distribution:comment faire face au showrooming et au webrooming?

MARS 2015
DISTRIBUTION: COMMENT FAIRE FACE AU
SHOWROOMING ET AU WEBROOMING?
Se rendre en magasin pour voir, prendre en main
voire expérimenter le produit, bénéficier des
conseils des vendeurs, pour ensuite acheter au
prix le plus bas sur internet : le showrooming
symbolise à lui seul la concurrence entre les
canaux de distribution online et offline, exposant
les enseignes physiques à un risque important de
ventes manquées et de perte de temps pour leurs
vendeurs.
Le phénomène inverse, de chercher en ligne puis
d’acheter hors ligne (ROPO – Research Online
Purchase Offline), aussi appelé webrooming,
permet au consommateur de profiter d’une
meilleure expérience d’achat, d’obtenir le produit
plus rapidement ou d’éviter des frais de livraison.
Le développement de ces deux phénomènes a été
grandement facilité par l’accessibilité à internet
depuis les mobiles et l’avènement de
technologies telles que la 4G. Ces dernières
multiplient les possibilités de comparaisons entre
l’ensemble des points de vente, aussi bien
physiques qu’en ligne.
Showrooming vs Webrooming/
Si le phénomène de showrooming est
contraignant pour les distributeurs traditionnels,
ces derniers peuvent néanmoins compter sur le
fait que l’accès massif à internet n’est pas
uniquement synonyme de ventes manquées. De
récentes études montrent en effet que le
phénomène du webrooming peut compenser le
showrooming. Ainsi entre 62% et 69%
d’américains, selon la tranche d’âge, seraient prêts
à effectuer leurs achats hors ligne après s’être
renseignés en ligne alors que ces statistiques sont
de 33% à 50% quand il s’agit d’acheter en ligne
1
après s’être renseigné en magasin .
Ces chiffres montrent bien que plutôt que de
considérer
uniquement
la
menace
du
showrooming, les brick-and-mortars peuvent
bénéficier de l’accès étendu et rapide du
consommateur à de l’information, pour mettre en
avant les atouts de leurs points de vente
physiques.
1
The Harris Poll, Harris Interactive (11/2013)
Stratégie
des
click-andmortars : une différenciation
par une expérience client
enrichie/
Les click-and-mortars doivent alors pouvoir se
différencier en intégrant de nouveaux éléments à
leur proposition de valeur. Ils peuvent pour cela
chercher à améliorer leur offre face à des besoins
poussant traditionnellement le consommateur vers
internet : la facilité et le confort d’achat.
Autrement, ils peuvent chercher à répondre à
d’autres besoins du client : profiter du produit
rapidement, être intégré à un processus d’achat
original ou encore bénéficier d’une offre et de
conseils personnalisés.
Cross-canalité/
La cross-canalité, dans laquelle ont investi de
nombreuses enseignes, permet de proposer une
expérience sans-couture au consommateur et de
contenir les ventes perdues du fait du
showrooming. Celui-ci peut à tout moment de son
processus d’achat, changer de point d’information,
de commande ou de livraison. Si les clicks-andmortars bénéficient d’un avantage compétitif
important du fait de leurs réseaux physiques de
magasins, une telle offre impacte les structurations
traditionnelles par canaux des enseignes et
requiert une réorganisation de l’entreprise en
termes :
- de ressources : l’enseigne doit pouvoir être
présente sur le web via un site et/ou des
applications. Ces nouveaux canaux impliquent
notamment une adaptation des systèmes
d’informations et du CRM de l’entreprise pour
accompagner au mieux le client dans son
expérience cross canal.
- d’activités : la cross-canalité amène à aborder de
nouveaux métiers : la livraison de particuliers à
domicile, la gestion d’une identité digitale, etc.
- d’identité : la digitalisation créé des enjeux pour
l’identité numérique de l’enseigne Doit-elle,
notamment, rassurer le client en utilisant
directement sa marque ou associer uniquement
son nom à la nouvelle activité ?
- de gouvernance : la multiplication des canaux
entraîne des nouveaux besoins de pilotage de
l’activité. Comment, par exemple, gérer les ventes
effectuées depuis internet mais récupérées en
magasin ? Quelle répartition des coûts entre les
services ?
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De tels changements peuvent prendre du temps et
certaines enseignes n’hésitent d’ailleurs pas à
développer des synergies par de la croissance
externe.
Delamaison.fr,
Le-jardin-decatherine.com,
Placedestendances.com,
Mistergooddeal.com
furent
ainsi
rachetés
respectivement par Adeo (2012), Mr. Bricolage
(2012),
Printemps (2013) et Darty (2013).
Aujourd’hui l’activité en ligne des click-andmortars est ainsi déjà bien développée,
représentant 35% en valeur de l’activité e2
commerce .
