place dans un
mode coopératif.
• Les choix stratégiques ou les évolutions nécessaires prennent
en compte les réalités et non simplement les rapports
“moulinés” par le management. Ces choix sont alors plus
réalistes. Cette performance accrue, cette plus grande efficacité
rend l'entreprise apte à s'adapter rapidement, à améliorer sa
réactivité par rapport au marché, à maîtriser le pilotage des
actions, à mettre en ?uvre rapidement ses décisions.
• L’implication de l'ensemble des partenaires entraîne une
modification significative des facteurs humains [considération,
épanouissement, implication, ambiance, ..], et donc de la vie
interne de l'entreprise. Elle se traduit par une plus grande
mobilisation, la motivation, la cohésion et l'esprit d'équipe.
• L'ensemble de l'entreprise est responsabilisé par la gestion
des compétences et des potentiels humains, la délégation, la
nécessité de transmettre, ... Elle devient alors “entreprise
apprenante” pour l'intérêt de tous.
Loin d'être une théorie, le Management Participatif est le levier
permettant la mise en place des outils itératifs du changement.
/ Collaboratifs [outils]
La pérennité et la réussite des entreprises dépendent du savoir
de leur personnel et de leurs partenaires commerciaux d'où la
nécessité de mettre en place des outils pour conserver les
savoir-faire et les connaissances de l'entreprise : le savoir est le
seul actif durable de toute institution.
Il y a plus de deux siècles, Adam Smith soulignait le rôle du
travail collaboratif dans un fameux texte sur la “fabrique
d'épingles” : dix ouvriers travaillant chacun de leur côté ne
112
Le management participatif
Le Management Participatif ou Coopératif allie à la fois le
Management [gestion des hommes et des opérations] et la
Participation [partage conséquent entre les acteurs de l'entreprise
dans les prises de décisions, la transmission des compétences,
la responsabilisation, l'autonomie...]. C'est dire son importance
sur le travail au quotidien et sur la marche de l'entreprise.
parviennent pas à produire plus de 20 épingles par jour et par
ouvrier. S'ils se spécialisent chacun dans une étape de la
fabrication, les cadences montent à 4 800 épingles par ouvrier
et par jour.
C'est là le principe même de la division du travail, “une problématique qui nécessite de faire collaborer et coopérer les
employés. Toutes les entreprises de plus d'une personne font
nécessairement du collaboratif, même si elles n'en ont pas
toujours conscience.
années 1980 et du concept de TCAO [travail collaboratif assisté
par ordinateur]. Aujourd'hui, toutes les entreprises - ou presque - utilisent des outils de TCAO. Certaines se contentent
d'améliorer leur communication grâce à l'email, d'autres vont
beaucoup plus loin en confiant la supervision et la coordination
de leurs projets à un ordinateur.
Le travail collaboratif assisté par ordinateur rassemble une
galaxie d'outils plus ou moins efficaces. On peut répertorier
quatre grandes familles d'outils de TCAO :
Lexique des signaux forts 2007-2008
L'entreprise a bien changé depuis l'époque où Adam Smith
consignait par écrit ses observations : ce ne sont plus des
épingles mais des informations qui circulent entre les salariés
sur un mode dématérialisé et de plus en plus complexe. Mais
rien n'a changé du côté des décideurs : leur métier consiste
toujours à améliorer la collaboration au sein de leurs équipes en sus des décisions stratégiques. Depuis le début des années
1990, l'informatique est venue leur prêter main forte.
“Tout a commencé avec l'apparition de Lotus Notes à la fin des
Les outils de communication de base, outils de première nécessité
Leur rôle est avant tout de faire circuler une information entre
deux collègues. Les outils des trois autres familles répondent à
un besoin plus particulier, même s'ils incorporent nécessairement
des fonctions de communication. On dit que ces outils sont
coopératifs : les deux employés qui communiquent avec cet outil
n'ont pas toujours le sentiment de travailler dans un même but.
On recense :
• Le mail
• Le chat
• Le tableau blanc
• La visioconférence
• L'Instant Messaging
Les outils de travail partagé
Ils permettent à plusieurs personnes de travailler sur un même
document ou sur une même application. [Le traitement de texte
Word possède par exemple un outil qui permet d'annoter un
texte pour proposer des corrections]. Ce sont des outils de
collaboration, puisque les différentes personnes qui les utilisent
ont le sentiment d'avancer vers un but commun. Ces outils sont
relativement peu employés. Leurs utilisateurs sont souvent de
grosses entreprises, mais de petites structures – comme les
cabinets d'avocats – peuvent aussi y trouver un intérêt. On
recense :
• Le partage d'applications [exemple : plusieurs personnes
travaillent sur le même plan de la future voiture d'un
constructeur automobile]
• L'édition partagée
• Les forums et outils apparentés
Les outils d'accès au savoir – ou de Knowledge Management
Si un employé a fait l'effort de créer un document, ou de développer
une expertise, il peut faire gagner beaucoup de temps à ses
collègues : pourquoi créer plusieurs fois le même document –
ou développer plusieurs fois la même expertise – lorsqu'on
peut les trouver ailleurs dans l'entreprise ? Il faut donc faire en
sorte que tous les employés puissent accéder à ces informations.
Les entreprises qui y ont recours sont souvent les grosses PME
et les grands comptes.
On recense :
• Les bibliothèques
• Les outils de peer to peer
• Les portails
• La cartographie des compétences
• Les annuaires électroniques
• Les listes de diffusion
• Les FAQ
• Les WiKi [sortes de portails qui s'enrichissent grâce à la
contribution des personnes qui les consultent]
• Les moteurs de recherche
Les outils de workflow
Ce sont sans doute les outils les plus spectaculaires car ils ne se
situent plus au niveau de l'information, de la communication ou de
la collaboration, mais au niveau supérieur de la coordination. Les
workflows assistent le chef de projet dans le suivi de son projet, et
permettent de contrôler et d'accélérer les interactions entre les
contributeurs, les relecteurs et la personne chargée de la validation.
Ces outils sont surtout utilisés par les grands comptes.
On recense :
• Les outils de synchronisation
• Les outils de gestion des tâches
• Les agendas partagés
Pour en savoir plus : http://www.journaldunet.com/
113
Signal
#3
/ Communication de crise
“La crise, c'est l'accumulation de fragilités, plus l'ignorance”
Christophe Roux-Dufort, Directeur des Relations Internationales
de L'OIC [Observatoire International des Crises]
Lexique des signaux forts 2007-2008
Pour apprendre à gérer des situations imprévues, les entreprises
devraient dans l'idéal réfléchir quelques instants sur des événements possibles et simuler, en conséquence, des scénarios. Des
exercices dont l'objectif est d'arrêter des stratégies de
communication précises en cas de “crise”. A ce petit jeu, chaque
entreprise, chaque situation implique donc une stratégie
différente. Néanmoins, on peut discerner trois grandes stratégies
de communication de crise, avec leurs avantages et leurs
inconvénients : la reconnaissance, le projet latéral et le refus.
Il suffit d'un article dans la presse, d'un rappel de produit ou d'un
accident technique pour que la machine médiatique se retourne
contre une entreprise. Entre alors en scène la communication de
crise, un concept qui ne s'improvise pas mais qui s'assimile.
Définition de la crise
• C’est un événement inattendu mettant en péril l’existence ou
la réputation d’une organisation.
• 80 % de la gestion de crise ressort de la communication.
• La crise n’est pas toujours un danger. C’est un événement
normal, une accélération de restructuration. Une crise bien
gérée peut être une véritable opportunité.
Caractéristiques de la crise
• Ampleur,
• Immédiateté de l’attention requise,
• Nécessité de s’occuper du problème,
• Extériorité du contrôle de la crise.
Une crise est la conjonction de 3 phénomènes
• Dérèglement du mode de fonctionnement [paralysie du
système].
• Saturation immédiate de la capacité de communication par
l’afflux des demandes internes et externes
• [médias]. Mais la composante interne est toujours très forte
aussi et importante pour la motivation des
• salariés.
• Remise en cause des produits, de la légitimité, des personnes.
La crise a cinq fronts de lutte
• Un événement grave à combattre, mais dans le domaine de la
crise on exige une information immédiate sinon il y a suspicion.
• La réduction des zones d’incertitude. En crise on ne sait pas
grand-chose mais là se joue la crédibilité. Donner le plus vite
possible un maximum d’informations [pour un journaliste le
responsable de la communication doit savoir]. Ne pas dire
“je ne sais pas” mais “il est trop tôt pour répondre” puis fixer
date et heure de réponse. S’engager à dire et non fuir.
114
• La maîtrise des enjeux. La minimisation n’est pas toujours
une bonne stratégie. La focalisation médiatique parfois ne
change rien aux structures.
• La multiplication soudaine des acteurs [qu’on n’a parfois
jamais rencontrés auparavant].
• Le temps à anticiper car la pression temporelle et le stress
sont forts.
Toute organisation sociale ou entreprise a été ou sera
en crise : un phénomène d’accélération s’est mis en place.
il ne reste plus que de petites périodes heureuses entre 2 crises.
La crise peut n’être, au départ, qu’un petit grain de sable mal géré.
• Les systèmes sont plus fragiles [informatique par exemple…].
• La crise est du “pain béni” pour les médias car les ventes
augmentent. Il existe de plus en plus de médias qui sont de
plus en plus libres ; il y a de plus en plus de concurrence.
• La justice est de plus en plus souvent saisie. Elle est libre et
va jusqu’au bout.
• La sensibilité à l’environnement augmente à cause des grandes
catastrophes. L’ampleur est plus importante à chaque fois. Ce
qui pouvait se passer il y a 15 ans devient crise aujourd’hui
[NB : en période de crise, jouer sur l’émotion collective. En
premier réflexe, si on cherche à minimiser, on perd de sa
légitimité ou de son pouvoir].
• La réglementation progresse : le juridique se développe. Les
failles probables du système seront exploitées.
• Les mouvements associatifs ont de plus en plus de poids.
• L’Internet crée des crises en désinformant, en lançant des
rumeurs, en amplifiant [voir site hoaxbuster.com qui liste
toutes les rumeurs du web].
• Les personnels salariés des entreprises révèlent parfois des
crises [ce phénomène n’existait pas il y a 5 ans]. Il va s’amplifier.
Il y a de plus en plus de décalage entre les salariés et l’entreprise.
Aux USA, tout salarié peut dénoncer anonymement les travers
de son entreprise.
• La métrologie [mesure] progresse. Le seuil de perception a
changé.
Méthodologie
• Organisations de la communication
- Constitution d’un capital d’image [sympathie, opinion favorable].
Travailler sa réputation en amont dans une stratégie globale.
- Organisation relationnelle de la crise : quels sont les interlocuteurs qui ont du pouvoir et ceux à qui je dois rendre
compte ? Nouer des liens avec eux en amont [pour être
connu et éviter la méfiance]. Prendre un premier contact
sans avoir quelque chose à “vendre”. Attention à ceux dont
on pense qu’ils ont peu de pouvoir : ils peuvent se révéler
importants en cas de crise [riverains notamment qui seront les
plus crédibles pour les auditeurs des médias]. Des journées
portes ouvertes peuvent être l’occasion de les informer…
- Préparation des messages pour chaque cas de crise. En
crise on ne peut plus travailler le choix des messages.
Identifier différentes cibles et fonder la communication sur
la perception du risque pour les individus plutôt que sur
l’évaluation des experts. Il faut préparer à “froid” et imaginer
3-4 lignes de communiqué de presse, plus les réponses à la
presse [descriptif - situation ailleurs – solutions – dispositifs
de gestion du problème…]. Préparer des fiches de base
ainsi que la trame de communiqués de presse avec cases
blanches à compléter. Penser au Web [qui peut désengorger
la cellule de crise]. Y être concret. On peut aussi prévoir
une page d’accueil transformable en période de crise.
- Stratégie des alliés : l’entreprise [ou la structure en crise]
est la moins crédible de tous ceux qui peuvent informer. Sur
chaque type de domaine chercher l’interlocuteur qui a la
crédibilité qu’on n’a plus et le faire intervenir pour relayer le
message qu’on veut émettre. Selon les résultats d’une
enquête concernant les catastrophes naturelles, le public
accorde de la confiance à : [- - -] élus, armée, journalistes,
enseignants, syndicats, police, préfet [- -] associations
écologistes, pharmaciens, ingénieurs, ouvriers, CHST [-] A
ce niveau, confiance à 50 %. C’est le seuil de crédibilité.
Viennent ensuite : croix rouge, médecins, associations
scientifiques d’experts [+] pompiers [+ + : ce sont ceux qui
sont considérés comme les plus neutres].
Lexique des signaux forts 2007-2008
Avant la crise : l’anticipation est primordiale
• Organisation matérielle
- Recensement de toutes les crises potentielles. Être le plus
exhaustif possible. Le résultat du balayage devient intéressant
au bout de 2 à 3 heures. Introduire ensuite des paramètres :
occurrence, gravité, maîtrise du sujet. Travailler sur 10 ou 15
grands scénarios. Rester raisonnable. Ne pas délirer.
- Simulation : recensement de l’information afin de renforcer
la capacité à répondre vite pour ne pas perdre de crédibilité.
Prévoir les données de base à donner [valables pour différents
types de crise].
- Organisation d’une cellule de crise : 15 personnes maximum.
Éviter le huis clos. Prévoir 3 types de composantes. niveau
hiérarchique [il existe souvent des désaccords : il faut
quelqu’un qui tranche] qui dirige [anime, gère le temps…],
experts [surtout ne pas mettre des personnes pour leur faire
plaisir], communication qui a un double rôle : communication
ascendante [c’est-à-dire faire remonter les attentes de
l’externe] et communication descendante [traduire en langage
médiatique l’information à donner].
NB : Qui est le porte-parole ? Ce ne doit jamais être le
responsable de la communication parce qu’on “ne l’écoute
pas” car la communication est assimilée à de la publicité, de
la propagande [suspicion]. Les statistiques le prouvent. Si
la crise est évolutive, ne pas exposer le plus haut niveau tout
de suite : le garder en réserve. Faire jouer les “fusibles”.
Parallélisme des formes : se calquer sur le niveau national
pour choisir le niveau de l’interlocuteur.
- Détails pratiques : prévoir mots clés, de passe, codes d’accès,
plusieurs téléphones en salle de crise… Ultra rapidité
indispensable. Radio branchée sur France Info et Télé sur
LCI. Avoir aussi un “mémo” : les 10 personnes internes et
externes à contacter en cas de crise [domicile, portable]…
• Pendant la crise
- Parler le premier pour la crédibilité – Être sur place – Être
actif – Rapidité la plus importante. Attention à l’interlocuteur.
Ne rien laisser au hasard. Il doit toujours y avoir un interlocuteur approprié disponible pour répondre. Si vous ne parlez
pas en premier, après on ne vous croit plus. Le premier
positionne le “débat”. Attention aux discours discordants.
La continuité du message est très importante. Choisir le ton.
- Jouer la transparence, ce qui ne signifie pas tout dire. Il faut
montrer qu’on est à l’écoute, qu’on comprend. La crise n’est
pas seulement un événement ; le manque d’information
l’amplifie. Mettre en place un numéro vert [pas cher, pas
très utilisé mais TB efficacité symbolique]. S’engager à donner
des réponses. Ouvrir les portes. Communiquer par la preuve
pour calmer les inquiétudes. Attention : s’il y a un numéro
vert, celui qui décroche doit être capable de répondre sinon il
est rapidement en difficulté [le former : 20 questions types.].
- Prendre ses responsabilités : assumer au maximum. Le
balancier joue alors et atténue au lieu d’amplifier. Mais le
moment où on fait savoir qu’on assume est aussi important.
- Faire jouer les sources neutres et les alliés.
- Occuper le terrain. La crise se gagne sur la durée. Dissolution
de la cellule de crise : c’est la pression médiatique qui
décide. Ne pas arrêter brutalement.
- Informer l’interne [intranet] le plus tôt possible, avant l’externe.
Les salariés sont des ambassadeurs d’image, des porte-parole
de l’institution. Tenir la hiérarchie régulièrement informée
est aussi important.
Après la crise
On n’a plus envie d’en parler. On refoule. Or cette partie est la
plus importante.
- Ce peut être un retour d’expérience formateur.
- Comment transformer la crise en opportunité ? En renversant
la situation. De victime, devenir envié par la suite en tirant les
leçons, en rebondissant.
115
Conclusion
Gérer une crise c’est d’abord un état d’esprit. Se préparer. Faire
des exercices [une fois par an] pour acquérir des réflexes. Se
méfier des procédures trop travaillées, trop rigides.
Lexique des signaux forts 2007-2008
Remarques diverses
• La crise est évolutive s’il y a des rebondissements. Sinon
c’est une crise statique.
• Sidération : penser que “ça ne peut pas nous arriver” alors
qu’il faut toujours imaginer le pire.
• Attention de ne pas attirer l’attention du public et des médias
là où elle n’est pas. Préparer mais attendre d’être interrogé
pour répondre.
• Face aux rumeurs, il faut saturer la communication c’est-à-dire
contre-attaquer et « dévaloriser » les rumeurs.
• Nécessité d’avoir une équipe cohérente où l’information circule.
• Ne pas donner uniquement des réponses “juridiques”.
Utiliser l’affectif. La crise ne peut pas se résoudre si la
communication n’est pas reconnue et intégrée. Aucun problème
n’est purement technique.
Stratégies de communication de crise
116
Quelles questions se poser ? Évaluer le terrain [environnement,
zones de vulnérabilité, enjeux, attraction pour l’externe…] :
• Niveau de connaissance du problème : causes, incertitudes
• Quels sont les risques ? Intégrité, structure menacée, crise
profonde ?
• Quel est le niveau de médiatisation ?
- Territoriale, géographique : ne pas déclencher le national si
l’information est régionale – Répondre directement si on est
attaqué.
- Crédibilité du support. Ne pas répondre aux journaux qui
n’ont pas de crédibilité s’ils nous attaquent.
• Affaire terminée ou en devenir ?
• Quels sont les adversaires ? Quels sont les alliés ? Leurs
motivations ?
• Quelle est notre part de responsabilité ? Sommes-nous réellement concernés ou est-ce l’affaire de quelqu’un d’autre ?
• Quel est le degré d’urgence ? Pour le journaliste, c’est toujours
urgent. Ne jamais céder au chantage : demander le numéro
de tél. Rappeler une demi-heure plus tard. Dans 95 % des
cas le journaliste ne “boucle pas dans les 5 minutes”. Faire le
test du naïf : prendre quelqu’un qui ne connaît pas le problème
et lui faire lire la réponse ou le communiqué pour vérifier s’il
est compréhensible du tout public.
• Reconnaître complètement la situation et sa responsabilité.
Dans ce cas, assumer les réparations des dommages subis
apporte un avantage au point de vue juridique, mais aussi
médiatique.
• Exprimer son incompréhension, si l'entreprise ne connaît pas
les raisons à l'origine de la situation.
• Elargir la responsabilité à des acteurs externes, comme les
autorités de régulation.
• Dissocier les choses en se délestant des responsables s'il le
faut.
• Contingenter la crise sur un objet, un lieu, un temps. Le but
est alors d'éviter d'élargir le phénomène à d'autres produits,
d'autres marques, d'autres usines...
Encore peu employée, cette stratégie de la reconnaissance est
pourtant “l'une de celle qui fonctionne le mieux”, selon Didier
Heiderich [consultant, créateur du Communication-sensible.com
et président de l'Observatoire international des crises.]. Difficile
en effet d'avouer sa responsabilité pour une entreprise. Mais le
faire, c'est jouer la carte de la transparence et acquérir une
crédibilité auprès des différents publics. Cette stratégie permet
également d'éviter une remontée ultérieure d'informations
contredisant les premières déclarations. Une situation dans
laquelle l'entreprise a énormément à perdre sur le plan de l'image.
Choix du message
• La reconnaissance : statut assumé. C’est ce qui fonctionne
le mieux mais le plus rare. Etre rapide. Doit être globale et
expliquée [pour ne pas être assimilée à de la manipulation].
Prévoir l’argumentaire avant la reconnaissance.
Cette première stratégie consiste à accepter la crise et ce, le
plus rapidement possible. Si la presse dévoile la crise en
devançant l'entreprise, c'est que la communication de celle-ci
est mauvaise et que la crise ne lui appartient déjà plus. Pour
mener l'opération, l'entreprise doit donc aller vite et être en
mesure de déterminer rapidement si elle est compétente par
rapport au moteur de la crise. Ce moteur peut être interne, par
exemple lié aux produits de l'entreprise, ou externe, par exemple
lié à un contexte politique. Dans chacun des cas, l'axe de
communication ne sera pas le même.
De manière générale, la stratégie de la reconnaissance s'appuie
sur une communication claire et ferme. Selon le contexte,
plusieurs alternatives s'offrent à l'entreprise :
• Le projet latéral et la contre-attaque :
- Détourner l’attention sur un thème positif au lieu de
communiquer sur la crise
- J’attaque l’agresseur en essayant de lui dénier toute crédibilité.
Développée par Thierry Libaert dans son livre Communication de
crise [Dunod, 2001], cette stratégie cherche à modifier l'angle de
vue de la crise. “Mais elle doit pouvoir être fondée sur la réalité et
des faits concrets pour réussir à déplacer le lieu de débat”, précise
Didier Heiderich.
Pour mener à bien un projet latéral, différentes tactiques sont
possibles :
• Contre-attaquer et dire à qui profite les faits, soit le plus
souvent au concurrent. Cette stratégie est utilisée notamment
par les grandes entreprises françaises qui trouvent alors dans
la concurrence internationale un alibi naturel.
• Reporter la responsabilité à l'extérieur, en orientant les faits
vers l'administration, le politique...
• Le refus :
- Dénégation : attention si c’est mensonger et qu’on le découvre !
- Silence : on peut parier sur l’événement plus important qui
l’emporte ou se dire que si on n’alimente pas le feu, il
s’éteindra. Une crise chasse l’autre. Stratégie à risques.
- Bouc émissaire : “c’est pas moi, c’est lui”.
- Chaînon manquant : je ne savais pas.
- Faire oublier la crise [exemple : changer de nom]. Se servir
de la crise comme d’une opportunité.
La stratégie du refus consiste à affirmer qu'il n'y a pas de crise.
"Il s'agit alors d'une posture que l'entreprise doit être capable
de tenir", précise Didier Heiderich.
Quatre possibilités s'offrent à l'entreprise dans ce scénario :
• Garder le silence dès le début de la crise, stratégie choisie par
les autorités russes lors de l'accident de la centrale nucléaire
de Tchernobyl.
• Cesser de parler à partir d'un moment précis et donc ne plus
alimenter la crise.
• Avancer le principe du chaînon manquant, comme dans l'affaire
des paillotes en Corse, où nul ne sait qui a donné l'ordre initial.
• Minimiser les effets de la crise, à condition d'être le seul
interlocuteur à disposer des données. C'est la formule choisie
par le gouvernement lors de la canicule de l'été 2003. Mais
les statistiques fournies par les Pompes funèbres ont enrayé
le scénario.
Les conséquences d'une telle stratégie peuvent s'avérer extrêmement dommageables, aux niveaux juridique et médiatique, si
les faits ressurgissent à plus ou moins long terme et avec une
nouvelle lecture des événements. Concrètement, ce scénario
du pire se traduira dans la plupart des cas par une perte de
crédibilité.
Lexique des signaux forts 2007-2008
• Minimaliser sa communication, ou communiquer plus
fortement sur un autre registre.
• Souligner le fait que le pire a été évité et que la situation
aurait pu être largement plus grave si l'entreprise n'avait agit
de telle ou telle manière.
Le projet latéral, qui consiste à déporter la crise en dehors du
champ de l'entreprise, doit impérativement s'appuyer sur des
éléments tangibles. Dans le cas contraire, son utilisation peut
s'avérer bien plus dangereuse que la crise elle-même.
Conclusion
Toutes les stratégies possibles peuvent être utilisées mais il faut
respecter deux principes :
• principe de réalité [pas de décalage trop important entre soi
et son discours] ;
• principe de cohérence : si on change de version on ne nous
croit plus. Ne pas zapper entre les arguments contradictoires.
Attention à la mémoire du web.
Les relations avec la presse
Repères pour temps de crise
• On doit construire un message et le caler
- Être clair et compréhensible immédiatement
- Avoir un coefficient d’empathie [ne pas rompre la relation]
- Ne pas être de type interne [égoïste]
- Être réactif. Ne pas verrouiller. Eviter tout jugement définitif
• La presse campe le paysage de crise : elle donne la
tonalité
- Elle doit informer et révéler. Il y a très vite débat. Les journalistes ne sont ni ennemis, ni alliés mais sont incontournables.
- Les crises sont leur pain quotidien : ruptures, elles font vendre. Elles portent dimension humaine.
- Les crises rappellent la nécessité de réformes, et débouchent sur le politique.
- Les actions contestataires sont souvent très présentes dans
la presse. Les syndicats sont organisés comme des machines médiatiques. Importantes mises en scène.
• Ne pas laisser un paysage négatif s’installer
- Rapidité : garder le contact et éviter les ruptures sinon les
journalistes peuvent “tenir rigueur” à celui qui refuse.
- Eviter le off.
• Accompagner le porte-parole avec des conseils
- Ne pas être bavard
- Ne répondre qu’aux questions. S’en tenir au message élaboré
- Ne pas s’attarder – Partir dès que c’est fini
- Eviter les commentaires
- Rester déclaratif – Éviter le langage des experts
- Garder son calme et ne pas être arrogant.
• Il ne faut pas confondre interview et conversation. Le
journaliste utilise tout ce qu’on lui dit.
Comment réagir en situation de crise : la méthodologie
est importante. Différencier : ce que je fais / ce que je dis, à
qui ? / ce que je dis ou fais avec les médias ? Et qui ?
• Si la cellule n’a pas de méthode, on ne série pas les problèmes.
• Anticiper – Imaginer le pire sans attendre l’épisode suivant
mais aucun scénario préparé à l’avance ne peut être plaqué.
• Message clair et simple. Se fixer pour qui je parle. Ne pas
avoir de message “ponctuel”. N’avoir qu’un message en
même temps. Ne pas se défendre. Dire “au service des élèves” “nous vérifions”, “pas de retentissement sur les examens”. Dire ce qu’on va faire. Le message doit baliser le théâtre de la crise et être hiérarchisé [l’usager est le plus important].
• Actions : quelles initiatives prendre ?
• La communication doit être plus forte quand le problème
s’amplifie. Reprendre la main. Annoncer immédiatement les
mesures [annonce forte des décisions prises].
• Penser à archiver soigneusement toutes les informations et
publications concernant la situation de crise.
117
Signal
#4
/ Complexité
Lexique des signaux forts 2007-2008
“Un système complexe se caractérise d'abord par le nombre
d'éléments qui le constituent [...] ensuite par la nature des
interactions entre ces éléments, le nombre et la variété des
liaisons qui relient ces éléments entre eux [...] et par la dynamique
non linéaire de son développement, c'est-à-dire les accélérations,
les inhibitions, les oscillations difficilement prédictibles” Joël de
Rosnay, l’homme symbiotique, regards sur le troisième millénaire.
La complexité régit désormais nos environnements d'affaires, et
nos organisations n'ont souvent d'autre choix que d'y répondre par
diverses initiatives définies en termes d'adaptation au changement,
d'agilité ou d'innovation. En fait, savoir faire face au changement,
s'adapter aux nouvelles exigences du marché et innover pour
mieux concurrencer sont désormais des incontournables pour
toute organisation qui veut assurer sa croissance et sa pérennité.
La complexité à laquelle doivent faire face nos organisations est
le résultat du jeu de forces externes, telles que les évolutions
technologiques, la diversité des marchés, l'internationalisation
de la concurrence ; et celui du jeu de forces internes, telles que les
initiatives prises par le personnel, la problématique de la relève,
les architectures technologiques de plus en plus sophistiquées,
ainsi que les principes d'amélioration continue mis en œuvre
par maintes entreprises.
Ces forces externes et internes exercent une pression de manière
continue sur le développement d'une organisation, parfois dans
le sens souhaité, souvent dans des directions non souhaitées.
La complexité pose alors des problèmes de direction, augmentant
le niveau de difficulté des problèmes à résoudre et surtout le
degré d'ambiguïté auquel doivent faire face les dirigeants.
Caractéristiques des environnements complexes
Les environnements complexes se caractérisent par des
comportements imprévisibles. Les comportements, tant du côté
des fournisseurs que des clients, sortent des sentiers rationnels et
sont contre-intuitifs. Il est très difficile de retracer leur cheminement
depuis l'origine, puisque les causes produisant les effets sont
difficilement identifiables, ou sont tout simplement disparues.
Plusieurs acteurs et entités sont en interaction. Au sein des
environnements complexes, de nombreuses alliances, en
réseaux, permettent à un environnement donné [marché] de se
restructurer ou d'en modifier les relations.
Il y a également une décentralisation des pôles de direction. De
nombreuses actions individuelles suivent une certaine direction
et s'autorégularisent.
Enfin, toute segmentation est difficile à réaliser puisque chacune
des parties des environnements complexes constitue un des
aspects essentiels de sa structure. Afin d'étudier un tel environnement, on ne peut le décomposer en une série de sous-segments
indépendants de son ensemble.
Toutes ces caractéristiques font que les dirigeants d'entreprise
ont de plus en plus de mal à cerner les forces en présence, à
élaborer des orientations stratégiques en termes de causalité
linéaire et prévisible. Lorsque Le Groupe Jean Coutu se lance
dans son projet d'acquisition aux États-Unis, des acteurs multiples
118
sont en jeu : le conseil d'administration, ses présidents et viceprésidents, un groupe actif d'actionnaires, les employés, et surtout,
un marché avec des caractéristiques très diversifiées avec des
concurrents très puissants. Aujourd'hui, la Compagnie et son
réseau combiné de 2 175 établissements corporatifs et franchisés
[sous les bannières Eckerd, Brooks, PJC Jean Coutu, PJC Clinique
et PJC Santé Beauté] emploient plus de 60 000 personnes. À lui
seul, le réseau américain du Groupe compte 1 854 établissements
répartis dans 18 États du nord-est, du centre, du littoral de
l'Atlantique et du sud-est des États-Unis. Les difficultés qu'a
connues le Groupe suite à son acquisition aux États-Unis ne
sont pas dues à un seul de ces acteurs, mais à une combinaison
de leurs actions, des jeux de forces des différents marchés
[sans oublier l'intégration des systèmes informatiques !] qui
suivent difficilement une logique prévisible de cause à effet.
Puisque l'on ne peut prédire avec certitude l'enchaînement
d'actions et de réactions que peut déclencher une décision,
l'élaboration de stratégies prédéterminées semble vouée à l'échec.
Les forces auxquelles les entreprises sont soumises poussent
ces dernières vers l'instabilité et rendent la tâche de leurs dirigeants
très difficile. Devant la difficulté de prédire les conséquences
attachées aux actions, de ne pas pouvoir reproduire des modèles
à succès du passé ou ceux d'autres entreprises, comment
procéder ?
L'analyse stratégique
Le défi que pose la complexité est le suivant : maintenir une
direction sans savoir si une tempête va se lever ou si le calme
plat attend, et être capable de modifier le cap si les résultats
escomptés ne se présentent pas à l'horizon.
Afin de faire face à ce défi, l'analyse stratégique joue un rôle
d'intégration. Elle permet de mieux appréhender les forces en
présence, de comprendre les nombreux liens entre une organisation
et son environnement. Elle aide à la “systématisation” d'un
environnement trop complexe. Seulement, cette systématisation
ne doit pas être érigée en tant que cadre absolu, mais doit servir
de balise pour la prise de décision et doit être assez flexible
pour s'ajuster aux aléas des environnements internes et externes.
Ainsi, la stratégie, comprise comme analyse ou réflexion
stratégique, est faite de mouvements, de réajustements, et parfois
même de remises en question radicales. Elle se fonde sur l'analyse
des contextes internes et externes sans cesse mouvants où de
nombreux acteurs modifient, par leurs actions, les bases sur
lesquelles repose cette analyse.
Alors, même si l'entreprise se situe dans un environnement où
la prévision est très difficile voire impossible à réaliser, une des
manières de procéder est d'avancer à petits pas et de revoir
fréquemment les orientations souhaitées et le plan d'action qui
a été élaboré. Ainsi, l'entreprise peut, en temps réel, réorienter
sa stratégie, la modifier, la remettre en cause si nécessaire en
fonction des opportunités qui se présentent, des modifications
non anticipées de l'environnement, des événements de toutes
natures qui viennent peser sur le bon déroulement de ce qui a
été initialement projeté.
Signal
#5
veut continue, tient compte des interactions entre les différents
acteurs et entre les acteurs et l'environnement. Elle se présente
comme un outil essentiel à toute organisation qui veut faire face
et comprendre les menaces et opportunités issues des
environnements complexes. Flexible, elle débouche sur des
stratégies en perpétuel renouvellement, répondant aux aléas
des environnements.
Pour gérer la complexité, il faut en outre savoir lier stratégie et
actions, contrôle et liberté d'action, stabilité et changement. Les
dirigeants savent cela par expérience, lorsqu'ils doivent anticiper
l'inconnu, réagir à des opportunités ou rattraper des occasions
manquées. Ils procèdent, en temps réel, à des ajustements et à
des changements d'importance afin de maintenir une direction
souhaitée.
Lexique des signaux forts 2007-2008
Pour évoluer et s'adapter de manière continue, l'entreprise doit
laisser de la liberté à ses composantes. Les innovations,
l'expérimentation, les initiatives individuelles ne sont pas forcément
toujours en cohérence avec les objectifs planifiés de l'entreprise,
mais ces initiatives offrent une occasion d'explorer de nouvelles
manières de faire et d'agir. Ceci facilite l'adaptation de l'entreprise
à des demandes inconnues de l'environnement. L'entreprise
peut remettre en question sa manière de faire et trouver ainsi les
actions adéquates lui permettant de se renouveler. Aussi, lorsque
des stratégies émergent suite à des opportunités ou des initiatives
individuelles, il ne s'agit pas pour autant de les rejeter sous
prétexte qu'elles n'entrent pas dans la stratégie établie, mais
bien de voir comment elles peuvent être exploitées.
L'analyse stratégique propose un modèle d'analyse global,
intégrateur, flexible et systémique. L'analyse stratégique, qui se
/ Culture générale
Origine latine : “Cultura”.
Double signification du mot “culture”:
• au sens propre : culture de la terre [fertiliser, ensemencer, faire
pousser]
• au sens figuré : culture de l'esprit [instruction, savoir,
connaissance]
Définition restrictive : Enrichissement de l'esprit par des exercices
intellectuels ; acquisition de connaissances ; ensemble des
connaissances qui enrichissent l’esprit, affinent le goût et l'esprit
critique.
Définition extensive : Phénomènes naturels et idéologiques
caractérisant un groupe ethnique ou une nation, une civilisation,
par opposition à un autre groupe ou à une autre nation –
Ensemble de faits de civilisation propres à un groupe social :
connaissances, croyances, morale, arts, coutumes.
Notions voisines : Culturel, cultivé, érudition, culturologie,
Instruction, savoir, érudition, culture générale, littéraire,
philosophique, scientifique, artistique. Acculturation [assimilation
d'une culture].
* Les contraires : inné/ acquis ; nature/ culture ; barbare; sauvage ;
inculte.
* Corrélats : culture de masse, patrimoine, "droit à la culture",
éducation.
Conseils pour préparer un concours de culture générale
Donner une définition de la culture générale revient, pour certains
auteurs de manuels, pour certains correcteurs aussi, à donner une
définition de soi. La culture générale, à bien des égards, reflète
en effet la personnalité et les centres d'intérêt d'une personne.
Elle met à nu sa curiosité, ses capacités d'analyse, son esprit de
synthèse. Elle définit chacun de nous de manière différente et
féconde notre pensée d'éléments aussi divers que le sport, l'art,
l'économie, la politique, la sociologie.
Culture générale, cela revient à dire que presque tout est culturel,
c'est à dire représentatif d'une société à un moment de son
histoire. Les intitulés applicables dans les brochures de concours
sont souvent de type : “composition sur un sujet d'ordre général
intéressant notre société”. Autant dire que tout ou presque passe
sous la coupe de cette discipline, somme véritable de tout ce
qui nous fait homme social.
Il faut donc se tenir informé des évolutions que connaît la société
occidentale contemporaine. Politique, sport, droit, culture, art,
santé, religion, progrès, citoyenneté, etc. sont autant de “thèmes”
de culture générale que vous devez maîtriser. De nombreux
manuels de synthèse présentent ces thèmes mais, s'ils sont des
outils clairement indispensables à votre formation, ils ne sauraient
dépasser le capital intellectuel que vous êtes susceptible
d'atteindre en lisant la presse nationale ainsi que des ouvrages
pointus et [afin de travailler votre style] des romans.
119
Culture générale et management
Lexique des signaux forts 2007-2008
En 2006, trois écoles de management [Audencia, l’ESSEC et
l’INSEEC], avec le soutien de l'Institut de l'entreprise ont interrogé
six présidents d’entreprise sur ce thème. Henri de Castries,
président du directoire d’AXA ; Bertrand Collomb, président du
conseil d’administration de Lafarge ; Denis Kessler, présidentdirecteur général de la SCOR ; Michel Pébereau, président du
conseil d’administration de BNP-Paribas ; Louis Schweitzer,
président du conseil d’administration de Renault ; Yazid Zabeg,
président du conseil d’administration de C & S Communication
et Systèmes. Ci-après, quelques éléments du contenu synthétique
du compte rendu des entretiens.
La culture générale recouvre à la fois des contenus, un certain
nombre de connaissances, des aptitudes et des qualités d’ordre
comportemental. Ces deux dimensions, partiellement distinctes,
apparaissent dans les réponses de tous.
Pour autant, les définitions qui ont été données de la culture
générale sont très diverses et s’attachent aux deux dimensions
que recouvre la notion.
Diversité des contenus, d’abord. Historiquement, on le sait, la
culture générale prend la forme des Humanités, de la maîtrise
d’un fonds de connaissances issues des études grecques et latines,
lesquelles viennent irriguer les trois disciplines reines que sont
les lettres, la philosophie et l’histoire. Sans surprise, cette forme
historique de la culture n’est plus la seule admise, et l’”honnête
homme” du XXIe, tel qu’il se dessine dans les réponses recueillies,
présente un profil sensiblement différent de celui du XIXe siècle.
Mais chacun de nos interlocuteurs compose sa propre alchimie,
empruntant dans des proportions variables aux différents champs
de connaissances humains : l’un insiste sur l’apprentissage de
la sociologie, en tant qu’elle permet de rendre intelligible l’infinie
complexité des relations sociales ; un autre souligne l’importance
de l’histoire, et singulièrement de l’histoire des religions, en tant
qu’elles fondent des représentations communes, et permettent de
mettre en perspective l’événement, i.e. de lui restituer sa portée
réelle ; un autre enfin privilégie la littérature, et plus particulièrement
la littérature française du XIXe siècle, en tant qu’elle met à jour,
avec exhaustivité et précision, toute la palette des comportements
humains auxquels un individu est amené à être confronté au
cours de son existence.
Diversité des aptitudes, également. Capacité d’adaptation,
curiosité intellectuelle, autonomie dans l’accès à l’information,
ouverture d’esprit, sûreté de jugement sont autant de qualités
qui ont été spontanément mentionnées comme relevant – dans
une approche sans doute extensive – de la culture générale. À
y regarder de plus près, toutefois, la diversité des réponses
recueillies peut être rassemblée en deux catégories : l’intelligence
des situations, qui permet de mettre les événements en
perspective dans le temps et dans l’espace ; et l’intelligence des
personnes, qui permet d’établir un échange avec des interlocuteurs dont les référents fondamentaux – nationalité, milieu, formation intellectuelle – sont fortement hétérogènes.
120
Quels enjeux pour l’entreprise ?
La culture générale recouvre-t-elle des enjeux pour l’entreprise ?
À cette question, les six chefs d’entreprise rencontrés apportent
une réponse ambivalente.
Tous s’accordent sur un point : dans des entreprises fortement
internationalisées, la culture générale recouvre inévitablement
des contenus très hétérogènes. Dès lors, c’est la capacité
d’adaptation qui prime – et tout le reste est littérature, serait-on
tenté de conclure… L’un de nos interlocuteurs va même plus
loin, jugeant que, si la culture générale n’est pas inutile sur le
plan professionnel, son importance est surestimée par beaucoup
de dirigeants français. Et d’illustrer son propos : écrire Aristide
Brillant, ou même ne pas connaître Aristide Briand, ce ne sont
pas des lacunes de nature à compromettre, même au plus haut
niveau, la réussite professionnelle d’un collaborateur.
Trois observations conduisent cependant à nuancer
cette première analyse.
Première observation : plusieurs de nos interlocuteurs ont
exprimé une véritable inquiétude face à ce qu’ils analysent comme
un net déclin du niveau culturel général chez les jeunes générations.
Ces dernières bénéficient de deux puissants avantages comparatifs :
la maîtrise d’outils sophistiqués de recherche et de gestion de
l’information ; une meilleure connaissance des pays étrangers,
grâce en particulier à l’internationalisation des formations
supérieures. Mais ces aptitudes nouvelles coexistent souvent, y
compris chez des cadres de bon niveau, avec des lacunes
considérables en matière historique, religieuse ou politique.
Cette tendance préoccupe nos interlocuteurs en tant que
citoyens : c’est parce que les repères communs s’affaiblissent que
l’intolérance et l’obscurantisme prospèrent. Mais elle les inquiète
également en tant que dirigeants : à mesure qu’elles perdent la
maîtrise de leurs propres références culturelles, les jeunes
générations compromettent leur capacité à comprendre les autres
cultures. Autrement dit, le maintien d’une forte cohérence interne
est indissociable de l’ouverture internationale. Dès lors, la question
de la culture générale ne peut rester à l’écart du champ des
préoccupations managériales.
Deuxième observation : pour tous nos interlocuteurs, les
parcours professionnels dans l’entreprise cessent très vite –
dès 30-35 ans – de se jouer sur un terrain purement technique.
Emergent alors ceux qui savent apporter la preuve qu’ils sont
également capables de s’abstraire des considérations strictement
liées au coeur de métier et des modes managériales véhiculées
par la pensée dominante. Or la culture favorise clairement cette
aptitude à la “déviance” : le collaborateur cultivé est, mieux qu’un
autre, à même de faire ce “pas de côté” qui lui permet, en raisonnant
par analogie avec des situations très différentes dans le temps et
dans l’espace, de parvenir à une compréhension plus fine des
phénomènes complexes.
Quelles conséquences sur le système de formation ?
Invités à se pencher sur la place de la culture générale dans la
formation initiale, nos interlocuteurs ont insisté sur trois points.
Un renforcement de l’enseignement en culture générale est
nécessaire
Pour tous nos interlocuteurs, le constat de l’affaissement du
niveau culturel moyen des jeunes générations appelle une action
énergique. Pour des raisons économiques autant que politiques,
celle-ci ne peut être que du ressort du système de formation initiale :
la formation continue en entreprise ne doit intervenir qu’à titre
complémentaire, à travers par exemple des séminaires destinés
à donner aux cadres promis à l’expatriation des repères solides
sur la culture des pays qu’ils sont appelés à rejoindre.
Cet effort doit mobiliser l’ensemble de la communauté éducative
L’enseignement scolaire joue naturellement un rôle crucial : il
lui revient d’assurer la transmission d’un socle de connaissances
fondamentales, qui commence par la maîtrise de l’orthographe
et de la grammaire ; il lui revient aussi de donner aux élèves une
autonomie dans l’accès au savoir – “apprendre à apprendre”.
Sur ces deux plans, l’enseignement secondaire, confronté à une
pression démographique sans précédent, a rencontré d’importantes
difficultés, et ces difficultés rejaillissent directement sur l’enseignement supérieur : il revient désormais à celui-ci d’assurer des
compléments de formation générale. C’est un objectif poursuivi
depuis longtemps par les classes préparatoires, avec cette
limite que la logique du concours favorise les comportements
utilitaristes ; mais c’est une préoccupation qui reste relativement
marginale dans le projet pédagogique de la plupart des grandes
écoles.
Les grandes écoles doivent accorder une place accrue à la
formation générale.
