Maintenance des systèmes industriels complexes

Transcription

Session 6
Maintenance des systèmes industriels complexes
Président
Hervé MOULINIER
Directeur délégué à THALES
Rapporteur
INTRODUCTION
Présentation de la journée
Jean-Jacques QUINQUIS
Chef du département DSANM du CETMEF
Hervé MOULINIER, THALES, Jean-Jacques QUINQUIS, CETMEF
LES BONNES PRATIQUES DE LA MAINTENANCE, PROBLÉMATIQUES ACTUELLES
Les bonnes pratiques de conception et de management de la maintenance
Jean-Yves ANDRILLON, AFIM
La logistique des systèmes complexes
Les bonnes pratiques de la maintenance problématiques actuelles
La contractualisation en maintenance informatique
(méthode au sein du Ministère)
Olivier PONTREAU, SUPAERO
Lucien LOPEZ, CETE Méditerranée
ORGANISATION ET PROBLÉMATIQUES DES GESTIONNAIRES DE SYSTÈMES
Certification qualité et maintenance en surveillance de la navigation maritime
Philippe BACQUET, DAM
Surveillance de la Navigation Aérienne
Bernard OLIVE, STNA/DTI
Maintenance des systèmes d'’Exploitation Routière
de la Région Ile-de-France
Jacques MALBOSC, DREIF/SISER
Prise en compte des contraintes de maintenance à la conception des équipements
Organisation et problématiques des gestionnaires de systèmes
Préalables et applications de la GMAO
à bord des navires de commerce
Maintenance des Navires de la Marine Nationale
Thierry PIQUOT, ASF
François DERMINON, ENMM St Malo
Gilles L'HARIDON, Marine Nationale/SSF
LE POINT DE VUE DES INDUSTRIELS ET DES LABORATOIRES
Les méthodes de maintenance en Aéronautique Civile
Thierry CHARLEUX, THALES
MCO des équipements aéronautiques militaires
Bernard GENIAUX, THALES
La problématique du service de la maintenance informatique
Forfaitisation de la MCO : le cas de la Défense
Nicole VEYRIER, GFI
Roger GUILLON, DCN
ministère
des Transports
de l’Équipement
du Tourisme
et de la Mer
MAINTENANCE DES SYSTÈMES INDUSTRIELS COMPLEXES
Synthèse
Centre d'études
techniques
maritimes et
fluviales
Cetmef
Département
Systèmes et
Aides pour la
Navigation
Maritime
Cette journée, présidée par M. MOULINIER, Directeur de THALES SYSTÈMES
AÉROPORTÉS du site de Production de Brest, a été consacrée à la maintenance des systèmes
industriels complexes, auquel le CETMEF est amené à s'intéresser plus particulièrement dans
le domaine de la Sécurité de la Navigation Maritime, dont il assure la Direction Technique.
Elle avait pour objectif d'enrichir les pratiques mutuelles des intervenants à partir des
présentations des maîtres d'ouvrage de systèmes similaires, en charge de domaines variés dans
l'aérien, le routier et la construction navale, confrontés aux mêmes problématiques de
disponibilité de système au moindre coût, au travers d'exposés propres à chaque gestionnaire et
d'exposés d'industriels en charge d'élaborer des réponses techniques et contractuelles.


En phase introductive, les exposés ont rappelé les enjeux, les objectifs et les bonnes pratiques
de management de la maintenance. L'Association Française des Ingénieurs de Maintenance
a mis l'accent sur la nécessaire coordination de la maintenance par le maître d'ouvrage et la
nécessité de savoir préciser et programmer les actions de maintenance selon la règle dite des
80/20, permettant de répondre à 80% des problèmes, en traitant les 20% des difficultés qui les
génèrent.
Direction :
2, Bd Gambetta
B.P. 60039
60321 COMPIEGNE Cedex
téléphone :
03.44.92.60.00
télécopie :
03.44.20.06.75
DSANM
Site de Brest
Technopôle Brest-Iroise
B.P. 5
29280 PLOUZANE
téléphone :
02.98.05.67.50
télécopie :
02.98.05.67.67
mél :
[email protected]
Le second exposé de l'Ecole Supérieure de l'Aéronautique, illustré par le programme de
développement de l'AIRBUS A 380, a permis de situer les enjeux pour les industriels et le
poids économique de l'ensemble des services d'accompagnement dans la durée de ce type
d'investissement, dont la maintenance au sens large fait partie, et qui correspond dans le cas
particulier à 5 fois le coût du 1er investissement sur la durée de vie du produit, générateur de
compensations entre États dans le cadre des contrats internationaux.
Enfin, dans un 3ème exposé, le CETE Méditerranée a décrit la méthode de projet KEFREN
recommandée dans le domaine informatique au Ministère de l'Equipement, prenant en compte
les évolutions logicielles par Tierce Maintenance Applicative, méthode étendue aux démarches
de maintenance corrective et évolutive.
2/3
La deuxième partie de la journée a été consacrée à l'expression des maîtres d'ouvrage, exposant
chacun leur problématique propre, au travers d'une description de leurs systèmes, de leur
organisation, de leurs évolutions et axes de progrès.
Dans le domaine de la Navigation Maritime, la mise en oeuvre parallèle d'un audit sur la
maintenance à l'initiative du CETMEF et d'une démarche-qualité engagée par la DAM dans
chacun des cinq CROSS a permis de relancer une action de pilotage rationnelle et se poursuit
sous l'aiguillon de l'organisme certificateur, impliquant chacun des partenaires des CROSS.
En navigation aérienne, la Direction Technique et de l'Innovation, nouvelle dénomination du
Service Technique de la Navigation Aérienne, chargée notamment de la maintenance des cinq
Centres Régionaux de contrôle de la Navigation Aérienne, a mis en place des procédures de
maintenance pour faire face à la complexité croissante des systèmes, au travers d'une démarché
ISO 9 000 appliquée depuis 2002, et s'oriente vers le développement d'un outil de GMAO.
La Direction Régionale de l'Equipement d'Ile de France, en charge de l'ensemble des
équipements de surveillance et d'Information Routière sur la région, et du pilotage de leur
maintenance, a mis en oeuvre depuis 2000 un projet de GMAO, effectif depuis 2004, qui lui a
permis de faire face à la montée en charge des interventions, et facilitera la transmission vers la
nouvelle organisation DIR Ile de France.
Le représentant des Autoroutes du Sud de la France a mis l'accent sur les gains obtenus dans
les domaines des bornes de péage en intégrant les contraintes de maintenance dès l'origine des
projets : un guide et une procédure formalisée ont été créés à cet effet.
Dans le domaine naval, l'Ecole de la Marine Marchande de Saint Malo a pour sa part insisté
sur les conditions de réussite de la mise en place d'un outil de GMAO pour la maintenance des
navires de commerce, qui doit être fiable et simple d'utilisation pour faciliter la tâche des
équipages très réduits à bord des navires.
Enfin, la Direction du Service de Soutien de la Flotte de la Marine Nationale, a exposé la
structure et l'organisation des contrats gérés par ce service avec un développement récent vers
des contrats liant paiement et disponibilité de la flotte, et des axes de progrès orientés vers
l'ingénierie de la maintenance et la mise en place d'une GMAO.


