Enquête sur LA PRISE DE DECISIONS en Entreprise 2000-2001

Enquête
sur la PRISE DE
DECISIONS en Entreprise
La Prise de Décisions à l’Ere du Numérique
Entre Vitesse et Qualité…
A l’ère des nouvelles technologies de l’information, prendre une décision, c’est faire face à
un nombre quasi illimité d’informations et ce presque instantanément. Les dirigeants et les
cadres d’entreprise sont, à tous niveaux, confrontés à un nombre de décisions sans cesse
croissant alliant rapidité et efficacité.
Kepner-Tregoe – cabinet de conseil en stratégie et management spécialisé dans la prise de
décision opérationnelle et stratégique – a analysé comment les entreprises avaient évolué
ces dernières années sur le plan décisionnel.
En janvier 2001, deux enquêtes sur la prise de décision en entreprise sont réalisées auprès
de décideurs d’entreprise en France et à l’étranger (Etats-Unis, Australie, Grande-Bretagne,
Suisse).
Un premier sondage, quantitatif, explore la dynamique entre les exigences –trop
souvent contradictoires- de la vitesse et de la qualité en matière de prise de décisions :
Comment les organisations gèrent-elles la nécessité de prendre des décisions de plus en
plus rapidement ? Comment parviennent-elles à respecter cette contrainte tout en
maintenant la qualité des décisions prises ? Quelles sont les barrières à une prise de
décision rapide ? Comment les entreprises exploitent-elles le potentiel des nouvelles
technologies ?
Le second volet de l’étude, une enquête qualitative sur la base d’entretiens avec des
décideurs de grandes entreprises leaders dans leur domaine d’activités, met en lumière
les ‘best practices’ en matière de prise de décision : comment ces entreprises
parviennent-elles à guider la prise de décision à tous les niveaux de l’organisation ?
Quels sont les outils et processus qui permettent une prise de décision efficace ?
Comment ces entreprises encouragent-elles les comportements individuels et collectifs
de prise de décision ?
De cette enquête, Kepner-Tregoe a isolé sept pré-conditions, chacune d’entre elles
étant commune à plusieurs ou à tous ces « Decisions Leaders ».
Enquête sur la prise de décisions en entreprise 2000-2001
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Synthèse de l’enquête sur la Prise de Décisions en
Entreprise 2000-2001
Les réponses à ce sondage confirment que les décideurs, de tous secteurs d’activités et tous
niveaux, travaillent avec une tension et pression permanentes. Dans le monde d’aujourd’hui, à
l’ère du numérique, le management « à la vitesse de la pensée » n’est pas seulement un slogan à
la mode, c’est aussi un impératif opérationnel.
Une course contre la montre : de plus
en plus de décisions à prendre en
moins en moins de temps.
Plus des 2/3 des managers interrogés
reconnaissent prendre un nombre croissant de
décisions et dans le même temps avoir de
moins en moins de temps pour le faire. Une
grande partie considère avoir, aujourd’hui, plus
d’informations disponibles et d’une meilleure
qualité.
Près de 95% reconnaissent avoir plus
confiance dans les décisions qu’ils ont prises
ces dernières années. Les raisons principales
étant l’expérience acquise, les changements et
évolution de poste ainsi que l’utilisation des
outils technologiques (Intra et Internet, bases
de données…).
Dans le même temps, ceux qui ont vu leur
confiance dans la prise de décision s’éroder
notent la quantité et qualité des informations
disponibles, l’accélération des rythmes de
travail et le manque d’organisation comme
étant les principaux facteurs responsables.
Des opportunités manquées pour les
entreprises.
Bien que la vitesse soit devenue une condition
essentielle de la qualité d’une décision, les 2/3
des personnes interrogées pensent que la
prise de décision dans leur service ou
département et de leur hiérarchie reste
souvent lente et résulte en opportunités
manquées pour les entreprises.