Le renforcement des enseignements de culture générale dans l’offre
pédagogique des grandes écoles est décrite par nos interlocuteurs
comme une opportunité autant qu’une contrainte : l’un d’eux
insiste ainsi sur la nécessité pour le système éducatif français
de rompre avec cette pratique qui consiste à engager dès vingt ans
les meilleurs étudiants dans des formations à finalité directement
professionnelle.
Ce “fléchage” précoce est largement illusoire, dans la mesure où
ce sont in fine toujours les entreprises qui donnent aux étudiants,
dans le cadre de stages ou dans celui d’une première expérience
professionnelle, les connaissances techniques directement
nécessaires à l’exercice d’un métier. Il est par ailleurs lourd d’effets
pervers, puisqu’il enferme les étudiants dans des choix qui, s’ils
se révèlent mal adaptés à leurs compétences, à leurs centres
d’intérêt ou à leur personnalité, seront considérés comme
autant d’échecs. Le système universitaire français fonctionne à
l’inverse du système américain, dont les deux premiers cycles
sont ainsi conçus qu’ils tolèrent et dans une certaine mesure
encouragent les changements d’orientation ; pour les enseignants
comme pour les employeurs, ces expériences successives, loin
de refléter l’incohérence ou l’indécision, relèvent d’un processus
heuristique normal par lequel un étudiant trouve finalement la
voie qui lui correspond le mieux.
Dès lors – et c’est là une préoccupation exprimée par la quasi
totalité de nos interlocuteurs – il revient aux grandes écoles de
faire évoluer leur offre pédagogique en y renforçant, en partenariat
avec les universités, la part des enseignements généraux
[histoire, philosophie, droit, anthropologie…]. C’est en organisant
ce détour, destiné à “rebattre les cartes” à l’issue de deux ou
trois années de classes préparatoires, qu’elles répondront le mieux
aux besoins des entreprises. Le paradoxe n’est qu’apparent :
dans leur processus de recrutement à la sortie des écoles, les
entreprises sont moins en quête de compétences techniques
que de personnalités affirmées.
Lexique des signaux forts 2007-2008
Troisième observation : la culture générale apparaît encore
comme un vecteur de valorisation sociale, y compris au sein de
l’entreprise. Plusieurs de nos interlocuteurs l’expriment de façon
très simple : dans les relations au quotidien, il est appréciable
de trouver des interlocuteurs capables, le moment venu, de faire
partager leur passion pour des sujets extra-professionnels – et
si possible, dans ces cas-là, de parler d’autre chose que de
leurs enfants ou de leur destination de vacances préférée…
Reste que la valorisation professionnelle de ce type d’aptitude,
qui semble dépendre étroitement de la personnalité du chef
d’entreprise, est extrêmement difficile à apprécier.
121
Signal
#6
/ Développement durable/désirable
Lexique des signaux forts 2007-2008
Le “développement durable” [ou développement soutenable]
est, selon la définition proposée en 1987 par la Commission
mondiale sur l’environnement et le développement dans le Rapport
Brundtland intitulé “Notre avenir à tous” : “un développement qui
répond aux besoins des générations du présent sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs.
Deux concepts sont inhérents à cette notion : le concept de
“besoins”, et plus particulièrement des besoins essentiels des
plus démunis, à qui il convient d’accorder la plus grande priorité,
et l’idée des limitations que l’état de nos techniques et de notre
organisation sociale impose sur la capacité de l’environnement
à répondre aux besoins actuels et à venir.”
Autrement dit, il s'agit, en s'appuyant sur des valeurs [responsabilité, participation et partage, débat, partenariat, innovation,
pérennité, réversibilité, précaution et prévention et solidarité ;
sociale, géographique et transgénérationelle] d'affirmer une
approche double et conjointe :
Dans l'espace : chaque habitant de cette terre a le même droit
humain aux ressources de la Terre ;
Dans le temps : nous avons le droit d'utiliser les ressources de la
Terre mais le devoir d'en assurer la pérennité pour les générations
à venir.
Des écologistes et autres personnalités de divers bords politiques
considèrent le terme “développement durable” comme un oxymore,
certains préférant le qualificatif de soutenable à celui de durable.
Le développement durable, associé à la notion de bonne
gouvernance, n'est pas un état statique d'harmonie mais un
processus de transformation dans lequel l'exploitation des
ressources, le choix des investissements, l'orientation des
changements technologiques et institutionnels sont rendus
cohérents avec l'avenir comme avec les besoins du présent.
La définition classique du développement durable issue de la
commission Brundland [1987] peut apparaître à certains dépassée.
En effet, il ne s'agit plus de viser, comme il y a une vingtaine
d'années, la satisfaction des besoins lointains de générations
futures. C'est la satisfaction actuelle des besoins qui est maintenant
compromise par les crises environnementales et sociales que
connait le XXIe siècle [par exemple : l'ouragan Catarina, les ravages
du Tsunami, la perte de biodiversité, la raréfaction de la ressource
halieutique et le renchérissement des matières premières, la
pollution atmosphérique]. Il ne s'agit plus d'anticiper les problèmes
mais de les résoudre. Le développement durable pourrait alors
laisser place à la notion de “développement désirable” qui
regroupe l'ensemble des solutions économiquement viables aux
problèmes environnementaux et sociaux que connait la planète.
Ce nouveau mode de développement, facteur de croissance
économique et d'emplois, serait une véritable "économie verte",
basée sur l'économie sociale et solidaire, l'éco-conception, le
biodégradable, le bio, la dématérialisation, le réemploi-réparationrecyclage, les énergies renouvelables, le commerce équitable,
la relocalisation.
Le développement désirable
Cyril Blin de Belin est planner stratégique chez Tropisme, cabinet
d’innovation/branding. Il explique sa vision d’un monde où les
marques seraient meilleures pour les consommateurs citoyens et
pour leur environnement. Une subtile association d’environnement
global et de consumérisme sous le nom de développement
désirable.
Une poignée de marques sur des secteurs aussi diversifiés que
la mode, la distribution musicale ou encore la cosmétique,
adoptent actuellement une attitude ou plaisir, glamour et fun,
convergent avec les pratiques éthiques et responsables associées
au développement durable.
Bio glamour, Fun équitable, Écolo chic, Urban raisonné, ça
sonnerait bien ?
Si cette approche émergente d’un “développement désirable”
est attractive, elle n’est pas pour autant moins engagée dans sa
démarche éthique.
La marque de biocosmétique “Doux me” s’adresse ainsi aux
femmes ? Nées sous le signe du glamour 100% bio et conjugue
le biologiquement correct à l’infiniment agréable. Les acteurs
du développement désirable n’expriment pas “Bienvenue dans
un monde durable” mais détiennent une véritable “écosophie”.
Veja, la marque de baskets équitables et écologiques en
caoutchouc naturel et en coton bio, se demandait au salon
Who’s Next : “La mode a-t-elle un sens ?”.
122
Avec humilité Veja se propose d’essayer de changer le monde, ne
serait ce qu’un petit peu avec ses baskets, dont le style résolument
branché se propage dans les rues version “Macadam Ethic”.
L’approche du développement désirable propose une
véritable vision holistique !
Ce qui réunit des baskets équitables et écologiques à la biocosmétique, c’est que leur action se situe à la fois à l‘intérieur et à
l’extérieur.
Leur point commun est en effet de s’attaquer aussi bien à la
racine des problèmes – le bio et ses vertus pour l’Homme et pour
la Terre, le commerce équitable pour les pays en développement
– qu’à la considération des symptômes apparents. Les dérives
de la mode dans un cas et l’éclat de la peau dans l’autre.
Si la biocosmétique stimule les fonctions essentielles du métabolisme et aide la peau à remplir son rôle naturel par des matières premières issues de l’agriculture raisonnée, la marque Veja
suggère finalement que le monde pourrait marcher dans un
meilleur sens avec ses baskets !
Quand faire un choix peut signifier faire un geste “égocitoyen”
L’alternative de l’offre éthique qui se préoccupe des conditions
sociales et environnementales associées à un article ou à un
Accenture fait le point sur le réchauffement climatique
Accenture a mené une étude auprès de plus de 7 500 consommateurs dans 17 pays en Amérique du Nord, Europe et Asie,
montrant que 89 % des personnes interrogées privilégieraient
un opérateur dont les produits et services énergétiques rejettent
moins de carbone. Près de 9 consommateurs sur 10 dans le
monde se déclarent même prêts à changer de fournisseur
d’énergie au profit d’un prestataire contribuant à la réduction
des gaz à effet de serre. En outre, si l’ensemble des répondants
se sentent concernés par le changement climatique et ses
conséquences, l’inquiétude semble plus forte dans les pays
émergents. Ainsi, 97 % des consommateurs interrogés au Brésil,
en Chine et en Inde se disent préoccupés par le réchauffement
de la planète, et 98 % estiment qu’il aura un impact direct sur
leur vie quotidienne, contre respectivement 85 % sur l’ensemble
du panel, et 73 % en Europe. On observe par ailleurs, dans les
pays émergents, une meilleure prise de conscience des efforts
requis par les pays pour atteindre leurs objectifs de réduction
des émissions de gaz à effet de serre. Ainsi, dans ces pays, les
sondés sont 82 % à déclarer limiter leurs déplacements en
voiture (contre 68 % en moyenne pour les autres répondants)
Le marché du commerce équitable attend une impulsion
TNS Worldpanel publie, avec l'association Max Havelaar
France, une étude de consommation concluant à la nécessité
de rendre le commerce équitable accessible au plus grand
nombre. Basée sur les achats réels d’un panel représentatif de
13 000 foyers, l’étude de TNS Worldpanel révèle ainsi que
22,5 % des ménages français ont acheté des produits labellisés
Max Havelaar sur la dernière année, pour un budget annuel de
16 €. Entre 2005 et 2007, le nombre total de foyers consommateurs de produits équitables a, par ailleurs, progressé de
1,6 million. Parmi ces acheteurs, 57 % ont répété plusieurs
fois leur acte d’achat. En revanche, 71 % de la clientèle du
commerce équitable n’achète qu’un seul type de produit. TNS
dégage trois profils privilégiés de consommateurs de produits
équitables. 45 % des “biocitoyens” ont acheté au moins un
un nombre croissant d’individus, citoyens et consomm’acteurs,
ces marques préfèrent se positionner de manière prospective
comme un art de vivre et une consommation supplément d’âme
plutôt qu’une consommation bonne conscience.
De nouveaux territoires d’expression en communication et en
innovation sont dorénavant à imaginer pour nous redonner goût
dans un avenir aussi agréable que responsable. Le marketing
éthique reste à inventer !
Lexique des signaux forts 2007-2008
service, influence davantage les comportements d’achat sur le
principe qu’on ne peut plus seulement se contenter de se faire
plaisir. Pourtant la démarche du développement durable adopte
rarement une posture de consommation qui éveille le désir !
L’éthique devrait-elle être un sacrifice au plaisir ?
L’approche du “développement désirable” ne conçoit pas cet
arbitrage stérile et conjugue harmonieusement désir et éthique.
Pour interpeller ces aspirations devenues indissociables pour
23/10/2007 – Source emarketing.fr
et éviter d’acheter des aliments importés par avion (contre
63 % en moyenne). Sur l’ensemble des personnes interrogées,
9 sur 10 affirment qu’elles porteraient un jugement négatif sur
un opérateur énergétique qui ne prendrait aucune action
concrète contre le réchauffement climatique. Près des deux tiers
des répondants (64 %) se déclarent prêts à payer plus cher
(+11 % en moyenne) des produits et services contribuant à la
réduction des gaz à effet de serre. 85 % des répondants
s’avouent “extrêmement” ou “plutôt” inquiets du fait du
réchauffement climatique, et 81 % s’attendent à des répercussions directes sur leur mode de vie. L’étude révèle enfin que
les consommateurs mettent leurs actes en accord avec leurs
convictions. Ainsi, la plupart des répondants déclarent recycler
"fréquemment" le papier ou le plastique (71 %), éteindre les
appareils électriques quand ils ne s’en servent pas (62 %),
baisser le chauffage ou la climatisation à leur domicile (61 %)
et utiliser des ampoules basse consommation (59 %). Et
41 % achètent régulièrement des produits contenant des
matériaux recyclés.
15/10/2007 – Source emarketing.fr
produit commerce équitable sur ces 12 derniers mois, un
chiffre qui descend à 26 % chez les “hédonistes”, et à 25 %
chez les “réfractaires”. Fort logiquement, les foyers les plus
aisés sont ceux qui consomment le plus. La fréquence d’achat
est en moyenne de quatre fois par an. L’agence Added Value
va dans le même sens avec son étude “Une consommation
responsable peut-elle être moteur de croissance ?”.
Constatant que 78 % des Français sont particulièrement
préoccupés par les problèmes environnementaux, Added
Value prédit, pour les toutes prochaines années, une véritable
explosion de la consommation responsable. L’inflexion décisive
résidera, selon elle, dans la capacité des entreprises à offrir
des produits éthiques disponibles, accessibles et adaptés à
leur public.
123
15/10/2007 – Source emarketing.fr
Le BVP pour une publicité responsable
Lexique des signaux forts 2007-2008
A la demande du BVP (Bureau de vérification de la publicité),
d'importants annonceurs tels que Gaz de France, BMW, Opel,
McDonald's ont modifié leur campagne de publicité afin de
“permettre une publicité responsable en faveur du développement
durable”. Ainsi, à titre d'exemple, Gaz de France a substitué
“une énergie durable entre nous” sa signature, par “une énergie
nouvelle entre nous” et BMW a renoncé à sa signature initiale pour
adopter “le plaisir est une énergie toujours plus responsable”.
De leur côté, Opel, Mitsubishi et McDonald's “ont accepté
d'interrompre, avant leur fin, des campagnes contestées”, tandis
qu'Iveco et Toyota se seraient également engagés en ce sens,
selon le BVP.
Par ailleurs, dans le cadre du “Grenelle” de l'environnement, le
BVP, l'UDA et l'AACC ont réaffirmé leur volonté de signer une
charte d'objectifs et d'engagements en faveur de la publicité
responsable ainsi que la mise en place d'un “Conseil des parties
prenantes” entre professionnels et ONG qui jouerait un rôle
“d'information, d'expertise, de suivi et d'alerte”.
La communication des groupes du CAC 40 face aux enjeux environnementaux
A l’heure du Grenelle de l’Environnement et de la prise de
conscience – à l’échelle mondiale – de l’impact de l’activité
économique sur l’environnement, ainsi que de la nécessité de
préserver les générations futures, il nous est apparu éclairant
de dresser un bilan sur la façon dont les entreprises du CAC
40 communiquent leurs pratiques environnementales auprès de
leurs parties prenantes : collaborateurs, fournisseurs, partenaires,
clients, actionnaires, puissance publique...
Notre étude a permis de dégager 10 enseignements majeurs :
• 3 sociétés sur 4 communiquent assez bien sur l’exigence
environnementale dans leurs documents d’information.
• Mais presque 1 sur 3 ne respecte pas pleinement l’obligation
légale de rendre compte de l’impact environnemental.
• 1 société sur 2 communique des objectifs chiffrés pour préserver l’environnement et améliorer l’efficacité énergétique.
• Les grandes marques B to C se distinguent par leur démarche
environnementale, par rapport aux industriels B to B souvent
beaucoup moins engagés.
• 3 sociétés sur 4 publient un indicateur d’économies d’énergie
et d’émissions de gaz à effet de serre.
• 1 société sur 2 dit encourager le recours aux énergies
renouvelables.
• 1 société sur 2 présente bien le dispositif de formation
qu’elle a mis en place pour sensibiliser les personnels aux
enjeux environnementaux.
• 8 sociétés communiquent sur la présence au Comité exécutif
(Comex) d’un Directeur du Développement Durable.
• 5 Conseils d’administration se sont dotés d’un Comité spécifiquement en charge des aspects environnementaux.
Les Groupes du CAC 40 ont encore de gros efforts de
pédagogie à engager :
• 1 sur 2 n’explique pas les enjeux de manière suffisamment
claire.
Capitalcom, Agence de Communication Financière &
Développement Durable, présidée par Caroline de La Marnierre,
conseille et accompagne les sociétés dans leur communication
en France et à l’International / www.capitalcom.fr
Les préoccupations environnementales au cœur de l'acte d'achat
Le 3e baromètre La Poste /CSA sur la relation des consommateurs
aux marques met en évidence l'impact des préoccupations
sociétales et environnementales dans la décision d'achat. Ainsi
93 % des consommateurs ont déjà changé ou renoncé à une
marque pour des raisons d'ordre sociétal et environnemental.
81 % considèrent en outre la marque comme un “gage de qualité”
et 80 % estiment qu'”une marque est une entreprise qui engage
sa responsabilité sur ses produits et services”. 79 % des
consommateurs affirment que choisir une marque apporte “la
garantie d'un contrôle des produits et de la production”. La
qualité et la sécurité associées à la marque deviennent donc une
exigence. Pour Henri Boulan, directeur général de l'institut CSA,
“dans leur relation aux marques, les consommateurs se situent
désormais moins dans l'affectif et plus dans une démarche
pragmatique et rationnelle”. Par ailleurs, 93 % des consommateurs
déclarent avoir déjà changé ou renoncé à une marque en raison
124
23 octobre 2007
03/12/2007 – emarketing.fr
de leurs préoccupations sociétales et environnementales. Le
respect de l'environnement prime même sur les autres critères :
83 % des consommateurs (contre 76 % en 2006) affirment y
accorder de l'importance lorsqu'ils choisissent une marque. Quant
aux valeurs éthiques, 56 % des personnes interrogées ont déjà
changé de marque au profit d'une autre bénéficiant du label
commerce équitable. Néanmoins, les annonceurs sous-estiment
cette tendance : 8 % seulement pensent qu'un produit labellisé
équitable a un impact sur le choix des consommateurs. Enfin,
la santé et la sécurité pèsent également dans leurs choix : 69 %
des consommateurs ont déjà changé de marque après avoir étudié
la composition du produit. Les 15-17 ans sont moins sensibles
aux enjeux environnementaux. 70 % des 15-17 ans et 72 % des
15-24 ans considèrent l'écologie comme clé dans leur décision
d'achat, contre 87 % des 50-64 ans et 86 % des 25-34 ans.
#7
/ E-commerce
Le commerce en ligne progresse de 41 % au troisième trimestre 2007
Selon le baromètre de l'Acsel, le chiffre d'affaires du e-commerce
français a enregistré une hausse de 41 % au troisième trimestre
2007 par rapport à la même période de l'année précédente. Le
nombre de transactions en ligne, pour sa part, s'est élevé à
Pensez au Web pour conquérir de nouveaux clients
Action Commerciale N°248 – 03/01/2005 – Isabelle Sallard
Considérée il y a hier encore comme anecdotique, la
vente en ligne constitue aujourd’hui un véritable outil de
développement commercial.
Avez-vous pensé à vendre vos produits sur Internet ? Non ? Alors
qu’attendez-vous pour vous lancer ? Surtout quand on sait que
la vente en ligne a progressé de 58 % au premier semestre
2004 et représente, selon la Fédération des entreprises de vente
à distance (Fevad), plus d’un tiers du chiffre d’affaires total de la
vente à distance. C’est dire si l’e-commerce se porte bien ! Cela
prouve également l’atout formidable qu’un site marchand peut
représenter dans la stratégie d’une entreprise qui ne dispose
que d’un réseau de distribution physique. “Internet est un média
en plein essor. Ne pas l’inclure dans sa stratégie commerciale, c’est
se couper de la réalité économique mondiale !”, affirme Nathalie
Rodary, directrice d’Alkea, cabinet de conseils en stratégie pour
la vente à distance et auteur du livre Vendez à distance !*.
Pourtant, dans un passé proche, la vente par Internet souffrait
d’un certain nombre de contraintes qui ont pu refroidir les ardeurs
des professionnels. “La lenteur des connexions et le manque de
fiabilité du paiement en ligne ressentis par les internautes ont nui
au développement de l’e-commerce, note Marc Lolivier, délégué
général de la Fevad. Mais aujourd’hui, certains freins ont été levés.
La preuve : le nombre d’acheteurs sur Internet a été multiplié par
six en quatre ans !” Plus que jamais, les entreprises ont donc
intérêt à intégrer le canal Web dans leur stratégie de distribution.
Sans compter que monter un site d’e-commerce ne nécessite
pas forcément d’investissement coûteux. “Le ticket d’entrée est
bien plus faible que pour la vente en magasin, par téléphone ou
avec une force de vente”, explique Valérie Gisberti, directrice de
l’agence de conseils en vente à distance Caribou. “C’est encore
plus vrai lorsque l’entreprise possède déjà un site vitrine dont
les coûts de création ont été amortis, renchérit Cédric Maneval,
consultant chez Easy Consulting, cabinet de conseils en
développement commercial. Y ajouter la vente en ligne n’est pas
très onéreux, il ne faut donc pas s’en priver.” Parmi les outils de
vente à distance, Internet apparaît comme le canal qui offre la
plus grande souplesse. Sa facilité d’actualisation permet une
meilleure gestion des stocks. “Si un produit n’est plus disponible,
nous le retirons de la vente le temps de se réapprovisionner.
Avec un catalogue, c’est plus lourd à mettre en œuvre”, témoigne
Jérôme Canlorbe, directeur général de Filofax France, qui a créé
un site marchand en 2000, et n’a cessé depuis de voir ses ventes
en ligne augmenter (+ 70 % en 2004).
23/10/2007 – Source emarketing.fr
28,4 millions, soit 35 % de mieux qu'au troisième trimestre
2006. Le baromètre de l'Acsel est constitué à partir de données
recueillies auprès des participants (Vingt-deux e-commerçants
et cinq intermédiaires financiers) par Pricewaterhouse.
Lexique des signaux forts 2007-2008
Signal
Des possibilités infinies
Les objectifs d’un site marchand sont nombreux. Le premier :
accroître sa zone de chalandise nationale, voire internationale.
Un site Web permet, en effet, de toucher des cibles qu’il aurait
été difficile d’atteindre autrement, principalement parce qu’elles
sont situées dans des zones géographiques où l’entreprise n’est
pas présente. Le caviste Nicolas, par exemple, a lancé, il y a trois
ans, un site marchand destiné à combler l’absence de boutiques
à son nom dans les villes de moins de 50 000 habitants.
“Internet représente un excellent relais pour notre réseau et cela
à moindre coût”, témoigne Michel Foucaud, directeur marketing
de l’enseigne. Autre atout du site marchand : désengorger les
points de vente lors de pics d’activité et libérer la force de vente
de tâches à faible valeur ajoutée mais très chronophages. “Si le
client passe ses commandes sur le Net, la force de vente peut dès
lors se recentrer sur des missions de prospection ou de conseil ;
c’est un avantage indéniable”, note Nathalie Rodary. D’autres
encore optent pour la création d’un site Web afin d’écouler des
stocks devenus encombrants.
Lever les craintes de l’achat en ligne
Trouver les bonnes synergies entre les canaux de vente au risque
de provoquer une levée de boucliers de la part de son réseau
traditionnel. “Créer des passerelles entre les différents canaux
de distribution est primordial, remarque Marc Lolivier. Au
moment du lancement de son site marchand, il faut communiquer
avec ses revendeurs sur les bénéfices qu’ils en tireront.” En règle
générale, il n’y a pas de cannibalisation, car les cibles ne sont
pas les mêmes. “Certains clients sont plus sensibles au contact
direct avec un vendeur, d’autres préfèrent passer commande chez
eux, etc., explique Nathalie Rodary. Il y aura donc toujours des
clients dans les boutiques. Mais plus l’entreprise cumule des
canaux de vente différents, plus elle est susceptible d’augmenter
ses parts de marché.” Il peut aussi être utile de rappeler à son
réseau que l’une des nombreuses vocations du site est d’offrir plus
d’informations aux clients. Ces derniers peuvent ainsi préparer
leur achat sur Internet avant de se rendre sur le point de vente, dont
l’adresse est indiquée en ligne. Les constructeurs automobiles
ont été les véritables précurseurs de cette synergie entre Web et
réseau de revente. Comment ? En offrant la possibilité aux
internautes de configurer leur “véhicule idéal” sur le site Web
du constructeur, avant de concrétiser leur achat en concession.
“Il est également possible de développer différents parcours de
vente selon chaque produit, ajoute Nathalie Rodary. En clair, à
chaque canal son offre.” Ainsi, Nespresso incite ses clients à
acheter les capsules de café en ligne alors que les machines
125
Lexique des signaux forts 2007-2008
sont principalement vendues en boutique. Reste que, si la vente
en ligne a atteint une certaine maturité, bon nombre de freins
subsistent. “Tout ne se vend pas aussi facilement que les voyages
ou les livres, assure Cédric Maneval. La vente de services tels
que le conseil ou les produits bancaires nécessitera toujours
une intervention humaine.” Les entreprises doivent donc veiller
à ce que le client puisse, à tout moment, entrer en contact avec
un vendeur pour le guider dans son achat. De même, la vente en
ligne aux entreprises n’affiche pas encore un taux de croissance
comparable à celui du B to C. Selon une étude Fevad/IDC de
2002, seules 20 % des entreprises françaises achètent sur le
Web. Enfin, reste à mettre en place une véritable logistique. Un
jouet livré après Noël ou une commande qui n’arrive pas chez
son destinataire, et c’est la viabilité du site qui est en jeu. C’est
pourquoi la majorité des experts conseillent de sous-traiter la
logistique, au moins en phase de lancement. “Certains prestataires
sont spécialisés en logistique et peuvent gérer l’ensemble des
problématiques, allant de la gestion des stocks à la livraison.
Leur confier cette partie très délicate – et surtout, très coûteuse
– est souvent un gage de réussite”, affirme François de la
Villardière, p-dg de Business Interactif, société de conseils en
e-commerce. D’autres, en revanche, peuvent s’appuyer sur une
logistique pré-existante. “Nous avions déjà l’habitude de livrer
les clients qui commandaient en boutique, témoigne Michel
Foucaud. Mettre en place un canal de vente sur le Net n’impliquait
donc pas de dépenses en logistique supplémentaires. Cela a très
certainement pesé lourd dans notre décision de nous lancer
dans l’aventure !” *Éditions EMS, 2002, 173 pages, 15 euros.
Demain, les clients seront incités au caprice
Coût
La création d’un site de vente en ligne sur mesure peut coûter du
simple au quintuple. Mais de nombreux prestataires proposent
des offres “packagées”, qui peuvent servir de test. Pour un pack
comprenant notamment la création graphique, un catalogue virtuel,
un panier d’achat, un formulaire de commande et/ou de contact, un
paiement sécurisé et le référencement sur les plus importants
moteurs de recherche, comptez de 2 000 à 6 000 euros HT
environ. Vous pouvez ensuite opter pour un abonnement pour
la maintenance et l’hébergement de votre site, qui varie de 40 à
plus de 150 euros HT par mois.
Source Action Commerciale N°277 - 01/09/2007 - Jacques Attali
Dans le monde qui vient, tous les métiers seront profondément
bouleversés par les technologies, les lois sociales, les mentalités.
Et en particulier dans la fonction commerciale. De plus, il
deviendra évident que consommer est en soi un travail et que
faire consommer l'est plus encore. Alors que les produits et
services seront de plus en plus nombreux et divers, le
consommateur aura besoin de disposer d'une véritable expertise
lui permettant de juger de la qualité des produits, de leur
disponibilité, de leur innocuité, des méthodes plus ou moins
éthiques utilisées pour les mettre au point. Le développement
des réseaux virtuels de commercialisation contact avec les
consommateurs. La question-clé restera de créer les conditions
de leur loyauté, alors que les clients seront incités au caprice,
au changement, au “divers”. Sans doute faudra-t-il inventer
126
Règles d’or
- Les pages doivent s’afficher rapidement.
Si le temps d’attente dépasse les 10 secondes, la plupart des
clients abandonneront la navigation.
- Les produits doivent être présentés de manière claire : des
onglets pour les différents “rayons” et une fiche technique pour
chaque produit.
- Mettez à disposition du client un panier virtuel qu’il peut
consulter à tout moment pour récapituler sa commande.
- N’hésitez pas à utiliser des fenêtres “pop-up” pour faire
apparaître une offre spéciale ou une promotion.
- Proposez un paiement en ligne sécurisé.
- Enfin, envoyez à votre client un mail de confirmation de
commande avec un numéro de téléphone à appeler s’il rencontre
le moindre problème.
des métiers nouveaux de créateurs de loyauté, aidant les
consommateurs à se sentir membres de tribus et qui leur
apporteront, plus que des produits, un sentiment d'appartenance,
de relations. Enfin, l'émergence des services, marchands,
publics ou gratuits, conduira aussi à des méthodes nouvelles
de commercialisation où il sera question de proximité. Et plus
encore, de relation avec les autres, qui sera le premier besoin
des temps à venir.
Jacques Attali qui vient d'être nommé par Nicolas Sarkozy,
président de la Commission sur la croissance, a publié en mai
2007 un ouvrage intitulé L'avenir du travail aux Editions Fayard
Signal
#8
/ Femmes [valeurs féminines]
L’analyse de Joël de Rosnay
Valeurs féminines pour construire un monde
Les valeurs économiques ne sont pas les seules à contribuer à
la construction du monde. Le rôle des valeurs humaines, morales,
spirituelles est fondamental. Or, celles qui priment aujourd’hui
opposent plus qu’elles ne réunissent. Les composantes majeures
du développement économique et social sont la compétition et
la concurrence, valeurs justifiées dans le cadre de l’évolution
darwinienne et de la lutte pour la vie, mais insuffisantes pour
construire la prochaine étape de l’évolution de l’humanité.
Pendant des millénaires, les hommes ont assuré leur survie
grâce à la domestication de l’énergie solaire par l’agriculture.
Cette étape de l’évolution des sociétés a favorisé des valeurs de
nature symbiotique : complémentarité, équilibre, utilisation
ménagée des ressources. La période de conquête économique
et industrielle des derniers siècles, résultant de l’exploitation
accélérée des combustibles fossiles, privilégie des valeurs
masculines : compétition, conquête, domination, croissance.
La transition que connaît désormais l’humanité – phase
d’aménagement post-industrielle ou bioécologique, société
d’information et de communication, va nécessiter le retour à des
valeurs féminines comme la solidarité, la complémentarité,
l’équilibre, des valeurs analogues à celles qui prévalaient dans
la période de survie de l’humanité. Il serait quelque peu réducteur
d’opposer systématiquement les valeurs masculines aux
valeurs féminines, mais il est intéressant de se placer dans le
contexte de leur complémentarité.
Depuis l’aube de l’humanité, le comportement masculin s’est
révélé dans la chasse, la guerre, la conquête ou la défense des
territoires. Le comportement de la femme, dans l’aménagement
et le “management” du foyer, la transmission de la vie et des
connaissances. Aujourd’hui, la crise de l’environnement, les
dangereux pouvoirs de la biologie, les défis de l’éducation, font
apparaître au premier plan l’influence de valeurs féminines dans
le débat sur les grands enjeux de société. Cette montée des valeurs
ne concerne pas le seul "féminisme" ou l’accession des femmes
aux postes de responsabilité dans l’industrie et la politique,
nécessaire rééquilibrage des pouvoirs, mais plutôt une nouvelle
manière de voir le monde et d’agir sur lui, fondée sur la coopération plutôt que sur la compétition. Cette vision est désormais
partagée par un nombre croissant d’hommes.
Les hommes construisent leur domination sur la force, la raison,
le pouvoir. Les femmes font plus volontiers appel à l’intuition, à
la persuasion, à l’influence. La logique des uns s’oppose aux
sentiments, à l’émotion, à la sensibilité des autres. Certes, les
comportements ne sont jamais aussi tranchés, le dosage étant
plus subtil. Mais les grandes caractéristiques des comportements
subsistent, et se vérifient dans l’action. Les valeurs masculines
sont privilégiées dans un univers technique de concurrence et
de conquête, modèle typique des sociétés industrielles de
croissance. Mais la transition vers la société symbiotique fait appel
à des concepts biologiques, écologiques, de communication,
de transversalité et de réseaux ; elle fait découvrir la nécessité
de nouvelles valeurs féminines. L’influence, croissante à
l’échelle mondiale, de la réflexion et du rôle des femmes dans
les grands enjeux du monde de demain en est la preuve [en
matière de biologie, d’environnement, d’éducation, de santé].
Des commissions de bioéthique aux mouvements écologistes,
des groupements de consommateurs aux associations de
parents d’élèves, de l’assistance aux personnes âgées, aux
mouvements pacifistes, l’action des femmes ouvre des voies
alternatives vers des modèles symbiotiques d’organisation
sociétale. Solidarité, complémentarité, respect de la variété,
action en réseau, réflexion à long terme, frugalité représentent
des comportements ou des modes d’action souvent privilégiés
par celles-ci. Ces valeurs et qualités sont également requises
pour mettre en place et faire fonctionner les mécanismes de
symbiose entre l’homme et les organisations dans lesquelles il
travaille, entre l’homme et les sociétés au sein desquelles il vit.
La frugalité, par exemple, est une des qualités essentielles pour
construire l’avenir dans un monde de surabondance et de
dénuement. De même que la diététique alimentaire aide à équilibrer
sa vie, les sociétés industrialisées doivent inventer une diététique
de l’information [pour éviter l’infopollution] et une diététique de
l’énergie [pour réduire le gaspillage]. La frugalité n’est pas la
privation : c’est un choix raisonné de style de vie, qui débouche
sur une solidarité planétaire.
L’émergence de ces nouvelles valeurs – que je qualifie, en
simplifiant, de féminines – me paraît désormais indispensable
pour faire progresser le monde vers plus de solidarité, de justice,
d’équilibre et de paix. Elles représentent un autre regard sur la
nature et la société, d’autres manières d’agir, d’exercer un contrôle
ou de transmettre les connaissances propres aux comportements,
aux modes de réflexion et d’action des femmes. J’irai même
Lexique des signaux forts 2007-2008
Joël de Rosnay, Docteur ès Sciences, est Président exécutif de
Biotics International et Conseiller du Président de la Cité des
Sciences et de l’Industrie de la Villette dont il a été le Directeur
de la Prospective et de l’Evaluation jusqu’en juillet 2002. Entre
1975 et 1984, il a été Directeur des Applications de la Recherche
à l’Institut Pasteur. Ancien chercheur et enseignant au
Massachusetts Institute of Technology [MIT] dans le domaine
de la biologie et de l’informatique, il a été successivement
Attaché Scientifique auprès de l’Ambassade de France aux
Etats-Unis et Directeur Scientifique à la Société Européenne pour
le Développement des Entreprises [société de “Venture capital”].
Il s’intéresse particulièrement aux technologies avancées et aux
applications de la théorie des systèmes. Joël de Rosnay est lauréat
du Prix de l’Information Scientifique 1990 de l’Académie des
Sciences et du prix Benjamin Constant des Arts de la
Communication 1994 de la Société d’Encouragement de
l’Industrie Nationale. www.derosnay.com
127
Lexique des signaux forts 2007-2008
jusqu’à dire que ces valeurs vont devenir indispensables pour
construire la société de demain et préserver l’avenir de la planète.
L’intégration des valeurs féminines dans un monde de pouvoirs
et de conflits créé par les hommes peut en effet contribuer à
renouveler radicalement l’imagination politique. Les valeurs
féminines peuvent aider à dégager le leadership politique de la
concentration de puissance ou de richesse sur lesquelles il
fonde généralement sa légitimité, à affranchir le pouvoir politique
de l’utilisation de la violence en tant que manifestation de son
autorité ; à le séparer du contrôle de moyens destructeurs,
technologiques ou militaires. Les valeurs féminines susceptibles
de s’exprimer dans des réseaux, peuvent contribuer à rééquilibrer
les actions de gouvernement, les décisions centralisées et les
structures bureaucratiques. Elles apportent une nouvelle logique
et une nouvelle culture pour préparer l’avenir.
Signal
#9
Présentation de l'éditeur
En politique comme en management, on constate aujourd'hui
une montée des valeurs féminines, au détriment des valeurs
masculines qui étaient dominantes depuis des siècles. Ce
retournement traduit une adéquation plus juste des valeurs
féminines aux problèmes posés par les dynamiques de
changement qui fondent nos sociétés et, du coup, nos entreprises.
Partant du pourquoi et du comment de cette évolution, ce livre
met en lumière ses applications pratiques au cœur des entreprises.
Enrichi de nombreux témoignages de personnalités internationales
de premier plan, il est donc écrit pour passionner tous ceux qui
sont curieux des mutations actuelles de gouvernance et de pouvoir
dans nos sociétés et, tout particulièrement, les salariés, managers,
dirigeants, D.R.H. et consultants, ainsi que les étudiants en
sciences sociales, sciences humaines et management.
/ Géolocalisation
Définition
Détermination de la localisation géographique précise d’un
individu.
Géolocalisation et marketing
L’intérêt majeur, pour le marketing, est de permettre d’adapter la
communication et éventuellement l’offre en fonction de cette
localisation. L’essor de la téléphonie mobile et l’utilisation d’outils
de localisation des fréquences émises permet aujourd’hui de
parler de marketing mobile (mobile marketing). Le but est de
cibler un consommateur de plus en plus nomade, en couplant les
informations éventuellement déjà détenues à son sujet avec le
moment de l’identification et le lieu où il est identifié. [emarketing.fr]
Alliance entre le géomarketing et l'analyse prédictive
17/10/2007 – Source actionco.fr
GeoConcept, spécialiste de la géolocalisation vient d’intégrer
un module d’analyse prédictive à sa solution d’analyse
géomarketing Sales & Marketing. La société annonce en effet
un partenariat avec KXEN, spécialiste du datamining et de
l’analyse prédictive afin d’intégrer Predictive Decision Maker
– PDM dans les solutions GeoConcept. “Cette association
entre KXEN et GeoConcept représente le mariage réussi entre
l’analyse prédictive et le géomarketing”, déclare Hervé
Kauffmann, directeur des opérations KXEN France. “Datamining
et géomarketing entrent ainsi dans une nouvelle ère, celle de
la géoptimisation prédictive.”
Où prospecter ? Quel est l’impact d’une campagne de marketing
direct sur tel client ? Quel chiffre d’affaires prévoir si la
présence commerciale est accrue de 10 % ? Quelles sont les
caractéristiques communes des nouveaux clients ? Autant de
questions auxquelles il sera désormais possible de répondre en
conjuguant à la fois des données commerciales, géographiques,
mais aussi en analysant des comportements similaires.
Géolocalisation et Web
Procédé qui permet de localiser un internaute. Procédé basé sur
l'adresse IP de l'internaute qui permet de déterminer la localisation
d'un internaute.
128
A lire : Emergence des valeurs féminines dans l'entreprise : Une
révolution en marche de Mike Burke , Edition de Boeck, 2007
On peut ainsi connaître son pays, sa région et sa ville de
connexion. [Dico du Net]
A l'heure où le Geoportail de l'Institut géographique
national devient enfin accessible, il nous semblait
intéressant de revenir sur la conférence Where 2.0
qui a eu lieu mi-juin à San José Californie, consacrée
aux outils et aux enjeux de la géolocalisation.
Michael Liebhold de l'Institut pour le Futur, a introduit ces deux
journées en se projetant dans l'avenir et son dessein : marcher
dans un monde où l'on pourrait voir toutes les couches d'information disponibles sur un territoire, toutes les annotations que
les gens y auraient mis. D'ici 2015, assurait-il, les traceurs GPS
seront capables d'être extrêmement précis et les objets en capacité
de savoir où ils sont et où ils vont avec une précision extrême
en temps réel… Pour autant, aujourd'hui, si nos téléphones
sont équipés de receveurs GPS, les compagnies de téléphone
n'autorisent pas l'accès à ces données de localisation.
Comme d'autres à cette conférence, Liebhold a plaidé pour
l'accès et les standards ouverts à nos données géographiques.
Aujourd'hui, nous pouvons utiliser n'importe quel navigateur
pour voir n'importe quelle page web : un modèle qui, espère-t-il,
restera à l'esprit des développeurs du web géographique, ce
nouveau paradigme où l'information localisée devient visible.
Autre challenge, soulevé par Liebhold : le manque d'organisation
des métadonnées géographiques ! Si nous voulons échanger
nos données entre systèmes hétérogènes, nous devons les
labelliser de manière consistante. Un terrain sur lequel il y a encore
du travail. Enfin, s'il insistait sur la pertinence des standards
existants de la géolocalisation, c'était pour mieux souligner le
besoin criant de standards pour gérer l'identité et l'intimité…
consubstantielles au développement du repérage à tout crin.
A ce titre, Lauren Gelman du Center for Internet Society de
l'Ecole de droit de Stanford est venu rappeler le risque qui pèse
sur la vie privée en rendant la géolocalisation plus accessible.
Difficile de développer des politiques de confidentialité alors
que les utilisateurs commencent à peine à découvrir ces services
et que les usages sont pour beaucoup dans l'élabopration de
telles chartes. Quand on assiste à des changements sociétaux
aussi massifs que ceux que la géolocalisation induit, il faut faire
attention car ces technologies peuvent tordre les frontières
existantes entre l'espace public et l'espace privé, entre le temps
public et le temps privé, entre l'intimité et les réseaux sociaux ou
professionnels. Si nous commençons à rendre notre localisation
publique et accessible à tous, comme certains l'ont appelé de
leurs voeux, il nous faudra considérer les ramifications de ces
enjeux très tôt dans les processus de développement. C'est le
caractère exponentiel de ces quantités d'informations que l'on
peut mettre en ligne, combinée au fait que celles-ci peuvent rester
accessibles indéfiniment, qui nécessitent que nous nous posions
ces questions préalablement. Les gens doivent savoir ce qu'ils
font quand ils publient leur information de localisation, a-t-elle
martelé. En tout cas, il faut garder cette question du respect de
l'intimité bien présente à l'esprit a-t-elle rappelé aux innovateurs
présents.
Mikel Maron a présenté GeoRSS, qui est avec KML de Google
Earth (“le PDF des Systèmes d'information géographique”, selon
Brian McClendon, l'un des directeurs du système), l'un des
schémas XML phare du web géographique (et concurrent, puisque
GeoRSS a été adopté par Yahoo! et Microsoft). GeoRSS permet
d'encoder une localisation dans un fil RSS, une façon simple et
efficace de partager du contenu agrégé géographiquement. En
terme d'applications, Mikel Maron dispose d'une manufacture
où il compile certaines cartes comme celle-ci sur la météo, qui
reçoit des flux RSS de quelques stations du monde, ou celle-ci
agrégeant les contenus publiés sur la conférence quelque soit
leur source.
Gregory Trefry (de Gamelab et organisateur du Festival Come
Out & Play à New York) et Kevin Slavin se sont attardés sur les
“gros jeux” (Big Games), c'est-à-dire les jeux en extérieur qui
utilisent les nouvelles technologies et les outils de géolocalisation.
Les contraintes du monde extérieur sont bien souvent les règles
qui déterminent l'expérience de jeu, l'essentiel étant de parvenir
à jouer avec celles-ci. Prenant l'exemple du célèbre Mogi Mogi,
Kevin Slavin en a profité pour rappeler les limites qui font que
ce type de jeu reste justement encore confidentiel :
• la complexité de l'interface et du navigateur : un jeu accessible
partout, avec un téléphone mobile, ne signifie pas que vous
avez une relation à ce divertissement avec n'importe quel
téléphone ou à chaque endroit.
• les revenus : la bande passante est chère et les modèles
économiques de ces jeux sont loin d'être adaptés.
• la déconnexion : quand vous perdez à Warcraft, vous perdez
un peu d'or, mais quand vous perdez dans Mogi Mogi vous
pouvez vous retrouver assommé dans le coffre d'une voiture
d'un autre participant mécontent. Comment débrancher son
identité sans débrancher le jeu ?
• la connexion : les nuages et frontières de connexion peuvent
faire partie du plaisir de jouer, mais est-ce toujours le cas ?
• la précision : donner la position d'un joueur avec exactitude
est encore très difficile.
Lexique des signaux forts 2007-2008
Outils et enjeux de la géolocalisation
Source et auteur : Internet-Actu – juillet 2006
Si et seulement si ces contraintes sont maîtrisées ou intégrées
aux jeux, les programmeurs peuvent alors se concentrer sur le
gameplay.
