Un tableau de bord 360O pour gérer la performance

Stratégie et exécution. Ensemble.
Formation en gouvernance pour OBNL
Un tableau de bord 360O pour gérer la performance
et les risques de votre OBNL
6 décembre 2016
Le formateur : Jean-Daniel Brisson, M. Sc., Adm. A., CMC
Jean-Daniel Brisson, est président de Groupe conseil StratEXEC, une firme
qui se spécialise en stratégie, en gouvernance et en organisation.
M. Brisson possède 25 ans d’expérience, tant en conseil qu’à titre de
responsable de la planification stratégique en entreprise. Il a été
responsable de coordonner le processus de planification stratégique pour
Ciment St-Laurent pendant près de six ans. Il a également été directeur des
services-conseils en stratégie chez Ernst & Young et directeur de la
pratique de conseil en stratégie chez Raymond Chabot Grant Thornton
pendant près de 10 ans. Il est chargé de cours en stratégie à l’UQTR.
Jean-Daniel Brisson, M. Sc., Adm.A, CMC
[email protected]
M. Brisson possède une solide expertise en stratégie et en gouvernance. Il
a piloté au cours de sa carrière plus de 50 exercices de planification
stratégique et plus de 20 diagnostics organisationnels. Il est un spécialiste
reconnu en gouvernance et il apparaît régulièrement sur diverses tribunes
dans le domaine.
(514) 249-5558
Il est président du conseil d’administration du Phare, Enfants et Familles. Il est également président des
conseillers en management certifiés (CMC) pour le Québec. La certification CMC est la seule désignation
reconnue mondialement dans 45 pays pour ses plus hauts standards d’éthique dans le domaine du conseil
en management. Il est formateur pour le compte de l’Institut sur la gouvernance d’organisations privées et
publiques (IGOPP), ainsi que pour le Collège des administrateurs dans le domaine de la gouvernance et
de la stratégie.
2
Principaux messages…
1
Une saine gouvernance et des exigences de reddition de compte
amène les OBNL à démontrer leur performance.
2
La performance est un concept large qui requiert une vue à 360o.
3
Un tableau de bord doit couvrir tout les aspects de la performance
et il doit découler du plan stratégique.
4
Le tableau de bord doit couvrir le passé, le présent et l’avenir.
5
Le tableau de bord n’est pas un outil d’évaluation du CA ou de la
permanence !
3
Des exigences de reddition accrues
ARC
Audit externe
Imagine
Canada
Donateurs
Comité d’audit
Conseil
d’administration
Autres
parties prenantes
La gouvernance
englobe un volet
conseil et un volet
fiduciaire
Audit interne
Système de
contrôle interne
Loi sur l’économie
sociale
Réseaux sociaux
TENSION
Direction
Conseil
Surveillance
ÉQUILIBRE
4
Gouvernance et gestion de la performance
Les donateurs exercent un pouvoir d’influence sur les OBNL en imposant
des critères, des orientations et des règles quant à l’utilisation des fonds.
Le grand public et des organismes comme Imagine Canada ont des
attentes relativement à la performance des OBNL.
La concurrence accrue pour les ressources financières et humaines
amène les OBNL à rehausser leur gestion.
Importance accrue de démontrer la performance et risques
accrus au plan réputationnel, financier, etc.
5
Évolution des indicateurs
6
Des revenus bruts au « Cost to raise a dollar »
7
Des indicateurs axés sur la mission
Les familles de mesure de la performance
Mission
Vision
Objectifs
Stratégies
Activités
Indicateurs
Mesures d’impact
Permet d’évaluer le progrès dans l’atteinte
de la mission et des objectifs à long terme
de l’organisme
• Nombre de personnes
atteintes
• Indice de mortalité
Mesures d’activités
Permet d’évaluer le progrès dans la mise
en œuvre des stratégies et des
programmes qui influencent l’organisme
• Recherches financées
• Nombre de personnes
soutenues
Mesures de capacité
Permet d’évaluer le progrès à tous les
niveaux de l’organisme, permettant ainsi
d’accomplir des choses
•
•
•
•
Nombre de bénévoles
Financement public
Financement privé
Taux de mobilisation
Source : Measuring what matters in nonprofits, John Sawhill et David Williamson, McKinsey Quarterly, mai 2001. Exemple de Conservation de la Nature adapté.
8
L’évolution des indicateurs
Indicateurs
prospectifs
Ratios
Indicateurs
d’impact
Revenus
nets
Revenus
bruts
9
Les indicateurs de performance, notions de base
1. Un principe de base : ce qui ne se mesure pas ne peut pas se
gérer (« What you measure is what you get »)
2. Remarques :
• La performance est un concept flou comprenant plusieurs
dimensions parfois difficiles à saisir et à mesurer.
• Il faut développer plusieurs indicateurs pour mesurer
adéquatement la performance.
3. Les indicateurs doivent être :
• Axés sur les effets recherchés par rapport à la mission de
l’organisation
• Compréhensibles et mesurables
• Comparables dans la mesure du possible
• Pertinents pour permettre à l’organisme de réaliser ses ambitions
(cibles ambitieuses mais réalistes)
10
Le tableau de bord équilibré de Kaplan et Norton
Travailler de façon cohérente pour réaliser la mission et la stratégie.