Une plus grande valeur ajoutée en
magasin/
Pour différencier leurs offres et justifier au mieux
leurs prix, les click-and-mortars doivent chercher
à apporter de la valeur ajoutée à l’acte d’achat en
magasin via différents leviers.
Une expérience enrichie : les magasins peuvent
jouer sur la mise en place d’un cadre qui dépasse le
simple fait de venir acheter un produit. Un
exemple connu est celui des magasins
« Nespresso » où le client vient chercher
« l’expérience unique d’un café d’exception ».
La formation du personnel : Les conseillers en
magasin font face à une clientèle de mieux en
mieux informée. Ils doivent alors avoir les moyens
d’apporter une réelle assistance personnalisée et
d’instaurer une réelle relation avec le client. La
formation peut aussi améliorer leur capacité à
reconnaître et gérer les potentiels consommateurs
faisant du showrooming.
Les équipements : les enseignes investissent de
plus en plus dans les équipements en magasin ;
proposant des bornes interactives ou en
équipements leurs vendeurs d’outils mobiles. De
telles actions ont notamment permis une hausse
des ventes de 1,5% la première année chez
3
l’enseigne But .
L’assistance mobile : Si les QR code et autres
lecteurs de code barre permettent d’intégrer la
dimension mobile au point de vente, ils demeurent
néanmoins passifs. L’intégration de beacons, à la
technologie active, peut permettre d’interagir de
façon dynamique avec le client pour proposer des
2
« L'e-commerce en France à l'horizon 2020 »,
Xerfi Precepta (03/2014)
3
« Darty : après la camionnette, la tablette », Les
Echos (04/2014)
services dédiés ou des offres promotionnelles
ponctuelles au fur et à mesure de la progression de
celui-ci dans les rayons.
La réalité augmentée : Toujours pour répondre à
un besoin d’assistance mais aussi pour délivrer un
nouveau type d’expérience au client, des initiatives
en termes de réalité augmentée voient le jour. En
Europe, des cabines d’essayage virtuelles ont déjà
été essayées en vitrine d’enseignes telles que
Tissot. L’enseigne aurait alors augmentée ses
4
ventes de 85% durant la période d’essai de cette
vitrine virtuelle.
Stratégie des pure players
concernant les points de vente
physiques/
Positionnement traditionnel des pure
players/
Le business model des pure players repose sur la
spécialisation sur le canal internet permettant aux
acteurs de proposer à leurs clients un panel de
produits important sur la base de coûts fixes
réduits. En effet, l’enseigne stocke les produits
dans des centres logistiques et s’affranchit de
stocks décentralisés ou en magasin. De plus, la
masse salariale est aussi limitée en raison de
l’absence de ces mêmes points de vente. Une telle
organisation permet donc d’opérer de façon plus
flexible et de proposer des tarifications agressives.
L’absence de points de vente physiques recèle
néanmoins quelques désavantages. En effet, si la
location d’un pas de porte permet de s’assurer une
certaine visibilité, une stratégie purement digitale
implique d’investir dans le marketing en ligne de
façon proportionnelle à la visibilité souhaitée. De
plus, les frais logistiques doivent intégrer les
retours de colis.
Evolution du business model vers un
modèle plus physique /
La mutation vers un modèle où les pure-players
deviennent présents sur le réseau physique de la
distribution permet d’activer de nouveaux leviers
de croissance tout en évitant le webrooming. En
effet, bien que le secteur du e-commerce
connaisse toujours une croissance importante en
France (11% en 2014 contre une variation annuelle
oscillant entre -1% et 3% pour l’activité du
5
commerce de détail ), il fait face à un
4
Holition, fournisseur de technologies de réalité
augmentée
5
Données FEVAD et Insee
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essoufflement de son attractivité (voir figure ciaprès). Une telle situation entraîne des
modifications du business model en termes :
- de ressources : l’enseigne doit se doter en
nouveaux équipements et investir dans du foncier.
Les ressources humaines doivent aussi pouvoir
évoluer pour gérer les nouvelles activités.
- d’activités : le pure-player doit être en mesure de
gérer ses nouveaux points de vente. Les
problématiques pourront porter notamment sur :
l’assortiment proposé (nécessairement moins large
que celui en ligne), la gestion des stocks,
l’animation mise en place.
- de relation-client : le risque pour l’identité de
l’enseigne doit être géré. Comment adapter la
relation-client à une présence physique ? Le niveau
de qualité est-il en ligne avec l’offre proposée sur
internet ? Quel est le niveau de service à apporter
et jusqu’où placer le niveau du service aprèsvente ?
- de gouvernance et stratégie : comme pour les
brick-and-mortars créant une activité en ligne, la
nouvelle activité « en dur » doit pouvoir être
mesurée de façon à piloter au mieux l’impact sur la
stratégie de l’entreprise. La problématique du
positionnement tarifaire pourra de plus être posée.