Nikolaj Nyholm et Claus Dahl d' Imity en ont profité pour préciser
le concept de géolocalisation, sous le slogan, “C'est une place,
pas un espace” (“It's place, not space”). “La localisation ne parle
pas de géographie. La chose la plus importante n'est pas l'espace
où vous êtes (les coordonnées), mais l'endroit où vous êtes (les
gens, les idées et les interactions entre eux). L'espace est juste
une passerelle pour accéder à l'endroit : nous avons besoin des
coordonnées pour les comparer à d'autres, mais ce qui est
important c'est la proximité.’
Parmi les nombreuses présentations, il y avait bien sûr les
grands ténors, comme Google Earth (et sa communauté), MSN
Virtual Earth, Yahoo!, le World Wind Project de la Nasa ou le
futur SkylineGlobe. Mais également beaucoup de jeunes pousses
et de services en développement comme le remarqué Platial,
qui permet de consulter tout ce qui se dit sur les outils du web
2.0 (photos, infos, vidéos…) en prenant une ville ou un lieu
129
Lexique des signaux forts 2007-2008
comme référent et permettant aux utilisateurs de créer leurs propres
cartes. Sur le même principe, 43 Places, Plazes ou Wayfaring
sont trois autres services qui ajoutent des éléments de réseaux
sociaux à la cartographie personnalisée. Tagzania fait le lien
entre des lieux et des étiquettes (tags) et permet aussi de créer
des cartes et des territoires partagés entre utilisateurs, comme
l'exemple d'une carte qui recense les lieux du Da Vinci Code.
Signalons aussi MetaCarta, une société dont les logiciels essayent
de créer des cartes à partir des informations géographiques
contenues dans n'importe quel texte, comme par exemple sur
ceux d'auteurs classiques.
Remarquons encore Geotagthings développé par Julian
Bleecker qui permet de géotagger n'importe quelle page web en
la bookmarkant comme on le fait d'une page web ; ou MLB qui
produit des avions espion en modèle réduit qui peuvent être
utilisé pour se créer des cartes à haute résolution à bas prix.
Cabspotting, un projet de du Muséum des sciences de San
Francisco, dessine les tracés des taxis qui circulent sur la baie
de San Francisco créant une carte vivante et changeante, qui
rend visible les tendances économiques, culturelles et sociales
de la ville. Le musée a invité des artistes et des chercheurs à
exploiter ces données pour révéler les “dynamiques invisibles”
de la ville.
Signal
# 10
Le magazine Wired s'est attardé sur la croissance des programmes
open-source dans le domaine, dont le but est de libérer les
outils cartographiques des experts. Ces programmes s'appuient
sur une communauté réactive, puisqu'elle se focalise désormais
sur tout ce qui n'est pas possible de faire avec les Google Maps,
comme l'explique Schuyler Erle, co-auteur de Mapping Hacks
et animateur de l'Open Source Geospacial Foundation : “Couvrir
une carte de points rouge n'aide pas toujours à décrypter leur
sens. Avec OpenLayers – un outil pour produire des cartes et
leurs métadonnées –, vous pouvez créer les symboles de votre
choix sur vos cartes. Vous pouvez faire des cartes qui montrent
des données démographiques ou les dégâts du déboisement
par exemple.”
Reste à poser encore l'équation du modèle économique des ces
applications de partage de connaissance locale, comme le
remarque, non sans raisons, Glenn Letham de GISuser. Même
si les chiffres du marché de la publicité en ligne locale sont
prometteurs, précise Jeanette Borzo, la plupart des commerçants
ignorent encore que les consommateurs les cherchent sur le
web. Or, selon une étude de ConStat et Kelsey, la moitié des
consommateurs sur internet ont utilisé un moteur de recherche
pour trouver un commerce dans leur localité (soit 44 % de plus
qu'en 2004). Cette croissance sera-t-elle suffisante pour en
faire un marché ?, la question reste ouverte.
En tout cas, la conférence a donné des idées à quelques
participants : Joaquín Cuenca, de Panoramio a créé sur place
un mashup de Loquo (le Craiglist espagnol), une cartographie
des petites annonces barcelonaises.
/ Gratuité / Don
Out le discount / In le gratuit !
Source : Marchés du Futur 2007
Alors que la société de consommation oscille encore entre le
désir irrationnel du méga luxe pour tous et la volonté de dénicher
les meilleures affaires au meilleur prix, on voit émerger une
tendance forte, celle du gratuit. La floraison dans les grandes
villes des titres où l’actualité est dispensée en format court, le
prouve, tout comme l’accroissement de sa diversité : info du
matin, puis info du matin et du soir, plus de photos, plus de
couleurs… les grands tirages de presse n’ont qu’à bien se
tenir…
Et c’est ainsi que le gratuit n’est pas un acte gratuit mais une
arme redoutable de réussite dans le business pour ceux qui
sauront à bon escient l’utiliser principalement avec l’ère de
l’économie numérique en plein développement et les effets
130
“réseau” qu’elle génère.
On retrouve sur le net une vraie tendance à rechercher pour chaque
instant d’une journée le zéro ?, “comment consommer, sortir, se
faire inviter, vivre gratos… ?” et on peut discerner dans ce
mouvement ascendant une nouvelle appréhension du quotidien
par une frange toujours plus importante de la société. Aussi,
est-il permis de penser qu’il existe des places à prendre pour
certains créateurs qui auront su devancer les humeurs d’une
époque.
La culture de la gratuité vue par Jean-Louis Sagot-Duvauroux, philosophe et dramaturge
Article paru dans le Monde diplomatique – juillet 2006
Journaux “gratuits”, “20 % de produit gratuit en plus”... On a
le sentiment que le mot “gratuit” est partout et la réalité nulle part.
Profanée par le marketing qui l’enrôle pour stimuler la demande,
la gratuité a, en réalité, quasiment disparu de l’offre politique.
Elle subsiste dans quelques appellations institutionnelles,
comme “école gratuite”, expression consacrée par un siècle de
liturgie républicaine et qu’on n’ose rectifier en “école coûteuse”.
Mais, quand le débat n’est pas inhibé par l’indulgence et le respect
qu’inspirent les vieilles dames, la plupart des responsables de
la chose publique réprouvent le terme gratuité. Déresponsabilisant.
Trompeur. Presque incivique. Comment reconnaître la valeur des
choses quand nous oublions qu’elles coûtent de la peine et de
l’argent ?
Le boniment publicitaire fait ses choux gras du gratuit ; pris
dans la grosse déprime du politique, les représentants du bien
commun, qui autrefois s’enorgueillissaient de proposer des
services publics fièrement déclarés gratuits, n’en veulent plus.
Que s’est-il donc passé ?
Dénouons d’abord l’aveuglant paradoxe communiqué à flots
continus par des entreprises capitalistes ayant fait de la gratuité
leur principal argument commercial. TF1, M6, le quotidien
20 minutes et quelques autres sont des médias engagés dans
une fonction très sensible : la production de signes, de symboles,
de langage, à travers un service d’information ou de divertissement gratuitement proposé au public. Derrière l’apparence, il y
a une transaction marchande classique, avec client, fournisseur et
marchandise. Le client est un annonceur publicitaire, le fournisseur
un diffuseur de programmes – ou d’informations –, et la marchandise, un téléspectateur – ou un lecteur. Ce que le client achète
au fournisseur, c’est du “temps de cerveau disponible”, selon
l’expression désormais consacrée après que M. Patrick Le Lay,
président de TF1, en a fait la cynique offrande aux éditorialistes.
Le contenu est gratuit, et c’est bien normal, parce que le
contenu, c’est l’asticot. Le pêcheur n’exige pas de la tanche qu’elle
finance l’asticot. Gratuit pour la tanche, mais financé par le
pêcheur, puis par l’amateur de tanche qui lui achète sa prise.
Transaction cent pour cent marchande. Zéro gratuité.
Voilà pour le côté obscur. Potentielle asphyxie de l’espace
commun par privation de gratuité. L’autre versant, c’est que, en
dépit de ces évolutions ravageuses, la gratuité existe et constitue
un fil d’Ariane précieux pour réexplorer les voies de la transformation sociale. Nous partageons tous une expérience paradoxale
dans ce monde où l’argent semble tout submerger : la sourde
conviction que la gratuité n’est pas en périphérie, mais en axe de
notre existence. Certes, troublés par l’obnubilation marchande
et l’inflation marketing du mot “gratuit”, nous évitons de nous
l’avouer ; mais cela ne nous empêche pas de reconnaître la place
éminente de ce qui est sans prix : l’amour, l’amitié, l’engagement
parental pour l’éducation des enfants, la lumière du soleil, la
contemplation des paysages, les cadeaux qu’on nous fait et dont
la valeur sentimentale submerge immédiatement le caractère de
marchandise interchangeable...
Lexique des signaux forts 2007-2008
Par tradition, la «culture de la gratuité» est associée à l’envers
du marché, à un mode alternatif de penser les échanges, à des
démarches d’émancipation sociale, au don. Mais elle subit
aujourd’hui de puissants effets de brouillage. Le développement
d’Internet entremêle inextricablement vraies et fausses gratuités.
Les stratégies marketing annexent sans complexe l’attrait du
mot “gratuit”. Les télévisions ou les journaux “gratuits” sont le
cheval de Troie du tout-marchand publicitaire, alors que de
grandes gratuités sociales comme l’école publique ou l’assurance
maladie subissent une crise grave et que la mécanique du profit
semble occuper tout l’horizon. Quels enjeux de civilisation couvent
sous cette question ? À quel prix peut-on encore dire avec
Bruce Sterling: “Gratuit comme l’air, l’eau... gratuit comme la
connaissance”? Jean-Louis Sagot-Duvauroux tente de répondre
à ces questions et propose une éthique de la gratuité.
L’espace public s’appauvrit. Il se vit de plus en plus comme les
parties communes d’une copropriété, simple appendice du
domaine privé. Finalement, là où se sont constituées de grandes
gratuités qui solidarisent, ça résiste mieux qu’ailleurs. La
Sécurité sociale ou le système public d’enseignement se sont
installés dans le paysage avec un naturel qui fait parfois oublier
combien il fut ardu de les imposer. Quand on les attaque, la
réaction est encore vive. Gratuités productrices du sentiment
commun : les personnes qui ne sortent pas la nuit ne se plaignent
pas de contribuer à l’éclairage public.
Notre temps n’échappe pas à l’obnubilation marchande. Selon
le discours dominant, il faudrait, par raison et par vertu, que
nous consacrions davantage de temps au travail. Nous nous
laissons prendre. Nous acceptons même parfois de recouvrir
notre activité de terminologies obscènes : “apprendre à bien se
vendre”, “valoir 300 K euros par an”. Mais, quand on y fait porter le
rayon de la gratuité, tout s’éclaire assez différemment. “Temps de
travail” peut aussi se dire “temps vendu”, marchandise soumise
au bon vouloir de l’acheteur. Le contraire du temps gratuit, à
soi, ouvert à la libre activité. D’un côté, l’instrument ; de l’autre,
le but. D’un côté, la nécessité ; de l’autre, la liberté. Certes, on
peut s’épanouir aussi dans le temps vendu, mais c’est par une
coïncidence qui toujours excède le contrat salarial, supplément
inaliénable, gratuit et d’ailleurs aléatoire à ce qu’exige de nous
la subordination salariale. Supplément menacé. De contrat
nouvelles embauches [CNE] en délocalisation, de flexibilité en
sous-emploi chronique, une pression très puissante nous invite à
nous vider de notre autonomie biographique et à y substituer une
subjectivité toujours plus soumise aux objectifs de l’entreprise.
Quel sens voulons-nous donner à notre temps, à notre vie ?
Quelle part sommes-nous prêts à vendre ? De quelle autre
voulons-nous préserver la gratuité sans prix ?
La gratuité est-elle condamnée à la défensive ? L’avènement
d’Internet, en ouvrant sur la possibilité d’un partage universel et
131
quasiment gratuit des biens culturels, relance la question d’une
façon certes brouillonne, iconoclaste, inquiétante pour les
salons cosy et pour la porcelaine, mais que beaucoup trouvent
franchement jubilatoire. Depuis qu’il a mondialisé son règne, le
marché ne cesse de nous bassiner avec l’insurmontable supériorité de ses capacités au libre échange, et le voilà contraint à
des contorsions désespérées pour en empêcher la fluidité.
Lexique des signaux forts 2007-2008
Découvrant dans les biens culturels un fabuleux gisement pour
ses profits, le capitalisme financier nous annonçait déjà qu’il ne
laisserait plus rien hors de sa voracité. Patatras ! Le voilà
contraint de se barricader dans ses vieux métiers et d’envisager
sérieusement que l’avenir lui file entre les doigts. La gratuité aura
en toute occurrence partie liée avec l’avenir, qu’elle soit soutenue
par la puissance du grand nombre ou imposée par effraction
grâce à l’ingéniosité des hackers. Ou les deux.
Ce coup de jeune réveille une vieille évidence portée par une
longue et fructueuse expérience sociale. La gratuité est indispensable à l’exercice de droits essentiels pour l’épanouissement
individuel comme pour la vie collective.
Quand la loi reconnaît le droit à vivre sous un toit, comment
sortir de l’incantation sans aller vers quelque chose comme une
sécurité sociale du logement, dont les assurances privées
proposées aux accédants à la propriété montrent d’ailleurs qu’elle
est tout à fait possible ? Si l’on veut rétablir de l’espace commun
et faire baisser la cocotte-minute de la répression antipauvre,
pourquoi les transports publics urbains ne seraient-ils pas rendus
gratuits, au moins pour les jeunes avant qu’ils aient un emploi,
comme l’est déjà, sans provoquer la révolte, la très coûteuse
voirie urbaine ? Le droit à l’éducation, l’égalité et la liberté d’accès
aux soins, même imparfaits, même attaqués, tordus comme ils
le sont, montrent la voie : c’est possible, ça peut marcher et ça
fait du bien. Concrétiser un droit par une gratuité, c’est sortir de
l’assistance sociale et produire des institutions non plus sociales,
mais politiques, c’est-à-dire des institutions ouvrant vraiment
sur l’égalisation des conditions.
Signal
# 11
C’est pourquoi les gratuités instituées s’ancrent dans l’histoire
des sociétés. On a pu sans grande résistance privatiser les
banques publiques. Mais l’idée même de présenter l’éducation
nationale comme une entreprise privée paraît une obscénité.
Tout cela offre une boussole pour repenser des transformations
radicales, mais inscrites dans le présent, dans le concret. Ici et
maintenant : de chacun selon ses capacités, à chacun selon ses
besoins. Ceux qui pilotent le système s’en doutent-ils ? A
l’occasion du débat sur la loi sur le droit d’auteur et les droits
voisins dans la société de l’information [DADVSI], M. Renaud
Donnedieu de Vabres, ministre français de la culture, mit toute sa
grandiloquence à le suggérer : “J’ai en face de moi un ennemi
redoutable, le rêve de la gratuité.”
/ Immatériel
Nous passons d'une économie essentiellement basée sur des
ressources physiques à un environnement dans lequel les
facteurs critiques sont de nature immatérielle. Au-delà de la
multiplication des discours sur la société de l’information et le
management des connaissances, le bouleversement actuel est
beaucoup plus profond. On ne peut limiter les facteurs immatériels
à l’information et à la technique. Ce qui compte en pratique,
c'est la mobilisation des créativités internes et externes, la
132
L’institution d’une vraie gratuité ne biaise pas. Elle ne se
contente pas de changer le statut de la propriété des entreprises,
mais libère du rapport marchand lui-même. Elle assèche la
place occupée jusque-là par le marché, détournant des richesses
parfois considérables de la valorisation du capital. Quand elle
est acquise, elle s’ancre dans les âmes et y produit des évidences
tout aussi fortes que celles du marché. Celle ou celui qui donne
de son temps éprouve qu’il est sans prix, sans oublier pour
autant ce qu’il vaut d’argent sur le marché du travail.
capacité à construire des relations avec ses clients, ses
partenaires, son environnement. Ce qu'il faut donc prendre en
compte, c'est l'ensemble des ressorts des comportements
humains. Désormais, l'innovation, pas seulement technique,
joue un rôle clef. Il s'agit d’inventer des formes d'organisation
et de management intégrant réellement les principaux facteurs
immatériels au travers de toutes leurs dimensions.
La vision de André-Yves Portnoff, Consultant, chercheur en prospective et conduite
du changement technologique et humain, Futurible
L’économie de l’immatériel est encore très souvent réduite
à la société de l’information ou de la connaissance, à l’impact des
NTIC, à l’économie en réseaux. C’est une erreur. La rupture
entre une économie fondée sur des ressources physiques
critiques et une économie où les facteurs immatériels sont
devenus déterminants est due à l’explosion des connaissances
disponibles et de la complexité des situations à traiter.
L’expansion des connaissances fait que ce qui crée de la
valeur n’est plus la partie physique du travail, désormais mécanisable, mais la composante créatrice, relationnelle de l’activité
de chaque opérateur humain. Accéder aux idées pertinentes est
infiniment plus vital que de disposer de matériaux rares ou même
de capitaux par nos connaissances permettent de remplacer
telle ou telle ressource physique qui ferait défaut.
La complexité des problèmes et des connaissances à
mobiliser oblige à rassembler les talents d’hommes et de métiers
différents. L’efficacité des organisations dépend de la
qualité des relations établies entre les porteurs de talents,
dans et hors de l’entreprise qui devient étendue, voire virtuelle.
Partout, le quantitatif rassurant d’hier doit céder la place dans les
analyses à la prise en compte du qualitatif. Partout, la logique
de commandement doit s’effacer devant la pratique de
l’écoute, de la conviction, de la séduction, car on ne peut
exiger par la contrainte ni les idées des personnels, ni celles des
partenaires, ni la fidélité de clients sollicités au niveau planétaire
par la concurrence.
Plus que d’une nouvelle économie, c’est donc d’un
nouveau management qu’il s’agit !
On voit que dans cette perspective, les facteurs immatériels sont
loin de se limiter à la connaissance ou à l’information. Depuis
presque deux décennies, les experts se sont accordés à faire la
somme des dépenses en recherche, formation, organisation,
marketing et logiciels. Autant dire que ce genre d’addition à la
Prévert ne mène à rien d’opérationnel. Le problème n’est
pas de savoir combien l’on dépense mais comment…
Les facteurs immatériels englobent tout ce qui induit les
préférences, les décisions des hommes, dans le cadre privé et
professionnel, et confère donc de la valeur aux produits et aux
services, de l’efficacité aux organisations. Ces facteurs recouvrent
également tout ce qui, en l’homme, nourrit ou inhibe la création
et la production. Les connaissances, les modèles mentaux, les
valeurs, les sensibilités font partie de ces facteurs dont les
interactions, tantôt positives, tantôt négatives, déterminent
largement, par exemple, la valeur du capital d’une entreprise et
la pérennité de celle-ci.
Lexique des signaux forts 2007-2008
La mutation des réseaux accélère la Révolution de
l'intelligence
L’évidence [sauf pour quelques irréductibles gaulois…] de la
révolution des réseaux numériques empêche de voir que nous
vivons une mutation bien plus profonde, amplifiée et accélérée
d’ailleurs par Internet, mais qui ne se réduit pas à l’impact de
celui-ci. C’est notre entrée dans l’ère immatérielle.
Cette définition extensive peut faire peur à certains experts qui
s’exclament qu’alors, tout est immatériel ! Disons que ce qui
fait la valeur est toujours immatériel car la valeur n’existe
pas en soi, c’est une appréciation humaine dans un certain
contexte spatial et temporel.
Les responsables des entreprises et de la société ont besoin de
disposer d’indicateurs à surveiller, pour savoir comment
évolue le capital de l’organisation qu’ils ont en charge, qu’elle soit
une société, une région, un pays. Ce capital a deux composantes essentielles, le capital relationnel et le capital humain effectif.
Le capital relationnel correspond à la séduction, au potentiel
d’interactions de l’entreprise avec son milieu, sa capacité en
particulier à tisser des partenariats. La propriété industrielle,
l’image de marque interne et externe, les réseaux de relations
positives ou négatives font partie de ce capital relationnel.
Le capital humain effectif ou intelligence collective se
distingue du capital humain potentiel, ensemble des talents,
savoirs explicites et implicites des membres du personnel. Ces
ressources sont portées par des hommes et leur appartiennent,
dépendent d’eux, car nul ne possède des hommes. L’entreprise
n’est propriétaire ni de ses employés, ni de ce qu’ils ont dans
leur tête. Elle peut seulement construire une relation avec son
personnel. Il en va de même, avec ses clients qui ne font pas
d’avantage partie de son capital. Ce qui compte, c’est la résultante
collective des ressources potentielles portées par chaque
collaborateur. Cette résultante dépend de la qualité des interactions
qui s’établissent entre les membres du personnel. Le capital
humain effectif, l’intelligence collective, sera médiocre ou très
supérieur à la simple somme des talents de chacun. Cela
dépendra de la qualité de deux autres éléments du capital
l’organisationnel et le structurel.
Par capital organisationnel, j’entends les routines, les règles
tacites ou explicites de comportement, le style de management de
l’entreprise, sa culture interne. Les valeurs, les images mentales,
l’imaginaire des membres de l’organisation ont un rôle essentiel. C’est
ici que se construit le droit à l’erreur ou le refus de l’innovation.
Le capital structurel, c’est l’ensemble des équipements,
espaces qui permettent aux talents de s’exprimer et aux échanges
de s’établir. On a voulu définir ce capital structurel par “ce qui
reste dans les murs après 18h” mais la formule est dépassée
par l’essor des outils nomades.
133
Lexique des signaux forts 2007-2008
Pour compléter le capital de l’entreprise au delà de ses composantes immatérielles, il reste à ajouter les actifs tangibles
classiques, le capital physique et financier, nécessaire mais
désormais secondaire. J’invite ceux qui en douteraient à se
demander combien vaudrait Microsoft si Bill Gates disparaissait ?
Cette description du capital d’une organisation et de ses
Signal
# 12
/ Innovation
L'innovation concerne toute l'entreprise
Article paru sur le site www.Actionco.fr 15/10/2007
Les entreprises nord-européennes ont deux principales
préoccupations : assurer leur croissance et garder une position
de leader. Pour elles, – et ce, tous secteurs confondus –
l'innovation est la solution qui garantit ces deux paramètres.
D'ailleurs, l'enquête TNS Gallup démontre que l'enjeu se situe
davantage dans l'exécution que dans la génération d'idées.
L'innovation n'est plus alors seulement l'affaire des grands
départements R&D, mais de toute l'entreprise.
75 % des personnes interrogées qualifient de très forte la
capacité de leur entreprise à innover. Pourtant elles reconnaissent
rencontrer certaines difficultés dans la mise en œuvre. Les
points qui demeurent critiques sont : le risque lié au projet est
trop élevé, la valeur dégagée par le projet est trop faible par
rapport aux investissements, le délai d'exécution est trop long,
le projet est trop éloigné du cœur de métier de l'entreprise et
enfin, les problèmes environnementaux ou éthiques sousjacents. Les barrières au développement d'un projet Innovation
peuvent être un manque d'information, de ressources (humaines
et financières), de clarification des rôles et responsabilités de
chacun, de compétences techniques, etc. Parmi ces freins,
certains éléments sont cependant surmontables : la résistance
au changement, les évolutions constantes du marché, le départ
de certains leaders du projet, les différences culturelles, la
reconnaissance interne, etc. Ces derniers ralentissent mais ne
remettent pas en cause le projet.
Mais pour mener à bien un projet d'innovation, l'entreprise a de
toute façon besoin d'une stratégie clairement identifiée, d'une
organisation structurée et d'une bonne gestion des ressources.
Des recettes qui marchent pour contourner les barrières. Les
personnes interrogées, estimant que le problème majeur ne vient
pas de la génération d'idées mais bien de la bonne exécution
d'un projet d'innovation, disent avoir une vision claire des
actions à mener. Pour ce faire, il convient tout d'abord de définir
une stratégie d'innovation et de la partager en interne via un
cahier des charges précis, un chiffrage des attentes, et un
leadership fort pour obtenir l'adhésion de toute l'organisation.
Ensuite, il s'agit de mettre en place un système efficace reposant
sur la génération d'idées en adéquation avec la stratégie; sur
une parfaite coordination entre les fonctions (R&D, Ventes et
Marketing) et la hiérarchie, et sur la nomination d'acteurs de
l'innovation à tous les niveaux de l'organisation pour partager
rapidement l'information. Enfin, allouer les ressources humaines
et financières aux bons postes constitue la troisième étape. Il
est également impératif de concentrer le temps, les meilleures
compétences et le financement aux projets Innovation de
l'entreprise.
Pour conclure, la recherche de nouvelles compétences, la
formation, l'encouragement à innover et la reconnaissance
des acteurs de l'innovation doivent s'inscrire dans la politique
de ressources humaines de l'entreprise.
Pourquoi innover ?
Dans un environnement de plus en plus incertain, une seule
certitude : seules survivront et se développeront les entreprises
capables de défricher de nouveaux secteurs d'activité, de développer des créneaux porteurs par leur créativité, d'exploiter des
marchés existants en y prenant une place prépondérante par
leur compétitivité.
risque important d'échouer, une forte probabilité de se tromper
sur les attentes du marché, sur la puissance des concurrents....
Innover peut être un pari lourd de conséquences pour l'entreprise :
les investissements engagés sont souvent énormes et croissants.
Mais ne pas innover conduit à un péril encore plus grave et
particulièrement fatal. C'est se condamner à terme, ne plus
s'adapter à l'évolution de son environnement, de son marché,
ne plus réagir face à la concurrence.
Cependant innover, c'est affronter le serpent de mer de la diversité
des produits, des marchés, des technologies. C'est remettre en
cause les frontières de l'entreprise, la cohérence de son activité.
Mais, cela permet aussi d'enrichir les compétences de l'entreprise,
d'intégrer le changement comme mode d'existence, de préparer,
Innovation et compétitivité de la PME
Innover est, de toute évidence, devenu une des clés fondamentales
de la compétitivité de la PME, un impératif pour pouvoir maintenir
efficacement l'entreprise sur le marché, faire face à la concurrence,
assurer la pérennité... Certes, innover, c'est toujours prendre un
134
composantes reste statique si on ne lui rajoute pas un septième
élément, l’activateur qui fait bouger l’ensemble et lui donne
son impulsion. Cet activateur, c’est la volonté, la vision
stratégique, la culture d’un certain nombres de femmes et
d’hommes particulièrement engagés dans la vie de l’ensemble.
Il appartient à l’équipe de direction d’être de ceux-là !
Mieux innover
L'existence d'un nouveau produit, d'un nouveau procédé et la
mise en œuvre du processus d'innovation sous-jacent ne doivent
pas être uniquement le fruit du hasard, ni le résultat d'une éventuelle
opportunité, mais l'aboutissement d'une stratégie d'innovation
élaborée par l'entreprise. Innover ne signifie pas forcément lancer
une innovation de rupture qui reste rare. Pour de nombreuses PME
compétitives, innover s'effectue au quotidien, par l'accumulation
d'améliorations, de perfectionnements, de différenciations qui
permet à l'entreprise de consolider sa position sur le marché,
d'affirmer sa présence, de réduire les risques et de la rendre
compétitive. A chaque entreprise, sa façon d'innover.
Au coeur de cette réussite, il y a une démarche qui, partant
d'une intuition ou d'une étude quant aux attentes du marché et
d'un savoir-faire technologique, aboutit à des produits et services
gagnants pour les clients et l'entreprise.
L'enjeu désormais repose sur la capacité de la PME à concevoir plus
de produits, plus fréquemment, plus rapidement, mieux et moins
cher. Cela ne s'improvise pas. L'entreprise doit développer ses
compétences pour aborder une démarche permanente d'innovation,
précéder le marché et la concurrence plutôt que les suivre.
L'entreprise doit apprendre à remettre en cause sa façon de
concevoir, développer, fabriquer, lancer et vendre de nouveaux
produits tout en gérant les opérations quotidiennes. Elle doit
encourager la créativité, l'innovation, le travail d'équipe, la rapidité
et l'efficacité d'action. Elle doit s'organiser, mobiliser et
déployer les ressources pour réussir, identifier les obstacles,
évaluer les risques et la pertinence de ses choix et décisions.
Deux définitions distinctes
Le projet d'innovation
Le management de l'innovation
Aussi appelé :
Aussi appelé :
Développement de produit Innovation Permanente,
Innovation d'amélioration Processus Innovation,
Innovation produit,
Démarche Innovation,
Projet innovant
Politique d'innovation
...
Innovation Totale
Ce qui les différencie
Court, moyen terme
Long terme
Gestion
Management
Projet
Stratégie
Capitalisation
Gestion des connaissances [KM]
Recherches d'informations Veille stratégique
Dépôt de brevet [PI]
Stratégie de protection [PI]
Boîte à idées
Système de suggestion
Analyse du besoin [AF]
Gestion de la relation client [CRM]
Séances de créativité
Intelligence collective
Analyse des tendances
Prospective
Certification / homologation Gestion de la qualité
Planning
Tableau de bord
...
...
Autres définitions
Souvent le mot innovation est attaché à un autre mot, lui donnant
ainsi plusieurs autres significations [en dehors de celles déjà
citées ci-dessus].
Lexique des signaux forts 2007-2008
anticiper les mutations profondes de l'environnement et d'adapter
l'entreprise aux bouleversements rapides de son marché.
Enfin, pour la PME, innover reste de plus en plus la seule voie
de croissance et de compétitivité. C'est même son principal
champ de bataille face aux grands groupes industriels, celui pour
lequel elle bénéficie de multiples atouts: flexibilité, créativité...
• Innovation de process ou de procédés
L'innovation de process concerne la mise au point ou l'adoption
de méthodes d’organisation, de développement, de fabrication,
de production ou de distribution nouvelles. Exemple d'innovation
de process : quand la Vente Par Correspondance est passée du
minitel à l'internet.
• Innovation de rupture
L'innovation est dite de “rupture” lorsqu'elle modifie profondément
les conditions d'utilisation par les clients et/ou qu'elle s'accompagne d'un bouleversement technologique. Exemple d'innovation
de rupture : quand on est passé de la Cassette VHS au DVD.
• Innovation incrémentale
L'innovation incrémentale ne bouleverse pas les conditions
d'usage et l'état de la technique, mais y apporte une amélioration
sensible. Elle est souvent le fruit de la volonté de l'entreprise de
conserver son avance technologique sur ses concurrentes. On
parle aussi pour désigner une légère innovation incrémentale,
d'amélioration de produit. Exemple d'innovation incrémentale :
lorsque les souris à bille sont devenues des souris optiques. Ou
encore, lorsque vos téléphones fixes se sont libérés de leur cordon
[avec les téléphones sans fil].
• Innovation perturbatrice
La technologie 'perturbatrice' est initialement sous-performante
par rapport aux besoins du marché principal, mais ses progrès
la conduisent finalement à y répondre, tandis que la technologie
dominante devient sous-performante. C'est une technologie
“dormante” qui peut mettre longtemps à progresser. Mais elle peut
être extrêmement dangereuse : vous êtes sur votre technologie
[leader] et vous innovez régulièrement, car votre portefeuille de
produits vous rapporte suffisamment. Et un beau jour, parce que
vous n'y avez pas prêté attention, vous perdez tout l'attrait de
vos “vaches à lait” car la technologie dite “dormante” a aussi
progressé et est arrivée au niveau de vos produits “bas de
gamme” qui vous rapportaient tant! Quelques conseils pour
réussir face à une technologie perturbatrice : – Créez une
organisation indépendante, dédiée à la technologie perturbatrice ;
– Cherchez un marché intéressé par les spécificités de la
technologie perturbatrice, plutôt qu'à pousser la technologie
vers les clients existants.
• Intelligence innovation
Plus qu'une définition, voyons le concept d'intelligence innovation.
Cela concerne tous ce qui lie l'intelligence [KM - Veille Information - Intelligence économique...] à l'innovation pour
135
constituer une sorte de base de connaissance innovation, une
Innovation Knowledge. Pour reprendre une réflexion de Marc
GIGET, L'innovation devient le lien entre la connaissance
technico-scientifique d'un côté et les utilisateurs/clients de
l'autre.
Lexique des signaux forts 2007-2008
• Grappes d'innovation
[Expression attribuée à Joseph Schumpeter - économiste ayant
fondé son analyse sur le progrès technique]
Selon Schumpeter, le progrès technique est au cœur de
l'économie. Les innovations apparaissent en grappes ou essaims :
après une innovation majeure, souvent une innovation de rupture
due à un progrès technique, voire scientifique [par exemple : la
vapeur, les circuits intégrés, l'informatique, l'internet, les nanotechnologies, ... ] d'autres innovations sont portées par ces
découvertes. On constate alors des cycles industriels où après
une innovation majeure, l'économie entre dans une phase de
croissance [créatrice d'emplois], suivie d'une phase de dépression,
où les innovations chassent les entreprises “dépassées” et
provoquent une destruction d'emplois. D'où l'expression de
destruction créatrice employée par Schumpeter. Cette analyse peut
se rapprocher des cycles identifiés par Kondratiev. Schumpeter,
lui, distingue cinq types d'innovations : la fabrication de biens
nouveaux, des nouvelles méthodes de production, l'ouverture d'un
nouveau débouché, l'utilisation de nouvelles matières premières
et la réalisation d'une nouvelle organisation du travail.
• Politique d'innovation - et - Plan innovation
Politique d'innovation en France, politique d'innovation au
Canada, politique d'innovation en Europe... Faut-il croire qu'on
vient juste de se rendre compte de l'importance de l'innovation ?
De fait, il s'agit de tout ce que les politiques peuvent mettre en
œuvre pour favoriser et promouvoir l'innovation [comme les
aides financières]. Du coup, on n'emploie plus ces expressions
[galvaudées par le côté politiques gouvernementales] pour
désigner la politique interne de l'entreprise. On préférera utiliser
les expressions management de l'innovation, stratégie d'innovation,
tableau de bord de l'innovation, etc. pour une meilleure
compréhension.
• Systèmes d'innovation
Les systèmes d'innovation, lorsqu'ils sont liés à la politique
d'innovation, ou lorsqu'ils concernent l'économie, la sociologie
ou la nation, désignent toutes les activités favorisant l'emploi,
la création et le développement des entreprises, et donc la
croissance, la compétitivité et la performance économique des
nations. Ce qui ne nous intéresse que d'une manière indirecte
sur ce site. Lorsque l'on parle des [ou du] systèmes d'innovation
de l'entreprise X, alors le terme désigne les méthodologies, les
processus et les techniques que l'entreprise X a mise en œuvre
pour favoriser sa compétitivité. Pour éviter l'ambiguïté, je préfère
n'utiliser que très sporadiquement ce terme.
136
Définitions Canadiennes / Québécoises.
On peut classer l’innovation selon trois grandes catégories :
- L’innovation cumulative suppose l’introduction d’un produit
qui se caractérise par un certain degré de nouveauté et une
certaine création de valeur. Un exemple serait un type de
détergent à lessive “nouveau et amélioré”.
- L’innovation importante suppose un degré considérable de
nouveauté du produit et une création de valeur substantielle
pour le client. Le baladeur Sony, qui permet aux gens d’écouter
de la musique à l’aide d’un lecteur de disque portatif, est un
exemple d’innovation importante.
- L’innovation transformatrice est la moins courante et suppose
des produits entièrement nouveaux qui engendrent une valeur
substantielle pour le client. On peut considérer que l’automobile
a été une innovation transformatrice puisqu’elle a complètement
révolutionné la manière dont les gens se déplacent.
• Innovation Pull [venant de l'expression : market pull]
Innovation suite à la demande exprimée du marché qui 'tire' le
nouveau produit. Exemple : l'augmentation de la capacité des
coffres des voitures, était une innovation que les automobilistes
ont longtemps réclamée.
• Innovation Push [venant de l'expression : technology push]
Innovation suite à l'évolution d'une technologie qui 'pousse' à
innover. Il y a deux façons pour que la technologie force à
innover :
- Suite à une découverte scientifique ou de votre département
R&D, il vous semble impossible de ne pas appliquer cette
nouvelle technologie à vos produits. [innovation de rupture]
- On innove face à une loi de progrès continu, contre laquelle le
nombre de transistors par puce double tous les 18 mois.
• Innovation entrepreneuriale
L'entreprise a deux fonctions essentielles et uniquement
ces deux là, le marketing et l'innovation. Le marketing et
l'innovation produisent des résultats, le reste n'est que des
coûts. Peter Drucker.
# 13
/ Intelligence économique
La plupart des spécialistes français résument l'intelligence
économique par une trilogie : veille [acquérir l'information
stratégique pertinente], plus protection du patrimoine informationnel [ne pas laisser connaître ses secrets] plus influence/lobbying
[propager une information ou des normes de comportement et
d'interprétation qui favorisent sa stratégie].
Si l'explosion des nouvelles technologies de l'information et de
la communication permet aux entreprises de répondre plus
aisément aux exigences de l'économie de la connaissance, elle
constitue également pour elles une réelle source de vulnérabilité.
Vol d'informations, piratage de données, pillage de brevets,
intrusion dans les systèmes informatiques, introduction de virus…
les risques sont multiples et un grand nombre d'entreprises
françaises, les plus petites d'entre elles notamment, ne sont pas
toujours bien armées pour y faire face.
Lexique des signaux forts 2007-2008
Signal
La notion d'intelligence économique
Conséquence sans doute d'une confusion entretenue par
l'acception anglo-saxonne du mot intelligence [en anglais, le
terme signifie renseignement, dans le sens espionnage du terme],
il existe encore plusieurs définitions du vocable intelligence
économique.
Aujourd'hui, malgré tout, la plupart des experts de notre pays
semblent s'entendre sur la définition contenue dans le rapport
Carayon de juillet 2003. Pour l'auteur, faire de l'intelligence
économique, c'est s'efforcer de maîtriser – c'est-à-dire à la fois
protéger et rechercher – toute l'information stratégique nécessaire
à l'accomplissement d'une activité économique. Ainsi définie,
l'intelligence économique devient l'affaire d'une multiplicité
d'acteurs. L'Etat et les collectivités territoriales tout d'abord mais
aussi les entreprises et, dans une certaine mesure, l'ensemble
des citoyens. A ce titre, l'intelligence économique doit donc
faire l'objet d'une politique publique comme l'environnement, la
santé ou la fiscalité…
Mis en place il y a quelques mois à Bercy, le service de
Coordination ministérielle à l'intelligence économique se
propose d'aider les entreprises à considérer l'information comme
l'une des matières de base indispensables à l'amélioration de
leur compétitivité internationale. Industries présente ici l'appui
que le ministère de l'Economie, des Finances et de l'Industrie
apporte aux chefs d'entreprise désireux de se lancer dans une
véritable démarche d'intelligence économique visant à la fois à
protéger les informations stratégiques dont elles disposent et à
acquérir celles qui permettront de fonder leur développement.
L'intelligence économique au Minefi
Grâce au volume considérable des informations à caractère
économique qu'il est conduit à traiter quotidiennement, le
ministère de l'Economie, des Finances et de l'Industrie joue un
rôle de premier plan en matière d'intelligence économique. C'est
pourquoi le service central du coordinateur ministériel de Bercy
[une douzaine de personnes au total] travaille en collaboration
étroite avec la plupart des directions du ministère : la direction
des Grandes entreprises pour la politique industrielle, la direction
générale de l'Energie et des Matières premières pour les questions
énergétiques, la direction des Affaires juridiques pour les affaires
juridiques, la Douane, le haut fonctionnaire de défense… où il
dispose d'un correspondant et la direction générale du Trésor et
de la Politique économique [DGTPE] pour la veille internationale
qui met à la disposition des services de l'administration le
réseau d'expertise de ses missions économiques à l'étranger. Car
Bercy travaille aussi pour les autres ministères, en produisant, à
la demande et gratuitement, des études comparatives sur des
thématiques prioritaires pour l'économie française. Une mission
relayée sur le terrain, par UbiFrance, bras armé de la DGTPE
auprès des entreprises. Mais, l'intelligence économique au
Minéfi, c'est aussi un réseau de chargés de mission [un par
région administrative] placés auprès des trésoriers-payeurs
généraux qui travaillent en liaison étroite avec les services des
Drire. Autrefois appelés CMDE [Chargés de mission défense
économique], ils sont désormais désignés sous le sigle Crie
[Correspondants régionaux à l'intelligence économique]. Une
appellation plus conforme à la notion d'intelligence économique
qui prévaut aujourd'hui.
Les douze clés de la sécurité
“Il ne faut être ni naïf, ni paranoïaque”. Tel est le sous-titre [significatif] du Guide de la sécurité économique diffusé par le comité
opérationnel, mis en place auprès du trésorier-payeur général de la région Basse- Normandie, qui rassemble les représentants
des services de l'Etat exerçant des missions régaliennes en matière de défense économique : la Douane, la Drire, les services
de la DST, la Gendarmerie et les Renseignements généraux.
Destiné aux entreprises les plus sensibles, l'ouvrage recense l'ensemble des menaces
potentielles et renseigne les chefs d'entreprise sur les outils de protection dont ils peuvent disposer.
Il contient également une série de conseils utiles permettant de mener à bien une véritable démarche de sécurité économique
dans l'entreprise :
137
Lexique des signaux forts 2007-2008
1 - Admettre que toute entreprise possède des informations sensibles à protéger.
2 - Faire l'inventaire des risques encourus en la matière et de leurs conséquences.
3 - Identifier les menaces potentielles.
4 - Constituer un réseau de fournisseurs de confiance pour ceux qui doivent partager des informations sensibles.
5 - Classifier les informations en fonction des préjudices potentiels et des risques acceptables.
6 - Mettre en place des moyens de protection adéquats.
7 - Former des personnes responsables de l'application des mesures de sécurité.
8 - Sensibiliser le personnel et les fournisseurs à la valeur des informations stratégiques.
9 - Déployer un système d'enregistrement des dysfonctionnements [même mineurs].
10 - Porter plainte en cas d'agression.
11 - Elaborer des plans de crise au cas où…
12 - Evaluer régulièrement le dispositif
Les Agences régionales d'information stratégique et
technologique
Mises en place au milieu de la décennie 1970 dans la mouvance
des chambres de commerce et d'industrie, les Arist [Agences
régionales d'information technologique et stratégique] sont plus
spécialement chargées d'aider les entreprises petites ou moyennes
à relever le défi de l'innovation. A cette fin, elles réalisent des
prestations sur mesure en termes de recherche de brevets, d'étude
de positionnement, d'analyses de marchés ou de veille concurrentielle… Les Arist sont également en mesure de formaliser et
d'optimiser le système de veille des entreprises qui le souhaitent.
C'est ainsi que l'Arist Rhône-Alpes a ouvert le site
www.benchmarkie.com pour permettre aux entreprises de tester
gratuitement leurs pratiques de veille stratégique et d'intelligence économique.
Signal
# 14
/ Lobbying
Quelques mots sur le lobbying
On parle beaucoup actuellement de “lobby” : le lobby des
marchands de fromage de chèvre, le lobby des fabricants de
chaussures en caoutchouc, etc. Le mot est anglais et un peu
mystérieux par ses usages un peu flous.
“Lobby” : c'est d'abord un mot emprunté à l'anglo-américain. A
l'origine, le mot a désigné dans cette langue “une allée couverte
dans un monastère”, puis tout simplement un “couloir”, et enfin “le
hall ouvert au public dans le lieu d'une assemblée législative”.
Le mot anglais est sans doute issu du même étymon [lobium]
que celui du mot “loge” [qui lui aussi a quelque chose à voir
avec l'idée d'influence et de pression sur le pouvoir].
Le mot a connu une sorte de glissement de sens métonymique
et a fini par désigner non pas ce fameux couloir de l'Assemblée
mais les personnes qui s'y trouvent. Dans son acception moderne,
lobby renvoie aux personnes qui fréquentent assidûment les
couloirs d'une assemblée législative pour essayer d'influencer
les membres de cette assemblée dans leurs fonctions officielles.
138
Se former à l'intelligence économique
Depuis la création en 1997 de l'Ecole de la guerre économique,
l'intelligence économique tend à devenir une discipline universitaire
à part entière. A tel point qu'une nouvelle école appelée Ecole
européenne d'intelligence économique a ouvert ses portes à
Versailles en septembre dernier. Destinée à des étudiants de
niveau bac +4 ou bac +5 ainsi qu'à des cadres en activité depuis au
moins cinq ans, la formation comprend trois modules d'une durée
totale de 1 645 heures. La première promotion compte 45 élèves.