Ces retards dans les décisions proviennent
majoritairement d’un manque de clarté de la
stratégie de l’entreprise (59%), de la nécessité
d’approbations multiples (56%), et d’un
manque de démarche commune pour la prise
de décision (47%).
Les domaines dans lesquels les décisions
souffrent d’un déclin de la qualité sont plus
particulièrement la gestion des ressources
humaines, le développement de produits, le
budget et les finances.
Les conséquences de cette contrainte de
temps dans la prise de décision sont
nombreuses. Plus de la moitié des personnes
interrogées
reconnaissent
un
manque
d’adhésion avant la mise en œuvre de la
décision, et presque autant pensent que les
bonnes personnes ne sont pas impliquées et
le partage d’information inefficace.
Les nouveaux moyens de
communication sont un accélérateur
puissant.
Si l’on interroge les personnes sur leurs
sources
d’informations
et
leur
degré
d’utilisation depuis trois ans, le changement
majeur provient, bien entendu, de la
documentation électronique, e-mail, intra et
extranet. Les réunions face à face et
téléphoniques restent aussi très présentes.
Les nouvelles technologies de l’information
sont utilisées comme source principale
d’information dans de nombreux domaines (le
budget et les finances, la gestion de la relation
client, le développement de nouveaux produits
et les achats…) et ont largement contribué à
l’accélération des prises de décisions.
L’accès rapide aux informations, la meilleure
qualité et la disponibilité des informations ont
également affecté positivement la qualité de la
prise de décisions (60% des répondants).
L’absence de « mémoire d’entreprise »
sur la Prise de décisions.
Il n’existe pas ou très peu de base de données
en entreprise qui rassemble des informations
sur la façon dont les décisions sont prises
dans les entreprises. De même, rares sont les
entreprises qui possèdent une méthode ou
une démarche commune pour la prise de
décisions. Il est donc difficile pour ces
entreprises de tirer les leçons du passé et
d’éviter les mêmes erreurs dans les prises de
décisions présentes.
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Les Sept Pré-Conditions d’une Prise de Décisions
Dans un monde soumis à la pression du temps et aux exigences incontournables de la qualité, les
mauvaises décisions peuvent avoir de terribles conséquences. A l’inverse, les organisations qui
savent prendre les bonnes décisions, saisir les opportunités au bon moment, être rapides et efficaces
dans la mise en œuvre de ces décisions voient leurs performances augmenter et leur croissance
perdurer.
Une vision axée sur la prise de
décisions
Une entreprise qui possède une stratégie ou
une vision claire de ses buts offre à ses
employés le contexte indispensable pour une
prise de décision efficace. Lorsque chacun,
dans une organisation comprend clairement
quels sont les produits ou services offerts, les
marchés et clients servis, et le type de relation
quelle cherche à construire avec ces derniers,
il n’est nul besoin de revisiter continuellement
la question « pourquoi ? ». Les frontières de ce
qui est requis, de ce qui est permis et de ce
qui ne l’est pas sont visibles de tous et
permettent de décider rapidement.
Une gestion des priorités stricte
Parce que le temps manque souvent pour
décider, l’arbitrage entre vitesse de décision et
qualité de décision se fait trop souvent au
détriment
de
cette
dernière,
sans
discernement. Mais toutes les décisions ne
sont pas égales entre elles, certaines sont
décisives et ne doivent pas laisser de place à
l’échec, d’autres peuvent être imparfaites.
Ainsi les « Decision Leaders » encouragent les
individus et les équipes à fixer des priorités et
prendre le temps et l’attention nécessaire aux
prises de décisions dont l’enjeu est crucial.
Une culture de responsabilisation des
individus
Pour améliorer la prise de décisions, les
Decision Leaders tendent à développer une
culture d’entreprise basée sur la vitesse en
supprimant au maximum les barrières à la
prise de décision rapide, comme par exemple
les niveaux d’approbation multiples. D’autre
part, ils encouragent le partage de l’information
en en facilitant l’accès grâce aux nouvelles
technologies.