Axe financier
Axe clients
Stratégie
Axe processus
internes
Axe
apprentissage
organisationnel
Source : Kaplan et Norton, 1996c, p. 76. Copyright © 1996, President and Fellows of Harvard College, Harvard Business Review.
11
Tableau de bord – mesures de performance
Axe financier
• Surplus / déficit
• CTRD
• % d’autofinancement
• Taux de fidélisation des donateurs
• Don moyen
• Coûts unitaires par rapport au budget
Axe clients
• Nombre de familles soutenues
• Nombre de séjours
• Nombre d’accompagnement
• Taux de satisfaction des familles
• Part de marché
• Rétention de la clientèle
12
Tableau de bord – mesures de performance (suite)
Axe apprentissage organisationnel
• Jours de formation (par employé)
• Taux de roulement des employés
• Indice de mobilisation
• Normes de services
Axe processus internes
• Vérifications de la qualité
• Temps moyen de traitement des dossiers
• Nombre de références des hôpitaux pédiatriques
13
Tableau de bord – exemple de la Maison du Père
Axe financier
Axe clients
Vis-à-vis des bailleurs
Vis-à-vis des itinérants
Gestion des ressources
financières
Satisfaction des
itinérants
Respect du budget
Satisfaction
Utilisation efficace des
ressources
Disponibilité
Dépenses sur entrées
Nombre d’itinérants
Personnes par $
dépensé
Degré de satisfaction
Axe apprentissage
organisationnel
Pour la capacité à
innover
Apprentissage
organisationnel
Axe processus
internes
Pour la structure même
Amélioration des
processus internes
Chaîne efficace des
services sociaux
Formation
Temps moyen par
intervention
Temps moyen de
traitement des dossiers
Rapidité d’exécution des
dossiers
Taux de rotation
employés
Réception
Rendement des
employés
Source : Comprendre et évaluer les impacts sociaux d’un organisme à but non lucratif à l’aide du tableau de bord de Kaplan et Norton, par Micheline Renaud et Maudeline
Brésil, décembre 2006, UQAM.
14
Une autre approche aux tableaux de bord
AXE CORPORATIF
Indicateurs financiers
standards, surtout tournés vers
la performance passée.
AXE CRITIQUE
2-3 indicateurs portant sur
des cibles d’amélioration
importantes.
AXE PROSPECTIF
Stratégie
2-3 indicateurs portant sur les
tendances futures ayant un
impact sur l’organisme.
AXE STRATÉGIQUE
Indicateurs découlant de la
stratégie
15
Une vision 360o, c’est aussi dans le temps
Passé
Surplus /
déficit
CTRD
Frais
administratifs
Présent
Indice de
mobilisation
Impact
(mission)
Organisation,
personnel,
bénévoles
Clients,
membres
Avenir
Réseaux
sociaux
(nombre
d’adeptes)
Croissance
du nombre de
donateurs
(an/an)
Pyramide des
dons
Réserves
16
Méthodologie de planification stratégique
« Quel est
l’état
actuel ?»
Diagnostic
FFOM
Comprendre notre
situation
« Quel état
futur
voulonsnous ?»
Mission et vision
Orientations
S’entendre sur nos
ambitions
« Comment
combler
l’écart ? »
Stratégies
Tableau de bord
S’engager pour
mettre en œuvre le
plan
Source : Stratexec.ca
17
Exemple d’un tableau de bord
18
L’univers des risques
Stratégique
Juridique
Réputation
Conformité
Sinistres
Marché
Vol et fraude
MODÈLE DES
RISQUES
Gestion des
systèmes
Crédit,
concentration
et contrepartie
Gestion des
processus
Ressources
humaines
Liquidité
19
La cartographie des risques
Probabilité
Élevée
Modérée
Faible
Faible
Modéré
Élevé
Impact
20
Gestion des risques d’affaires : un processus en six étapes
1.
Repérer
6.
Assurer
un suivi
5.
Gérer
2.
Définir
la source
Information
pour la prise
de décision
4.
Évaluer
3.
Mesurer
21
Questions des participants
Quelle utilisation du tableau de bord proposez-vous
de faire dans le cadre d’un CA ?
Comment arriver à un consensus entre les
membres du CA et de la direction quant à la
sélection des mesures du tableau de bord ?
22
Questions des participants (suite)
Est-ce que le tableau de bord devrait être utilisé
pour mesurer la performance du PDG et autres
membres du CA, ou est-ce que le tableau de bord
devrait être seulement utilisé pour mesurer l’atteinte
des objectifs de l’organisation?
23
Conclusion
Nous sommes condamnés à améliorer notre performance
La performance, c’est plus que des données financières
Arrimage entre les indicateurs et la mission
Décliner les indicateurs en axes pertinents pour votre organisme
Se donner un nombre limité d’indicateurs
Avoir un plan stratégique et y revenir de façon régulière, tant pour
le CA que pour la permanence
24