A noter également l'existence de formations plus courtes, et
notamment d'enseignements de troisième cycle dans un certain
nombre d'écoles d'ingénieurs. Exemple : l'Ensi de Caen où le
mastère spécialisé consacré à l'intelligence économique est
intitulé Traitement décisionnel de l'information.
Pour en savoir plus : Cahier Industries n° 121 mars 2007
Ce n'est qu'au XIXème siècle qu'on commence à parler de “lobby”
en ce sens précis. Le mot a d'abord été affecté d'un coefficient
assez négatif. Le lobby désignant alors toute une compagnie un
peu interlope constituée de spéculateurs qui gravitent dans les
sphères parlementaires et s'efforcent de spéculer sur les lois à
leur avantage ou au bénéfice de leurs clients.
Le lobby dans un sens plus courant, c'est aussi ce qu'on peut
appeler un “groupe de pression” qui exerce une véritable influence
sur la politique suivie [le lobby des camionneurs aux États-Unis].
Attention, ce n'est pas de la corruption mais de la “pression”,
c'est-à-dire qu'on reste dans les limites de la légalité. Le mot
suppose donc une sorte de collectivité professionnelle [plus
rarement ethnique] rassemblée pour défendre un intérêt commun
et jouissant d'un certain pouvoir économique et donc d'une
force de pression sur le gouvernement.
Actuellement le mot est en pleine vitalité dans notre langue. Toujours
sur le modèle américain, on utilise en français le mot “lobbying”
[forme verbale qui indique une action en train de se faire].
Le lobbying permet d'établir la communication entre ceux qui
prennent les décisions, c'est-à-dire dans le jargon de l'économie
politique moderne, les “décisionnaires”, et ceux qui sont
concernés à premier chef par les décisions qui seront prises. [le
lobbying serait peut-être la version moderne des syndicats avec
en moins, bien sûr, la dimension sociale de ces derniers, puisque
le lobbying ne poursuit que des objectifs économiques].
Pratiquer le lobbying est une véritable profession qui exige des
qualités de communication et des compétences techniques,
c'est sans doute pour cela que s'est créé un nouveau mot, lui
aussi directement calqué de l'anglais, le mot “lobbyiste” pour
désigner ces nouveaux techniciens de l'économie politique.
Source : Emission “Parler au quotidien” par Yvan Amar et
Evelyne Lattanzio - RFI - 14 novembre 1997
Lexique des signaux forts 2007-2008
Qu'est-ce que le lobbying ? C'est le fait de pratiquer quasi
professionnellement le lobby. Plus clairement, se sont constitués
des “cabinets de lobbying” qui emploient des spécialistes,
économistes, juristes, qui se mettent au service de tel ou tel
groupe industriel ou même agricole. Ainsi à Strasbourg, lieu du
parlement européen où se prennent bon nombre de décisions qui
réglementeront l'industrie, le commerce, l'agriculture européennes,
sévissent de nombreux cabinets de lobbying, chargés de défendre
les intérêts de leurs clients, industriels, agriculteurs et de faire
avancer leur dossier auprès des plus hautes instances du pouvoir.
[ex. : telle entreprise qui veut ouvrir le dimanche et qui fait
“plaider” son cas auprès des instances parlementaires par des
spécialistes du lobbying].
Les règles d'or du lobbying
SOYEZ PROFESSIONNELS - VOUS DEVEZ CONNAÎTRE :
SOYEZ MULTIPLES - VOUS DEVEZ :
Les processus de décision - les moments clés.
Les hommes en place.
Les orientations politiques.
Les relations utilisables.
Toujours voir plusieurs décideurs.
Ne négliger aucun niveau hiérarchique, aucune institution.
Multiplier les démarches, les arguments, recouper les sources
d'information.
SOYEZ VIGILANTS - VOUS DEVEZ:
SOYEZ DÉTERMINES - CELA SUPPOSE :
Allez chercher l'Information.
Établir un réseau de contacts.
Suivre votre dossier.
Connaître les positions et arguments en présence.
Se débarrasser de préjugés excessifs.
Définir un objectif clair.
Accepter d'investir à long terme.
Accepter d'apporter [des informations, des projets, ...] avant
de recevoir.
Être tenace, utiliser les recours.
SOYEZ PRÉCOCES - IL FAUT DEVANCER L'ÉVÈNEMENT :
Intervenir aussitôt que possible.
Être à l'origine des initiatives.
Disposer d'un projet concret.
Se préparer - Construire un argumentaire.
SOYEZ SOLIDAIRES - POUR AGIR EN SOLIDARITÉ :
Se regrouper.
Se présenter comme collectif, plurinational.
Nouer des alliances - Construire un réseau d'alliés.
Accepter des compromis.
Se faire appuyer par certaines administrations.
A lire : le dictionnaire du lobbying
Le dictionnaire du lobbying présente des définitions détaillées,
les techniques et les stratégies utilisées au quotidien par les
public affairs. Cet ouvrage très complet réunit également en
annexe, l’ensemble des outils professionnels indispensables
pour mener à bien ce type d’action.
La communication auprès des responsables politiques et
administratifs étant devenue un enjeu majeur pour toutes les
entreprises et groupes d’intérêts qui ont la volonté de mieux
anticiper les contraintes et les opportunités normatives liées à
leur activité, cette encyclopédie se voudrait être d’un précieux
concours pour les DG d’entreprises, les présidents d’associations,
groupes d’intérêts, consultants, acteurs économiques et sociaux
SOYEZ COMMUNICATEURS - SACHEZ :
Adopter la logique des pouvoirs publics.
Vous mettre à la place des autres.
Adopter le langage administratif.
Travailler vos messages, en contenu et en formulation.
Ces règles ont été formulées par Michel CLAMEN
qui désirent mettre en œuvre un programme et une stratégie de
relations et d’ accompagnement auprès des pouvoirs publics.
Cet ouvrage, puisse-t-il être un manuel de référence, inclut :
• Plus de 400 définitions classées par ordre alphabétique,
couvrant le domaine des relations gouvernementales, les affaires
publiques, la gestion des problématiques, les techniques
d’influence, les actions législatives et médiatiques indispensables
à l’élaboration d’un plan d’action à Paris ou à Bruxelles.
• La description détaillée des principales stratégies de communication influentes,
• Un index des sociétés de conseil français en lobbying,
• Un index des sites parlementaires de chacun des Etats membres
de l’Union,
139
Lexique des signaux forts 2007-2008
• Un index des partis politiques et des centrales syndicales
françaises,
• Un index des organisations professionnelles françaises et
européennes,
• Un index des coordonnées des institutions françaises et
européennes.
Signal
# 15
Ainsi que le profil de chaque commissaire européen, une
bibliographie très complexe sur le lobbying et beaucoup d’autres
informations indispensables…
Pour en savoir plus : www.lobbying-europe.com
/ Matrice
Comment accompagner l’installation d’une culture matricielle dans les entreprises vivant
des changements continus ?
Par Denis Fompeyrine
L’organisation matricielle, aujourd’hui très répandue dans les
grandes entreprises, occasionne des situations paradoxales qui
peuvent accroître la complexité du travail des managers en
induisant davantage de stress. Fondamentalement cette organisation implique deux mécanismes chez l’individu : le besoin
d’autonomie qui fait face à la multiplication des contraintes et
la recherche de sens qui permet de trouver des repères dans
l’incertitude quotidienne. Pour installer une culture matricielle,
l’entreprise doit aujourd’hui prendre en compte ces deux
mécanismes fondateurs de l’identité professionnelle.
L’organisation matricielle qui constitue la majorité des organisations
des grandes entreprises se caractérise essentiellement par la
mise en place de projets transversaux dont l’exécution réclame
l’implication de plusieurs entités de productions. Les rapports
hiérarchiques y sont parfois malmenés car les collaborateurs
membres des projets doivent choisir d’eux-mêmes la priorité
entre leur supérieur direct et leurs chefs de projets. Les chefs de
projets, quant à eux doivent accepter de méconnaître certaines
compétences de leurs subordonnés car ils ne possèdent pas le
degré de qualification des experts qu’ils managent alors que leur
position donne pourtant accès à des informations stratégiques.
Les directives hiérarchiques se superposent et les informations
se croisent, créant des doubles contraintes spécifiques à l’univers
matriciel et multipliant les occasions de paradoxes.
Une culture mixte entre transversalité normalisée et
identité propre
La culture matricielle comporte par ailleurs des éléments propres
à l’entreprise, qui lui sont spécifiques et qui colorent les projets.
C’est l’identité de l’entreprise qui s’exprime à travers sa culture
interne, ses routines et ses symboles et qui s’unit dans le cas de
la culture matricielle aux apports de méthodes standard telles
que PMI10. Ces méthodes offrent des normes et des éléments
fonctionnels clés, points de repères essentiels pour la gestion
des projets transverses.
10/ Project Management Institut.
140
Le métissage ainsi obtenu fait que les managers adhèrent moins
naturellement à des opérations classiques devenues plus
complexes dans le fonctionnement en matrice.
Pour manager un projet transverse il est nécessaire d’en délimiter
les frontières tracées notamment par ses contraintes propres.
Un projet peut-être interne et à vocation fonctionnelle ou externe
et à vocation stratégique car lié aux conditions du marché. Ses
objectifs peuvent êtres fortement contraints par le client et revêtir
une dimension politique interne.
Le manager a pour tâche de rendre ses objectifs croisés
compatibles entre eux selon une logique managériale déployée
à tous les niveaux de l’entreprise, depuis l’impulsion dirigeante,
jusqu’à la production par les collaborateurs, en passant par la
mise en œuvre managériale.
Selon les cas, ces croisements multiples se déclinent différemment :
objectifs européens versus objectifs pays, produit versus projet,
produit versus service, objectif groupe versus objectif d’équipe,
objectifs individuels versus objectifs collectifs. A cette complexité
s’ajoute, dans les contextes de forts changements des effets
sournois de convergence d’intérêt ou de divergence d’objectifs.
L’intégration de collaborateurs et la dissociation d’unité devenant
régulières et menaçant au quotidien la cohérence des actes
managériaux.
Installer la culture matricielle dans le changement
Pour certaines grandes entreprises impliquées dans des
changements de grande envergure, tels qu’un rachat, une fusion,
une restructuration, la question aujourd’hui est de savoir comment
installer une culture qui puisse soutenir l’organisation matricielle.
Tandis que le contexte de changement permanent réclame de
proposer aux managers des repères opérationnels stables,
l’univers matriciel impose une remise en cause profonde des
pratiques quotidiennes.
Au fond le surcroît de complexité inhérent à l’univers matriciel
provient de contraintes dont la particularité est de créer des
situations contradictoires. En s’opposant ainsi de façon paradoxale
celles-ci peuvent aller jusqu’à créer des non-sens.
Tout au long de nos interventions en conduite du changement
auprès d’industriels des secteurs technologique et pharmaceutique
nous avons pu observer que l’univers matriciel obligeait les
managers à répondre essentiellement suivant deux types de
réaction : par le développement de l’autonomie et par la recherche
de sens.
L’existence d’une double dépendance envers deux entités
[fonctionnelle et de production] augmente la dépendance concrète.
Pour bien répondre à leur mission, les managers doivent faire
plus rapidement preuve d’autonomie et de prise de décision. Le
sens quant à lui est aujourd’hui davantage suggéré par l’entreprise
que par le passé, au moyen d’une communication plus active
autour de son projet stratégique. En conséquence il est devenu
vital pour les managers dans la proximité quotidienne avec leur
équipe d’être plus rapidement capables de trouver du sens à lui
transmettre pour l’impliquer.
Le problème des contraintes paradoxales
L’entreprise est le résultat au jour le jour de contraintes qu’elle
traite et qu’elle émet. Du point de vue des managers que nous
accompagnons les contraintes sont perçues comme la traduction
opérationnelle de la stratégie de l’entreprise, avec pour sens
général une orientation qui découle du positionnement de celle-ci
sur le marché, lié à la segmentation de ses domaines d’activité
stratégique.
L’opposition de plusieurs contraintes auxquelles il est parfois
impossible de s’adapter en une seule fois met les managers en
difficulté. Ces derniers doivent traiter dans le même temps des
contraintes qui peuvent êtres paradoxales alors qu’au fond elles
nécessitent deux temps psychologiques distincts. La notion de
rythme est ici à prendre en considération car le risque de
saturation est réel. Il faut permettre aux équipes de temporiser,
de compenser notamment comme c’est déjà le cas, lors des fins
de projet, avec des temps de mise à plat.
Au cours de nos interventions pour l’industrie technologique,
lors de l’animation de groupes d’analyse de pratiques, l’avis des
managers que nous accompagnons est que le sens provient
parfois d’actions à court terme, constituée d’opérations
quotidiennes. Malgré la présence de grands projets internes à
dimension stratégique censés offrir des repères pour l’avenir, le
sens dans l’univers matriciel peut s’inspirer d’une livraison
imminente pour un client, d’une phase clé d’une réorganisation
interne ou des milestones11 d’un projet de refonte du Système
d’Information.
Lexique des signaux forts 2007-2008
Cette remise en cause est profonde, parce qu’elle met à
contribution la capacité de chacun à trouver la posture intellectuelle
adéquate et la dynamique nécessaire pour accompagner les
changements quotidiens. Profonde parce qu’elle touche aussi
comme nous allons le montrer l’identité. L’identité professionnelle
est constituée à la fois de composantes internes nourries par les
mécanismes de reconnaissance de la compétence garantissant
ainsi l’évolution professionnelle, et de composantes externes
telles que la rémunération affichée et l’employabilité sur le marché
du travail.
Des enjeux forts se cachent pour la personne derrière son identité
professionnelle. Celle-ci comporte en effet des valeurs intimes
auxquelles l’individu s’identifie et qui contribuent, par ailleurs,
à poser l’assise personnelle et donc la stature hiérarchique du
manager dans l’exercice de son rôle.
De plus, ce sens qui se détache des actions quotidiennes n‘est
parfois pas cohérent avec celui qui découle de l’annonce du
projet stratégique. A l’encontre de la volonté actuelle des entreprises de créer d’avantage de confiance chez leurs collaborateurs,
l’univers matriciel augmente facilement l’inconfort opérationnel.
Quelquefois c’est la raison d’être des contraintes qui n’est pas
immédiatement intelligible pour les managers. L’incertitude
peut ainsi naître à partir des situations les plus simples. En cas
de contexte de forts changements, les managers sont partagés
entre l’incertitude et la prise de risque. Comment faire pour
manager les équipes alors qu’il faut assumer un contexte de
changements ininterrompus et trouver soi-même du sens à
offrir aux collaborateurs, le plus souvent dans l’urgence ?
L’individu à la recherche de sens et d’autonomie
Dans l’univers matriciel lors de contextes de forts changements
[rachat, fusion, restructuration], l’autonomie et la recherche de
sens sont devenus les enjeux clés pour le développement des
managers et des collaborateurs car ils sont tous deux fondateurs
de l’identité professionnelle.
L’univers matriciel oblige, malgré une proposition de sens plus
présente, les personnes à agir par elle-même. Il faut être capable
d’assumer des nouveautés, des situations critiques imprévues,
et de trouver des ressources en soi pour faire face. Cette réactivité
réclamée n’est pas anodine, elle met en jeu l’estime de soi, et
modifie les représentations personnelles des situations.
L’univers matriciel plus que toute autre forme d’organisation
oblige les personnes à trouver du sens par elle-même à leurs
actions et à leurs rôles.
Dans la plupart des cas le sens d’un projet stratégique d’entreprise
est bâtit sur une vision prospective à long terme, elle-même
proposée au travers des outils de communication interne. Ces
messages internes sont construits autour d’éléments contenant
des valeurs déclarées. Mais en lui-même ce sens proposé ne
suffit parfois pas à créer la cohésion, à lancer la dynamique
collective. Nous savons qu’il n’y a pas de sens individuel sans
appropriation de valeurs communes telles que le respect, la
notion de service, la satisfaction interne ou du client… C’est
11/ Anglais : “Etapes clés”
141
Lexique des signaux forts 2007-2008
ainsi que sont habituellement rédigées de belles histoires dont la
forme facilement transmissible ouvre la voie aux représentations
imaginaires à tous les échelons de l’entreprise. Mais pour qu’un
message stratégique soit approprié collectivement il doit, de plus,
impérativement permettre à chacun de dégager des représentations
individuelles favorables.
l’entreprise est un enjeu clé pour tous les collaborateurs, elle
est structurellement interdépendante de l’autonomie réelle.
Aujourd’hui pour permettre aux équipes de trouver un chemin
de progression face aux “doubles pressions” inhérentes à
l’organisation matricielle, l’entreprise peut s’appuyer sur ces deux
leviers de développement humain.
Le sens se construit individuellement. La dimension individuellement perçue du sens que propose le message stratégique est au
fond essentielle. En marketing cette partie subjective bien connue
échappe toujours à l’émetteur, chacun construisant intimement
sa partie propre afin de marquer une position personnelle face
au message général. La mesure de la qualité perçue tente de
tenir compte de cette dimension autonome chez l’individu.
La liberté fondamentale de l’individu par rapport au sens
réclame de créer une implication collective. Pour cela l’entreprise doit contourner les résistances qui par définition sont
imprévisibles et opportunistes en situation de changement,
sans les affronter, en intégrant les managers dans une réflexion
projective.
Fondamentalement il n’y a pas plus libre, plus indépendant que
le sujet lorsqu’il pose du sens. La phénoménologie nous apprend
que le sens est ce par quoi nous échappons au déterminisme de
la relation de cause à effet en manifestant notre liberté. Cette
liberté est primordiale car elle est le lieu ou se fonde notre
subjectivité. En psychologie le sens détermine le rapport du sujet
à l’objet en conférant à celui-ci une valeur socialement recevable.
L’acte, de son coté, engage l’individu dans sa réalité objective.
Dans l’entreprise le sens suggéré par le message stratégique est
fondé sur la causalité des situations ou la finalité ultime des
actions de l’entreprise. Le sens est vécu différemment dans le
contexte de l’entreprise et dans celui la vie privée, cependant
pour comprendre les mécanismes d’adhésion, il faut remarquer
que dans les deux cas le sens permet une relation individuelle
à l’objet, avec dans l’entreprise, le travail comme objet d’investissement.
La recherche de sens et celle de d’autonomie sont une réponse
aux situations paradoxales que crée l’univers matriciel.
L’autonomie dans l’acception classique renvoie à la liberté
d’action et à celle d’indépendance, notamment l’indépendance
intellectuelle. Contrairement à ce que l’on pourrait croire
l’autonomie de l’individu dans ses actes ne lui offre pas un surcroît
de sens.
Un sens proposé peut-être soit accepté soit refusé. Il ne faut
donc pas se contenter d’analyser les refus que composent ces
résistances, il faut créer des conditions d’acceptation, en proposant
par exemple des appartenances tout en considérant que le sens
touche l’identité de l’individu. Dans la plus haute mission
stratégique ou dans la plus simple attitude d’utilité collective ou
personnelle, que ce soit pour l’entreprise ou pour sa propre
famille, un sentiment d’appartenance peut émerger, dont le sens
reste d’essence individuelle.
En coaching, il nous arrive d’observer à quel point la simple
formalisation d’un intitulé de poste peut-être importante aux
yeux de la personne coachée. Un intitulé de poste, tout comme
un titre, constitue une matérialisation de l’identité qu’assumera
l’individu, en délimitant ses actions et sa sphère d’autonomie.
Pour faciliter la découverte du sens, il est plus que jamais
important d’ouvrir un espace d’appropriation garantissant la
liberté individuelle nécessaire.
Dans un dispositif d’intégration de la culture matricielle, des
ateliers collectifs de “prospective régressive”, ou en mode
Métaplan permettant à la fois l’expression du ressenti et la
formalisation de projections de la part des participants sont
parfaitement appropriés.
Cette dialectique du sens et de l’autonomie rappelle celle bien
connue chez les coachs de l’être et de l’avoir. Du coté de l’être,
le sens permet de construire une identité. Dans l’entreprise,
l’identité professionnelle est étroitement liée au rôle. Du coté de
l’avoir l’autonomie permet la pleine possession de ses moyens
professionnels investis sous forme de compétences. Pour résumer,
le sens ajoute une valeur sociale à l’investissement de l’individu
dans son travail. Le rôle lui attribue une identité qui s’affirme
objectivement par des actes.
Pour augmenter la capacité d’autonomie, la voie de la contrôlabilité12 et de la diminution du stress perçu est porteuse. La
position individuelle face au stress est soit une décision
d’évitement, ce qui reste un excellent moyen de défense pour
s’en protéger, soit une décision d’action sur la situation.
Déterminer a priori les conditions d’action sur une situation
potentiellement génératrice de stress permet d’augmenter la
contrôlabilité de celle-ci. En permettant une meilleure contrôlabilité
des situations, l’entreprise peut diminuer considérablement le
stress perçu issu de certaines situations paradoxales par un
accompagnement approprié des managers dans l’analyse des
actions possibles.
Deux leviers de développement pour les managers
Pour développer les compétences matricielles des managers, le
sens et l’autonomie sont deux leviers privilégiés. L’identité dans
Dans un dispositif d’intégration de la culture matricielle, les
groupes d’analyses de pratiques centrés sur la question des
situations perçues comme génératrice de stress constituent un
12/ Chabrol Henri, Pédopsychiatre et Professeur de psychopathologie In “Mécanismes de défense et coping” Ed. Dunod 2003.
142
Un pacte opérationnel pour mieux assumer l’identité
de l’entreprise
La culture matricielle crée des injonctions paradoxales à partir
de doubles contraintes qui convoquent au quotidien l’autonomie
du manager et sa capacité à créer du sens. Pour l’entreprise en
période de forts changements il s’agit d’un enjeu stratégique.
Dans de nombreuses interventions en conduite du changement
il est proposé de mêler l’action et le sens en rendant les personnes
autonomes dans des actions types. Cependant, nous l’avons vu
l’autonomie de l’action ne donne pas le sens.
Signal
# 16
Au fond l’entreprise doit proposer un véritable “pacte opérationnel”
à ses équipes. C’est ce pacte qui lui permettra de poser les limites
de la sphère d’autonomie de chacun des managers et de donner
du sens en offrant les possibilités d’une identité.
Passé entre l’entreprise et les équipes, ce contrat devrait se
baser sur de vrais messages sans fausses valeurs, avec honnêteté.
Car si on peut éviter les situations de stress ou chercher à les
contrôler, le sens lui sera soit accepté soit refusé.
Lexique des signaux forts 2007-2008
apport incontournable, s’ils sont de plus accompagnés d’un apport
de contenus sur la gestion du stress appliqué à l’organisation
matricielle.
Les groupes d’analyse de pratiques renforcent la pérennité des
actions et des pratiques développées entre pairs et confortent
l’installation d’une culture managériale commune en mobilisant
des représentations collectives qui offrent des points de repère
au c?ur du changement, ce qui en soi-même est actif sur le
stress perçu.
Au-delà de la performance à courts termes des équipes, c’est
aujourd’hui la pérennité de l’organisation qui est en jeu à travers
l’adéquation de celle-ci au positionnement stratégique de
l’entreprise, et au fond la correspondance avec son identité.
Remerciements à Denis Fompeyrine
Consultant / Coach
Doctorat de Psychologie Clinique
DESS de Management
BPI - Group
/ Mécénat
La terminologie
Il n’existe pas de définition légale du mécénat et du parrainage. La
terminologie utilisée est celle prévue par l’arrêté du 6 janvier 1989
“relatif à la terminologie économique et financière”.
Ce texte définit le mécénat comme étant le soutien matériel apporté
sans contrepartie directe de la part du bénéficiaire, à une œuvre ou
à une personne pour l’exercice d’activités présentant un intérêt
général.
Ce texte définit le parrainage comme étant le soutien matériel
apporté à une manifestation, à une personne, à un produit ou à une
organisation en vue d’en retirer un bénéfice direct.
Nous ne rentrerons pas volontairement, dans la polémique sémantique
sur les mots “mécénat” et “parrainage”. Nous utiliserons fréquemment
le mot “mécénat” à titre générique et le mot “parrainage” lors de
contreparties immédiates et d’égale valeur.
Au terme de l’arrêté du 17 mars 1982, l’utilisation des termes de
“sponsoring” et de “sponsor” n’est pas recommandée. Les mots
français correspondants sont “parrainage” et “parrain”, “parraineur”
et “commanditaire”.
L’arrêté du 6 janvier 1989 relatif à la terminologie économique et
financière impose désormais l'utilisation des termes "parrainage",
"patronage" ou "mécénat" au lieu du terme anglais "sponsoring" ou
"sponsorship".
Par ailleurs, la loi du 4 août 1994 (dite loi Toubon) est venue
étendre le champ d'application de l'obligation légale d'employer
la langue française et en assurer un meilleur respect.
Le mécénat est ...
Le mécénat est entendu comme l'ensemble des concours
consentis par une initiative privée, en faveur de domaines
d'intérêt général s'étendant aux champs de la culture, de la
solidarité et de l'environnement.
Le mécénat est un moyen de communication pour l'entreprise,
un élément de sa stratégie. C'est une façon pour elle d'affirmer son
intérêt pour son environnement culturel et social et d'apparaître
là où le public ne l'attend pas. Le mécénat permet à l'entreprise
d'enrichir son image par son association à des causes d'intérêt
général, gratifiantes et sympathiques.
Fruit de la réflexion de l'entreprise sur son identité (son histoire, sa
structure géographique, ses produits, ses clients et ses salariés),
le mécénat doit rester un acte libre et spontané, laissé, dans son
principe même comme dans ses modalités, à l'appréciation
souveraine de l'entreprise.
Rencontre entre deux mondes qui souvent s'ignorent, le mécénat
est un véritable partenariat qui permet à l'entreprise et à son
partenaire de s'enrichir l'un l'autre de leurs différences mutuelles.
143
Le mécénat n’est pas :
• Une mode
• Une œuvre de charité
• Un caprice de président
• Un luxe pour des temps prospères
• Une publicité déguisée
Les différentes formes de mécénat :
• Apports financiers
• Apports en nature
• Apports en technologie
• Mécénat de compétences
Lexique des signaux forts 2007-2008
Pourquoi faire du mécénat ?
Le mécénat, un nouvel art de communiquer.
A la différence du sponsoring qui sert essentiellement à
promouvoir les produits et les marques, le mécénat valorise
l'image institutionnelle de l'entreprise. Si le sponsoring est un
affichage, le mécénat est une signature.
• la priorité donnée aux initiatives du personnel,
• la canalisation des initiatives du personnel par la création de
club de bénévoles,
• le mécénat associé : l'entreprise apporte son concours à des
initiatives soutenues également par son personnel.
Le mécénat, outil de communication externe
Outil de communication externe, le mécénat permet à l'entreprise
de mettre en valeur son image, son histoire, ses métiers,…
Les outils dont l'entreprise mécène dispose pour mener à bien
cette politique de communication externe sont nombreux. Les
principaux sont :
• communication graphique (association du nom et du logo de
l'entreprise, sous la forme d'une signature, sur les supports
de communication de l'opération soutenue);
• opérations de relations publiques (vernissage, visite privée
de l'exposition, du concert soutenu, rencontres avec les
personnalités qui animent la structure bénéficiaire,...) ;
• relations presse associées à celles de l'opération soutenue.
Le mécénat de compétences
A l'instar de l'incitation au bénévolat, il s'agit de mobiliser
l'énergie et l'expérience des salariés au profit de causes d'intérêt
général, principalement sociales. Mais à la différence du
bénévolat, les salariés sont mis à disposition, par l'entreprise,
d'une structure culturelle ou sociale et continuent donc d'être
rémunérés.
Le mécénat, vecteur de communication interne
Vecteur de communication interne, le mécénat permet à l'entreprise
de sensibiliser ses salariés autour de causes d'intérêt général
qu'elle soutient.
Les salariés des entreprises ont de plus en plus leur rôle à jouer
dans la définition, la mise en place et la gestion du mécénat des
entreprises. Celles-ci ne se contentent plus seulement d'une
communication externe mais souhaitent impliquer leur personnel.
Ces formes d'implication sont nombreuses, parmi celles-ci :
• la consultation des salariés dans le choix des axes de mécénat,
• la consultation des salariés dans le choix des dossiers
susceptibles d'être soutenus par leur entreprise,
Le mécénat, un enrichissement mutuel
Si le mécénat est un moyen de communication, il ne se limite pas
à ce seul aspect. De nombreuses entreprises assignent certes à leur
politique de mécénat des objectifs en termes de communication,
mais le mécénat peut produire bien d'autres effets.
L'ouverture à des activités qui se situent hors du champ de
travail quotidien de l'entreprise, permet d'introduire de nouvelles
valeurs dans l'entreprise, de favoriser son intégration dans son
environnement qu'il soit social, culturel, humain ou naturel.
La pratique du mécénat permet aux entreprises de rencontrer leurs
partenaires habituels, pouvoirs publics, collectivités territoriales,
collaborateurs, clients,..., dans un contexte nouveau, riche en
occasion de dialogue et d'échanges.
Dans ce cadre, le mécénat offre aux salariés la possibilité de
s'enrichir de nouvelles expériences et d'autres modes de travail,
de gestion et de production.
Comment faire du mécénat ?
Les différentes formes de mécénat
Les modalités qui s'offrent à une entreprise afin de poursuivre
sa politique de mécénat sont nombreuses. Les principales sont :
• le mécénat financier
Il peut s'agir de cotisations, de subventions, d'apports en
numéraire. Le dispositif juridique et fiscal exposé plus bas
encadre ces pratiques.
• le mécénat en nature
Le versement peut, dans ce cas, consister en la remise d'un bien
144
inscrit sur le registre des immobilisations, de marchandises en
stock, en l'exécution de prestations de services, en la mise à
disposition de moyens matériels, personnels ou techniques.
• le mécénat technologique
Le mécénat technologique consiste à mobiliser le savoir-faire,
le métier de l'entreprise au bénéfice de partenaires culturels
ou du monde de la solidarité.
• le mécénat de compétences
Comme expliqué plus haut, il s'agit de la mise à disposition
Le mécénat offre aux entreprises une grande souplesse de gestion.
Trois formules classiques s'offrent aux entreprises candidates
au mécénat, quelle que soit leur taille :
• la gestion en régie directe
• l'association loi 1901
• la fondation :
la fondation reconnue d'utilité publique
sous égide de la Fondation de France ou de l'Institut de France
la fondation d'entreprise
Les différents modes d'implication du personnel
Le personnel des entreprises peut s'impliquer de différentes
façons dans la politique de mécénat :
• par l'information
• par la participation au choix de la politique de mécénat
• par la participation au choix des axes de mécénat
• par la possibilité de proposer des projets
• par la participation aux comités de sélection des projets
• par le mécénat de compétences
• par le mécénat associé
Les considérations internes/externes à prendre en compte
pour établir une politique de mécénat
La politique de mécénat s'établit en fonction de considérations
internes comme :
• L'histoire et les métiers de l'entreprise
• L'implantation géographique (régionale/nationale/internationale)
• Les produits de l'entreprise
• Les budgets disponibles
• La stratégie globale de l'entreprise
La politique de mécénat s'établit aussi en fonction de considérations externes comme :
• le ou les marchés de l'entreprise
• l'environnement de l'entreprise (clients/fournisseurs/concurrents)
Les différentes cibles
Externes :
• clients et prospects
• fournisseurs
• concurrents
• collectivités
• pouvoirs publics et politiques
• le grand public
• les médias
Internes :
• les salariés
• les syndicats
Les différents domaines d'intervention
Le mécénat peut s'exprimer dans de nombreux champs de
l'intérêt général, et il n'existe pas de frontières étanches entre le
mécénat culturel et le mécénat de solidarité. C'est d'ailleurs à
la croisée des domaines que naissent souvent les expériences
les plus novatrices.
A des fins statistiques, Admical distingue les domaines suivants :
Culture :
• Actions pluridisciplinaires
• Architecture / design
• Arts plastiques
• Audiovisuel / multimédia
• Cirque
• Danse
• Edition / Littérature
• Musée
• Musique
• Patrimoine
• Photographie
• Théâtre
• Actions culturelles à l’international
Solidarité :
• Actions pluridisciplinaires
• Citoyenneté / Droits de l'homme
• Education / Eveil / Jeunesse
• Emploi / précarité/ Insertion
• Handicap
• Personnes âgées
• Santé / hôpital
• Actions de solidarité à l'international
Environnement
• Education à l'environnement
• Préservation des sites naturels
• Protection des espèces
Sport
• Cohésion sociale / insertion
• Education /formation
• Handicapé
• Santé / nutrition
Recherche
• Médicale
• Scientifique
Lexique des signaux forts 2007-2008
de compétences de salariés de l'entreprise, sous forme de
mise à disposition de personnel ou prêt de main d'œuvre,
d'accompagnement dans le montage du projet, d'appui
technique de courte ou longue durée…
Les outils de l'évaluation
Les outils d'évaluation du mécénat sont encore insuffisants.
Voici les principaux :
Simples :
• Audience directe, taux de participation
• Le nombre de dossiers reçus et notoriété (spontanée, provoquée) du mécène
• Les retombées médias
Plus sophistiquées :
• Un rapport du bénéficiaire
• Une étude menée par l'entreprise
• Une étude (interne/externe) confiée à une agence spécialisée
• Inconvénient : le coût élevé de ces évaluations
La mise en place d'une politique de mécénat
Toute entreprise désireuse d’entreprendre une action de mécénat
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Lexique des signaux forts 2007-2008
peut trouver des informations précieuses à Admical. En particulier
sur le plan juridique et fiscal, mais aussi pour inscrire plus
largement son action dans le cadre d’une politique pérenne.
La mise en place d’une politique de mécénat nécessite en effet
des compétences précises et une phase de réflexion importante.
L’entreprise doit s’interroger notamment sur :
• ses objectifs (internes, externes)
• ses métiers et le profil de ses salariés
• la cohérence de son mécénat avec sa politique de communication institutionnelle et plus largement la stratégie de l’entreprise
• l’implication éventuelle de son réseau (filiales, succursales
etc.) en France et à l’étranger
• les moyens qu’elle est prête à accorder à son mécénat (financiers, en nature, en technologies, en compétences)
• sa taille, la répartition géographique de son mécénat et le
caractère centralisé ou décentralisé de son mécénat (d’où
viendra l’initiative, les budgets seront-ils décentralisés ? etc.)
• la gestion de son mécénat (en régie directe, via une association,
une fondation etc.)
• l’implication éventuelle du personnel de l’entreprise (qui,
comment ?)
Signal
# 17
• la valorisation du mécénat à l’intérieur et à l’extérieur de
l’entreprise (auprès des actionnaires, des clients, de la société
civile, des médias, des pouvoirs publics etc.)
• une étude de marché : que font les entreprises concurrentes,
quelles sont les “niches” stratégiques où aucune entreprise ne
va en matière de mécénat ? Pourquoi ? Comment intervenir ?
• sa capacité à prendre des risques en matière de mécénat et à
assumer que le retour sur investissement ne soit ni direct ni
immédiat : comment faire place à l’audace et parfois à l’instinct,
détecter des projets innovants et les accompagner, et, enfin,
qui recruter comme chargé de mécénat ?
Que les entreprises se rassurent ! Ces questions sont importantes,
mais beaucoup d’actions de mécénat voient le jour spontanément
avant de s’inscrire dans le cadre une politique pérenne.
Cohérence, continuité et audace sont les maîtres mots, et ce,
quels que soient la taille et les moyens de l’entreprise car le
mécénat est, comme nos bilans le prouvent, à la portée de tous !
Source : www.admical.org – Association qui a pour objet de
promouvoir le mécénat d’entreprise en France dans les domaines
de la culture, de la solidarité, l’environnement et du sport.
/ Mobilité
La mobilité géographique, professionnelle, numérique est au
cœur des enjeux pour l’avenir et nous devons nous y préparer
alors que l’économie reste encore basée sur la proximité.
Une transformation profonde de l’organisation de l’espace et du temps
dans nos économies et nos sociétés.
Le développement des technologies et des services de communication mobiles procède naturellement d’une série d’innovations
techniques, mais il répond avant tout à une attente sociale et à
un besoin économique profond, qui en expliquent le très rapide
décollage :
L’intensification et l’accélération de la circulation des personnes,
des biens et des informations, tant sur des courtes que sur des
longues distances, tant au sein de la ville “étendue” que du
territoire national ou du monde ;
La “désynchronisation” de nombreux comportements collectifs
[professionnels et familiaux, de loisir comme de consommation]
au profit, non pas d’un isolement croissant, mais d’une
“archipélisation” [Jean Viard] ou d’une forme d’ “individualisme
en réseau” [Manuel Castells] : chaque personne, chaque
communauté s’organise d’une manière de plus en plus autonome
et se coordonne avec les autres au travers d’un ensemble de
réseaux relationnels ou fonctionnels ;
La modification des formes de production qui se traduit par
l’estompage des frontières de l’entreprise et le développement
de réseaux de plus en plus denses et actifs, que ce soit pour
co-concevoir de nouveaux produits, pour adapter de manière
continue la production à la demande et réduire les stocks, pour
146
répartir les tâches entre des centres géographiquement dispersés,
pour externaliser un nombre croissant de fonctions ;
La substitution du temps à l’espace en tant que facteur déterminant
d’organisation de la vie professionnelle et privée des individus ;
La transformation des territoires, l’extension continue d’espaces
urbains qui deviennent en même temps plus polycentriques et
se relient eux-mêmes en réseaux par-delà les frontières...
L’espace et le temps affectés aux activités sociales s’adaptent à ces
nouvelles formes de sociabilité : on le constate dans l’organisation
des villes et des transports, la réorganisation des entreprises en
petites entités très autonomes, la modification de l’organisation
des journées ou encore des vacances...
Les technologies de communication sont l’outil et le
catalyseur de ces transformations
Les technologies de communication modernes, de l’internet aux
communications mobiles, n’ont pas créé ces besoins : au
contraire, elles y répondent. C’est grâce à elles que la communauté,
la famille, l’entreprise, préservent leur unité ; c’est sur elles que
s’appuie le fonctionnement des réseaux individuels que chacun
d’entre nous se construit.
Les technologies de communication permettent de maintenir la
De la communication mobile à la communication
continue
Il ressort de ce qui précède que c’est bien la mise en relation, la
communication entre les personnes et/ou au sein d’un groupe,
qui constituent le besoin prioritaire des utilisateurs mobiles – il
en va d’ailleurs de même lorsque l’on analyse les usages de
l’internet fixe, même à haut débit. L’une des explications de
l’explosion du SMS alors que le WAP connaissait l’insuccès
que l’on sait, réside ici : les utilisateurs sont prêts à passer des
barrières ergonomiques beaucoup plus importantes lorsqu’il
s’agit de communiquer entre eux, que lorsqu’il s’agit de
consommer des services et des informations. On rappellera
également que la messagerie et des fonctions liées à la communication [téléchargement de sonneries, de fonds d’écran...] sont
à l’origine du décollage de l’i-Mode japonais. En Europe, le seul
marché significatif de contenus consommés au travers des
réseaux mobiles est également celui des sonneries et des fonds
d’écran – suivis par les jeux.
On constate également que l’expression “mobilité” ne désigne
pas un contexte précis ou homogène. Il existe un très grand
nombre de mobilités :
La mobilité peut être occasionnelle ou structurelle dans la vie privée
ou professionnelle d’une personne ; elle peut être pendulaire
[entre un nombre restreint de lieux] ou beaucoup plus éclatée ;
Les situations concrètes de “mobilité” peuvent être très différentes
les unes des autres : on marche, on est assis au café, on travaille
chez un client ou dans un hôtel, on réunionne, on travaille sur un
chantier, on voyage en voiture ou dans un moyen de transport
collectif, on assiste à une conférence, on attend un avion...
L’activité que l’on veut mener peut avoir une finalité privée ou
professionnelle, l’espace dans lequel on se trouve peut être
privé ou public... La gestion du temps, l’environnement, la position
physique, les besoins de communication et les moyens
disponibles, les contraintes d’usage, varient considérablement
entre ces différentes situations.
Les contextes sont divers, mais non disjoints: c’est la même
personne qui communique, qui passe d’une situation à une
autre, d’un besoin à un autre. Son réseau relationnel, son
appartenance professionnelle, ses fournisseurs et prestataires
de services, ne changent généralement pas lorsque l’individu
bouge. Au contraire, on attend des outils de communication
qu’ils recréent une continuité, une forme d’unité – mais sans, non
plus, se transformer en esclavage : “un idéal de communication
continue régulée par la disponibilité” [Christian Licoppe].
Les technologies et réseaux “mobiles” ne sont donc pas
disjoints des technologies et réseaux “fixes”. Les tendances
technologiques et d’usage se rejoignent aujourd’hui autour d’une
approche mariant au cas par cas technologies fixes et mobiles,
réseaux filaires et sans-fil, de proximité et longue distance,
liens synchrones et asynchrones, pour répondre à ce besoin de
continuité. Ce besoin se traduit également au plan géographique
par un besoin de couverture [et éventuellement de localisation]
qui, dans un contexte d’évolution technologique rapide, nécessite
également de savoir marier différentes technologies pour couvrir
différents lieux dans les meilleures conditions technico-économiques possibles.
En parlant d’“intelligence ambiante”, la Commission européenne
décrit ainsi “une vision de la société de l’information dans
laquelle l’accent est mis sur la simplicité d’usage, un support de
services plus fiable, l’autonomisation de l’utilisateur et l’interaction
humaine. Les individus sont entourés par des interfaces intelligentes et sensibles incorporées dans toutes sortes d’objets, dans
un environnement qui est capable de reconnaître des individus
et de réagir à leur présence d’une manière discrète, non intrusive
et souvent même invisible13”. Les perspectives décrites dans le
cadre des réflexions des industriels mondiaux sur les réseaux
mobiles de 4ème génération14 vont également dans le sens d’une
continuité des univers d’usage et des réseaux.
On pourrait pousser l’argument de la continuité encore plus
loin, jusque dans l’univers des contenus. Faut-il par exemple
s’étonner du peu de succès des offres de consommation de
musique dédiées aux usages mobiles, quand la pratique du
baladeur consiste depuis l’origine à emporter sur soi sa musique,
celle que l’on aime, que l’on a choisie et enregistrée, que l’on
écoute également chez soi ?
Lexique des signaux forts 2007-2008
relation même dans un contexte où la distance et la contrainte
de temps empêchent de se rencontrer fréquemment. Beaucoup
d’échanges sur des mobiles ont une simple fonction “phatique”,
s’assurer que l’autre est encore là pour soi, entretenir la relation
– jusqu’à un “mode connecté” [Christian Licoppe] que traduisent
certains usages des mobiles [au travers des SMS notamment],
au travers duquel on maintient en continu la relation au travers
d’échanges très courts, mais très fréquents. La récente publicité
d’Orange sur la facturation à la seconde est emblématique de
ces pratiques.
Les technologies de communication sont des outils de coordination, d’organisation, de partage, de mémoire également. Cela
vaut autant dans le cercle familial [Patrice Flichy montre que le
téléphone mobile est avant tout un téléphone personnel, qui
peut être utilisé dans des situations qui n’ont rien de “mobile”]
que dans l’entreprise. Il s’agit de “vivre [ou travailler] ensemble,
séparément” ;
En exploitant divers outils de communication, les individus
recréent une forme d’unité dans leur organisation personnelle,
leurs réseaux relationnels, leur relation avec des fournisseurs et
des services. Cela concerne également les entreprises pour
lesquelles la continuité du système d’information [et son accessibilité distante en toute circonstance], le maintien du lien avec
des équipes de plus en plus mobiles ou éclatées, la fluidité
logistique, la consolidation des informations issues d’une
multitude de sources... deviennent des facteurs vitaux de la
performance.
Source Fondation Internet nouvelle génération -, portail de
l’innovation. http://www.fing.org/
13/ ISTAG, Scenarios for Ambient Intelligence,2001
14/ Par exemple par le Wireless World Research Forum [WWRF, www.wireless-world-research.org]
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Lexique des signaux forts 2007-2008
La mobilité : mode de gestion des ressources humaines et mode d’évolution du parcours
du salarié
Dégagée des tâches administratives, la gestion des ressources
humaines peut davantage se consacrer au suivi personnalisé du
parcours du salarié. A l’écoute de ses souhaits d’évolution et
pour répondre aux besoins de ’entreprise, La mobilité intervient
comme outil d’optimisation de la gestion des ressources
humaines.