Enfin, ils acceptent et encouragent, par la
délégation de la prise de décisions, leurs
employés à prendre des risques.
Redéfinition du rôle de chacun
Qui doit prendre les décisions? Qui doit en
assumer la responsabilité ? Pour répondre
plus facilement à ces deux questions, les
entreprises s’organisent pour définir qui
possède les informations les plus pertinentes
sur les clients et les marchés et qui sera
responsable de la mise en œuvre de la
décision.
Elles mettent également en place le système
de performance adéquat pour donner aux
employés les outils nécessaires à la prise de
décisions et délimiter clairement les rôles et
responsabilités en ce domaine.
Des réseaux humanisés
Ces entreprises, bien qu’utilisant et favorisant
les nouvelles technologies, font aussi attention
à maintenir l’équilibre entre la technique et
l’humain. Chez les Decision Leaders, l’usage
de la technologie se base sur les valeurs et la
culture d’entreprise et il ne remplace jamais
complètement les rapports en face à face ou
les conversations téléphoniques.
L’interconnection des processus
Pour encadrer la prise de décisions et les
décideurs, l’utilisation de processus, qu’ils
soient physiques (processus de production
standard ou de développement de produits) ou
de réflexion (processus de décision) sont des
éléments clefs. Ces processus permettent
d’impliquer les bonnes personnes au bon
moment, de rechercher les informations
pertinentes et de s’adapter rapidement aux
changements.
Capitalisation du savoir
L’une des caractéristiques des décideurs est
de savoir tirer les leçons du passé pour ne pas
répéter les mêmes erreurs. Ces organisations
sont donc capables de stocker les informations
pertinentes à propos des décisions passées
pour les appliquer aux décisions présentes.
Cette « connaissance » est facilitée par la
mise en place et l’utilisation de bases de
données.
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METHODOLOGIE
Kepner-Tregoe a envoyé plus de 6000 questionnaires à travers le monde et ce dans tous les secteurs
de l’industrie et des services. Les destinataires ont été choisis parmi les différents niveaux de
management.
Les résultats reposent sur l’analyse de 1222 questionnaires complétés et retournés (141 en France,
Belgique et Suisse ; 298 au Royaume-Uni et République d’Irlande ; 479 aux Etats-Unis ; 304 en
Australie).
Répartition des questionnaires
12%
39%
France, Suisse Belgique
24%
Royaume Uni et Irlande
Australie
Etats-Unis
25%
Secteurs d'activité
45
40
France, Suisse Belgique
35
30
Royaume Uni et Irlande
25
Australie
20
Etats-Unis
15
10
5
Tr
an
sp
Ba
or
nq
ts
ue
s/
As
su
ra
nc
es
co
ns
om
m
at
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D
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tio
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0
A propos de Kepner-Tregoe
Depuis 1958, Kepner-Tregoe, cabinet de conseil international de formation et de conseil, défend l’idée que pour
agir efficacement dans le monde du business, il faut d’abord penser mieux.
Kepner-Tregoe est spécialisé dans le développement des compétences, l’amélioration opérationnelle, la
formulation et la mise en oeuvre de stratégie d’entreprise.
Grâce à un éventail de méthodologies qui ont fait leurs preuves, Kepner-Tregoe accompagne ses clients dans
l’analyse de leur activité, l’élaboration d’une vision pour le futur et fournit à leurs équipes les compétences
nécessaires à l’accomplissement de cette vision et la réalisation des résultats opérationnels souhaités.
« Résolution de problèmes et Prise de décisions » et « Management de projets » sont deux des différents
programmes de formation proposés par Kepner-Tregoe à travers l’Europe en langues anglaise, française,
allemande et néerlandaise.
Pour en savoir plus "www.kepner-tregoe.com
Contact presse Kepner Tregoe : Anne Girard, European Marketing Manager
Tél : +33(0)1 42.97.42.00
E-mail : [email protected]
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