Le niveau de service apporté par ses points de
contacts physiques peut varier en fonction de la
stratégie et des moyens d’investissements de
l’enseigne.
6
600m² en Octobre 2014 . L’enseigne a fait le choix
de garder une forte identité digitale en proposant
un magasin connecté à ses clients. Le point de
vente est ainsi équipé de tablettes et autres bornes
numériques permettant au client de personnaliser
les produits et d’accéder à l’ensemble du catalogue
de façon autonome.
Materiel.net :
complémentaires
contrôlés
Des
sur base
de
services
coûts
Acteur du web depuis 2000, Materiel.net a fait le
choix de créer des implantations physiques plus
traditionnelles. La caractéristique marquante du
business model est une installation en périphérie
des villes pour profiter de coûts plus modérés du
foncier tout en se rapprochant des clients. Les
agences viennent compléter la proposition de
valeur du groupe avec des showrooms, des points
de retrait ainsi que du SAV.
Pixmania: le risque des magasins en durs
Mais le développement d’un réseau « en dur »
peut représenter un véritable risque pour les pureplayers. Fondé en 2000, Pixmania avait commencé
à implanter des magasins dès la fin de la décennie.
Ces magasins, situés dans des centres-villes et des
centres-commerciaux, ont néanmoins été fermés
dès 2013 suite, notamment, à une baisse de 10%
du chiffre d’affaires du groupe et une perte de 25
7
millions d’euros en 2012 . La stratégie du groupe a
depuis été recentrée sur le web et sur les produits
qui avaient fait son succès à sa création.
EVOLUTION DE LA CROISSANCE ANNUELLE DE L’ACTIVITE ECOMMERCE EN FRANCE EN VALEUR (2007-2014)
Amazon : la tendance chez le leader du ecommerce
40%
Le géant américain de la vente en ligne a une
proposition de valeur pour ses clients B2C qui
pourrait se résumer par des prix compétitifs et des
livraisons rapides. Une telle proposition est
maintenue possible par ses volumes de vente et la
pleine possession de ses moyens logistiques. Dès
lors, l’enseigne s’est globalement tenue à distance
de la distribution en magasin et de ses coûts
inhérents avec tout juste quelques expériences de
magasins éphémères. Amazon teste néanmoins un
premier point de contact physique dans l’Indiana,
30%
20%
30% 28%
25% 24%
22%
19%
14%
11%
10%
0%
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Source : Données FEVAD
Une prolongation de l’expérience digitale
avec Miliboo
Pure-player dans le secteur de l’ameublement,
Miliboo a ouvert son premier magasin physique de
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La première boutique100% connectée, Miliboo
(2015)
7
Pixmania ferme ses magasins en France et se
retire de douze pays ; Le monde (02/2013)
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sous la forme d’un point de retrait . Cette
première présence physique représente un enjeu
important pour la marque ; ne serait-ce que pour
la matérialisation de son identité et la gestion de
sa relation-client.
Conclusion/
Alors que les technologies mobiles favorisent de
plus en plus le phénomène de showrooming, les
click-and-mortars font le choix de se différencier
par plus de valeur ajoutée apportée notamment
par la cross-canalité. Cette tendance a pu être
observée au Retail’s Big Show 2015 ou de
nombreuses initiatives tournées vers une
continuité de l’expérience de mobilité ont été
présentées.
Ce besoin de continuité dans l’expérience d’achat
doit être compris des pure-players pour mieux
s’adapter à la tendance inverse du webrooming.
Ils peuvent alors faire le choix de mettre en place
des points de contacts physiques pour tenter de
s’attaquer au reste du marché de la distribution ou
de rester 100% en ligne pour continuer de profiter
de coûts fixes plus faibles et d’un marché du ecommerce toujours en croissance. La question de
l’avenir des business-model de distribution 100%
en ligne est néanmoins posée avec l’entrée de
plus en plus généralisée des enseignes
traditionnelles dans le secteur du e-commerce et
la tendance à la diversification des pure-players
(via des activités de conseil en digitalisation ou
des places de marché en ligne orientée B2B).
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The Harris Poll, Harris Interactive (11/2013)
« L'e-commerce en France à l'horizon 2020 », Xerfi
Precepta (03/2014)
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« Darty : après la camionnette, la tablette », Les Echos
(04/2014)
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Holition, fournisseur de technologies de réalité
augmentée
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Données FEVAD et INSEE
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La première boutique100% connectée, Miliboo (2015)
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Pixmania ferme ses magasins en France et se retire de
douze pays ; Le monde (02/2013)
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Amazon’s first bricks-and-mortar store opens in …
Indiana,
The
Guardian
(02/2015)
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Amazon’s first bricks-and-mortar store opens in …
Indiana, The Guardian (02/2015)
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