La mobilité se décline sous différents modes :
• Géographique, la mobilité s’opère par la gestion de flux en
France comme à l’étranger
• Verticale, la mobilité investit le salarié d’une plus grande part
de responsabilité
• Horizontale, la mobilité intègre la notion de transversalité en
accueillant le salarié dans un nouveau service
• Interfonctionnelle, la mobilité ouvre la possibilité de passer
d’une fonction à une autre
• Exploitation et renouvellement des talents et des compétences,
culture de l’adaptabilité et de la flexibilité, recherche d’une
qualité managériale optimale, l’entreprise doit se doter des
meilleurs atouts pour soigner ses potentialités.
• La mobilité est aussi un mode d’expression du dialogue social
et permet de faire face aux conséquences d’une restructuration,
priorité étant alors donnée aux candidatures internes.
• Sous ces différents aspects, la mobilité doit être abordée en
termes de droits comme d’obligations, dont l’existence se
matérialise dans le contrat de travail ou dans un accord
d’entreprise. L’exercice du droit à la mobilité est donc assorti
d’un partage de responsabilités, contribuant à l’instauration
d’un climat de confiance favorable à la réussite de la mobilité.
L’entreprise peut déployer une stratégie de développement et
le salarié peut y puiser un nouvel élan pour sa carrière.
Le salarié comme l’entreprise peuvent faire jouer la
mobilité pour répondre à des enjeux particuliers :
Pour le salarié,
• Elle peut être une opportunité à saisir, une règle à suivre, un
aménagement de carrière ou encore une satisfaction donnée
à des exigences personnelles ou professionnelles.
• Ces impératifs varient selon l’expérience professionnelle déjà
acquise et surtout selon le secteur d’activité donné.
Essentielle pour progresser dans les secteurs de l’informatique,
du commercial et de la communication, la mobilité est en revanche
peu pratiquée dans les secteurs de la banque, de l’assurance, du
bâtiment ou de l’industrie qui se prêtent bien mieux aux longues
carrières et imposent donc une fidélité du salarié à l’entreprise.
La poursuite d’un parcours mobile suppose une structure
adéquate, permettant d’accéder à l’information nécessaire : bourse
à l’emploi mise en ligne sur le site interne de l’entreprise, création
de réseaux entre les filiales du groupe, mise en place d’actions
de formation.
Au-delà de l’entreprise ou du groupe, la mobilité peut être
pratiquée au sein d’un secteur d’activité grâce aux partenariats
scellés entre deux groupes. La mobilité favorise ainsi l’échange
de salariés et par là même de cultures d’entreprises, conduisant
à terme à une harmonisation des appellations et des définitions
des emplois.
Par ailleurs, en phase d’intégration dans l’entreprise, le salarié
doit avoir les moyens d’aborder son nouveau poste de travail
sereinement. L’entreprise peut ainsi mettre en place des dispositifs
d’accompagnement : accompagnement dans l’exercice de ses
fonctions – accueil, suivi, formation – comme dans l’organisation
des actes de la vie courante, la sienne comme celle de ses proches
– logement, école –.
Critère de développement de carrière, la mobilité fait partie
intégrante de la gestion du personnel. A défaut de mobilité interne,
le salarié cherchera une mobilité externe.
Pour l’entreprise,
• Elle peut être la voie de recours alternative à celle du recrutement
externe et ainsi offrir un gain de temps et d’argent d’autant
plus important que l’anticipation des besoins est de mise à
l’heure où s’annoncent des départs en retraite massifs.
Signal
# 18
/ Nomadisme
ls disposent d'un ordinateur portable, d'un téléphone mobile,
d'un agenda électronique, mais pas d'un bureau. Ce sont les
travailleurs nomades. Ils seraient près d'un million et demi en
France. Qui sont ces salariés itinérants ? Que font-ils ? Comment
travaillent-ils ? Sont-ils appelés à devenir plus nombreux ?
Profils. Les nomades du travail passent en moyenne 80 % de
leur temps hors de leur entreprise. Ce sont généralement des
ingénieurs commerciaux, des vendeurs, des techniciens
148
d'intervention, mais aussi des salariés se déplaçant sur différents sites, en voyages d'affaires en France ou à l'étranger, des
consultants ou des experts en tournée chez des clients... Assis
dans un TGV ou installés dans leur chambre d'hôtel, ils en
profitent pour rédiger un compte-rendu, envoyer un rapport par
mail, faxer un devis ou passer quelques coups de fil.
Libres mais reliés. Pour remplir leur mission, ces électrons
libres sont reliés à leur entreprise par des technologies connectées
La panacée ? Le travail nomade permettrait de concilier plus
facilement vie professionnelle et vie familiale, et de gérer son
temps de travail en toute indépendance. Des arguments qui ne
convainquent pas les salariés. Selon une enquête européenne
de LogicaCMG, 59% des Français ne voit aucun intérêt à cette
façon de travailler. Peur de rompre la frontière entre bureau et
maison, augmentation de la pression et du stress... n'est pas
nomade qui veut ou qui peut.
Gérer avec tact. Loin des yeux, loin de sa hiérarchie. Pas
facile de manager des travailleurs nomades qui, à des kilomètres
du siège, peuvent prendre certaine liberté, comme utiliser le
téléphone portable à des fins personnelles ou aller au cinéma en
pleine journée. Les patrons oscillent entre confiance et surveillance
serrée. Mais tous ont a coeur de garder un contact avec le salarié
itinérant, en instaurant par exemple un bilan régulier de suivi
des résultats, en face à face, par mail ou par téléphone.
A lire :
• L'homme nomade, Jacques Attali, Ed. Fayard, [2003]. Une
fresque historique et prospective : atouts du nomadisme et
ses bienfaits pour l'humanité.
• Travail et activités à distance, A.Béréziat, J. Lagorce et N.
Turbé-Suetens, Ed. Organisation, [1999]. Un guide pratique
pour mettre en place le travail à distance, travailler efficacement
en nomade ou à domicile, pour s'équiper et utiliser les
technologies. En prime des réponses aux questions juridiques
et sociales et des témoignages.
Signal
# 19
Lexique des signaux forts 2007-2008
au système d'information du siège. Toute une gamme d'outils et de
services sont ainsi mis à leur disposition : ordinateurs portables,
téléphones mobiles, messagerie électronique, PDA, Intranet
d'entreprise, réseau d'accès sécurisé à haut débit... Une panoplie
d'appareils que les fabricants en télécommunication améliore
régulièrement et qui, mal maîtrisée peut coûter chère à l'entreprise.
Le surcoût [en achat ou en assistance] peut s'élever jusqu'à 325
euros, par an et par nomade, selon le cabinet d'analyses Gartner.
/ Quaternaire
L’économie quaternaire
Le nouvel âge de l'économie, selon Roger Sue, sociologue,
s'appelle secteur quaternaire. Dans ce secteur, où l'homme
s'empare de la production [et non plus l'inverse], les individus
trouveront, à côté de l'emploi salarié, des gratifications et des
critères d'investissement personnel profondément différents de
ceux du marché et du secteur public. Les acteurs de cette nouvelle
économie sociale auront un objectif clair, d'utilité économique et
sociale, et un statut crédible vis à vis de l'extérieur : le volontariat.
La nouvelle “grande transformation” économique est la transition
vers une économie immatérielle dont les principaux ressorts
sont le savoir, la formation, l'information, la culture, la santé, la
nature du lien social. Nous passons de la question de “l'individu
productif” qui a dominé toute la modernité depuis le XVIIIe siècle
à celle de la "production de l'individu" où c'est l'homme lui-même
qui devient "l'objet" central de la production.
Aujourd’hui l’emploi tertiaire en France représente plus des
trois quarts de l’emploi total. Mais ce vaste ensemble réunit des
emplois et des activités hétérogènes. Le terme “quaternaire” a
été inventé pour opérer une distinction entre les différents types
de services.
On pourrait distinguer ainsi entre emplois de recherche et
développement et emplois de service aux personnes. Les premiers
jouent un rôle moteur dans la croissance, tandis que les
seconds contribuent au bien-être.
Michèle Debonneuil - ancienne responsable du service des questions économiques du
Commissariat au Plan - plaide pour une économie fondée sur des nouveaux produits
mixant biens et services.
Dans quelle société voulons-nous vivre demain ? Cette question,
l'économiste Michèle Debonneuil - ancienne responsable du
service des questions économiques du Commissariat au Plan
puis conseillère du ministre de l'Emploi Jean-Louis Borloo - ne
cesse de se la poser. Son constat est simple : l'économie est en
conflit ouvert avec la société et notre modèle est arrivé à la fin d'un
cycle. “On doit inventer quelque chose de nouveau”, assure-t-elle.
Faut-il pour autant désespérer ? Non, répond Michèle Debonneuil
qui nous invite tous, dans son dernier livre “L'espoir économique”
[Bourin éditeur], à réorienter la croissance des pays les plus
riches vers un nouveau type de produits qui ne sont ni des
biens, ni des services, mais de nouveaux services incorporant
des biens. C'est ce qu'elle appelle “l'économie du quaternaire”.
Il faut, selon elle, changer de modèle, de paradigme pour
dépasser le monde post-industriel dans lequel nous vivons et
créer la société de demain. “Nous sommes dans une période de
transition et changeons actuellement de civilisation, avoue-telle. C'est le rôle des pouvoirs publics que d'accompagner ces
149
changements et de faire en sorte que les mutations soient possibles et se fassent en douceur.” Une idée assez proche de celle
développée par l'américain Jérémy Rifkin qui, dans son livre
“L'âge de l'accès” en 2002, parle d'une nouvelle culture du
capitalisme grâce à la révolution de la nouvelle économie.
Explications.
Lexique des signaux forts 2007-2008
“Les produits de l'économie du quaternaire seront conçus pour
satisfaire les besoins des consommateurs aisés des pays
développés et les feront passer d'une vie dans laquelle ils rêvaient
d'avoir plus à une autre où ils chercheront à être mieux”, indique
Michèle Debonneuil, exemples à l'appui. Pour assurer le besoin
de transport, l'économiste propose que les individus s'abonnent
à un service permettant d'utiliser une flotte de voitures en libreservice, avec ou sans chauffeur, plutôt que d'en acheter
plusieurs soi-même et d'en assurer l'entretien, l'assurance et
l'ensemble des frais… “Le matériel importe peu, ce qui compte
vraiment et qui apporte une vraie valeur ajoutée, c'est le service qui
vous simplifie la vie”, justifie-t-elle. Pour satisfaire ses besoins
en hi-fi, elle suggère de s'abonner à un service permettant de
disposer d'un conseil personnalisé quant au choix du matériel,
de sa mise à disposition, de son installation, de l'explication de
son fonctionnement et de son remplacement en cas de panne,
pour ne pas avoir à choisir parmi une offre pléthorique, à se
déplacer en magasin pour se renseigner et acheter, à devoir
déchiffrer les notices d'utilisation... Bref, des formes de services
embryonnaires aujourd'hui mais qui seraient généralisées pour le
bien-être de tous, notamment grâce aux nouvelles technologies.
Signal
# 20
“L'espoir économique”, de Michèle Debonneuil, Bourin éditeur,
144 pages, 16 euros.
/ Réalité augmentée
La Réalité Augmentée [RA] est généralement définie comme
une branche dérivée de la Réalité Virtuelle. D’une façon plus
générale, le concept de réalité augmentée regroupe une approche
multidisciplinaire visant un mélange entre réel et virtuel. La
forte potentialité induite par cette connexion promet un cadre
adéquat pour l’interaction 3D ou les applications collaboratives.
Le concept de réalité augmentée vise donc à accroître notre
perception du monde réel, en y ajoutant des éléments fictifs, non
visibles a priori. La réalité augmentée désigne donc les différentes
méthodes qui permettent d'incruster de façon réaliste des objets
virtuels dans une séquence d'images. Ses applications sont
multiples et touchent de plus en plus de domaines : jeux vidéo
et "edutainment", cinéma et télévision [post-production, studios
virtuels, retransmissions sportives,...], industries [conception,
design, maintenance, assemblage, pilotage, robotique et télérobotique, implantation, étude d'impact,...], médical, etc.
Mélanger réel et virtuel : un concept qui pouvait sembler futuriste
il y a 10 ans, mais qui se concrétise aujourd'hui. L'industrie
automobile, les médias, l'aéronautique, la défense et les loisirs
s'y intéressent de très près pour pallier les inconvénients de la
150
D'aucuns diront que cette société du quaternaire que propose
Michèle Debonneuil est une société de riches capables de
dépenser leur argent pour satisfaire des besoins de confort.
“Nous ne sommes plus en mesure de nous battre à armes égales
avec les pays en développement, réplique-t-elle. Nous devons
créer une société de services centrée sur les biens et basée sur
la satisfaction des besoins individuels. Ce n'est que comme
cela que l'on réussira à retrouver un avantage comparatif par
rapport aux pays en développement.” Alors la période de
transition n'en est qu'à son tout début et il faudra une forte
mobilisation, notamment politique, pour transformer les sociétés
occidentales en économie du quaternaire. “Tous les services sont
à créer, reconnaît Michèle Debonneuil. Mais ils ne reposeront
en rien sur de la technologie et il ne sera pas nécessaire d'avoir
un Bac +18 pour les inventer.” Michèle Debonneuil, en tout cas,
croit dur comme fer à sa société du quaternaire qui, d'après elle,
ne verra le jour que dans 15 ou 20 ans. C'est d'ailleurs à peu
près le temps qu'il lui a fallu pour mettre en place en France les
fameux “services à la personne” – elle est l'instigatrice du plan
lancé par Jean-Louis Borloo en 2005 – dont on estime
aujourd'hui à 150.000 le nombre d'emplois créés en 18 mois et
dont le potentiel, selon le ministre de l'Emploi, avoisine les
500.000, au moins.
réalité virtuelle.
La réalité augmentée part du principe que la réalité virtuelle ne
suffit pas. Au lieu de tout modéliser en 3D et de faire évoluer
l'utilisateur dans un monde entièrement virtuel, la réalité augmentée garde les éléments du réel mais y ajoute des éléments
virtuels. Un moyen d'obtenir des simulations plus réalistes et
d'approcher les conditions du réel tout en restant dans le
domaine de la simulation.
Manipulation d'objets fictifs intégrés dans un cadre réel, gestion
de la physique du réel [murs, collines] avec des objets 3D,
adéquation en temps réel de la taille des objets 3D intégrés
dans un décor réel lors d'une opération de zoom / dézoom.
Airbus teste grâce à la réalité augmentée son A 380 sur les pistes
des aéroports. A partir d'un film, il peut analyser la faisabilité
d'un atterrissage, là où auparavant il était contraint de procéder
à une modélisation 3D de l'aéroport.
Chez BMW, le concept a été étudié pour la formation des techniciens
automobiles. Sur des lunettes équipées d'une mini-caméra,
l'employé voit les instructions en 3D pour réparer le véhicule.
“L’homme augmenté” ou le transhumanisme
Courant d'idées qui prône l'amélioration et l'immortalité de
l'être humain grâce aux progrès scientifiques et technologiques.
Le transhumanisme est un courant d'idées qui prône l'utilisation
de la science et de la technologie pour améliorer l’espèce
humaine, la libérer de ses limites biologiques, prolonger sa vie
et la rendre immortelle. Selon les transhumanistes, l'homme peut
et doit se transformer en utilisant les innovations scientifiques
Signal
# 21
et technologiques : c'est le concept d'”homme augmenté”.
Les techniques des sciences convergentes
Les nanotechnologies font interagir de nombreuses disciplines :
physique, chimie, biologie, électronique, etc. Aux États-Unis,
les spécialistes parlent de “convergence NBIC”, abréviation qui
regroupe les Nanotechnologies (ensemble des techniques au
niveau atomique ou moléculaire), la Biotechnologie (dont
l'ingénierie génétique), l'Informatique (avec de nouveaux modes
de traitement des données comme l'ordinateur quantique, la
transmission et le stockage de l'information…) et les sciences
Cognitives (ensemble de disciplines visant à l'étude et la
compréhension des mécanismes de la connaissance). Par son
interdisciplinarité la convergence NBIC est porteuse de multiples
applications. Appliquée au vivant, elle permet, au-delà de la
réparation de tissus ou d'organes abîmés, d'envisager l'amélioration des capacités humaines. Transformer l'homme, l'immortaliser,
fabriquer un surhomme : tels sont les projets du transhumanisme.
Rêve ou cauchemar ?
Lexique des signaux forts 2007-2008
Thomson marie également virtuel et réel dans sa présentation
“Minority Report”, où une hôtesse équipée de gants avec capteurs
navigue par les gestes et voit le résultat de ses actions s'afficher
à l'écran.
Le futur de la réalité augmentée se trouve là : l'analyse d'image
capable de tracer les objets en mouvement.
Une fois le modèle de son visage enregistré, il est possible de
lui appliquer diverses modifications.
A terme, l'analyse du mouvement du corps humain, et des mains
ouvriront le champ à d'autres applications dans le domaine des
interfaces homme / machine, mais aussi dans le domaine des
jeux vidéos ou pour des parcs d'attractions.
Avec un téléphone portable équipé d'une caméra et de la téléphonie
3G, il est déjà possible de réaliser de la réalité augmentée.
/ Réseaux sociaux
Un réseau social représente une structure ou une forme qui se
crée lors des interactions sociales. L'analyse des réseaux
sociaux, basée sur la théorie des réseaux et des graphes est
l'approche scientifique utilisée en sciences sociales pour étudier
les réseaux sociaux. Cette approche permet de "voir" ou de
pouvoir observer et décrire les"aspects formels des réseaux
sociaux.". Des réseaux sociaux peuvent être créés pour agrandir
ou rendre plus efficient son propre réseau social. Il existe des
applications internet aidant à se créer un cercle d'amis, à trouver
des partenaires commerciaux, un emploi ou autres. Il s'agit des
services de réseautage social.
Théorie et analyse des réseaux
Un réseau social exprime le fait que les gens se lient entre eux par
leurs relations et que cette réalité observable tend à s'organiser,
à former une structure. Les relations sociales forment cette
structure; comme par exemple deux personnes qui s'unissent
en couple ou encore une classe d'étudiants ensemble pendant un
cours. Plus précisément, un réseau social représente une structure
sociale dynamique faite de nœuds ou de pôles désignant généralement des gens et/ou des organisations, reliées entre elles par
des canaux, des relations sociales. Il indique les façons dont les gens
et/ou les organisations sont reliées entre elles par de diverses
connaissances sociales ; que ce soient des connaissances
occasionnelles ou des membres de la famille proche.
Le terme provient de John A. Barnes en 1954 dans “Class and
Committees in a Norwegian Island Parish”, Human Relations
Les sic degrés des liaisons [ou séparation] : l’effet du
petit monde
L'effet du petit monde est l'hypothèse que la longueur de la chaîne
des connaissances sociales requise pour lier une personne,
arbitrairement choisie à n'importe qu'elle autre sur Terre est
généralement courte. Le concept a engendré l'expression célèbre
des “six degrés de séparation” après l'expérience du petit monde
de 1967, réalisée par le psychologue Stanley Milgram. Il a
constaté que deux citoyens aléatoirement choisis aux États-Unis
sont reliés par, tout au plus, six connaissances, et en tout
temps. Des expériences contemporaines via Internet continuent
d'explorer ce phénomène. Ces expériences confirment qu'environ
cinq à sept degrés de séparation sont suffisants pour connecter
n'importe quelle personne à une autre par Internet.
151
de liens moyens qui séparent une personne de n'importe quelle
autre personne sur Terre. Des recherches sur le petit monde
sont encore menées actuellement.
Lexique des signaux forts 2007-2008
A
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
6
B
L'analyse des réseaux sociaux a actuellement près de 70 ans
d'histoire qui se divise en trois grandes périodes, les fondements de l'approche, l'articulation de la méthode et le développement actuel:
“Les fondations de ces différents édifices ont été construites
entre les années 1940 et les années 1960 [Outre les textes de
certains auteurs classiques de la fin du XIXème et du début du
XXème siècle, comme ceux de Bouglé et de Simmel.] Dans les
années 1960 et 1970 se sont développées des recherches
méthodologiques destinées à assurer la mise en œuvre rigoureuse.
Des années 1980 à aujourd'hui, elles ont été amendées et
perfectionnées, parfois par leurs auteurs eux-mêmes, parfois
par d'autres et dans le même temps de nouvelles pistes se sont
ouvertes.”
L'analyse des réseaux se fonde sur 1] un cadre théorique et 2]
un cadre méthodologique.
• L'aspect théorique repose sur une conception large de la
structure sociale et de nombreuses études empiriques
démontrant que “les comportements des individus sont liés
aux structures dans lesquelles ils s'insèrent”. La sociométrie
a aussi contribué à l'essor de l'analyse des réseaux sociaux.
L'apport empirique de la sociométrie est dû en partie à l'œuvre
de Moreno, qui est perçu comme un des précurseurs de
l'analyse de réseau et de la psychologie sociale. Enfin l'analyse
de réseaux repose aussi sur l'apport des mathématiques aux
sciences sociales : “Tôt dans le développement théorique de
l'analyse de réseaux, des chercheurs ont trouvé des utilités
aux modèles mathématiques”.
• L'aspect méthodologique se réfère quant à lui à l'usage fait
par le chercheur des données de types quantitatifs et qualitatifs
et du traitement analytique de ces données.
En 1957, Elisabeth Bott publie son étude sur les systèmes de
relations des familles. Elle émet l'hypothèse que “Le degré de
ségrégation des rôles entre mari et femme varie dans le même
sens que la densité du réseau social de la famille”; c'est-à-dire que
la séparation distincte dans la répartition des tâches domestiques
selon le genre tend à être plus élevée dans un réseau social où
les membres sont fortement liés entre eux. L'hypothèse de Bott
demeure valide et non réfutée jusqu'à ce jour. Pour sa part, Stanley
Milgram met en place, en 1967, un dispositif expérimental
d'investigation qui fait encore aujourd'hui référence dans les
recherches sur le “petit monde”.. Il a tenté de calculer le nombre
152
Aujourd'hui les sujets de recherches en analyse de réseaux sont
multiples, la famille, les relations de travail, la camaraderie, etc.
Cette approche est actuellement aussi utilisée à d'autres fins
que celles de la recherche scientifique, par des conseillers en
relations professionnelles ou encore à des fins commerciales,
comme dans le cas du projet FOAF [Friend of a friend, que l'on
peut traduire par “l'ami d'un ami”, sont un vocabulaire RDF
[Resource Description Framework permettant de décrire des
personnes et les relations qu’elles entretiennent entre elles. Elle
est une application du web sémantique, qui est considérée
comme très prometteuse...]
Théorie des réseaux sociaux
La théorie des réseaux sociaux voit les relations sociales en
termes de nœuds et de liens. Les nœuds sont les acteurs sociaux
dans le réseau, et les liens sont les relations entre les acteurs.
Il peut exister plusieurs sortes de liens entre les nœuds. Dans sa
forme la plus simple un réseau social est une carte où tous les
liens significatifs entre les nœuds sont étudiés. Le réseau peut
aussi être utilisé pour déterminer le capital social des acteurs
sociaux. Ces concepts sont souvent présentés dans un graphe
de réseau social où les nœuds sont les sommets [points] et les
liens les arêtes [lignes].
La forme du réseau social aide à déterminer l'efficience du réseau
pour les acteurs sociaux qui s'y trouvent. Un réseau plus petit,
avec des liens serrés, peut être moins utile pour ses membres
qu'un réseau ayant plusieurs liens plutôt lâches [liens faibles]
pour les individus hors du réseau principal. Un réseau “ouvert”,
avec plusieurs liens faibles[7], est plus susceptible de donner
accès à une quantité élevée d'information. Il est plus rentable
pour le succès individuel d'être connecté à une variété de réseaux
que d'avoir plusieurs connexions avec un seul réseau social.
Les individus peuvent exercer une influence ou agir en tant
“passage obligé” dans leur réseau social en faisant un pont entre
deux réseaux qui ne sont pas directement liés. Il s'agit de remplir
un trou structural.
Analyse des réseaux
L'analyse de réseaux se démarque des méthodes d'analyses
sociologiques traditionnelles par le fait qu'elle ne considère pas
la réalité observée en termes de catégories prédéfinies. Ce qui
pousse Degenne et Forsé à préciser que “Pourtant, au lieu de
penser la réalité en termes de relations entre les acteurs, beaucoup de ceux qui traitent les données empiriques se limitent à
la penser en termes de catégories [par exemple, les jeunes, les
femmes, les cadres, les pays en voie de développement, etc].
Ces catégories sont construites par agrégation d'individus aux
attributs jugés similaires et a priori pertinents, pour le problème
traité.” Ainsi, la structure n'est pas le résultat de normes et des
attributs rapportés aux acteurs sociaux. Elle est le résultat de la
position des acteurs qui la forment. Cette position structurale
détermine leurs opportunités et leurs contraintes, et par consé-
a priori les entités sociales ; ce qui signifie qu'en analyse de
réseau les classes sociales ou équivalences sont non pas
découpées par le chercheur, il ne catégorise rien, mais via un
traitement mathématique spécifique des données qu'il possède.
Un exemple de traitement mathématique des équivalences a été
proposé par Harrison White et ses étudiants à travers la technique
dite des blockmodels.
Les réseaux sociaux sont aussi employés pour étudier comment
les entreprises interagissent entre elles, caractérisant de
nombreuses connexions informelles qui relient les dirigeants
ensemble, ainsi que les associations et les connexions entre les
employés de différentes compagnies. Ces réseaux fournissent la
façon dont les compagnies obtiennent l'information, découragent
la concurrence, et s'entendent même pour ajuster de concert,
les prix et les politiques. Netwiki est un wiki scientifique voué à
la théorie des réseaux, qui s'appuie sur les outils de la théorie des
graphes, de la physique statistique, et des systèmes dynamiques
pour étudier les réseaux réels en sciences, technologie, biologie,
sociologie, etc.
Lexique des signaux forts 2007-2008
quent elle joue sur l'allocation des ressources dans le système.
La théorie des réseaux sociaux offre une approche alternative,
qui considère moins importants les attributs individuels que les
relations et les liens que les entités sociales ont avec les autres
acteurs sociaux dans leurs réseaux. Cette approche s'avère utile
pour comprendre et expliquer des phénomènes réels, mais peut
sembler contraignante et déterminante, puisqu'elle laisse peu
de place à la volonté individuelle; la capacité des individus à
influencer leur réussite, car cette possibilité est intimement liée
à la structure de leur réseau.
L'unité d'analyse n'est donc pas l'acteur social en tant qu'individu,
mais l'entité qu'il constitue de par ses liens avec les autres
acteurs. “L'analyse de réseau se concentre ainsi sur les dyades
[deux acteurs et leurs liens], les triades [trois acteurs et leurs
liens], ou des systèmes plus larges”. La priorité est donc donnée
aux relations entre acteurs, avant les attributs de ceux-ci.
L'analyse de réseaux se distingue aussi des approches plus
traditionnelles des sciences sociales en général parce qu'elle
permet l'expérimentation, comme c'est entre autres le cas dans
l'“étude du petit monde” et qu'elle permet de ne pas catégoriser
Les réseaux sociaux s'immiscent dans l'entreprise
Publié le 05 Septembre 2007
Le marché des applications de réseaux sociaux devrait voir son
chiffre d'affaires multiplié par dix dans les trois ans, indique le
cabinet d'étude IDC. Leur adaptation au monde professionnel
devrait notablement soutenir cette croissance.
Des applications professionnelles
Dans ce cadre, le cabinet américain pronostique le développement
rapide de trois domaines d'activités pour l'heure embryonnaires.
Il s'agit des applications de réseaux sociaux dédiées aux
campagnes marketing, d'outils pour les prestations récurrentes
basés sur l'engagement et enfin d'applications d'entreprise
favorisant la relation avec l'extérieur, partenaires et clients
notamment. Les auteurs de l'étude prévoient en outre que
l'expansion de ces services devrait être forte sur les trois ans à
venir, pour se stabiliser à l'orée de 2011.
Le réseau social, incontournable pour les entreprises
IDC estime que la plupart des grands groupes susceptibles de
faire appel aux applications de réseaux sociaux s'engageront
rapidement dans cette voie. “Le réseau social est la nouvelle
application de communication que les entreprises se doivent
d'utiliser pour gagner en efficacité marketing et opérationnelle”,
a déclaré Rachel Happe, chargé de recherche au département
économie numérique d'IDC.
Et de préciser, “les applications liées aux réseaux sociaux favorisent l'engagement, la visibilité de l'information et la conversion,
tout en réduisant les coûts marketing et opérationnels”.
Le marché des applications liées aux réseaux sociaux devrait
connaître une croissance phénoménale. IDC prévoit en effet un
chiffre d'affaires de plus de 400 millions de dollars pour ces
activités en 2009, soit une multiplication par dix du résultat
2006 sur les trois années à venir. Pour les analystes du cabinet
d'étude, auteurs d'un rapport sur le sujet, cette évolution sera
marquée par l'émergence de nouveaux segments, plus tournés
vers des réseaux faisant office d'outils de communication.
[Atelier groupe BNP Paribas - 05/09/2007]
153
Les femmes managers se retrouvent de plus en plus nombreuses dans des clubs professionnels
25/09/2007 interview d’Emmanuelle Gagliardi sur actionco.fr
Lexique des signaux forts 2007-2008
Que représentent les clubs et réseaux féminins ?
Un phénomène de société ! Nous recensons dans ce guide
plus de 200 clubs animés et constitués par des femmes. Pour
beaucoup, il s’agit de véritables outils de lobbying et de
networking au service de la cause des femmes dans le monde
professionnel. De plus en plus de managers en jupe accèdent
à des postes à responsabilités ou créent leur entreprise. Elles
se sentent souvent seules et recherchent dans ces structures
une aide. Que ce soit au niveau professionnel, évidemment,
mais aussi au niveau relationnel. Ainsi, et c’est la vraie différence
avec les clubs professionnels mixtes qui sont très axés sur le
business, il est possible dans un club féminin de s’échanger les
coordonnées d’un fournisseur et d’un bon coiffeur ! C’est cette
particularité qui attire de plus en plus de managers féminins
dans ces clubs.
A lire
• Guide des clubs et réseaux au féminin
de Wally Montay et Emmanuelle Gagliardi
Editeur, Le Cherche midi, 2007
Présentation de l'éditeur
Les clubs et réseaux ne sont plus l'apanage des hommes !
Aujourd'hui, partout en France, des femmes créent des clubs, des
réseaux et des cercles d'affaires pour valoriser leurs compétences,
dynamiser leurs projets, se rencontrer et s'entraider. Du Cercle
des femmes de l'immobilier à HEC au féminin, de Cyberelles
aux Alienor du vin de Bordeaux, en passant par le Rallye des
Signal
# 22
Quelles sont les différentes typologies de clubs Professionnels ?
À l’origine, il n’y avait que des clubs de femmes issues des
grandes écoles. Elles ont reproduit ce mode de rencontre dans
leur entreprise. Mais l’offre s’est élargie. Ainsi on trouve par
exemple l’European Professional Women’s Network qui regroupe
3000 femmes en Europe et 1000 en France. À l’opposé, existe
le Chine Networking Lunches, qui ne compte que quelques
dizaines de membres. Dans les deux cas, ceux-ci y trouvent
un levier pour booster leur carrière et s’imposer dans un
monde du travail où le management est encore souvent trop
masculin.
princesses et le prix Lilas, ce guide recense pour la première
fois plus de deux cents clubs, réseaux et événements féminins.
Comment y entrer ? Quel est le profil des membres ? Qui sont
les fondatrices ? Le Guide des clubs et réseaux au féminin permet
à chacune de trouver l'association qui lui correspond, quel que
soit son domaine d'activité ou son centre d'intérêt.
Biographie des auteurs
Emmanuelle Gagliardi, 35 ans, est fondatrice du site Internet
Interdit aux hommes.
Wally Montay, 35 ans, est conceptrice/rédactrice. Elle a publié
un roman, Cinabre, paru au cherche midi.
/ Sens [quête du]
“Au moment où s'effacent les grands récits sociaux, chaque
existence cherche à devenir un récit personnel, et notre monde
massifié, globalisé, est aussi et surtout un monde centré sur le
désir de l'individu d'être un acteur, ce qui est la définition même
du sujet.” Et plus loin, il ajoute : “J'appelle sujet [...] le désir
d'être un individu, de créer une histoire personnelle, de donner
un sens à l'ensemble des expériences de la vie individuelle.” Le
sujet se confond ainsi avec le travail d'un acteur qui cherche à
donner sens à son expérience dans une société qui lui ravit
précisément la possibilité de construire le sens de son existence ;
en fait, la société tend plutôt à faire de l'individu un moyen et
donc un objet.
Alain Touraine “La formation du sujet”, dans DUBET, F. et
M. Wieviorka [sous la dit. de]. Penser le sujet. Autour d'Alain
Touraine. Paris, Fayard, 1995, p. 27. et 29.
Donner un sens à sa vie professionnelle et personnelle
Source: Julie Calvé, Affaires Plus, Octobre 1999
Mener de front vie professionnelle et vie personnelle, c’est le
défi de la plupart d’entre nous. Même en courant toute la journée,
toute la semaine, toute l’année, nous n’avons pas assez de
154
temps pour tout faire. Dix clés pour comprendre pourquoi nous
menons une vie de fou... et surtout pour donner un sens à cette
course haletante.
2. Donner du sens à notre vie et à notre travail
On travaille pour une entreprise, pour un salaire, pour une
promotion, pour payer l’hypothèque, pour faire vivre ses
enfants, pour acheter une piscine. On travaille pour... La carotte
au bout du bâton. Une drogue dont le dosage doit sans cesse
augmenter. On fonctionne par stimuli-réponse, comme le chien
de Pavlov. Et on finit – comme le chien de Pavlov ! – par ne plus
sentir le choc électrique, aussi intense soit-il.
Et si on travaillait “parce que” plutôt que “pour” ? Dans ces
deux petits mots, on voit apparaître la notion de sens. “Carl Jung
disait que la possibilité de donner un sens à quelque chose
permet de supporter presque tout, et que l’absence de sens conduit
à la maladie», rappelle Serge Marquis, qui a écrit une fable sur
ce thème dans son livre Bienvenue parmi les humains.
La Truite et le Clochard raconte l’histoire d’un sans-abri rejeté
par tous, y compris par... les poubelles. Devant cet échec, le
malheureux doit faire un choix: pleurer sur son triste sort ou
travailler à sa propre réalisation. Il décide de se consacrer à la
dépollution d’une rivière parce qu’il sait qu’ainsi il pourra se
sentir utile. Morale de l’histoire ? C’est en nous engageant dans un
projet qui nous ressemble, et sur lequel nous avons un certain
contrôle, que nous pouvons trouver un sens à notre vie.
3. Réajuster notre relation au temps
Technologie, facilite-moi la vie! Prière entendue, mais promesse
à moitié tenue. Car l’efficacité a un prix, celui de la disponibilité.
Boîte vocale, pagette, cellulaire, courrier électronique. Il faut
répondre immédiatement. Au travail, en auto, à la maison. À
toute heure du jour et de la nuit. Aux oubliettes, la “jasette” avec
le voisin : il faut appeler subito presto le client paniqué ou la
belle-mère organisée. Pas moyen de décrocher, dans les deux
sens du terme !
Selon Serge Marquis, la technologie a modifié radicalement
notre rapport au temps. Un temps d’attente qui nous semblait
acceptable il y a seulement quelques années devient très dur à
supporter... Il prend pour preuve notre agressivité face à un simple
feu de la circulation. Le médecin a chronométré : un feu rouge
nous immobilise en moyenne 30 secondes. Trente petites
secondes pour lesquelles on se met en rogne et on fait pomper
notre cœur. Question de réajuster son rapport au temps, Serge
Marquis s’arrête maintenant aux feux jaunes!
“On confond action et agitation, pense Jacques Dufresne.
Quand on est reposé, on pose des gestes efficaces. Quand on
est stressé, on fait une multitude de petits gestes qui donnent
l’illusion de l’efficacité. On se grise d’être au travail, on confond
sueur et résultats.” C’est ainsi qu’on fait en vitesse cinq fois le
tour du quadrilatère pour trouver la place de stationnement...
qu’on n’a pas eu le temps de voir au premier tour. Pire: on va au
bureau par un beau samedi ensoleillé et, par manque de
concentration, on ne fournit que l’équivalent d’une petite heure
de labeur.
Lexique des signaux forts 2007-2008
1. Reconnaître que le travail a pris une place démesurée
Pressions, réunions, embouteillages... Répétition quotidienne
d’une course contre la montre. Fatigue, migraine, insomnie...
Pourtant, nos grands-parents abattaient des journées de 12 heures
sans flancher. Sommes-nous devenus de “petites natures” ?
Serge Marquis, médecin et conférencier spécialisé en gestion
de stress, s’interroge plutôt sur l’évolution des valeurs : “Avant,
le travail occupait une place équilibrée par rapport à d’autres
dimensions, notamment les dimensions qui permettent aux être
humains de se construire: la famille, la communauté, la religion.
Maintenant, le travail est au centre de la vie.”
Non seulement on se définit par le travail mais, le plus souvent, on
gère sa vie de la même manière. Avec des objectifs de performance
et le poids des obligations. Ainsi, on ne va plus se prélasser au
bord de la mer: même en vacances, on se planifie un horaire chargé
d’activités. Et on ne prend pas tellement plaisir à se fricoter un
repas... quand on revient du bureau à 20 h plutôt qu’à 18 h. Les
imprévus dérangent. «La vie est devenue un job. On n’a tout
simplement pas le temps que le grand-père soit malade ce
mois-ci!» ironise Jacques Lafleur, psychologue et auteur de
plusieurs livres sur l’équilibre personnel.
Autrefois, le grand-père, même s’il travaillait 12 heures par jour,
se reposait durant l’hiver... “Le Québec vivait au rythme des
vaches, rappelle le philosophe Jacques Dufresne, dont la famille
possédait une importante beurrerie. On travaillait dur pendant
l’été, mais on se payait beaucoup de bon temps pendant l’hiver !”
Aujourd’hui, bien des gens ont des obligations professionnelles
et familiales qui se traduisent par des semaines de 80 heures,
saison après saison.
4. Apprivoiser le méchant loup... qui est en nous
Animal, nous sommes et resterons. Pour tout être vivant, le
stress est le réflexe de défense devant la menace. Hier, le loup.
Aujourd’hui, la crainte de perdre son job, sa femme, sa maison,
ses enfants, sa collection de disques, alouette! La crainte la plus
lancinante ne vient pas de l’extérieur, mais de l’intérieur : c’est
souvent notre propre peur de ne pas atteindre nos normes de
performance.
Car, s’il est vrai que le contexte et le rythme de travail ont changé
– de vastes études américaines ont confirmé que la semaine de
travail s’est bel et bien allongée –, la véritable menace vient le
plus souvent de nous-mêmes, de notre propre perception des
événements. Selon Serge Marquis, nous aurions tout simplement
“intériorisé le loup” ...
Et nous aurions avantage à faire notre “examen de croyances”
afin de mieux arrimer nos perceptions à la réalité. Est-ce qu’on
a vraiment besoin de lire tout ça pour être compétent ? Est-ce
qu’on ne pourrait pas se limiter à certaines publications ? Est-ce
que la perte d’un emploi rimerait automatiquement avec la perte
de la maison? Dans l’immédiat, ne suffirait-il pas de vendre la
deuxième voiture et de reporter un voyage dans le Sud ?
“Souvent, la crainte de perdre son emploi est irréaliste, estime
Jacques Lafleur. Car, dans la très grande majorité des cas, la
perte d’emploi n’est pas liée à la performance de l’individu.” Des
travailleurs perdent leur job quand l’entreprise ferme une division,
par exemple. De plus, selon le psychologue, les personnes qui
font un burn-out sont généralement celles qui sont les plus
appréciées par les patrons... qui leur ont parfois déjà dit qu’elles
en faisaient trop !
Faire son “examen de croyances”, c’est exorciser ses idées
155
catastrophiques, et se rendre compte que certains événements
n’entraîneraient pas nécessairement les conséquences que l’on
craint. C’est aussi, comme tant de psys l’ont déjà dit, faire face
à ses émotions.
Lexique des signaux forts 2007-2008
5. Apprendre à supporter l’imperfection
“Le péché, ce n’est plus la paresse mais l’hyperactivité !” lance
Jacques Dufresne. Entre le 5 à 7 d’affaires et l’achat du nouveau
système de son, il n’y a tout simplement pas de place pour le
repos, voire pour le plaisir. “Et si on modérait nos transports ?”
suggèrent les spécialistes. Et si on transformait nos machines à
performance en machine à tolérance ? Si on apprenait à doser
nos occasions de stress, à être moins parfaits ? Si on acceptait
de reporter et de choisir, autant les obligations que les plaisirs ?
Et si on se donnait l’obligation de se reposer...
“La question n’est pas de savoir si on a ou non raison d’être
fatigué, explique Jacques Lafleur, mais de se rendre compte de
sa fatigue et d’y remédier en se reposant, en faisant des choses
intéressantes et, parfois, en changeant d’attitude.” Sans cette
vigilance, on risque tout simplement de ne pas pouvoir se lever
un de ces bons matins et de rejoindre tel ex-collègue sur la liste
des accidentés de la vie...
6. Être plus critique avant de dépenser
“Avant, on se servait des restes d’un bouilli de bœuf pour faire
du pâté chinois. Qui fait ça aujourd’hui?” demande Serge Marquis.
Enfants du progrès, on achète du steak haché, voir du pâté chinois
tout prêt. Et même, on dédaigne cette platée du pauvre au profit
de mets plus raffinés. Hé quoi ?! Ne travaillons-nous pas assez
fort pour mériter des brochettes marinées? Certes, mais on
devra “travailler fort” pour pouvoir payer tout ce qu’on a choisi
de considérer comme indispensable. Et supporter un rythme de
vie dont nous nous plaignons souvent.
Pourtant, toutes les dépenses ne sont pas inéluctables: on peut
revoir ses choix. Au lieu d’être stressé parce qu’il faut à la fois
payer l’hypothèque et faire réparer le lecteur CD, on peut,
comme serge Marquis, écouter des cassettes pendant quelques
semaines [ voire décider de rester locataire !]. Il est souvent
possible de se priver temporairement d’un plaisir plutôt que de
s’endetter pour obtenir une satisfaction immédiate... On peut
choisir, quoi ! Et ainsi réduire notre stress, comme le plaident
Joe Dominguez et Vicki Robin dans Votre vie ou votre argent ?
7. Passer à l’action au lieu de ruminer
Gérer son stress, c’est aussi se donner les moyens d’agir. En
passant à l’action, on rumine moins. Quinze minutes après s’être
plongé dans le dossier qu’on repoussait depuis plusieurs jours,
on se découvre une énergie insoupçonnée. “Nos démoralisations
quotidiennes nous empêchent trop souvent de bouger, estime
Serge Marquis. On a l’impression que le monde gère notre vie.
On s’imagine qu’on n’a aucun pouvoir.” On est malheureux ? Un
tel a été méchant. On est surchargé ? C’est la faute du patron.
Or, le plus souvent, on peut influencer le cours des choses.
Jacques Dufresne cite le cas de cette jeune professionnelle que
sa charge de travail empêchait de songer à la maternité. Elle
s’est confiée à ses collègues, tout aussi épuisés, et, ensemble,
156
ils ont mis carte sur table avec l’employeur. Depuis lors, plus
personne ne travaille jusqu’à 22 h.
Mais que faire si le patron reste sourd à nos récriminations ?
Que dire si, après des heures et des heures de discussions avec
le conjoint, il ne partage plus les tâches ménagères ? Bref,
comment on s’en sort-on quand on a l’impression d’avoir tout
essayé pour résoudre encore et toujours les mêmes problèmes ?
“On essaie souvent de régler les mêmes problèmes avec les
mêmes solutions, rétorque Jacques Lafleur. Si ça fait 100 fois
qu’on répète la même chose et que la personne ne comprend
toujours pas... il y a nécessairement quelque chose que nous
n’avons pas compris nous-mêmes !”
Et ce que nous n’avons pas compris, c’est qu’il serait temps de
changer de stratégie! Dans Les quatre clés de l’équilibre
personnel, Jacques Lafleur raconte le cas des deux secrétaires
complètement débordées à la suite du départ d’un collègue.
Pendant trois mois, elles mettent les bouchées doubles, tout en
se plaignant de leur charge de travail à leur patron. Ce dernier
multiplie les promesses d’embauche sans passer à l’action...
jusqu’à ce que les deux secrétaires lui annoncent qu’à compter
de la semaine suivante, elles reprendront leur horaire normal.
Trois jours plus tard, une nouvelle secrétaire est engagée.
Et si ça ne fonctionne toujours pas ? “Pour mettre fin à l’angoisse,
on pense souvent qu’il faut régler définitivement la question,
constate Jacques Lafleur. Malheureusement, ce n’est pas toujours
possible.” Passer à l’action signifie aussi apprendre à tolérer ce
que l’on ne peut changer.
8. Exercer notre corps pour aiguiser notre conscience
C’est bien connu, le sport réduit le stress et favorise la détente.
Plus encore, le simple fait de penser à la pratique d’une activité
physique serait suffisant pour provoquer un impact positif!
“L’activité physique donne des ressources pour mieux affronter
les situations de stress. Elle permet d’évoluer à un niveau de
pensée supérieur, d’ouvrir les perspectives”, explique Denis
Boucher. Autrement dit, on se concentre moins sur les détails
d’un problème, davantage sur les solutions. Cofondateur de
Whittom et Boucher Promotion de la santé, une entreprise de la
région de Québec, Denis Boucher a rédigé un mémoire de
maîtrise et une thèse de doctorat sur le sujet.
Mais attention... Faire du sport ne rime pas nécessairement
avec trois exténuantes séances de jogging hebdomadaire ! “Il faut
choisir une activité qu’on aime pour être capable d’en tirer des
bénéfices”, précise Denis Boucher. Et on se garde de tomber
dans le piège de la performance! Ce ne sont pas les kilomètres
– ou les longueurs de piscine – qu’on calcule, mais le bien-être
qu’on apprécie...
Les techniques de relaxation se révèlent aussi un excellent
moyen de prendre soin de son corps. Manque de temps ? Si on
se fie à Jacques Lafleur et à Serge Marquis, au bout d’un certain
temps, la relaxation s’intègre naturellement à la vie quotidienne.
“Il y a une multitude d’occasions où on n’a pas le choix d’attendre,
pourquoi ne pas en profiter ?”» suggère le médecin. Ascenseur,
guichet, épicerie, métro, dentiste... Au lieu de grogner, on peut
relaxer !
10. Changer de vie ?
Stress, burn-out, épuisement professionnel, dépression, fatigue
chronique, somatique, maladie émotive... Notre vocabulaire s’est
enrichi d’une flopée de mots évoquant notre crise existentielle.
Face à cela, des penseurs et des gourous nous invitent à faire le
deuil de l’idéal de surabondance de l’après-guerre et à adopter un
art de vivre modelé sur la qualité de vie. Simplicité volontaire,
indépendance financière et autres approches ont toutes la
même philosophie: le meilleur choix de vie est celui qui nous
laisse un maximum de temps.
Le vent est-il en train de tourner ? “Dans mon entourage, de plus
en plus de gens, pressés comme des citrons, renonceraient à la
moitié de leurs revenus pour adopter un mode de vie plus
détendu”, témoigne Jacques Dufresne. Le philosophe a lui-même
choisi, il y a plus de trente ans, de subordonner la réussite
professionnelle à un certain style de vie. “En élisant domicile
dans les Cantons-de-l’Est, ma femme et moi avons mis l’accent
sur l’art de vivre... et nous avons été jugés très sévèrement à
l’époque. Mais aujourd’hui, nous sommes toujours aussi
créateurs !”
“Le coût social du stress est énorme, renchérit Denis Boucher.
On dit que 90 % des consultations chez le médecin de famille
et 80 % des accidents de travail y sont liés.” Autrement dit, si
on développe des ulcères ou qu’on se blesse sur la chaîne de
montage, c’est peut-être parce qu’on ravale notre peine ou qu’on
gère mal notre stress. Souvent notre environnement de travail
n’améliore en rien les choses.
Changer de vie est-ce possible? “Oui, répondent sans hésitation
les spécialistes, à condition d’en faire une affaire personnelle.”
À chacun de prendre un moment pour trouver un sens à sa vie
et chercher des solutions en vue d’adopter le rythme de vie qui
lui convient.
“Je pense qu’il faut s’arrêter pour réfléchir, résume Jacques
Dufresne. Même si on n’a pas le temps, surtout si on n’a pas le
temps.
Lexique des signaux forts 2007-2008
9. Partager le plaisir de vivre
“On a moins peur du loup lorsqu’on est dix à l’affronter”, rappelle
Serge Marquis. La clé ? S’entourer de gens aptes à offrir du
soutien. Nourrir les relations précieuses. S’approcher de tout ce
qui peut s’avérer protecteur. Au quotidien, on prend le temps de
s’informer de la santé de sa collègue, de passer chez son meilleur
ami, voire de gratter les oreilles de son chien! “Nous sommes des
vivants et avons besoin des vivants, tranche Jacques Dufresne.
Rien d’étonnant à ce que tant de gens s’adonnent au jardinage
et à l’ornithologie.”
Le philosophe distingue toutefois ceux qui s’abandonnent à la
nature... de ceux qui fichent oiseaux et plantes sur leur carnet de
façon compulsive, qui abordent leurs loisirs avec une obligation
de résultats. Se rapprocher des vivants, c’est prendre le temps
de partager un repas, même un dîner d’affaires, c’est organiser
une rencontre à l’extérieur plutôt qu’entre quatre murs gris...
À lire
• Le burn-out : questions et réponses, Jacques Lafleur, Les
Éditions Logiques, 1999.
• Relaxer : des stratégies pour apprivoiser notre stress,
Jacques Lafleur, Les Éditions Logiques, 1998.
• Les quatre clés de l’équilibre personnel, Jacques Lafleur et
Robert Béliveau, Les Éditions Logiques, 1994.
• Après l’homme... le Cyberborg ?, Jacques Dufresne, Éditions
Multimondes, 1999.
• L’art de ne pas travailler, petit traité d’oisiveté active à l’usage
des surmenés, des retraités et des sans-emploi, Emie Zelinski,
Stanké, 1998.
• Votre vie ou votre argent ?, Joe Dominguez et Vicki Robin,
Les Éditions Logiques, 1997.
• Bienvenue parmi les humains, Serge Marquis et Eugène
Houde, Formation 2000 et Éd. Tortue, 1998
Les 45-55 ans en quête de sens
Les salariés de plus de 40 ans estiment que leur potentiel n'est pas
toujours exploité par l'entreprise. Or le rôle de cette population
sera essentiel dans la décennie à venir.
Les souhaits des actifs pour les années à venir
[plusieurs réponses possibles - source : Inergie Opinion]
40 à 45 ans
Ensemble de l’échantillon
En octobre dernier, le cabinet de conseil en management Inergie
lançait une enquête nationale sur l'allongement de la vie
professionnelle, en réponse à la chute progressive du nombre
d'actifs dans les années à venir. L'étude en ligne, dont les résultats
ont été publiés en janvier, a recueilli plus de 2.600 réponses
auprès d'une population d'actifs de 40 ans et plus, de l'industrie,
du commerce et des services. Parmi les trois tranches d'âge qui
se dessinent dans l'enquête, celle des 45-50 ans s'avère être la
plus délicate à prendre en compte par les entreprises.
Continuer à développer
mes compétences
30 %
29 %
Prendre des responsabilités
supplémentaires
Changer de poste
25 %
22 %
10 %
11 %
Changer d'entreprise
8%
5%
Changer de métier
7%
5%
157
Lexique des signaux forts 2007-2008
L'étude d'Inergie distingue trois tranches d'âge : les 40-45 ans,
les 45-55 ans et les plus de 55 ans. Ces différentes tranches
d'âge dévoilent avant tout l'envie de s’investir dans leur travail
en développant notamment leur expertise. 29 % des actifs de plus
de 40 ans citent ainsi “le besoin de développer leurs compétences”
comme premier facteur d'épanouissement professionnel et, si
besoin est, au moyen de formations pour 35 % des répondants.
Si les souhaits semblent constants selon les différentes tranches
d'âge, les perceptions personnelles des uns et des autres révèlent
des disparités marquées qui peuvent influencer la motivation et le
degré de stress. Les 40-45 ans [70 %] et les plus de 55 ans [68 %]
perçoivent par exemple une forte reconnaissance équivalente de
leur expérience professionnelle et de leur potentiel. A l'inverse,
pour les 45-55 ans, le sentiment est moins prononcé : environ 60 %
de cette tranche d'âge estime que leur expérience est reconnue.
Mon expérience est reconnue
[réponses positives – source : Inergie Opinion]
De 40 à 45 ans
70 %
De 45 à 50 ans
63 %
De 50 à 55 ans
60 %
Plus de 55 ans
68 %
Mon potentiel est reconnu
[réponses positives – source : Inergie Opinion]
De 40 à 45 ans
59 %
De 45 à 50 ans
55 %
De 50 à 55 ans
52 %
Plus de 55 ans
58 %
Ces écarts ne sont pas sans conséquences. Alors que 51 % des
plus de 55 ans affirment avoir une vision claire de leur avenir
professionnel, seuls 27 % des 45-50 ans partagent cette visibilité.
Du coup, cette même tranche d'âge affiche le plus faible degré
Signal
# 23
J'ai la possibilité d'évoluer dans mon entreprise
[réponses positives – source : Inergie Opinion]
De 40 à 45 ans
43 %
De 45 à 50 ans
40 %
De 50 à 55 ans
33 %
Plus de 55 ans
34 %
J'ai une vision claire de mon avenir professionnel
[réponses positives – source : Inergie Opinion]
De 40 à 45 ans
29 %
De 45 à 50 ans
27 %
De 50 à 55 ans
39 %
Plus de 55 ans
51 %
Je suis motivé par mon travail
[réponses positives – source : Inergie Opinion]
De 40 à 45 ans
De 45 à 50 ans
De 50 à 55 ans
Plus de 55 ans
79 %
72 %
77 %
79 %
Ces incertitudes ressenties par les seniors ne sont visiblement
pas prises en compte par les entreprises. Seulement 44 % des
plus de 55 ans estiment que leur entreprise traite de manière
équitable les collaborateurs quel que soit leur âge. Une proportion
qui atteint 57 % pour les 40-45 ans. Or la volonté des seniors
est réelle. Huit personnes sur dix de l'échantillon, souhaiteraient
ainsi faire valoir et transmettre leurs connaissances à travers le
parrainage, l'encadrement, ou l'animation de formation.
/ Télétravail
Le télétravail, qui se distingue du travail à domicile [travaux de
façon effectués à domicile et payés à la tâche, sur commandes
d'un donneur d'ordre unique] est une organisation du travail par
laquelle le salarié exécute régulièrement – et non de manière
occasionnelle – les fonctions qu'il exerçait ou pourrait exercer dans
les locaux de l'entreprise en dehors de ceux-ci, soit à domicile,
soit sans rattachement à un lieu précis, au moins une journée par
semaine, en utilisant de manière systématique les technologies
de l'information.
Le développement d’Internet et la vulgarisation de l’outil informatique permettent ainsi d’avoir une relation d’affaires ou d’emploi
sans contrainte d’espace [être présent sur le lieu de travail],
voire de temps [décalage horaire].
158
de motivation, 72 % s'estimant “motivés” contre, par exemple,
79 % pour les 40-45 ans. Dans le même esprit, seuls 40 % des
45-50 ans estiment avoir encore la possibilité d'évoluer dans
leur entreprise.
Les nouvelles technologies [les téléphones mobiles, les ordinateurs portables, l'Internet par ADSL et les Hotspots] simplifient
ce mode de travail qui est de plus en plus utilisé.
Le télétravail se définit comme
• Une forme d'organisation et/ou de réalisation du travail ;
• Utilisant les technologies de l'information dans le cadre d'une
prestation de service ou d'une relation d'emploi ;
• Le travail est effectué hors des locaux du donneur d'ordre ou de
l'employeur de façon régulière par exemple à domicile, de façon
nomade ou dans un télécentre...
Avantages du télétravail
Pour le donneur d'ordre
• Optimisation de la productivité par la flexibilité des ressources
humaines ;
• Augmentation de la motivation par la responsabilisation des
salariés ;
• Réduction des retards liés aux difficultés de déplacement,
notamment dans les zones urbaines ;
• Réduction du stress et de la fatigue des salariés et donc des
arrêts de travail pour maladie ;
• Renforcement de la réactivité ;
• Augmentation de la compétitivité ;
• Meilleurs gestion des déménagements et des transferts d'activité
[éviter des licenciements en cas de déménagement d'un
établissement dans une autre zone géographique] ;
• Pacifier les relations sociales en améliorant la qualité de vie
des salariés.
• Réduction des frais généraux et dépenses [jusqu'à 30 %].
Pour le télétravailleur
• Limiter le temps de transport tout en acquérant plus de mobilité ;
• Une meilleure efficacité ;
• Équilibrer vie professionnelle et vie privée ;
• Eviter les nuisances sonores ;
• Implication différente dans le travail ;
• Enrichissement des tâches.
Enjeux du télétravail
Humain
Le télétravail est le résultat d'un engagement volontaire basé sur
la confiance. Si l'employeur fait une offre, le travailleur peut la
refuser ou l'accepter. Si c'est l'employé qui émet ce souhait
alors le patron peut le refuser ou bien l'accepter.
Une stratégie de télétravail efficace requiert un style de management
basé sur les résultats plutôt que sur l'observation des employés
qui peuvent alors gagner en flexibilité dans l'organisation de
leurs déplacements et de leurs heures, dans les limites du code
du travail.
Environnemental
• Diminuer les dépenses dues aux transports [carburant, frais
de parking] en voiture, favoriser les moyens de transport
alternatif comme la bicyclette ou les roller pour se rendre au
bureau de proximité ;
• Participer à la protection de l’environnement [diminution des
émissions de gaz à effet de serre] ;
• Réduction des coûts de surface : délocalisation dans des centres
de proximité ;
• Suppression des coûts relatifs à l'immobilier, donc moins de
déforestation ;
• Responsabilisation [utilisation du matériel, de l'espace personnel
et gestion du temps de travail] ;
• Amélioration du cadre de vie [accomplissement personnel de
la pyramide des besoins d'Abraham Maslow].
Lexique des signaux forts 2007-2008
Différents types de télétravailleurs
• Les prestataires de services : Ce sont des freelances et des
petites entreprises proposant leurs services, généralement
depuis leur domicile.
• Les télécentres d’externalisations ou prestataires offshore :
ce sont des structures sous-traitant certaines fonctions de
l’entreprise, comme la relation client, la saisie de données, le
développement informatique. Pour être compétitifs, les télécentres sont délocalisés dans des pays où la main d’œuvre
est moins chère.
• Les salariés : ce sont des cadres employés par une entreprise
dont l’organisation leur permet de travailler depuis chez eux.
Cependant, il faut noter que les télétravailleurs salariés non
cadres exerçant à plein temps depuis chez eux sont rares.
• Les nomades : ce sont des télétravailleurs salariés, qui pendant
leurs déplacements continuent à collaborer avec leur entreprise
en accédant ponctuellement à son système d’information à
distance.
Réglementation pour le télétravail salarié
Dans le cadre de l'initiative Europe, le Ministère de l'Économie,
des Finances et de l'Industrie met à disposition l'Accord cadre
européen sur le télétravail. Cet accord met en évidence les
droits et les devoirs de l'employeur et du salarié dans le cadre
du télétravail, dont quelques particularités sont résumées ici :
L'employeur a l'obligation
• d'informer le télétravailleur des conditions de son contrat et du
travail à réaliser [parties, lieu du travail, durée, rémunération,
• de fournir la possibilité au télétravailleur de rencontrer
régulièrement ses collègues,
• de couvrir les coûts directement causés par le travail
[communications],
• de fournir un service approprié d'appui technique et d'équipement [sauf si le télé-travailleur utilise ses propres outils].
Le télétravailleur doit
• gérer l'organisation de son temps de travail,
• prendre soin des équipements qui lui sont confiés.
Accord National Interprofessionnel du 19 juillet 2005
sur le télétravail
Le 19 juillet 2005, les partenaires sociaux ont conclu en France
un accord transposant l'accord européen, en le précisant.
L'accord du 19 juillet 2005 a été étendu et est donc applicable
de plein droit à la plupart des entreprises françaises. Il étend le
champ d'application de l'accord en incluant les télétravailleurs
nomades.
Le télétravail est désormais défini de la manière suivante dans
le droit français : “Le télétravail est une forme d’organisation et/ou
de réalisation du travail, utilisant les technologies de l’information
dans le cadre d’un contrat de travail et dans laquelle un travail, qui
aurait également pu être réalisé dans les locaux de l’employeur,
est effectué hors de ces locaux de façon régulière”.
Le caractère volontaire du télétravail, affirmé à plusieurs reprises
159
par la Cour de cassation, est réaffirmé : “Le télétravail revêt un
caractère volontaire pour le salarié et l’employeur concernés. Le
télétravail peut faire partie des conditions d’embauche du salarié
ou être mis en place, par la suite, sur la base du volontariat”.
L'accord de 2005 prévoit la formalisation obligatoire du passage
au télétravail : “Dans ce cas, il doit faire l’objet d’un avenant
au contrat de travail.”
Lexique des signaux forts 2007-2008
Expériences
Après quelques entreprises “pionnières”, comme IBM, EDF, Gaz
de France ou France Telecom, Renault s'engage, depuis le
début de l'année 2007, très clairement dans la mise en place
systématique du télétravail sur une base de volontariat, avec un
objectif de 1000 télétravailleurs en 2009. D'autres entreprises,
comme Air France, inscrivent la mise en place du télétravail
dans le cadre d'accords collectifs plus globaux, dans le cadre de
l'accompagnement de la mobilité. L'année 2007 constitue, selon
l'AFTT [Association Française du Télétravail et des Téléactivités],
une année qui peut être considérée comme une année de
“décollage” du télétravail en France.
Le télétravail bon pour la planète
Réalisée récemment, l’étude s’intéresse aux avantages potentiels
du télétravail. Dans le secteur des services, 68 % des travailleurs
au Canada, et 64 % aux États-Unis considèrent que les mesures
visant à réduire les émissions de gaz à effet de serre auraient
une efficacité certaine, notamment celles relatives aux déplacements quotidiens. D’un côté, les employés trouvent que le
télétravail leur fait gagner du temps, et leur permet d’être plus
productifs. De l’autre, 42 % des employeurs canadiens et 54 %
des employeurs américains se demandent comment vérifier la
productivité de leurs employés dans ce contexte.
Au niveau des particuliers, les déplacements sont la source
majeure d’émissions de gaz à effet de serre. Selon l’U.S.
Energy Information Administration, les émissions de CO2 en
160
Recommandations pour les prestataires de services
débutants en télétravail
• Choisir un statut : indépendant, SARL, EURL ou portage salarial.
• L'établissement d'un contrat ou d'un bon de commande est
une protection en cas de litige. L'échelonnement des paiements
à chaque étape validée permet d'éviter les impayés.
• Se renseigner sur le donneur d'ordre en consultant le Registre
du Commerce.
• Se méfier des propositions qui mélangent développement
personnel et vente pyramidale.
• Gérer sa trésorerie et savoir se vendre.
• Définir une politique de prix en calculant les tarifs selon le
nombre d'heures à passer, l'expérience professionnelle et un
prix d'appel.
• Démarcher les clients potentiels. En début d'activité, jusqu'à
60 % du temps peut être consacré à la prospection.
23/10/2007 – Source relationclientmag.fr
rapport avec les déplacements ont augmenté de 1,5 % par an
depuis 1990. Ceci correspond à 391,8 millions de tonnes de
gaz et représente 41 % de la croissance de l’ensemble des
émissions de CO2 en rapport avec l’énergie (non ajustées et
tous secteurs confondus).
Au Canada, trois entreprises sur dix encouragent le télétravail,
quatre sur dix aux États-Unis. Les employés qui travaillent au
moins une fois par semaine depuis leur domicile représentent
59 % des actifs au Canada, et 65 % aux États-Unis.
La proportion d’employés utilisant le télétravail devrait presque
doubler dans les cinq prochaines années. En effet, la plupart
de ceux qui n’utilisent pas encore le télétravail, s'y intéressent
de près.
# 24
/ Temps [facteur]
Notre rapport au temps se transforme et nous sommes de plus
en plus dans l’instantanéité : manque de temps ? Mauvaise
gestion du temps ? Prendre le temps d’avoir le temps ?...
Pendant que les médias explosent, la disponibilité des gens
demeure très restreinte [que quelques heures de loisirs par
jour]. De plus, parce que les outils électroniques sont interactifs,
la nouvelle économie exige une plus grande attention de la part
du consommateur. Les promoteurs de la nouvelle économie
découvrent maintenant que le potentiel marchand du temps de
consommation est lié à l'efficacité de la chaîne de productiondiffusion. Or, l'un des goulets d'étranglement est justement la
rareté du temps, d'où cette notion que la nouvelle économie
est une attention economy* ce qui va exiger beaucoup plus de
créativité de la part des promoteurs.
* Dans l'ancienne économie, le produit était rare. Dans la
nouvelle, il est tellement abondant qu'on parle de surcharge
informationnelle. Dans ce contexte où le temps, l'argent et
l'attention sont rares, la nouvelle économie cherche à accaparer
ces trois raretés. Encyclopedia of the new economy, Wired,
mars 1998.
Sur le terrain, les métiers demandent de plus en plus de mobilité
afin d’aller rencontrer les prospects, visiter les clients, livrer des
produits ou assurer un service sur place. Les entreprises organisent
ou développent des forces mobiles : des commerciaux, des
représentants, des livreurs, des techniciens de maintenance ou
des prestataires de service à domicile. Dans ce contexte, le temps
passé en déplacement devient prépondérant ! Et ce n’est pas cela
qui contribue à améliorer la productivité. Il est donc urgent voire
stratégique pour beaucoup d’entreprises de s’attaquer à ce temps
“perdu” en déplacement.
Exploiter au mieux les contraintes spatiales et temporelles imposées par le développement de la mobilité revient
à optimiser les déplacements des forces mobiles. Il convient alors
de distinguer deux types de mobilité : la mobilité planifiée,
rendez-vous ou interventions connus à l’avance, de la mobilité
en temps réelle, qui permet de répondre en direct aux attentes
du client et d’assurer une affectation optimale et “instantanée”
des ressources, qu’elles soient mobiles ou fixes.
Lexique des signaux forts 2007-2008
Signal
Une autre vue du temps : Vous avez dit “avenir” ?
L'ingénieur et philosophe Bruno Jarrosson ne jure que par l'instant présent
par Renée Larochelle, Université Laval, Québec
“Aujourd'hui, l'importance d'une personne ne se mesure pas au
travail qu'elle fait mais au temps qui lui manque pour tout faire.”
Auteur de 14 ouvrages sur le temps, Bruno Jarrosson est dans
son élément quand il parle de ce milieu indéfini où se déroulent
nos existences et où le changement constitue la seule chose qui
ne change jamais. Ingénieur et directeur associé chez AtlanticIntelligence, Bruno Jarrosson enseigne également la philosophie
des sciences et la théorie des organisations à Paris IV Sorbonne.
Invité à prononcer une conférence par l'Institut Technologies de
l'information et Sociétés [ITIS] le 28 mars au Cercle du pavillon
Alphonse-Desjardins, l'homme a souligné que c'était l'essence
de la condition humaine que de manquer de temps.
“Si on pense à toutes les choses qu'on pourrait faire, on se
gâche carrément la vie, affirme Bruno Jarrosson. En fait, on peut
trahir la vie au nom de tout ce qu'on ne peut pas faire.” Et
qu'est-ce que se gâcher la vie? “Par exemple, c'est ce moment
d'inattention que nous avons face à une personne qui souhaite
nous dire quelque chose d'important mais qui ne le fera finalement
pas parce qu'elle voit bien que nous consultons notre montre et
que nous sommes déjà occupé à autre chose dans notre tête, dit
Bruno Jarrosson. Le temps, c'est de l'écoute et de la disponibilité.
Et c'est parce que j'ai donné du temps à une personne que mon
temps s'enrichit et prend de l'épaisseur. Donc, il faut donner du
temps pour en avoir.” Ce principe s'applique d'ailleurs à tous
les domaines de la vie, que ce soit le temps qu'on s'accorde
pour mieux comprendre une discipline, un auteur ou les règles
d'un sport. C'est parce qu'on a donné du temps à un domaine
que ce domaine peut donner du contenu à notre temps.
Investir dans son avenir
À cause de son extrême fluidité, tenter de mettre le doigt sur le
temps est plus difficile que de pointer une date sur le calendrier.
En effet, qu'est-ce que le passé, sinon qu'il n'existe plus? Que
dire de l'avenir qui est le temps à venir et qui n'existe donc pas,
par définition ? Quant au présent, il est le basculement de l'avenir
dans le passé. Pas simple tout ça, convient Bruno Jarrosson.
Mais dans cette trajectoire du temps qui n'arrête jamais, seul le
présent est. Et il y est tout le temps. Dans une culture occidentale
basée sur les valeurs de l'épargne et de l'investissement et où
l'avenir donne le ton au présent, il n'est pas surprenant que la
dépression mentale, qui est perte de l'anticipation positive, touche
beaucoup de gens. “Au Moyen-Âge, l'homme considérait que la
seule raison de sa présence sur terre était de conquérir le salut
de son âme, révèle Bruno Jarrosson. Par conséquent, le plus beau
jour de sa vie était le dernier puisque c'est à ce moment qu'il
rencontrait enfin Dieu.”
Même si des siècles nous séparent de cette époque où la mort
donnait un sens à la vie, nous continuons aujourd'hui d'accorder
161
Lexique des signaux forts 2007-2008
plus d'importance à ce qui n'est qu'une pure vision de l'esprit :
l'avenir. Pour Bruno Jarrosson, il faut au contraire trouver la joie
et le bonheur de vivre là où ils se trouvent, c'est-à-dire dans le
présent du présent. “Le temps ne se stocke pas et on ne peut
Signal
# 25
pas l'économiser, a conclu le conférencier. Dans cette optique,
la question ne consiste pas à vouloir gagner du temps ou à ne
pas vouloir en perdre, mais à vivre au présent.”
/ Transversalité
Parallèlement aux structures hiérarchiques traditionnelles
émergent de nouveaux modes de management hors hiérarchie
tels que : conduite de projet, pilotage de réseau, pilotage de
processus. Le management fonctionnel, ou management
transversal, a une place à part entière et ses caractéristiques
propres qu'il s'agisse de l'animation de fonctions centrales
ou supports sur plusieurs sites ou filiales [marketing, DRH,
qualité…].
Le management transversal, vu par Philippe Compagnion [Insep Consulting]
Une organisation peut améliorer son efficacité en créant des lignes
d'échanges d'information ou de traitement des tâches différant
des lignes hiérarchiques classiques. L'idée n'est pas nouvelle :
depuis longtemps, projets, processus, directions fonctionnelles,
organisations matricielles, valorisation des réseaux informels…
sont venus compléter ou déformer les organigrammes des grandes
organisations et apporter leurs lots de méthodologies associées
[gestion de projet, pilotage et amélioration des processus…]
aujourd'hui très répandues et même assez standardisées. Pourquoi
vouloir alors insister davantage sur ces structures transversales
quand tant de choses ont déjà été dites sur leur management ?
Pour plusieurs raisons :
en tant que contributeurs soumis à des sollicitations émanant
de sources de plus en plus nombreuses. On serait face à un
encadrement privé de sa fonction d'encadrement et lui-même
encadré par un système de demandes et de contraintes multiples.
La multiplication des structures transversales
Ce qui marque l'évolution récente n'est pas tant l'existence de
ces structures que leur multiplication et leur taux de croissance.
Après les difficultés d'adaptation à la modification des natures
d'organisation qu'a constitué l'incursion de structures transversales, le défi à relever consiste désormais davantage dans la gestion
de leur nombre et de leur rapidité d'apparition : la tentation est
grande de créer une équipe transversale pour la moindre urgence
ou le moindre sujet, ce qui finit par diluer complètement la notion
de lien hiérarchique pourtant ancrée depuis des générations dans
les mentalités des individus. La traditionnelle question “A qui je
rapporte ?” perd son sens et d'autres formes de liens au sein de
l'entreprise, ou entre le salarié et l'entreprise même, sont à mettre
en place.
Une tendance de fond
Toutes les organisations ont constamment cherché à trouver la
position optimale entre planification/centralisation [censée réduire
les coûts de coordination] et localisation [censée réduire les coûts
de sous-performance]. Deux évolutions modifient cet équilibre.
D'une part, à l'instar de l'évolution des interfaces interentreprises,
les coûts de coordination ont un potentiel de baisse substantiel
grâce aux nouvelles technologies de l'information. Encore faut-il
que les principes organisationnels permettent de les atteindre.
D'autre part, à force de dire à chaque consommateur “qu'il le
vaut bien”, l'entreprise a aussi fait comprendre à l'employé qu'il
avait droit à plus d'autonomie. Reste à faire en sorte que celui-ci
ait les repères nécessaires pour assumer les responsabilités qui
accompagnent ce changement dont les conséquences s'avèrent
bien plus importantes qu'initialement prévu.
Parce qu'il s'agit là d'une tendance de fond, la première des
choses à faire est sans doute de ne pas chercher à la combattre.
Elle s'installe sans doute en effet pour longtemps. Comme pour
tout changement de fond, c'est au déni et à la volonté d'immobilisme qu'il faut en priorité s'attaquer. En revanche, il faut
l'accompagner et tenter d'en maîtriser les effets, ce qui suppose
d'agir à la fois sur les hommes et sur l'organisation.
La place du middle management
Cette évolution est source de grandes difficultés pour le middle
management, traditionnellement cheville ouvrière des organisations. Cette question du lien est en effet particulièrement critique
pour le middle management car les personnes qui le composent
sont les plus exposées au management transversal : en tant que
managers bien sûr, responsables de l'atteinte des objectifs dans
un univers de moyens et de contraintes plus complexe, mais aussi
162
La nécessité d'un management global
L'optimisation du management global de ces structures est un
savoir-faire différent de ceux mis en jeux dans le management
d'une de ces structures. Ces changements majeurs exigent plus
que des réponses ponctuelles, une démarche d'ensemble vis-à-vis
d'organisations moins organisées [ou organisées différemment
en tout cas].
Agir sur l'organisation
Ici encore, le bon fonctionnement transversal n'est pas affaire
de méthodes ou de procédures à mettre en place. Il s'agit bien plus
de polariser que d'organiser. L'attention et l'énergie ne doivent
Signal
# 26
plus tant être dirigées vers l'exhaustivité de la description des
fonctions et des tâches que vers l'identification du minimum
vital au fonctionnement de l'entreprise, minimum qui constitue
la base du nouveau lien entre l'employé et l'entreprise. Des notions
telles que les valeurs et les principes sont incontournables dans
cette démarche. En fait, il s'agit la encore, au niveau cette fois
de l'organisation, de lui donner les moyens de se recentrer sur sa
raison d'être et ses moteurs de performance qui sont la meilleure
garantie de sa propre employabilité, c'est-à-dire de sa compétitivité. Par ailleurs l'entreprise a également son rôle à jouer dans
la mise en place de l'interdépendance avec ses employés : elle
doit créer les conditions de la poursuite de projets de carrières
fondés davantage sur l'apprentissage et l'augmentation des
compétences que sur la pure progression statutaire. Au-delà des
discours déjà presque éculés, elle doit le faire cette fois pour de
bon.
Bien plus qu'une mode, le management transversal est donc
une nouvelle façon de travailler, une nouvelle façon de penser le
travail…
Lexique des signaux forts 2007-2008
Agir sur les individus
Le bon fonctionnement transversal n'est pas uniquement affaire
de méthodes ou de procédures à intégrer. Il est avant tout une
question de compréhension de sa contribution et de sa libre
acceptation fondée sur un nouvel équilibre entre l'employé et
l'entreprise. Accepter sa contribution [c'est à dire y consentir
dans le cadre du projet personnel et du projet de l'entreprise]
permet davantage de mettre l'accent sur l'action et l'interaction que
sur le statut, et de bâtir son travail et sa carrière sur ses talents,
source de motivation et d'excellence. Cela renvoie à la capacité
d'interdépendance avec son environnement. Travailler cette interdépendance, c'est servir à la fois les objectifs de performance de
l'entreprise et d'employabilité des individus, puisque l'entreprise
ne peut plus [et n'a pas à] leur garantir l'emploi.
/ WEB 2.0
Révolution pour les uns, concept marketing ou encore simple
évolution du Web pour les autres, le terme “Web 2.0” fait l'objet
de nombreuses controverses depuis son invention en 2004 par
l'éditeur Tim O'Reilly. Est-ce que nous sommes réellement passés
d'une version 1 à une version 2 du web ?
La notion de “web 2.0” désigne une évolution qualitative des
modes d'usages et d'appropriation des services Web. Cette évolution repose sur une succession d'améliorations technologiques,
ergonomiques, sémantiques et elle se traduit par l'émergence
de nouvelles formes d'interactivité qui placent l'utilisateur et ses
relations avec les autres au centre de l'Internet. Comme l'a
souligné Hubert Guillaud [Internet Actu], “le web 2.0 est résolument
relationnel.”
Alors que le web [1.0 ?] “descendait” vers l'utilisateur pour lui
proposer des contenus et des services en ligne, le web 2.0 se
définit comme plus interactif, social et collaboratif. Le navigateur
web se dote d'applications et de contenus personnalisés que
l'internaute contribue à enrichir et qu'il partage au sein de ses
réseaux sociaux.
Un concept souple qui englobe toutes les innovations actuelles du web
Parmi les nombreuses tentatives de définition du web 2.0, deux
approches se complètent : l'une centrée sur les usages sociaux
et l'autre focalisée sur les technologies. Cependant, toutes
s'accordent pour désigner le web 2.0 comme une plateforme
d'innovation, un socle d'échanges entre les utilisateurs et les
services ou les applications en ligne.
L'origine du terme
[Extrait de Wikipédia]
“Le terme a été inventé par Dale Dougherty de la société O'Reilly
Media lors d'un brainstorming avec Craig Cline de MediaLive
pour développer des idées pour une conférence conjointe. Il a
suggéré que le Web était dans une période de renaissance, avec
un changement de règles et une évolution des business model.
[…]
Dans l'exposé d'ouverture de leur conférence, O'Reilly et Battelle
ont résumé les principes clés qu'ils estiment caractéristiques
des applications Web 2.0 : le Web en tant que plateforme ; les
données comme “connaissances implicites” ; les effets de réseau
entrainés par une “architecture de participation”, l'innovation
comme l'assemblage de systèmes et de sites distribués et
indépendants ; des business model poids-plume grâce à la
syndication de contenus et de services ; la fin du cycle d'adoption
des logiciels [“la version bêta perpetuelle”].”
Définition de Wikipédia
“Web 2.0 est un terme souvent utilisé pour désigner ce qui est
perçu comme une transition importante du World Wide Web,
passant d'une collection de sites web à une plateforme informatique à part entière, fournissant des applications web aux
163
utilisateurs. Les défenseurs de ce point de vue soutiennent que
les services du Web 2.0 remplaceront progressivement les
applications de bureau traditionnelles.”
Lexique des signaux forts 2007-2008
Définition de Richard MacManus, de Web 2.0 Explorer
“Le web 2.0 est social, est ouvert [ou il le devrait], il vous laisse
le contrôle de vos données, il mélange le global au local. Le
web 2.0 correspond à de nouvelles interfaces – de nouvelles
manières de rechercher et d’accéder au contenu. Le web 2.0 est
une plateforme – et pas seulement pour que les développeurs
créent des applications comme Gmail ou Flickr. Le web 2.0 est
une plateforme prête à recevoir les éducateurs, les médias, la
politique, les communautés, pour pratiquement chacun en fait !
[…] Le web 2.0 c’est tout cela et ne laissez personne vous dire
que c’est l’une ou l’autre de ces définitions. Le web 2.0 parle des
personnes, quand le web descend à eux.” [“What is Web 2.0”]
Cette définition est reprise de l'article d'Hubert Guillaud
[“Qu'est-ce que le web 2.0 ?”].
Le web 2.0 : comment ça marche ?
RSS, AJAX, Greasemonkey, Ruby on Rails...
Les technologies du web 2.0 reposent d'une part sur l'agrégation
de technologies existantes et éprouvées, à l'image d'AJAX, et
d'autre part, sur le développement de technologies plus innovantes,
telles que Greasemonkey.
Toutes ces technologies visent à enrichir les pages web de fonctions
réactives sans obliger l'internaute à télécharger d'autres
applications que son navigateur. Les sites web donnent ainsi accès
à un nombre croissant d'applications en ligne [le web comme
système d'exploitation].
Des interfaces web enrichies
AJAX [Asynchronous JavaScript And XML] combine deux
standards de publication web : le JavaScript et XML [eXtensible
Markup Language] et propose d'utiliser les technologies web
les plus répandues pour créer des interfaces utilisateurs plus
réactives et ergonomiques.
Le terme Ajax a été employé par Jesse James Garrett, de l’agence
web Adaptive Path :
“Ajax n’est pas une technologie, il s’agit de plusieurs technologies,
se développant chacune de leur côté, combinées ensemble pour
donner des résultats aussi nouveaux que puissants. Ajax comporte :
• une présentation basée sur les standards XHTML et CSS
• un affichage dynamique et intéractif grâce à DOM [Document
Object Model]
• un système d’échange et de manipulation de données utilisant
XML et XSLT
• un mécanisme de récupération de données asynchrone utilisant
XMLHttpRequest
• et JavaScript pour lier le tout”.
En pratique, l'affichage dynamique d'informations sur la page
se fait instantanément sans avoir besoin de recharger la page.
Avec Ajax, les processus de chargement des données et de
chargement de la page entre le poste client de l'internaute et le
serveur du site web sont asynchrones. Les scripts sont
pré-chargés et leur action se déclenche en fonction des actions
de l'internaute.
L'emploi de la fonction Javascript XmlHttpRequest permet
également de charger des données depuis une autre page sans
avoir à quitter celle qui est affichée.
Ajax est ainsi utilisé dans de nombreux services tels que ceux
proposés par Yahoo [Yahoo Instant Search], Google [Gmail,
GoogleMaps par exemple], Netvibes, Writely, etc..
Greasemonkey repose également sur des scripts. Il s'agit d'une
extension pour le navigateur Mozilla Firefox qui permet à
l'internaute de modifier l'apparence des pages web visitées et d'y
ajouter des fonctionnalités [ajout de boutons, suppression de
publicités, etc.]. L'utilisateur peut écrire ces scripts lui-même
ou télécharger des scripts mis à la disposition de tous.
5 articles pour en savoir plus
• “Le renouveau de l'interface web” sur InternetActu
• “Ajax : le retour des lessiviers ?” sur Framasoft
• “AJAX” sur Wikipédia
• “Greasemonkey” sur Wikipédia
• “Greasemonkey” sur Framasoft
Le web 2.0 : à quoi ça sert ?
Dans son article fondateur [dont InternetActu.net publie une
traduction française], Tim O'Reilly redéfinit le web comme une
plate-forme d'échanges entre les utilisateurs et les services ou
applications en ligne. Il évoque "la force de l'intelligence collective
que recèle potentiellement le web" et dont la plupart des services
Web 2.0 tirent parti.
Les services regroupés sous l'appellation de web 2.0 forment
un écosystème, sans cesse en évolution, très difficile à [se]
164
représenter. Lire à ce sujet l'article d'Hubert Guillaud
[“Représenter le web 2.0”].
Des outils tels que les Wikis, les folksonomies, les moteurs
sociaux de recherche favorisent la participation des internautes
et le partage de contenus : les utilisateurs sont à la fois contributeurs et bénéficiaires de ces échanges.
Blogs, wikis, tags et réseaux sociaux sont au cœur de ces
pratiques.
Partage de contenus
Les services del.icio.us et Flickr ont été pionniers dans l'application du concept de “folksonomies” [“classement par les gens”
par rapport à la “taxonomie”, “classement standard”]. Ces sites
permettent aux internautes de catégoriser eux-mêmes, à l'aide
de mots clés ou “tags”, les contenus qu'ils souhaitent partager en
ligne. Les tags faisant ensuite l'objet d'un classement statistique
basé sur leur popularité, ils participent d'une nouvelle forme de
navigation et de référencement social des contenus en ligne.
Le site del.icio.us permet ainsi de partager des adresses de
sites web [favoris ou bookmarks] en les enregistrant dans un
espace personnel en ligne et en leur associant des tags. Chaque tag
génère un fil RSS auquel il est possible de s'abonner et permet
ainsi de bénéficier d'une cartographie collaborative et en temps
réel du web par mots clés. Le principe du service Flickr est
similaire mais s'applique aux photos et aux dessins pour
constituer une banque d'images partagées en ligne.
Ces services reposent donc sur l'adhésion de communautés
d'utilisateurs qui sont amenées non plus seulement à partager
des contenus mais également des opinions et expertises.
Pour en savoir plus :
“Folksonomy : les tags en délire” sur InternetActu.net
Lexique des signaux forts 2007-2008
Publication collaborative et usages communautaires
Par leur capacité à inciter les utilisateurs à publier du contenu
[audio, vidéo, favoris, blogs...] et à le mettre à la disposition de
tous, les blogs et les wikis forment le socle des usages du Web 2.0.
Ainsi, l'encyclopédie libre Wikipédia, qui repose comme son nom
l'indique sur un wiki [“site web dynamique permettant à tout
individu d'en modifier les pages à volonté”], est emblématique du
principe de capitalisation des connaissances selon lequel chaque
internaute peut contribuer à l'enrichissement du savoir commun.
Les blogs offrent un moyen simple de publier facilement des
contenus mis à la disposition de tous et pour lesquels chacun a
la possibilité de poster un commentaire. Dotés de fonctionnalités
spécifiques comme les permaliens, trackbacks, signature et
archivage automatiques, les blogs permettent de créer des liens
sociaux entre blogueurs et visiteurs, de constituer ainsi des
communautés entremêlées et de valoriser l'individu dans son
réseau.
Le caractère novateur des blogs est lié à la fluidité de circulation
de l'information qui est rendue possible par les techniques de
syndication et de flux RSS. Le format RSS permet aux internautes
de s’abonner à des fils d'actualités afin d’être avertis lorsque le
contenu du site ainsi lié est mis à jour. Un fil RSS peut être affiché
sur différents supports et plusieurs fils peuvent également être
agrégés afin de créer un fil personnalisé.
La notion de “réutilisabilité” de l'information fondée sur le format
RSS est une caractéristique essentielle du web 2.0.
Personnalisation des services
A l'instar de Netvibes, de nombreux services offrent à l'internaute
la possibilité de personnaliser son interface web. “L'application
propose ainsi à chaque utilisateur de personnaliser de façon
très simple une page qui lui sert de point d'entrée sur le web.
En quelques clics, l’utilisateur choisit les fils RSS des sites
d’information qu’il veut voir figurer sur sa page et, toujours sans
quitter la même page web, peut déplacer les différents blocs qui
la composent, à la souris.” [“Le renouveau de l’interface web”]
Ce service dépasse la simple agrégation d'informations et propose,
selon un principe d'encapsulation, d'intégrer les services des
autres [comptes eBay, webmails, del.icio.us...] tout en assurant une
totale transparence pour l'utilisateur final. Celui-ci dispose ainsi
d'un guichet unique qui lui donne accès à différents services, à
partir d'une interface dépouillée, intuitive et accessible depuis
n'importe quel ordinateur connecté à Internet.
Le web 2.0 en pratique !
Services estampillés "web 2.0"
Rien de tel pour bien comprendre à quoi servent les services
dits “web 2.0” que de les tester ! Pour cela, nous vous proposons
une modeste sélection de services qui vous permettront de mettre
en pratique les usages que nous venons d'évoquer.
Gestion et partage de favoris
Del.icio.us [en]
BlogMarks [fr]
Partage d'actualités
Scoopeo [fr]
Digg [en]
Partage d'images
Flickr [en]
Partage de vidéos
Daily Motion [fr]
Youtube [en]
Vimeo [en]
Cartes, plans, itinéraires
Google Maps [fr]
Frappr [en]
Moteurs de recherche
Page d'accueil personnalisable
Yoono [fr]
Netvibes [fr]
Wikio [fr]
Yahoo Mon Web 2.0 [fr]
Technorati [en]
Accueil personnalisé Google [fr]
Snap [en]
Linked Feed [fr]
Swicki [en]
xFruits [fr]
Bureautique en ligne
EyeOs, système d'exploitation [fr]
Writely, traitement de texte [en]
TreeGrid, tableur [en]
Basecamp, gestion de projets [en]
Google calendar, calendrier [en]
Google Notebook, partage de notes [en]
Réseaux sociaux
Viaduc [fr]
OpenBC [fr]
6nergies [fr]
Ipernity [fr]
MySpace [en]
LinkedIn [en]
JobMeeters [fr]
Zlio [fr]
MyBlog3D [fr]
Lecteur de flux RSS
GoogleReader [en]
165
Listes de services web 2.0
Tour d'horizon pratique des services web par familles de besoins,
publié @netville :
http://www.anetville.com/public/rubrique.tpl?id=10570 [fr]
Lexique des signaux forts 2007-2008
Liste de listes :
www.readwriteweb.com/archives/list_of_web_20.php [en]
Web2List : www.web2list.com/ [en]
Web 2.0 API Listing : www.programmableweb.com/apilist [en]
“Les applications innovantes du Web 2.0 illustrées”, diaporama
publié par le Journal du Net [mai 2006]
Blogs et sites dédiés au Web 2.0
Groupe de travail web 2.0 francophone :
www.web20workgroup.fr/ [fr]
Le groupe web2.0, représentant officiel du “Web 2.0 workgroup”,
est un réseau de blogues francophones dont l'expertise doit
“apporter une meilleure compréhension de l’évolution que le
web connaît. Les membres du groupes ont pour but de diffuser
largement les nouveautés, bonnes pratiques et initiatives innovantes, collaboratives, ouvertes qui soutendent ce phénomène
connu sous le nom de web2.0.”
TechCrunch, Explorons le web 2.0 : fr.techcrunch.com/ [fr]
TechCrunch en français décortique les sociétés et les produits
du web 2.0.
Pour en savoir plus...
• Dossier Web 2.0 du Journal du Net [mai 2006]
• “Pourquoi le Web 2.0 représente une véritable innovation”
sur JDN solutions [mai 2006]
• “Qu’est ce que le web 2.0 : Modèles de conception et d’affaires
pour la prochaine génération de logiciels” sur InternetActu.net
[avril 2006]
• “Web 2.0 : la révolution par les usages” par Frédéric Cavazza,
JDN Solutions [décembre 2005]
• “Web 2.0, de quoi parle t-on ?” sur Outils Froids [novembre
2005]
• “Qu'est-ce que le web 2.0 ?” par Hubert Guillaud, InternetActu.net
[septembre 2005]
• “Le renouveau de l’interface web” par Cyril Fievet,
InternetActu.net [septembre 2005]
• “Web 2.0” article de l'encyclopédie Wikipedia
Source : http://synapse.paysdelaloire.fr/, l’observatoire de la
société de l’information en Pays de Loire
Vers le Web 3.0 ?
Alors que l'on commence tout juste à comprendre ce qu'est le
Web 2.0, des experts évoquent déjà un Web 3.0 encore davantage
centré sur l'utilisateur. A la manière des réseaux P2P, celui-ci
serait invité à héberger lui-même ses propres créations.
Avec le Web 1.0, les contenus étaient produits et hébergés par
les entreprises de façon centralisée et statique. Le Web 2.0
[Wikipedia, MySpace, Flickr...] passa la charge de production
166
de ces contenus aux internautes, tandis que l'hébergement
restait toujours à la charge de sociétés à but lucratif. Plusieurs
spécialistes évoquent désormais l'avènement prochain “du”
Web 3.0 [si tant est qu'il n'y en ait qu'un]. Cette-fois ci, ce seront
les internautes les producteurs et hébergeurs de leur contenu.
5
Boîte à
outils
1
Annuaire des réseaux d’influence
et think tanks
Boîte à outils
NOM
A gauche en Europe
Access Club Pierre Grouvel
Action de femmes
Action'elles
Administrateurs d'entreprises
Administration moderne
Aéro Club de France
Africagora
Ambassador Club International
Association des anciens de l'ENSAE
Association des anciens élèves de Dauphine
Association des anciens élèves de l'Ecole
des Mines de Paris
Association des anciens élèves de l'ENSTA
Association des auditeurs de l'IHEDN
Association des cadres catalans de Paris Ile-de-France
Association des centraliens
Association des diplômés de l'Agro Paris
Association des diplômés de l'Ecole des ponts et chaussées
Association des diplômés de l'Ecole Navale
Association des diplômés de l'EDHEC
Association des diplômés de l'EM Lyon
Association des diplômés de l'ENA
Association des diplômés de l'ENS
Association des diplômés de l'ETP
Association des diplômés de l'IAE
Association des diplômés de l'INSEAD
Association des diplômés de Sciences-Po
Association des diplômés de Supaéro
Association des diplômés de Supélec
Association des diplômés de Telecom Paris
Association des diplômés du groupe ESSEC
Association des diplômés HEC
Association des Directeurs Alliance et Chanel
Association des directeurs de comptabilité des établissements
de crédit et des entreprises d'investissement
Association des directeurs et responsables d'achats [ADRA]
Association des femmes chefs d'entreprises
Association des maires de France
Association des moyennes entreprises patrimoniales
Association ESCP-EAP
Association européenne des avocats
Association française de stratégie de Développement
d'Entreprise
Association française de stratégie et de développement
d'entreprise
Association française des crédits managers et conseils
Association française des entreprises d'investissements
Association française des entreprises privées
Association française des juristes d'entreprise
Association française des trésoriers d'entreprise
168
SIGLE
AG2E
APIA
SITE INTERNET
http://www.gauche-en-europe.org
http://www.actiondefemme.fr
http://www.actionelles.fr
http://www.apia.asso.fr
http://www.feminad.com
http://www.aeroclub.com
http://www.africagora.org
https://www.int-ambassadorclub.com
http://www.ensae.org
http://www.anciens-dauphine.org
http://www.inter-mines.org
CATEGORIE
Think Tank
Business
Minorité
Minorité
Business
Eco-gestion
Sportif
Minorité
Philanthropique
Ecole
Ecole
Ecole
http://www.amicale-ensta.org
http://www.2a-ihedn.org
http://www.cadrescatalansparis.com
http://www.centraliens.net
http://www.ingenieursdelagro.org
http://www.ponts.org
http://www.aovc.org
http://planete.edhec.com
http://www.em-lyon.com
http://www.aaeena.fr
http://www.archicubes.ens.fr
SID-ETP http://www.sidetp.org
http://www.iae.paris.org
http://www.inseadalumni.org
http://www.sciences-po.asso.fr
http://www.supaero.org
http://www.ingenieurs-supelec.org
http://aist.enst.fr
http://www.essecnet.com
http://www.groupehec.asso.fr
ADALEC http://www.adalec.com
ADICECEI http://www.adicecei.com
Ecole
Ecole
Business
Ecole
Ecole
Ecole
Ecole
Ecole
Ecole
Ecole
Ecole
Ecole
Ecole
Ecole
Ecole
Ecole
Ecole
Ecole
Ecole
Ecole
Réseau social
Business
ADRA
http://www.aaescp-eap.net
http://www.aea-eal.com
AFPLANE http://www.afplane.org
Business
Minorité
Politique
Business
Ecole
Business
Réseau social
AFPLANE http://www.afplane.org
Business
AFDCC
AFEI
AFEP
Business
Business
Business
Business
Business
http://www.adra.asso.fr
http://www.fcem.net
http://www.amf.asso.fr/
ASMEP
AFTE
http://www.afdcc.com
http://www.afei.com
http://www.afje.org
http://www.afte.com
Centre de Recherche pour l'Expansion de l'Economie
et le Développement des Entreprises
Centre des jeunes dirigeants
Centre d'étude et de réflexion pour l'action politique
Centre d'études et de prospectives stratégiques
Centre d'études et de recherches internationales
SIGLE
AFM
ANDCP
SITE INTERNET
http://www.afm-marketing.org
http://www.aslog.org
http://www.france-quebec.asso.fr
http://www.andcp.fr
CATEGORIE
Business
Business
Loisir
Business
DFCG
http://www.dfcg.com
Business
ANSA
ADETEM
ACTE
http://www.ansa.asso.fr
http://www.adetem.org
http://www.acte.org
http://www.paris-europlace.net
ALEPS
http://www.libres.org
ADMICAL http://www.admical.org
Business
Business
Business
Business
Business
Philantropique
APM
AROP
ATTAC
http://www.apm.fr
http://www.arop-opera.com
http://www.france.attac.org
Business
Loisir
Généraliste
APM
http://www.apmnet.net
http://www.acb.bretagne.org
CJD
CERAP
CEPS
http://www.cjd.net
http://revue-blanquet.com/fr
http://www.ceps-oing.org
Boîte à outils
NOM
Association française du marketing
Association française pour la logistique
Association France-Québec
Association nationale des directeurs et cadres
de la fonction personnel
Association nationale des directeurs financiers
et de contrôle de gestion
Association nationale des sociétés par actions
Association nationale du marketing
Association of corporate travel executives
Association Paris Europlace
Association pour la liberté économique et le progrès social
Association pour le développement du mécénat industriel
et commercial
Association pour le progrès du management
Association pour le rayonnement de l'Opéra de Paris
Association pour une taxation des transactions financieres
pour l'aide aux citoyens
Association Progrès du Management
Associations des cadres bretons
Automobile club France
Benchmarking club de Paris
Brussels European and Global Economic Laboratory
Bureau d'Information et de Prévision Economique
Business and Professional Women France
Business network international
Center for European Policy Studies
Centre d'analyse et de prévision
Réseau social
Business
Sportif
http://www.bench-club-paris.asso.fr
Business
BRUEGEL http://www.bruegel.org
Think Tank
http://bipe.com
Economie
http://www.bpw-France.org
Minorité
BNI
http://www.bni.com
Business
CEPS
http://http://www.ceps.be
Think-Tank
CAP
http://www.diplomatie.fr/cap
Relations
Internationales
REXECODE http://wwww.rexecode.asso.fr:index.jsv Economie
CERI
Centre d'études prospectives et d'informations internationales CEPII
Centre interdisciplinaire de recherches sur la paix
CIRPES
d'études stratégiques
Cercle Condorcet de Paris
Cercle de la mer
Cercle de la voile de Paris
Cercle de l'étrier
Cercle de l'union interalliée
Cercle des banques étrangères
Cercle des économistes
Cercle des nageurs de Marseille
Cercle d'Oc
Cercle du bois de Boulogne [Tir aux Pigeons]
Cercle du Jokey club
Cercle Foch
Cercle Gaston Phœbus
Cercle jacques Necker
Cercle Léon Blum
Business
Généraliste
Relations
Internationales
http://www.ceri-sciencespo.com
Relations
Internationales
http://www.cepii.fr
Think Tank
http://www.cirpes.net
Relations
Internationales
http://www.cercle-condorcet-de-paris.org Société
http://www.cercledelamer.com
Sportif
http://www.regates-cvp.fr
Sportif
http://www.etrierdeparis.com
Sportif
Sportif
Business
http://www.cercledeseconomistes.asso.fr Eco-gestion
http://www.cnmarseille.com
Sportif
http://www.lecercledoc.com
Business
Sportif
Sportif
Loisir
Sportif
Think Tank
http://www.cercle-leon-blum.org
Think Tank
169
Boîte à outils
NOM
Cercle Magellan
Cercle Maxim's Business Club
Cercle National des Armées
Cercle Oméga
Cercle républicain
Cercle suédois
Chambre de commerce et d'industrie franco-irlandaise
Chambre de commerce France-Canada
Chambre de commerce suédoise en France
Chambre franco-allemande de commerce et d'industrie
Chambre officielle de commerce d'Espagne en France
Club 41 Français
Club Agora
Club Averroes
Club Baltimore
Club convictions
Club de la maison de la chasse et de la nature
Club de la presse informatique et des télécommunications
Club de l'expansion
Club de l'horloge
Club des anciens de PricewaterhouseCoopers
Club des cent
Club des cordelières
Club des croqueurs de chocolat
Club des directeurs marketing du sercteur des TIC
Club des entrepreneurs de la Gironde
Club des gentlemen riders et des cavalières de France
Club des habits rouges
Club des petits Gédés [Danone]
Club des vigilants
Club du XXIe siècle
Club Entreprendre
Club HRM Women
Club informatique des grandes entreprises françaises
Club Key People
Club Marseille la découverte
Club Nouveau Siècle
Club Proctérien
Club stratégies du Management
Club Ulysse
Clubtex
Business
Collectif Homoboulot
Comité Colbert
Commentaire
Revue
Compagnie des dirigeants d'approvisionnement
et acheteurs de France
Confédération générale des petites et moyennes entreprises
Confédération nationale des avocats
Conférence Olivaint
Confrontations Europe
Confrontations européennes
Conseil d'analyse de la société
Conseil d'analyse économique
170
SIGLE
MBC
CCIFIRL
SITE INTERNET
http://www.magellan-network.com
http://mbc-club.org
http://www.cnaparis.com
http://www.cercle-omega.com
http://www.cerclerepublicain.org
http://www.cercle-suedois.com
http://www.franceireland.com
http://www.ccfc-France-canada.com
http://www.ccsf.fr
http://www.francoallemand.com
http://www.cocef.com
http://www.club41français.asso.fr
http://www.club-agora.com
http://club-averroes.over-blog.com
http://www.baltimore-club.com
http://www.convictions.org
http://www.chassenature.org
http://www.club-de-la-presse.org
http://www.clubdelhorloge.fr
http://www.clubexpwc.com
http://www.club-cordelieres.org
http://www.croqueurschocolat.com
http://www.cmit.info
http://www.cdje.net
CIGREF
http://habitsrouge.com
http://lespetitsgedes.com
http://www.clubdesvigilants.com
http://www.21eme-siecle.org
http://wwwclubentreprendre.biz
http://www.clubwomen.org
http://www.cigref.fr
http://www.key-people.fr
http://www.clubmarseille.com
http://www.club-nouveau-siecle.org
http://www.clubprocterien.net
http://www.leclub.educagri.fr
CATEGORIE
Business
Business
Loisir
Réseau social
Think Tank
Loisir
Business
Business
Business
Business
Business
Philantropique
Business
Think Tank
Réseau social
Généraliste
Sportif
Business
Business
Think Tank
Business
Loisir
Business
Loisir
Business
Business
Sportif
Sportif
Business
Think Tank
Think Tank
Business
Minorité
Business
Business
Business
Politique
Business
Business
Eco-gestion
http://www.clubtex.com
http://www.homoboulot.org
http://www.comite-colbert.com
http://www.commentaire.fr
Minorité
Business
CDAF
http://www.cdaf.asso.fr
Business
CGPME
http://www.cgpme.fr
http://www.cna-avocats.com
http://www.jeunesolivaint.org
http://www.confrontations.org
http://www.confrontations.org
Business
Business
Think Tank
Think Tank
Europe
Société
Eco-gestion
CAS
CAE
http://www.cae.gouv.fr
European Policy Centre
European Policy Institutes Network
European Professional Women's Network Paris
Fédération des entreprises et entrepreneurs de France
Fédération des sociétés d'anciens de la Légion étrangère
Fédération française des courtiers d'assurances
et de réassurances
Fédération nationale des amicales aveyronnaises
Femmes 3000
Femmes Business Angels
Femmes Leaders
Fondation Concorde
Fondation Copernic
Fondation Gabriel Péri
Fondation Jean Jaurès
Fondation pour la recherche stratégique
Fondation pour l'innovation politique
Fondation Prometheus
Fondation Robert Schuman
Forum de Crans Montana
France.9
France-Amériques
French American Fondation
French Jaguar Drivers Club
Friends of Europe
SIGLE
CES
CNISF
CLEF
EWI
ETR
ETHIC
ECHR
ENEPRI
Network
EPC
EPIN
FEEF
FSALE
FCA
SITE INTERNET
http://www.ces.fr
http://www.cnisf.org
http://www.editionstextuel.com
http://www.c-e-r.org/fao-038.htm
http://www.cmf.ch
http://www.croissanceplus.com
http://www.cyber-elles.com
http://www.deboutlarepublique.com
http://www.dialogue-initiative.com
http://www.dcf-France.fr
http://www.ewi.info
http://www.ecole.org
http://www.ebg.net
http://en.temps.reel.free.fr/accueil.htm
http://www.ezf13.com
http://www.lesedc.org
http://www.entreprise-progres.net
http://entreprises-medias.org
http://www.ethic.fr
http://www.esprit.presse.fr
http://espritsentreprises.xwiki.com
http://europartenaires.net
http://www.europe2020.org
http://www.faccparisfrance.com
http://www.euroclub-hr.com
http://www.enepri.org
CATEGORIE
Généraliste
Ecole
Revue
Minorité
Think Tank
Think Tank
Minorité
Politique
Politique
Business
Think-Tank
Ecole
Business
Think Tank
Business
Business
Business
Think Tank
Business
Business
Revue
Business
Politique
Europe
Business
Think Tank
Think-Tank
http://www.theepc.be
http://www.epin.org
http://www.parispwn.net
http://www.feef.org
http://www.legionetrangere.fr
http://www.csca.fr
Think Tank
Think-Tank
Minorité
Business
Philantropique
Business
http://www.aveyron-fna.org
http://www.femmes3000.fr
http://www.femmesbusinessangels.org
http://www.femmesleaders.com
http://www.fondationconcorde.com
http://www.fondation-copernic.org
http://www.gabrielperi.fr
http://www.jean-jaures.org
http://www.frstrategie.org
Loisir
Minorité
Minorité
Minorité
Think Tank
Think Tank
Généraliste
Think Tank
Relations
Internationales
Think Tank
Think Tank
Think Tank
Think-Tank
Politique
Loisir
Think Tank
Loisir
Think-Tank
FONDAPOL http://www.fondapol.org
http://www.promethee.fr
http://www.robert-schuman.org
http://www.cmf.ch
http://www.france9.com
http://www.france-ameriques.org
FAF
http://www.french-american.org
http://www.fjdc.asso.fr
http://www.friendsofeurope.org
Boîte à outils
NOM
Conseil économique et social
Conseil national des ingénieurs et scientifiques de France
ContreTemps
Coordination française pour le lobby européen des femmes
Crans Montana Forum
CroissancePlus
Cyber-Elles
Debout La République
Dialogue et Initiative
Dirigeants commerciaux de France
East West Institute
Ecole de Paris de management
Electronic Business Group
En temps réel
Entrepreneurs de la zone franche nord littoral
Entrepreneurs et dirigeants chrétiens
Entreprise et Cité
Entreprise et Progrès
Entreprises & Médias
Entreprises de taille humaine indépendantes et de croissance
Esprit
Esprits d'entreprises
Europartenaires
Europe 2020
European American Chamber of Commerce [France]
European Club for Human Ressources
European Network of Economic Policy Research Institutes
171
NOM
Frontières en Finance
Boîte à outils
Futuribles
Gauche moderne
GemEncore
Génération Entreprise
Golf de Joyenval
Golf de Morfontaine
Golf de Saint-Cloud
Golf de Saint-Nom-La Bretèche
Golf du Sart
Groupe de Recherche et d'Information sur la Paix et la sécurité
Groupe des belles feuilles
Groupe des réformateurs
Groupe d'Evian
Groupement des acteurs et responsables de la formation
Havard Business School Club de France
Hénokiens
Héritage et progrès
Hérodote
Honorix
IMS - Entreprendre pour la cité
Information, Presse & Communication
Institut Aspen France
Institut Choiseul
Institut de l'entreprise
Institut de Locarn
Institut des relations internationales et stratégiques
Institut d'étudesde sécurité de l'UE
Institut économique Molinari
Institut français de l'audit et du contrôle internes
Institut français de recherche sur les administrations publiques
Institut français des administrations
Institut français des relations internationales
Institut kervégan
Institut Montaigne
Institut of Directors
Institut Paul Delouvrier
Institut Royal des Relations Internationales
Institut Thomas More
Institut Turgot
InterFrench
International Relations and Security Network
Jeune Chambre économique française
Kiwanis Club
La Grande Loge de France
La Grande Loge Féminine de France
La Grande Loge Féminine de Memphis Misraïm
La Grande Loge Mixte de France
La Grande Loge Mixte Universelle
La Grande Loge Nationale Française
La Grande Loge Traditionnelle et Symbolique Opéra
La Pelle
La République des Idées
La revue des deux mondes
172
SIGLE
GRIP
GARF
IDEP
IRIS
IES-UE
IFACI
IFRAP
IFACI
IFRI
IOD
IRRI
JCEF
GLDF
GLFF
GLNF
SITE INTERNET
http://www.fiquam.polytechnique.fr/
finance
http://www.futuribles.com
http://gauche-moderne.org
CATEGORIE
Business
Revue
Politique
Business
http://www.generationentreprise.org
Business
http://www.joyenval.fr
Sportif
Sportif
http://www.golfsaintcloud.com
Sportif
Sportif
http://www.golfdusart.com
Sportif
http://www.grip.org
Think-Tank
http://www.gbf.net
Think Tank
http://www.lesreformateurs.com
Eco-gestion
http://www.eviangroup.org
Think Tank
http://www.garf.asso.fr
Business
Ecole
http://www.henokiens.com
Business
http://www.heritage-progres.com
Eco-gestion
http://www.herodote.org
Revue
http://www.honorix.org
Business
http://www.imsentreprendre.com
Philantropique
http://www.infopressecom.org
Business
http://www.aspenfrance.org
Think Tank
http://www.choiseul.info.com
Think Tank
http://www.institut-entreprise.fr
Think Tank
http://www.institut-locarn.com
Think Tank
http://www.iris-France.org
Think Tank
http://iss-eu.org
Europe
http://www.institutmolinari.org
Eco-gestion
http://www.ifaci.com
Business
http://www.ifrap.org
Think Tank
http://www.ifa-asso.com
Business
http://www.ifri.org
Think Tank
http://www.institut-kervegan.com
Think Tank
http://www.institutmontaigne.org
Think Tank
http://www.iod.com
Business
http://www.delouvrier.org
Eco-gestion
http://irri-kiib.be
Think-Tank
http://www.institut-thomas-more.org Think Tank
http://www.turgot.org
Think Tank
http://www.interfrench.com
Business
http://www.isn.ethz.ch
Think-Tank
http://www.jcef.asso.fr
Business
http://www.kiwanis.fr
Philantropique
http://www.gldf.org
Franc-Maçon
http://glff.org
Franc-Maçon
http://www.glf-mm.org
Franc-Maçon
http://www.glmf.fr
Franc-Maçon
http://www.glmu.org
Franc-Maçon
http://www.glnf.asso.fr
Franc-Maçon
http://www.gltso.org
Franc-Maçon
http://www.lapelle-marseille.com
Sportif
http://www.repid.com
Think Tank
http://www.revuedesdeuxmondes.com Revue
SIGLE
SITE INTERNET
http://www.tablerondefrancaise.com
http://www.lasaire.net
http://www.lcfrance.org
http://www.amipublic.com
http://www.autrecercle.org
http://www.lecercle.asso.fr
http://www.cercle-de-lill.org
http://wwwlecercledeseconomistes.asso.fr
http://www.cercle-europeen.eu
http://www.le.debat.gallimard.fr
http://www.droit-humain.org
http://www.legrandclub.com
http://www.godf.org
http://www.golf-kempferhof.com
http://www.passant-ordinaire.com
http://plan.gouv.fr
CATEGORIE
Philantropique
LASAIRE
Eco-gestion
Minorité
Think Tank
Minorité
Business
Business
Think Tank
Loisir
Revue
DH
Franc-Maçon
Sportif
GODF
Franc-Maçon
Sportif
Revue
Généraliste
Think Tank
Société
http://amisdecyrnea.ifrance.com
Loisir
http://www.centaures.com
Loisir
http://www.cambaceres.net
Minorité
http://www.les-pyramides.com
Sportif
http://www.vieillestiges.com
Sportif
Leo
http://www.franceleo.org
Philantropique
http://www.lions-France.org
Philantropique
http://lyceum.free.fr
Minorité
http://www.madariaga.coleurop.be
Think-Tank
http://www.mensa.fr
Loisir
http://www.middlenext.com
Business
http://revue1900.org
Revue
http://www.mcc.asso.fr
Business
MEDEF
http://www.medef.fr
Business
http://www.mouvement-europeen.be
Think-Tank
MEF
http://www.mouvement-européen.org Think Tank
http://www.mouvements.asso.fr/main.htm
Revue
Business
http://www.notre-europe.eu
Think Tank
http://www.notre-europe.asso.fr
Europe
Loisir
http://www.nouvellevoix.net
Politique
OFCE
http://www.ofce.sciences-po.fr
Economie
http://www.ordredemaltefrance.org
Philantropique
http://www.parigones.net
Loisir
http://www.pariscountry.com
Sportif
http://pluriel.free.fr
Politique
PEN Club http://www.penclub.fr
Philantropique
http://www.polodeparis.com
Sportif
http://www.pressclub.fr
Business
http://www.promethee.asso.fr
Eco-gestion
http://www.racingclubdefrance.
Sportif
http://raisonsdagir.org
Politique
http://www.reseau-entreprendre.org
Business
http://www.rffan.org
Minorité
http://www.revuerespublica.com
Boîte à outils
NOM
La Table Ronde
Laboratoire Social Actions Innovations Réflexions Echanges
Ladies' Circle International
L'Ami public
L'Autre Cercle
Le Cercle
Le Cercle de l'III
Le Cercle des économistes
Le Cercle Européen
Le Débat
Le Droit Humain
Le Grand Club
Le Grand Orient de France
Le Kempferhof
Le Passant Ordinaire
Le plan
Le Siècle
Le siècle
Les Amis de Cyrnea
Les Centaures
Les Enfants de Cambacérès
Les Pyramides
Les Vieilles Tiges
Lions Club
Lions Club
Lyceum Club International
Madariaga European Fondation
Mensa
MiddleNext
Mil Neuf Cent
Mouvement chrétien des cadres et dirigeants
Mouvement des entreprises de France
Mouvement Européen
Mouvement européen France
Mouvements
Neuilly Communication
Notre Europe
Notre Europe
Nouveau Cercle de l'Union
Nouvelle voix
Observatoire Français des Conjonctures Economiques
Ordre de Malte
PariGones
Paris Golf & Country Club
Pluriels
Poètes, essayistes, nouvellistes
Polo de Paris
Press Club de France
Prométhée
Racing Club de France
Raisons d'agir
Réseau Entreprendre
Réseau francophone des femmes d'affaires noires
et issues des minorités
ResPublica
Revue
173
Boîte à outils
NOM
Réunir
Réussir
Richelieu International
Ritz Health Club
Rotaract
Rotary Club
Russie 21
Saint James Paris
Skal Club
Slow Food France
Socialisme et démocratie
Societal
Société des amis de l'Ecole polytechnique
Société des anciens élèves de l'Ecole nationale supérieure
des arts et métiers
Société du Mont-Pèlerin
Société française des analystes financiers
Soroptimist International
Stade français
Standard Athletic Club
Stanford Business Club
Syndicat national des entreprises gaies
Table ronde française
Témoins cahiers démocrate
Tennis-club de Paris
The Center
The Lisbon Council
Travellers
Unilever Club
Union des chambres de commerce et d'industrie
françaises à l'étranger
Union des patron juifs de France
Union régionale des ingénieurs et des scientifiques d'Aquitaine
Vacarme
Villa Primrose
Wine & Business Club
Women's Forum for the economy and society
World Economic Forum
Yacht Club de France
Young Presidents' Organization
Zonta Club de France
SIGLE
SITE INTERNET
http://www.reunir.asso.fr
http://www.reussir.org
http://www.richelieu.org
http://www.ritzparis.com
http://www.rotaract-France.org
http://www.rotary-francophone.org
http://russie.fr
http://www.saint-james-paris.com
http://www.skal.org
http://www.slowfood.fr/France
http://www.socialisme-t-democratie.net
http://www.societal.fr
http://www.polytechniciens.com
http://www.arts-et-metiers.asso.fr
CATEGORIE
Politique
Business
Philantropique
Sportif
Philantropique
Philantropique
Business
Loisir
Business
Loisir
Politique
Revue
Ecole
Ecole
SNEG
http://www.montpelerin.org
http://www.sfaf.com
http://www.soroptimist.asso.fr
http://www.stadefrançais.fr
http://www.standac.com
http://www.stanford-business-club.asso.fr
http://new.sneg.org
http://trf.asso.fr
http://www.lescahiersdemocrates.com
http://www.tennisclubdeparis.fr
http://www.thecenter.eu.com
http://www.lisboncouncil.net
http://www.thetravellersparis.com
UCCIFE
http://uccife.org
Think-Tank
Business
Minorité
Sportif
Sportif
Ecole
Minorité
Réseau social
Politique
Sportif
Think-Tank
Think-Tank
Business
Business
Business
http://www.upjf.org
http://www.urisa.fr
http://vacarme.eu.org
http://www.villaprimrose.com
http://www.winebusinessclub.fr
http://www.womens-forum.org
http://weforum.org
http://www.ycf-club.fr
http://www.ypo.org:French
http://www.zontaclubsfrance.org
Minorité
Business
Revue
Sportif
Loisir
Minorité
Think-Tank
Sportif
Business
Minorité
AX
SFAF
URISA
WEFCOS
Sources :
• Les clubs de réflexion et d’influence 2006/2007 de Pierre-Emmanuel Moog, Editions L’Expansion
• Le guide des clubs, cercles et réseaux d’influence de Laurent Renard, Editions Les Echos/Village Mondial
• L’observatoire Français de think-tanks [www.oftt.eu]
174
2
TransEuropeExperts - Guide 2007
Avant-propos
Devant la surabondance d’informations, cet outil non exhaustif
est un facilitateur pour anticiper, avancer et agir avec toutes les
cartes en main.
Recherches documentaires arrêtées au 15/07/07
Boîte à outils / TransEuropeExperts Guide 2007
La cellule Veille & Prospective du CSOEC vous propose une
sélection des meilleures sources d’informations socio-économiques sur l’Europe.
Best-of de l’Europe en un clic
Ensemble depuis 1957 - Célébrons l’Europe, 50e anniversaire
du Traité de Rome
http://europa.eu/50/index_fr.htm
Conseil de l’Europe
Site officiel. Faits et chiffres, actualités
http://www.coe.int/
Les 50 ans du traité de Rome - Histoire, célébrations
http://www.traitederome.fr/
Le conseil de l’Union européenne
http://www.consilium.europa.eu/
Portail français sur les questions européennes
http://www.touteleurope.fr/
L’Europe en bref
http://europa.eu/abc/index_fr.htm
Parlement européen
http://www.europarl.europa.eu/
L’Europe est à vous - Informations administratives et services
en ligne à destination des citoyens et des entreprises
http://ec.europa.eu/youreurope/index_fr.html
Parlement européen des Jeunes - France
http://www.pejfrance.org/set/index.htm
Le PEJ-France implique les jeunes dans l’organisation des
différentes manifestations pour qu’ils deviennent des citoyens
européens actifs et responsables.
L’observatoire législatif du parlement européen
http://www.europarl.europa.eu/oeil/index.jsp?form=null&
language=fr
Le Comité économique et social européen
http://www.eesc.europa.eu/
Europa - Le portail de la Commission européenne
http://ec.europa.eu/index_fr.htm
Des questions sur l’Europe ? Europe direct
http://ec.europa.eu/europedirect/index_fr.htm
UEAF - Tous les drapeaux européens
http://paysdumonde.ueaf.net/europe/flags_europe.html
EuropaGO - l’Europe pour les enfants en s’amusant…
http://europa.eu.int/europago/welcome.jsp
Bonne consultation, sans oublier, bien sûr la FEE, Fédération des
Experts-comptables européens http://www.fee.be/ l'organisme
qui représente en 2007, la profession comptable libérale au niveau
européen mais également le CEPLIS, Conseil Européen des
Professions libérales, http://www.ceplis.org/index.htm, qui
défend de façon plus large les intérêts des professions libérales.
Les essentiels
Europa - Portail de l’Union européenne
http://europa.eu/index_fr.htm
“EUROPA” est le site portail de l'Union européenne
[http://europa.eu]. Il permet de suivre l'actualité de l'Union
européenne et d'obtenir de l'information de base sur l'intégration
européenne. L'utilisateur peut également accéder à l'ensemble
des textes législatifs en vigueur ou en discussion, aux sites web
de chaque institution ainsi qu'à l'ensemble des politiques
menées par l'Union européenne, selon les compétences qui lui
sont dévolues par les traités.
Eur-Lex - Le portail d’accès au droit de l’Union
européenne
http://eur-lex.europa.eu/fr/index.htm
Scadplus - Synthèse de la législation de l’Union
européenne
http://europa.eu/scadplus/scad_fr.htm
Rapid - Base de données des communiqués de
presse de la Commission depuis 1985
http://europa.eu/rapid/setLanguage.do?language=fr
175
Boîte à outils / TransEuropeExperts Guide 2007
Agences spécialisées et décentralisées de l’Union
européenne
http://europa.eu/agencies/index_fr.htm
Un certain nombre d’agences spécialisées et décentralisées
de l’Union européenne ont été établies afin d’apporter leur
soutien aux États membres de l’UE et à leurs citoyens. Ces
agences répondent à une volonté de déconcentration
géographique et à la nécessité de faire face à de nouvelles
tâches d’ordre juridique, technique et/ou scientifique.
Commission européenne - Europe direct
http://ec.europa.eu/europedirect/index_fr.htm
Informations générales sur les affaires européennes dans
toutes les langues officielles de l’UE ; réponse à toutes vos
questions concernant les politiques de l’Union européenne ;
informations pratiques sur de nombreuses questions,
comme l’obtention d’un permis de séjour, les démarches
pour la reconnaissance de vos qualifications ou l’introduction
de plaintes contre des produits dangereux ; noms, adresses
et numéros de téléphone d’organismes auxquels vous pourriez
devoir faire appel ; conseils pour vous aider à surmonter des
problèmes pratiques dans l’exercice de vos droits en Europe.
Annuaire officiel de l’Union européenne
http://europa.eu/whoiswho/public/index.cfm?lang=fr
L’Europe est à vous - Informations administratives et
services en ligne à destination des citoyens et des entreprises
http://ec.europa.eu/youreurope/index_fr.html
Debate Europe - débat sur l’avenir de l’Union européenne
http://europa.eu/debateeurope/index_fr.htm
Démocratie, dialogue, débat : l’avenir de l’Europe
Le conseil de l’Union européenne
http://www.consilium.europa.eu/
Information, textes, documents, photos.
Sites des Présidences du Conseil de l’Union européenne :
Présidence Finlandaise http://www.eu2006.fi/fr_FR/
[2ème semestre 2006]
Présidence autrichienne http://www.eu2006.at/de/
[1er semestre 2006]
Présidence britannique http://www.eu2005.gov.uk/
[2eme semestre 2005]
Présidence luxembourgeoise http://www.eu2005.lu/fr/
[1er semestre 2005]
Présidence irlandaise http://www.eu2004.ie/
[1er semestre 2004]
Commission européenne
http://ec.europa.eu/index_fr.htm
Communiqués de presse ; photos et reportages TV officiels les
plus récents concernant les questions relatives à l'UE ; informations
détaillées sur les événements à venir ; liens vers les politiques
gérées et exécutées par la Commission ; possibilité d'influencer
le processus de prise de décision ; accès aisé à son organisation
[réunions, programme de travail, contacts, etc.] ; liens directs
vers ses principaux services d'information.
PreLex, http://ec.europa.eu/prelex/apcnet.cfm
Suivi des procédures interinstitutionnelles
Commission européenne - site consacré à l’Euro
http://ec.europa.eu/euro/entry6.html
Commission Européenne - Portail thématique
Recherche
http://ec.europa.eu/research/index.cfm?lg=fr
Commission Européenne - Portail thématique de la
Société de l’Information
http://ec.europa.eu/information_society/index_fr.htm
Le portail de Société de l'Information fournit un point
d'entrée unique pour toutes les politiques et activités de
Commission européenne relatives à la société de l'information et ne reflète pas l’organisation des Directions Générales
[DG] et des services qui en sont responsables au sein de la
Commission. C’est le projet pilote pour "la 2ème génération
d’EUROPA". Thèmes : le développement dans l’UE de l’Industrie
de société de l'information créée par la convergence des TI,
des communications et des contenus ; l'incidence plus large
de la Société de l'Information sur l’économie et le monde du
travail en Europe, le rôle que la Société
de l'Information joue dans les politiques régionales et internationales de l'UE, l'incidence de la Société de l'Information
sur la Qualité de la vie de tous les Européens, comment la
Société de l'Information
améliorera l’éducation et la formation dans l'ensemble de
l'Europe, l'incidence de la Société de l'Information sur la
culture et la société européennes, Les politiques et activités
de Recherche sur la Société de l’Information. Ces sept thèmes
principaux abritent des sous thèmes - le thème principal
Qualité de la vie par exemple, examine l'incidence globale
que la Société de l'Information aura sur notre qualité de la
vie, de là on accède à des thèmes plus détaillés qui examinent
ces incidences sur la Santé et l’Environnement.
Site d’EUROSTAT, Office statistique des Communautés
européennes
http://epp.eurostat.ec.europa.eu/
Promouvoir le e-learning
http://www.elearningeuropa.info/main/index.php?page=home
176
EuropaGO – l’Europe pour les enfants en s’amusant
http://europa.eu.int/europago/welcome.jsp
Cordis - Service communautaire d’information sur la
Recherche et le développement
http://cordis.europa.eu/fr/home.html
newsletter hebdomadaire
ESA – European Space Agency
http://www.esa.int/esaCP/index.html
Parlement européen
http://www.europarl.europa.eu/
Site officiel : présentation de l’organisation, de ses travaux,
actualités et liens utiles.
Parlement européen - L’Observatoire législatif
http://www.europarl.europa.eu/oeil/index.jsp?language=fr
Curia - Site de la Cour de justice des communautés
européennes http://www.curia.europa.eu/fr/transitpage.htm
Sites des Représentations permanentes des Etats
membres de l’Union européenne,
http://www.rpfrance.eu/article.php3?id_article=171
UE - Site du Comité des régions
http://www.cor.europa.eu/fr/index.htm
UE - Site de la Cour des comptes européenne
http://www.eca.eu.int/index_fr.htm
UE - Site du Médiateur européen
http://www.euro-ombudsman.eu.int/
UE - Site du Comité économique et social européen
http://eesc.europa.eu/
UE - Site du Conseil de l’Europe
http://www.coe.int/
UE - Site de la Banque centrale européenne
http://www.ecb.int/home/html/lingua.fr.html
La BCE est la banque centrale en charge de la monnaie unique
européenne, l’euro. Sa mission principale consiste à maintenir
la stabilité des prix au sein de la zone euro et, par conséquent,
à préserver le pouvoir d’achat de l’euro. La zone euro comprend
les treize pays de l’Union européenne qui ont introduit l’euro
depuis 1999.
BEI - Banque européenne d’investissement
http://bei.eu.int/
Institution autonome créée pour financer les investissements
favorisant la réalisation des objectifs de l’UE
UE - Site de l’Editeur de l’Union européenne, Office des
publications : http://publications.europa.eu/index_fr.html
Appels d’offres
http://publications.europa.eu/general/tenders_fr.html
Boîte à outils / TransEuropeExperts Guide 2007
PCC – Comité permanent du cadastre dans l’Union
européenne
http://www.eurocadastre.org/index-f.html
Journal officiel de l’Union européenne
http://publications.europa.eu/general/oj_fr.html
SIMAP, portail des marchés publics européens
http://simap.europa.eu/A/2330efb7-0aab-b34c04c0377
ccce3f48d_fr.html
SIMAP offre des informations de base, des liens et des outils
d'échange automatique aux acheteurs publics et aux entreprises
intéressés par les opportunités de marchés publics en Europe.
Site TED [Tenders electronic daily], supplément au Journal
officiel de l’Union européenne
http://ted.europa.eu/Exec?Template=TED/homepage.htm&Data
Flow=hRead.dfl&hpt=ALL&StatLang=FR
EU Bookshop, les publications de l’Union européenne
http://bookshop.europa.eu/eGetRecords
AEIDL - Site de l’Association européenne pour l’information sur le développement local
http://www.aeidl.be/fr/index.php
Contribuer à une Europe solidaire, citoyenne, fondée sur le
développement durable et l’égalité des chances, en offrant, aux
acteurs du développement local et de la société civile, ainsi qu’à
différentes institutions dont la Commission européenne une
vaste gamme de services.
Site de la Commission pour l’étude des communautés
européennes
http://www.cedece.org/
Blog : http://www.leblogdelacedece.blogspot.com/
La CEDECE est une association scientifique réunissant des universitaires, des chercheurs mais aussi des personnalités extérieures intéressées par les problématiques liées à la construction européenne, dont elle est lieu naturel de rencontre et
d'échanges. Elle est un interlocuteur privilégié des institutions
communautaires dans le dialogue que celles-ci s'efforcent de
nouer et de conforter avec le monde universitaire français. Elle
constitue, en même temps, un relais de la politique d'appui à la
recherche européenne que la Commission met en ?uvre.
Jaspers - Joint Assistance to Support Projects in
European Regions
http://jaspers.europa.eu/
EBRD - European Bank for Reconstruction
and development
http://www.ebrd.com/
La Banque européenne pour la reconstruction et le développement
[BERD] a été créée en 1991. Son rôle est de favoriser la transition
vers une économie de marché dans les pays d'Europe centrale
177
et orientale et de la Communauté d’Etats indépendants [CEI] qui
s'engagent à respecter et à mettre en pratique les principes de
la démocratie, du pluralisme et de l'économie de marché, et d’y
promouvoir l'initiative privée et l'esprit d'entreprise.
Boîte à outils / TransEuropeExperts Guide 2007
EIF - European Investment fund - Fonds européens
d’investissement
http://eif.eu.int/about/
About EIF
The task of the European Investment Bank, the European Union's
financing institution, is to contribute towards the integration,
balanced development and economic and social cohesion of the
Member Countries.
To this end, it raises on the markets substantial volumes of funds
which it directs on the most favourable terms towards financing
capital projects according with the objectives of the Union.
Outside the Union the EIB implements the financial components
of agreements concluded under European development aid and
cooperation policies.
Site gouvernemental d’orientation sur l’Europe
http://www.europe.gouv.fr/
Portail français sur les questions européennes
http://www.touteleurope.fr/
Le Centre d'information sur l'Europe [anciennement appelé
“Sources d'Europe” et situé à la Grande Arche de la Défense
jusqu'en 2004] est un groupement d'intérêt économique fondé en
1992 par le gouvernement français et la Commission européenne.
Ce centre - dont la structure est de droit privé et les financements
publics - avait jusqu'ici pour mission d'informer les citoyens
français sur l'UE, ses politiques et ses réalisations. Depuis janvier
2006, le Centre a redéployé l'ensemble de ses activités à partir
d'Internet, avec pour nouvelles missions de créer un grand portail
sur les questions européennes pour faciliter l'accès
des citoyens français à l'information foisonnante en matière
“européenne” et offrir des contenus pédagogiques et synthétiques ;
suivre et analyser l'actualité européenne que ce soit à travers les
études d'opinion, le traitement médiatique, la veille sur internet,
la vie intellectuelle ou les travaux universitaires, etc. ; initier et
explorer de nouveaux dispositifs d'interactivité et de consultation
pour mieux impliquer les citoyens français sur les grands
enjeux de la construction européenne, ses décisions et son
actualité. 4 Newsletters
Représentation permanente de la France auprès de
l’Union Européenne
http://www.rpfrance.eu/
La RP joue un rôle central dans les communications entre Paris
et Bruxelles, la conduite des négociations au sein des instances
du Conseil de l’Union Européenne et les relations avec les
autres institutions, en particulier le Parlement et la Commission
européenne.
Site de la Présidence de la République
http://www.elysee.fr/elysee/francais/accueil.2.html
178
Site du Premier Ministre, portail du Gouvernement :
rubrique “Europe”
http://www.premier-ministre.gouv.fr/thematique/europe
_m100/
Site de l’Assemblée nationale : rubrique “Union européenne”
http://www.assemblee-nationale.fr/europe/
Site du Sénat : rubrique “Union européenne”
http://www.senat.fr/themes/tg8.html
Site du Secrétariat général des Affaires européennes
[SGAE]
http://www.sgae.gouv.fr/
Une constitution pour l’Europe
http://europa.eu/constitution/index_fr.htm
Ces pages fournissent des informations sur la Constitution
destinées à un large public : les lecteurs qui souhaitent obtenir
un aperçu court et général, ceux qui cherchent une explication
détaillée ou les personnes désirant télécharger des graphiques.
Service-public.fr, site de l’administration française
http://service-public.fr/
Ministère des Affaires étrangères, rubrique “Europe”
http://www.diplomatie.gouv.fr/fr/europe_828/qui-fait-quoifrance-pour-union-europeenne_10190.html
Ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie
http://www.minefi.gouv.fr/
Site des missions économiques
http://www.missioneco.org/me/
Ministère de la Défense, rubrique “Europe de la défense”
http://www.defense.gouv.fr/defense/enjeux_defense/europe_de
_la_defense194/
Ministère de l’Intérieur, de la Sécurité intérieure et
des Libertés locales
http://www.interieur.gouv.fr/
Ministère de l’Agriculture et de la pêche, espace
“Politique agricole commune [PAC]”
http://www.agriculture.gouv.fr/spip/ressources.themes.europe
etinternational.politiqueagricolecommune_r18.html
Ministère de la Justice
http://www.justice.gouv.fr/
Ministère de l’Ecologie et du Développement durable,
rubrique “Europe”
http://www.environnement.gouv.fr/
Ministère de la Fonction publique, de la Réforme de
l’Etat et de l’Aménagement du territoire
http://www.fonction-publique.gouv.fr/
Ministère de la Culture et de la Communication
http://www.culture.fr/
Ministère de l’Education nationale, de l’Enseignement
supérieur et de la Recherche, rubrique “Europe et
International”
http://www.education.gouv.fr/
Ministère de la Santé, de la Famille et des Solidarités
http://www.sante.gouv.fr/
http://www.famille.gouv.fr/
http://www.social.gouv.fr/
Ministère de l’Emploi, de la Cohésion sociale et du
Logement
http://www.travail.gouv.fr/
Parti Populaire Européen - DE
www.epp-ed.org
Parti des Socialistes Européens
http://www.socialistgroup.eu/gpes/index.do?lg=fr
Boîte à outils / TransEuropeExperts Guide 2007
Ministère de l’Equipement, des Transports, du Tourisme
et de la Mer, rubrique “Europe et International”
http://www.equipement.gouv.fr/
Parti Libéral Démocrate Européen
www.eldr.org
Alliance des libéraux et des démocrates pour l’Europe
http://www.alde.eu/
European greens
http://www.europeangreens.org/
UMP
http://www.umpeurope.eu/
UDF
http://www.udf-europe.net/
Parti Socialiste
http://www.d-s-f.net/
Ministère de l’Outre-mer
http://www.outre-mer.gouv.fr/outremer/front
Les Verts
http://lesverts.fr/mots.php3?id_groupe=1&id_mot=64
Ministère de la Jeunesse et des Sports, rubrique
“Vivre l’Europe”
http://jeunesse.gouv.fr/rubrique.php3?id_rubrique=14
Parti communiste
http://www.pcf.fr/spip.php?rubrique52
Euro Info Centre de Paris
http://www.eic.ccip.fr
Reflexions sur l’Europe
Liste des principaux “think tanks” européens ayant une réflexion
principalement orientée sur l'Europe
A gauche en Europe
Objectifs : A Gauche en Europe est une association française
cofondée par Dominique Strauss-Kahn et Michel Rocard, qui
regroupe un ensemble de personnalités estimant qu’un effort de
refondation intellectuelle est nécessaire pour la gauche réformiste.
Trois objectifs sont poursuivis : élaborer un “corps de doctrine”
pour la social-démocratie, un projet pour la France et l’Europe
de demain ; permettre une participation large à la production des
idées ; assurer leur diffusion par des publications régulières et la
tenue de colloques.
Direction : Marisol Touraine
Publications, activités : Des groupes de travail sont
organisés autour de différents thèmes : éducation, emploi, Europe,
relations transatlantiques, nouveaux droits sociaux, nouvelles
inégalités... A Gauche en Europe produit des contributions
thématiques, présente des analyses de personnalités et
d’experts, publie les rapports des groupes de travail et une lettre
d’information mensuelle. L’association organise des colloques
et conférences.
Contacts :
• A Gauche en Europe, 7 rue de la Planche, 75007 Paris
• Tél : +33 [0]1.53.63.40.03
• Adresse électronique : [email protected]
• Site Internet : http://www.gauche-en-europe.org
179
American Consortium on EU Studies [ACES]
Boîte à outils / TransEuropeExperts Guide 2007
Objectifs : ACES est un partenariat entre 5 Universités
américaines [America, George Mason, George Washington,
Georgetown et John Hopkins] qui a été reconnu comme centre
d’études de l’Union européenne aux Etats-Unis par la
Commission. ACES a été créé afin d’améliorer la compréhension
de l’Union européenne aux Etats-Unis, ainsi que les relations
entre les Etats-Unis et l’Union européenne.
Direction : Professeur Daniel Hamilton
Publications, activités : ACES a mis en place un cursus
universitaire spécialisé [bourses, aide au montage de projets en
relations avec les affaires européennes]. Des séminaires et
conférences [“EU Perspectives”] sont organisés. Il publie des
études relatives aux relations transatlantiques [“ACES Paper”].
Une base de données est développée sur les questions
économiques, l’étude d’affaires juridiques et de politique
étrangère.
Contacts :
• Center for transatlantic relations, The Paul H. Nize School of
Advanced International Studies The John Hopkins University
• Tél. + 1 202 663 5880
• Adresse électronique : [email protected]
• Site Internet : http://www.american.edu/aces
Contacts :
• 119, rue Pierre Corneille, 69003 Lyon, France
• Tél. +33 [0]4 72 41 93 12
• Adresse électronique : [email protected]
• Site Internet :www.aspenfrance.org
Association of European Conjuncture Institutes
[AIECE]
Objectifs : L’AIEC est un réseau regroupant une cinquantaine
d’instituts de recherche dans le domaine économique en Europe.
Date de création : 1957
Direction : J. Scheide
Publications, activités : L’AIECE organise entre ses membres
un échange de vues, d’informations et de documents sur la
conjoncture économique de l’Europe occidentale. Elle organise
le travail commun de ses membres sur des questions d’intérêt
commun, et s’organise elle-même de façon à permettre aux
membres de dégager des conclusions communes : diagnostics,
prévention ou orientation politique. Les représentants des instituts
se réunissent une à deux fois par an, pour discuter des problèmes
théoriques et pratiques de la conjoncture européenne [y compris
les implications structurelles]. Trois principaux groupes d’études
ont été formés : méthodes d’analyse de l’activité économique,
évolution conjoncturelle et intégration européenne. L’AICE
publie un rapport d’activité, ainsi que des Etudes spéciales.
Aspen France
Objectifs : Aspen France est un centre international d’échange
et de réflexion, affilié à The Aspen Institute [Etats-Unis], qui
s’inscrit dans un réseau international [Allemagne, Italie, Japon
et Inde]. Il met en place un dialogue international, transversal et
décloisonné entre décideurs de haut niveau appartenant à des
univers différents : responsables économiques, syndicaux,
universitaires ou personnalités des médias.
Contacts :
• Secrétariat : P. Ollbrechts, IRES, Place Montesquieu 3, 1348
Louvain la Neuve, Belgique
• Tél. + 32 10474143 / + 32 10473426
• Adresse électronique : [email protected]
• Site Internet : http://www.econ.ucl.ac.be
Bertelsmann Stiftung
Statuts : Organisme indépendant et à but non lucratif
Date de création : 1983
Direction :
• Raymond Barre, Président d’honneur
• Pascal Perzo, directeur général
Publications, activités : Aspen France organise des
conférences internationales et des séminaires traitant des
grands enjeux économiques, politiques et sociaux. Sa réflexion
internationale est largement tournée vers les problématiques
européennes : il a organisé, en décembre 2004, un forum des
think tanks pour réfléchir à l’avenir de l’Europe. Il publie les
actes de ses conférences.
180
Objectifs : L’objectif de la fondation Bertelsmann, spécialisée
dans les questions sociales est d’”identifier les problèmes et
défis sociaux, afin de développer puis appliquer les meilleures
solutions”.
Statuts : ASBL
Date de création : 1977
Direction : Reinhard Mohn, fondateur
Publications, activités : La fondation emploie 280 personnes
dans 6 secteurs clés : l’éducation, la santé, les affaires économiques et sociales, les relations internationales et la culture. Elle
décerne chaque année le prix Carl Bertelsmann qui récompense
un projet innovant dans le domaine social. Elle assure une
action internationale : projets de bibliothèque en Egypte ou en
Pologne, programmes de formation de journalistes en Israël ou
en Palestine... L’un des projets clé de la fondation concerne
l’élargissement de l’Union européenne. Des analyses internationales
et pluridisciplinaires amènent à la formulation de recommandations
diffusées aux décideurs et au public.
International” offre une lecture européenne de l’actualité traduite
dans six langues et veut exprimer l’opinion de la jeunesse
européenne, “l’eurogénération”.
Contacts :
• 256 Carl Bertelsmann-Strasse, PO Box 103, D33311 Gütersloh,
Allemagne
• Tél. +49 [0]52418181160
• Adresse électronique : [email protected]
• Site Internet : http://www.bertelsmann-stiftung.de
Direction : Nicola Dell’Arciprete, Président
Objectifs : Bruegel est un think-tank européen d’initiative
franco-allemande, spécialisé dans les questions d’économie
internationale. Il a été créé avec l’appui de grandes entreprises
et de gouvernements européens, ce qui en fait un modèle original
de structure, où public et privé se mêlent. Son objectif est
d’améliorer la qualité des politiques économiques européennes.
Boîte à outils / TransEuropeExperts Guide 2007
BRUEGEL Brussels European and Global
Economic Laboratory
Statuts : Association à but non lucratif
Date de création : 2001
Publications, activités : Cafébabel est un journal en ligne
qui produit une analyse critique de l’actualité européenne et
internationale. Les articles sont classés par thèmes [affaires
européennes, monde etc.] et disponibles en 6 langues. Café
Babel compte aujourd’hui 20 rédactions locales dans 12 pays
européens. Celles-ci organisent également des conférences,
rencontres et cafés-débats à travers l’Europe.
Contacts :
• Maison des initiatives étudiantes, 50 rue des Tournelles,
75003 Paris, France
• Rue Royale 87, 1000 Bruxelles, Belgique
• Tél. + 32 [0]2 209 62 26
• Adresse électronique : [email protected]
• Site Internet :http://www.cafebabel.com
Statuts : Association à but non lucratif
Center for Applied Policy Research
Date de création : 2004
Direction :
• Mario Monti, Président du directoire
• Jean Pisani-Ferry, Directeur
Publications, activités : Les domaines de recherche de
Bruegel sont : la macroéconomie et la finance internationale, les
marchés et la régulation, ainsi que les échanges, les migrations
et le développement. Bruegel publie des recommandations, des
articles et des études, activité qui doit se développer. Il propose
des programmes de conférences à grande et petite échelle,
notamment sur les questions économiques inscrites à l’agenda
communautaire.
Contacts :
• Rue de la Charité 33, 1210 Bruxelles, Belgique
• Tél. +32 [0]2 227 42 10
• Adresse électronique : [email protected]
• Site Internet : http://www.bruegel.org
Café Babel
Objectifs : Plate-forme internationale d’expression, de
réflexion et d’analyse sur l’actualité européenne, ce média
européen, qui s’apparente à un think-tank, est entièrement
électronique. Cafébabel, création de l’association “Babel
Objectifs : Fondée à l’Université de Munich, le CAP est un
centre de recherche qui analyse et développe des stratégies,
puis conseille les décideurs européens sur des sujets tels que
la réforme de l’Union européenne, l’éducation ou la sécurité.
Statuts : ASBL
Date de création : 1995
Direction : Werner Weidenfeld, Président et fondateur
Publications, activités : L’activité principale du CAP est le
conseil aux décideurs. Le CAP est divisé en groupes de travail :
recherche politique, affaires européennes, jeunes et Europe,
affaires allemandes, futur global. Le centre communique
également le résultat de ses recherches au grand public via
Internet, où sont diffusés des documents de travail, et par de
nombreuses publications.
Contacts :
• Ludwig-Maximilian University of Munich, 21 Maria-TheresiaStrasse, D-81675 Munich, Allemagne
• Tél. +49 [0]8921801300
• Adresse électronique : [email protected]
• Site Internet : http://www.cap.uni-muenchen.de
181
Comité Européen de Liaison sur les Services
d’Intérêt Général (CELSIG)
Boîte à outils / TransEuropeExperts Guide 2007
Le CELSIG est un réseau visant à une conception rénovée
des services publics en Europe, répondant aux mutations technologiques, économiques, sociales et culturelles des sociétés
européennes. Il est ouvert à l’ensemble des acteurs économiques
et sociaux de l’Union européenne, des institutions aux
organisations syndicales, de consommateurs, ou encore aux
universitaires.
http://www.celsig.org
Centre for European Policy Studies [CEPS]
Objectifs : Le Centre d’étude des politiques européennes, l’un
des trois plus importants think tanks installés à Bruxelles, est
un institut de recherche politique visant à trouver des solutions
constructives aux défis auxquels l’UE est confrontée. Ses trois
objectifs sont de :
• mettre en place un forum de discussion regroupant tous les
niveaux de prise de décision politique ;
• construire un réseau de collaboration entre les chercheurs et
les décideurs politiques des pays de l’UE ;
• diffuser leurs idées par des publications régulières et
l’organisation d’événements publics. L’indépendance du CEPS
est préservée par la diversité de ses sources de financement
[cotisations des membres, contributions de différentes institutions, vente des publications...].
forum dans lequel sont invitées à s’exprimer des personnalités de
toutes nations sur les sujets sociaux, politiques et économiques
auxquels l’UE est confrontée. Il est financièrement indépendant,
et publie des ouvrages de toutes tendances politiques.
Statuts : Non-profit making company
Date de création : 1999
Direction : Charles Grant
Publications, activités : Le programme de travail du CER
est orienté vers 7 thèmes : l’Euro et les réformes économiques,
l’élargissement, la réforme institutionnelle, la politique extérieure
et de défense, les relations transatlantiques, l’espace de justice
et de sécurité intérieure, et les relations avec la Russie et la
Chine. Le CER publie des essais, des pamphlets, des rapports
d’études, des analyses, ainsi que son Bulletin. Il organise des
séminaires, des conférences et des rencontres et adresse des
recommandations aux gouvernements et aux institutions
européennes.
Contacts :
• 29 Tufton Street, London SW1P 3QL, Royaume-Uni
• Tél. +44 20 7233 1199
• Adresse électronique : [email protected]
• Site Internet :http://www.cer.org.uk
Centre for the New Europe
Statuts : ASBL de droit belge
Date de création : 1983
Direction :
• Karel Lanoo, Directeur exécutif
• Daniel Gros, Directeur
Publications, activités : Le CEPS publie des rapports
présentant les analyses développées par ses experts, ainsi que les
idées émanant des discussions qui ont lieu dans les sessions
des différentes “task forces”. Il développe plusieurs programmes
de recherche et organise une quarantaine de réunions et
conférences par an.
Contacts :
• 1 Place du Congrès, 1000 Bruxelles, Belgique
• Tél. + 32 [0]2 229 39 11
• Site Internet : http://www.ceps.be
Centre for European Reform [CER]
Objectifs : Le CER est un think-tank dont le but est d’améliorer
la qualité des débats concernant l’avenir de l’UE, afin de favoriser
une Europe compétitive et ouverte sur le monde. Le CER est un
182
Objectifs : Le CNE est un think tank d’inspiration libérale,
eurosceptique, spécialisé dans les questions européennes. Il
s’intéresse particulièrement aux réformes du secteur de la santé,
à la concurrence, aux droits de propriété intellectuelle, à la
libéralisation des marchés, à la flexibilité du marché du travail
et aux problèmes d’environnement.
Statuts : ASBL
Date de création : 1993
Direction : Mattias Bengtsson
Publications, activités : Le CNE organise des évènements à
l’intention des décideurs, des parlementaires et des journalistes,
afin d’attirer leur attention sur les nouvelles perspectives et recherches. Le Centre publie des rapports et des ouvrages rédigés par des
chercheurs et étudiants. De plus, ses chercheurs sont souvent
sollicités pour rédiger des articles dans la presse internationale.
Contacts :
• Rue de Luxembourg 23, 1000 Bruxelles, Belgique
• Tél : +32 [0]2 506 40 00
• Adresse électronique : [email protected]
• Site Internet : http://www.cne.org
Objectifs : Chatham House fut le premier institut spécialisé
dans l’analyse des questions internationales. Sa principale mission
est de conseiller ses membres sur les questions d’actualité.
Contacts :
• Adresse postale : PO box 93080, 2509 AB The Hague, Pays-Bas
• Adresse visiteurs : Clingendael 7, 2597 VH The Hague, Pays-Bas
• Tél. +31 703245384
• Adresse électronique : [email protected]
• Site Internet : http://www.clingendael.nl
Boîte à outils / TransEuropeExperts Guide 2007
Chatham House
[The Royal Institute of International Affairs]
Statuts : ASBL
CLORA Club des organismes de recherche associés
Date de création : 1920
Direction : Pr. Victor Bulmer-Thomas
Publications, activités : L’institut organise des recontres et
conférences sur des questions d’actualité internationale. Il
développe des programmes de recherche sur différents sujets
clés [Moyen-Orient, Europe, développement durable...]. Il
publie deux périodiques, The World Today et International Affairs,
une lettre d’information, la Chatham House Newsletter ainsi que
les résultats de ses recherches [documents de travail, ouvrages].
Contacts :
• 10 St-James’s Square, London SW1Y 4ALE, Royaume-Uni
• Tél. +44 [0] 2079575700
• Adresse électronique : [email protected]
• Site Internet :http://www.riia.org
Clingendael [Netherlands Institute
of International Relations]
Objectifs : Créé par 9 organismes de recherche français, le
CLORA est l’interface entre la communauté scientifique française
et les instances communautaires chargées de la recherche et du
développement technologique. Les activités du CLORA visent à
informer et stimuler les acteurs de la recherche quant aux
programmes et actions communautaires, conseiller les chercheurs
pour les montages de projet et la valorisation des travaux, et
développer des relations suivies avec les services communautaires.
Le CLORA regroupe aujourd’hui 47 instituts de recherche et
laboratoires.
Date de création : 1991
Publications, activités : Le CLORA développe des actions de
lobbying à intérêt commun et d’aide à la recherche de partenaires.
Il assure une veille scientifique et technologique ainsi que la
diffusion électronique de notes thématiques. Des réunions
d’informations mensuelles, des séminaires et des journées
thématiques sont organisés à Bruxelles.
Objectifs : L’objectif de Clingendael, think tank néerlandais, est
de promouvoir la compréhension des questions internationales,
et particulièrement des thèmes de l’intégration européenne, des
relations transatlantiques, de la sécurité internationale, des
marchés de l’énergie, de la diplomatie et des organisations
inter-gouvernementales.
Contacts :
• 8 avenue des Arts, 1210 Bruxelles, Belgique
• Tél. +32 [0]2 506 88 64/65
• Adresse électronique : [email protected]
• Site Internet : http://www.clora.net
Statuts : ASBL
Collectif EuropaNova
Date de création : 1983
Objectifs : Le Collectif EuropaNova rassemble des Européens
de 20 à 40 ans souhaitant réfléchir et agir pour rapprocher
l’Europe des citoyens en suivant cette ligne : “comprendre,
expliquer, agir”. L’objectif est de mener des actions concrètes
pour sensibiliser progressivement une génération de citoyens
intéressés par la construction européenne, sans pour autant être
des militants ou des spécialistes.
Direction :
• Hans van der Broek, Bureau des gouverneurs
• Alfred van Staten, Bureau exécutif
Publications, activités : La principale activité de Clingendael
est la recherche : la fondation, qui compte 25 chercheurs
permanents, publie des études en néerlandais et en anglais,
organise des cours et des programmes de formation. La fondation
a aussi une activité d’expertise et de conseil, pour le gouvernement
et le parlement néerlandais.
Date de création : 2002
Direction :
• Guillaume Klossa, Président
• Elvire Fabry, vice-Présidente
Publications, activités : EuropaNova organise des rencontres
et des conférences-débats avec de jeunes leaders européens,
qui ont lieu à l’Assemblée Nationale, sous le parrainage de Pierre
183
Lequiller, Président de la Délégation pour l’Union européenne. Le
collectif participe au débat public à travers des articles d’opinion.
Guillaume Klossa et Elvire Fabry sont les auteurs de différentes
tribunes et articles de presse.
Boîte à outils / TransEuropeExperts Guide 2007
Contacts :
• 42 rue de Saintonge, 75003 Paris, France
• Tel. G. Klossa : + 33 [0]6 72 96 31 11
• Tel. E. Fabry : + 33 [0]6 14 68 31 46
• Adresse électronique : [email protected]
Délégation des Barreaux de France
Objectifs : La Délégation des Barreaux de France [DBF] est le
bureau bruxellois du Barreau de Paris, de la Conférence des
Bâtonniers et du Conseil National des Barreaux. La DBF assure
le soutien et l’information des avocats français en droit communautaire, par le biais de publications et de formations. Elle mène
une action de représentation et de défense des intérêts des avocats français auprès des Institutions.
Date de création : 1993
Confrontations Europe
Direction : Dominique Voillemot, Président
Objectifs : Confrontations Europe, créé par Michel Rocard,
Jean-Pierre Brard, Philippe Herzog, Jean-Christophe le Duigou
et Jean Peyrelevade, est à la fois un think tank, un lobby
d’influence et un mouvement de démocratie participative. Ce
mouvement a trois principaux objectifs : informer et impliquer
les citoyens dans la construction européenne, permettre une
interface entre la société civile européenne et les institutions et
apporter une contribution au développement d’une Europe élargie.
Publications, activités : La DBF organise plusieurs types de
manifestations : Entretiens Communautaires et séminaires Ecoles
ou à la carte. Elle publie un bulletin d’information hebdomadaire,
“L’Europe en bref”, et un trimestriel d’information sur l’actualité
communautaire, “L’observateur de Bruxelles”.
Statuts : ASBL
Date de création :
• 1991 [Paris]
• 2004 [Bruxelles]
Direction :
• Philippe Herzog, Président
• Claude Fischer, Secrétaire Générale
Publications, activités : Confrontations Europe organise des
débats publics à Bruxelles et à Paris, ainsi que des colloques
dans différentes capitales européennes. Elle anime un “Club de
Lisbonne” qui réunit des parlementaires européens. Neuf groupes
de travail thématiques se réunissent régulièrement. Confrontations
Europe publie une revue trimestrielle “La Lettre de Confrontations
Europe”, tirée à 25000 exemplaires, une brochure bi-annuelle
“L’Option de Confrontations Europe” et une lettre électronique
mensuelle “Interface”.
Contacts :
• Avenue de la Joyeuse Entrée 1, 1040 Bruxelles, Belgique
• Tél. +32 [0]2 230 83 31
• Adresse électronique : [email protected]
• Site Internet : http://www. dbfbruxelles.com
Deutsche Gesellschaft für Auswärtige Politik
[DGAP]
Objectifs : La DGAP est un think tank orienté vers la politique
étrangère allemande qui cherche à apporter une meilleure
compréhension des enjeux internationaux. La DGAP sert
également de plate-forme aux personnalités publiques étrangères
qui désirent s’adresser au public allemand, à travers leurs
analyses de la politique internationale. L’institut de recherche de
la DGAP développe une approche pluridisciplinaire et oriente
ses recherches vers les relations transatlantiques, l’Europe, les
zones régionales stratégiques et les défis globaux.
Statuts : Organisme d’intérêt général
Date de création : 1955
Contacts :
• 8, Avenue des Arts, 1000 Bruxelles, Belgique
• Tél. +32 [0]2 506 88 61
• 227, boulevard Saint Germain, 75007 Paris, France
• Tél. +33 [0]1 43 17 32 83
• Adresse électronique : [email protected]
• Site Internet : http://www.confrontations.org
184
Direction : Dr. Arend Oetker, Président
Publications, activités : La DGAP publie une revue mensuelle “Internationale Politik” [regroupées annuellement dans le
“Jahrbuch Internationale Politik”], le baromètre de la CEI et les
contributions de ses chercheurs. Elle dispose d’un portail
Internet [weltpolitik.net], qui propose des analyses détaillées
de politique étrangère. Elle organise régulièrement deux forums
de discussion, le “Berliner Forum Zukunft” et le “Forum
Europäische Aussen-und Sicherheitspolitik” et dispose d’un
important centre de documentation.
East West Institute [EWI]
Objectifs : L’East West Institute est une institution americanoeuropéenne qui cherche à promouvoir la paix et la sécurité
internationale, particulièrement dans les pays d’Europe de l’Est.
L’EWI s’appuie sur un large réseau de décideurs, d’experts
politiques et de personnalités issues d’organisations internationales ou du secteur privé. Il est implanté à Bruxelles, Dubrovnik,
Kaliningrad, Moscou, New York, Nis [Serbie - Monténégro],
Prague et St Petersbourg.
Statuts : Institution indépendante et sans but lucratif
Date de création : 1981
Direction : John E. Mroz
Publications, activités : Les projets menés par l’EWI s’articulent
en plusieurs programmes.
• Le Global Security [GS] se donne pour mission de favoriser la
coopération économique et d’étendre les valeurs de démocratie
et de marché.
• Le Private Sector Initiative [PSI] a pour mission de renforcer
la compétitivité des pays d’Europe de l’est et d’Eurasie en
accompagnant le secteur privé.
• Le Regional and Transfrontier Cooperation [RTCF] traite des
menaces transfrontalières existant entre l’UE élargie et sa
périphérie, particulièrement celles héritées de l’éclatement de
l’ex-URSS.
Contacts :
• 95 avenue Milcamps, 1030 Bruxelles, Belgique
• Tél. + 32 [0]2 743 46 10.
• Adresse électronique : [email protected]
• Site Internet : http://www.ewi.info
Eur-Ifri
Objectifs : Eur-Ifri est la branche européenne de l’Institut français
des relations internationales. Sa mission est d’apporter “un point
de vue européen sur l’Europe”, avec un intérêt particulier pour
les questions du fonctionnement des institutions, du déficit
démocratique, des conséquences de l’élargissement et de la
mondialisation. L’Eur-Ifri se définit comme une boîte à idée à but
non lucratif, dont l’objectif est de contribuer à la biodiversité de
la pensée politique à Bruxelles afin de stimuler le débat politique
et d’alimenter le processus décisionnel dans les institutions.
Statuts : ASBL
Date de création : 2005
Direction : Pierre Defraigne
Boîte à outils / TransEuropeExperts Guide 2007
Contacts :
• Rauchstrasse 17-18, 10787 Berlin, Allemagne
• Tél. : +49-30 254 231-0
• Adresse électronique : [email protected]
• Site Internet : http://www.dgap.org
Publications, activités : Eur-Ifri développe des programmes
de recherche, en s’appuyant sur l’expertise de l’Ifri mais aussi de
plusieurs centres européens [régime politique, identité européenne
et droits des citoyens, gouvernance économique et modèle social,
politique extérieure]. Eur-Ifri organise chaque mardi, un déjeunerdébat sur un thème d’actualité, faisant intervenir un fonctionnaire
des institutions ou une personalité de la société civile. Il organise
des ateliers et conférences sur les affaires courantes et les
questions à plus long terme de l’Union européenne. Eur-Ifri diffuse
l’information et fournit des commentaires politiques à travers sa
page web et la publication de documents de travail.
Contacts :
• 22-28 avenue d’Auderghem [5th floor], 1040 Bruxelles, Belgique
• Tél. + 32 [0]2 238 51 14
• Adresse électronique : [email protected]
• Site Internet : http://www.ifri.org
Europartenaires
Objectifs : Créé par Elisabeth Guigou et Jean-Noël Jeanneney,
Europartenaires souhaite redonner du sens à la construction
européenne et à redéfinir les rôles des acteurs sociaux et
politiques. Face à la globalisation, Europartenaires soutient
l’idée d’une Europe forte, capable de développer une action
collective, qui assure le volontarisme politique, la participation
civique, le dynamisme économique et la solidarité.
Statuts : ASBL
Date de création : 1994
Direction :
• Elisabeth Guigou
• Jean-Noël Jeanneney
Publications, activités : Europartenaires organise diverses
manifestations : le Cercle [3/an], un petit déjeuner autour d’une
personnalité européenne et des responsables du monde politique,
culturel, économique et social ; les Entretiens, une rencontre
mensuelle autour d’un invité d’honneur, qui met en perspective
les questions d’actualité de la société européenne ; les rencontres
européennes, ainsi qu’un colloque politique en juin et culturel
en mars. Europartenaires publie une lettre d’information qui
donne la parole à deux personnalités européennes, ainsi que les
actes des colloques et différents articles. Des groupes de travail
formulent des propositions politiques et des analyses, leurs
rapports étant transmis aux responsables politiques, économiques
et sociaux, ainsi qu’aux relais d’opinion.
185
Boîte à outils / TransEuropeExperts Guide 2007
Contacts :
• 44 rue de la Clé, 75005 Paris, France
• Tél. + 33 [0]1 40 51 05 04
• Adresse électronique : [email protected]
• Site Internet : http://www.europartenaires.net
Contacts :
• Centre de coordination [Bruxelles], Anthony Teasdale
• Tél. +32 [0]2 284 16 78
• Adresse électronique : [email protected]
• Site internet http://www.europeanideasnetwork.com
Europe 2020
European Policy Centre [EPC]
Objectifs : Europe 2020 se présente comme un institut européen
d’anticipation politique. Son objectif est d’œuvrer pour la démocratisation de l’Union européenne, ce qui passe par un travail
d’anticipation sur l’évolution politique et institutionnelle de celle-ci,
ainsi que par la production et la diffusion de recommandations
stratégiques opérationnelles.
Objectifs : EPC, think-tank indépendant à but non lucratif, est
l’un des plus actif à Bruxelles. Il délivre au public et à ses membres
une information rapide et de qualité, ainsi que des analyses sur
les questions d’actualité européenne.
Statuts : ASBL
Date de création : 1996
Date de création : 1998
Direction :
• Hans Martens, directeur général
• Fraser Cameron, directeur des études
• John Palmer, directeur politique
Direction : Georg Hessler
Statuts : ASBL
Publications, activités : Europe 2020 structure son action
autour de quatre axes d’intervention :
• l’information, avec la réalisation d’une revue de presse et du
“Newropean Magazine” ;
• la réflexion, avec la tenue de séminaires et la production de
rapports et de recommandations ;
• l’organisation de débats ;
• la formation.
Publications, activités : EPC travaille surtout sur les thèmes
d’actualité et diffuse ses rapports et documents de travail sur
son site internet et sur papier. Il donne au grand public les
instruments pour comprendre le jeu décisionnel européen, mais
aussi pour élaborer des propositions sur la scène européenne. Il
organise de nombreuses conférences et des briefings politiques,
donnant la parole à des acteurs publics nationaux et européens.
Contacts :
• 16 rue Fontaine, 75009 Paris, France
• Tél. + 33 [0]1 48 78 50 44
• Adresse électronique : [email protected]
• Site internet http://www.europe2020.org
Contacts :
• Résidence Palace, 155 rue de la Loi, 1040 Bruxelles, Belgique
• Tél. +32 [0]2 231 03 40
• Adresse électronique : [email protected]
• Site internet http://www.epc.eu
European Ideas Network
European Policy Forum
Objectifs : L’EIN est un ensemble pan-européen de think tanks
parrainé par le groupe PPE-DE au Parlement européen. Ce réseau
rassemble 500 membres [parlementaires et politiques de centredroit, personnes issues du monde des affaires, universitaires et
journalistes]. Il entend promouvoir un nouveau courant de pensée
sur les sujets clés que doivent affronter les Etats-membres.
Objectifs : European Policy Forum est un think tank britannique
qui propose une réflexion sur les politiques européennes et les
relations internationales, afin d’apporter des idées nouvelles
dans les domaines de l’économie, des médias, de la finance et
des questions institutionnelles.
Statuts : ASBL
Date de création : 2002
Date de création : 1992
Direction : James Elles, Président
Publications, activités : Les membres de l’EIN participent
chaque année à une université d’été qui se tient dans un
Etat-membre différent. Il organise des conférences et séminaires
à travers l’Europe et prône une utilisation accrue des nouvelles
technologies et d’internet afin de favoriser les échanges d’idées.
186
Direction :
• Graham Mather, Président
• Franck Vibert, Directeur
Publications, activités : L’EPF publie de nombreuses études
sur les politiques, la finance et les médias européens.
European Policy Institute [EPIN]
Objectifs : L’EPIN est un réseau regroupant plus de 35 think
tanks et instituts politiques européens dans 28 pays européens
[Etats membres de l’Union européenne ou candidats]. Son
objectif est de participer à la réflexion sur le futur de l’Europe et
de permettre un accès aux différents débats nationaux. Il s’agit
de promouvoir une discussion pan-européenne autour des
questions clés auxquelles fait face l’Union européenne et de
fournir une information la plus exhaustive possible quant à ses
développements politiques.
Statuts : ASBL
Date de création : 2002
Publications, activités : L’EPIN coordonne des recherches
conjointes, la publication d’analyses et de commentaires, ainsi
que leur diffusion [vers les politiques, les officiels, les médias,
le monde des affaires, les syndicats et les ONG]. Il organise des
réunions et séminaires afin d’encourager débats et discussions.
Contacts :
• Adresse électronique : [email protected]
• Adresse électronique : [email protected]
• Site internet http://www.epin.org
propositions alternatives, ainsi que par l’émergence d’alliances
citoyennes. La fondation peut promouvoir des idées et des
propositions via les éditions Charles Léopold Mayer, et par la
création d’espaces de débats et de formation.
Contacts :
• 38 rue Saint-Sabin, 75011 Paris, France
• Tél. +33 [0]1 43 14 75 75
• Adresse électronique : [email protected]
• Chemin de Longeraie 9, 1006 Lausanne, Suisse
• Tél. +41 [0]21 342 50 10
• Adresse électronique : [email protected]
• Site internet http://www.fph.ch
Boîte à outils / TransEuropeExperts Guide 2007
Contacts :
• 125 Pall Mall, London SW1Y 5EA, Royaume-Uni
• Tél. +44 2078397565
• Adresse électronique : [email protected]
• Site internet http://www.epfltd.org
Fondation Jean Jaurès
Objectifs : L’ambition de la fondation Jean Jaurès est d’incarner
le premier think-tank à la française. Cette fondation politique a
pour but de favoriser l’étude de l’histoire du mouvement ouvrier et
du socialisme international, de promouvoir les idéaux démocratiques par le débat des idées et la recherche, de mener des actions
de coopération économique, culturelle et politique concourant à
l’essor du pluralisme et de la démocratie dans le monde. Une
ouverture européenne est encouragée depuis 2000 et la mise en
place de nouveaux groupes de travail par Dominique StraussKahn, Président du Conseil d’orientation : il s’agit de participer,
créer et initier le débat au sein de la social-démocratie française
et européenne.
Statuts : Fondation d’utilité publique
Date de création : 1992
Direction : Pierre Mauroy, Président
Fondation Charles Léopold Mayer
pour le progrès de l’Homme
Objectifs : La Fondation s’engage à contribuer aux mutations à
long terme de nos sociétés. Pour cela, elle promeut l’émergence
d’une communauté mondiale pour assumer les interdépendances
entre les sociétés, ainsi qu’entre l’humanité et la biosphère à
l’échelle de la planète. Il s’agit de pallier l’absence actuelle de
régulations politiques mondiales. Les trois mutations prioritaires
sont l’invention de nouvelles formes de gouvernance, l’adoption
de principes éthiques communs, la transformation des modes
de vie, de production et d’échanges.
Publications, activités : La fondation organise des petitsdéjeuners débats, des colloques et des séminaires. Elle publie
les “Notes de la Fondation Jean-Jaurès”, une lettre mensuelle et
une newsletter électronique hebdomadaire.
Contacts :
• 12 Cité Malesherbes, 75009 Paris, France
• Tél. +33 [0]1 40 23 24 00
• Adresse électronique : [email protected]
• Site internet http://www.jean-jaures.org
Statuts : Fondation de droit suisse
Fondation pour l’innovation politique [FONDAPOL]
Date de création : 1982
Objectifs : La Fondation, financée jusqu’à l’été 2005 par l’UMP,
a pour objectif de stimuler et nourrir la réflexion politique,
d’analyser et prévoir les évolutions du monde de demain. Elle
rassemble au sein de ses instances plus de cent personnalités
issues de différents pays.
Direction : Françoise Astier
Publications, activités : L’action de la fondation se définit
par l’élaboration collective, la mise en débat et la production de
187
Statuts : Association d’utilité publique
Date de création : 2004
Boîte à outils / TransEuropeExperts Guide 2007
Direction :
• Frank Debié, Directeur général
• Jean-Claude Paye, Président du Conseil de surveillance
• François Ewald, Président du Conseil scientifique
Publications, activités : La Fondation organise des rencontres,
des colloques internationaux, et des séances de formation. Ses
équipes réalisent des études et analyses sur des sujets transversaux, en réunissant de petites “task forces” qui tentent de trouver
des solutions politiques pouvant répondre aux évolutions.
Enfin, la Fondation encourage, commande et synthétise des
travaux. Elle publie : des Notes [textes courts contenant des
publications politiques] ; des Etudes, des Cahiers du débat [travaux
réalisés en France ou à l’étranger, publiés du fait de leur intérêt
pour le débat public.
Contacts :
• 87 rue Royale, 1000 Bruxelles, Belgique
• Tél. +32 [0]2 209 62 10
• Adresse électronique : [email protected]
• Site internet : www.madariaga.org
Fondation pour la Recherche Stratégique
Objectifs : La Fondation pour la Recherche Stratégique s’attache
à analyser les débats stratégiques et l’évolution des doctrines de
défense et de sécurité dans le monde. Elle se consacre ainsi
essentiellement à la recherche dans le domaine politico-militaire
et à l’aide à la décision, sous la forme d’études et de consultance
auprès des pouvoirs publics.
Statuts : Fondation reconnue d’utilité publique
Date de création : 1990
Direction : G. Schlumberger
Contacts :
• 53 Quai d’Orsay, 75007 Paris, France
• Tél. + 33 [0]1 47 53 67 00
• 6 Rond Point Schuman, 1040 Bruxelles, Belgique
• Tél. +32 [0]2 234 77 63
• Adresse électronique : [email protected]
• Site internet http://www.fondapol.org
Fondation Madariaga
Objectifs : La fondation européenne Madariaga a été créée en
1998 par d’anciens élèves du Collège d’Europe, pour traduire de
manière pratique le potentiel d’analyse et de réflexion sur
l’intégration européenne qu’ils représentent. Elle porte le nom
du fondateur du Collège d’Europe, Salvador de Madariaga, homme
politique espagnol et européen visionnaire.
Contacts :
• 27 rue Damesme, 75013 Paris, France
• Tél. +33 0[1] 43 13 77 77
• Adresse électronique : [email protected]
• Site internet http://www.frstrategie.org
Statuts : Fondation européenne
Fondation Robert Schuman
Date de création : 1998
Objectifs : La fondation Robert Schuman a contribué à la
consolidation de l’axe franco-allemand. Elle lance de nombreuses
initiatives afin d’améliorer le modèle démocratique européen.
Elle accompagne et établit des liens étroits avec les nouveaux
entrants, les futurs candidats à l’adhésion et les pays voisins de
l’Union européenne. Elle organise des débats à Bruxelles en
partenariat avec “Friends of Europe”.
Direction :
• Javier Solana, Président
• Jean-Luc Dehaene, Vice-Président
Publications, activités : La fondation Madariaga développe
des programmes portant sur deux thèmes principaux : la santé et
la prévention des conflits. Elle assure une mission d’information
en direction d’un large public grâce à l’organisation de conférences
sur des thèmes d’actualité européenne ["les mardis de l’Europe"],
de séminaires de formation et la diffusion de publications. Elle
publie un rapport d’activité annuel, des études, ainsi qu’une
newsletter deux fois par an, le "College of Europe News", en
français et en anglais.
188
Publications, activités : La FRS organise des journées d’études
et des conférences, en français et en anglais. Elle publie les travaux
de chercheurs pluridisciplinaires, dans les collections
Universalis, le tour du sujet, et Perspectives stratégiques [en
collaboration avec L’Harmattan]. Dans ses travaux, la FRS couvre
3 grands domaines :
• les politiques et doctrines de défense et sécurité
• les enjeux technologiques et de sécurité
• la nature des crises et des conflits.
Statuts : Fondation politique d’utilité publique
Date de création : 1992
Direction :
• Jean-Dominique Giuliani, Président
• Pascale Joannin, Directeur général
Contacts :
• 29 Boulevard Raspail, 75007 Paris, France
• Tél. +33 [0]1 53 63 83 00
• Adresse électronique : [email protected]
• Rond-Point Schuman 6, 1040 Bruxelles, Belgique
• Tél. + 32 [0]2-2347826
• Adresse électronique : [email protected]
• Site internet http://www.www.robert-schuman.org
Loos et Adrien Zeller, son nom fait référence à Charlemagne et
à Johann Carolus, rédacteur du premier journal européen
[1605]. Les débats et travaux du forum s’organisent autour de
deux thèmes : un débat interdisciplinaire et trans-politique sur
l’Europe, et la stratégie économique inter-régionale.
Boîte à outils / TransEuropeExperts Guide 2007
Publications, activités : La fondation participe au développement et à l’avenir de l’Europe par la tenue de conférences et
de rencontres internationales. Elle organise des séminaires de
formation pour les jeunes générations des pays d’Europe
centrale. Elle favorise et finance la création de centres de recherche
européens, et stimule le débat par les travaux menés par ses
chercheurs. Elle publie la collection des “Notes”, qui portent sur
les thèmes d’actualité ou des problématiques de la vie publique
replacées dans leur perspective européenne. Elle dirige une
collection sur l’Europe aux éditions Albin Michel, et publie chaque
année une étude de l’opinion européenne.
Date de création : 2005
Direction : Henri de Grossouvre
Publications, activités : Les recherches du Forum Carolus
se structurent autour de trois axes : économie et technologie,
culture et politique, sécurité et défense. Il publie des articles,
des prises de position et organise des colloques et des débats
sur l’avenir de l’Europe.
Contacts :
• Parc d’Innovation
• 9, boulevard Gonthier d’Andernach 67400 Illkirch-Graffenstaden
• Tél. +33 [0]3 88 24 77 67
• Adresse électronique : [email protected]
• Site internet http://www.forum-carolus.org
Foreign Policy Centre [FPC]
Objectifs : Le Foreign Policy Centre est un think-tank créé par
Tony Blair pour développer une vision d’un ordre international
basé sur la justice et le respect du droit. L’objectif est de
développer des politiques innovantes qui favoriseraient : les
solutions multilatérales aux problèmes internationaux, la bonne
gouvernance et la démocratie, les partenariats entre les secteurs
publics et privés...Dans le domaine européen, les thèmes de
recherche sont orientés vers l’Euro, la globalisation, les relations
transatlantiques et la démocratie.
Forum Europe
Objectifs : Forum Europe se décrit comme une “plate-forme
neutre de débat” sur les questions d’économie et de politiques
européennes. Il conseille le monde des affaires, des institutions
et des gouvernements.
Statuts : ASBL
Date de création : 1989
Direction : Stephen Twigg
Direction : Giles Merritt
Publications, activités : FPC produit une série de publications
sur des sujets allant du futur de l’Europe et la sécurité internationale à l’identité et le rôle des acteurs non-étatiques dans la prise
de décision. Il organise de nombreuses ren