La troisième partie consacrée à la réponse des industriels, a fait l'objet de 4 exposés.
En avionique civile, domaine déjà performant du fait de sa forte expansion et de la pression
économique induite, le marché s'oriente vers des offres globales forfaitaires, conduisant les
industriels à rechercher de fait, à améliorer la fiabilité de leurs systèmes, l'objectif étant
d'atteindre le niveau de l'industrie automobile et d'intégrer une démarche de « design to
maintanibility ».
Dans le domaine de l'équipement des avions militaires, THALES a également mis l'accent sur
l'évolution des contrats, illustré dans l'exemple du programme RAFALE, qui voit transférer à
l'industriel des contrats des plus en plus complets, ce qui l'amène à optimiser ses réponses
techniques, notamment en intégrant le traitement des obsolescences, et lui permet également de
conserver des équipes et des moyens industriels en fonction des besoins. La réussite de ces
évolutions passe par un partenariat technique et commercial entre acheteur et industriel.
Dans le domaine des logiciels et de leur évolution, la Société GFI a décrit l'organisation des
contrats de Tierce Maintenance Applicative, illustrés d'exemples dans des services de nature
très diverses.
3/3
Enfin, DCN a exposé son offre forfaitaire de Maintien en Condition Opérationnelle des navires
de la Marine Nationale, qui a permis de rationaliser la disponibilité globale du parc, et
d'obtenir une économie sur le coût global de la maintenance.


En conclusion, ce large panel d'exposés a mis en évidence les évolutions récentes du domaine
de la maintenance des systèmes complexes, et les démarches de progrès engagées ou en cours,
dont on peut tirer les grandes lignes suivantes :
–
une globalisation des coûts, les maîtres d'ouvrage cherchant à payer de la disponibilité,
–
un investissement nécessaire en matière grise (formation, Maintien en Conditions
Opérationnelles),
–
des progrès tirés de démarches structurantes telle que l'application de process qualité (ISO
9000) ou la mise en oeuvre d'outils spécifiques (GMAO),
–
une forfaitisation des contrats, dans un processus gagnant/gagnant, permettant de
rationaliser les coûts, et d'industrialiser l'activité, nécessitant un partenariat étroit
M.O./industriels,
–
une prise en compte de la maintenance dès l'élaboration des projets, avec des démarches de
projets adaptés,
–
une place pour l'innovation, et la création de nouvelles pratiques et services, tel que la emaintenance sur un marché en croissance, qui devient compétitif, et contrairement aux
idées reçues, n'est pas un marché secondaire dans le domaine des systèmes complexes.
Résumé de M. ANDRILLON
Les constats
Dans notre monde économique, une des préoccupations majeures des responsables est la
rentabilité des capitaux investis. En ce qui concerne le patrimoine équipement, cette
rentabilité des capitaux investis se traduit par produire ou rendre un service maximum avec un
minimum de capitaux investis.
La maîtrise du patrimoine
Elle s'appuie sur une démarche de Gestion Amont et Sélective des Equipements (GASE) qui
comporte:
• la mise en place d'un chef d'orchestre véritable responsable et coordinateur des actions
GASE et qui prenne des décisions de propriétaire,
• un module MAPI de Maîtrise A Priori des Investissements afin de rechercher les
équipements présentant un coût global de possession minimal,
• un module AIDE pour mener les Actions Immédiates sur les Dépenses d'Exploitation, et
ainsi corriger ce qui a échappé dans le module MAPI,
• un module REDE pour gérer les Retours d'Expérience des Dépenses d'Equipement et donc
progresser sur les futurs équipements.
Conclusions
Des enjeux non négligeables existent en terme de rentabilité des capitaux investis (des retours
d'expériences montrent que 2% supplémentaires en rentabilité des capitaux investis est
possible) et ceci sans augmenter les risques en terme de sécurité des personnes ou de
l'environnement et sans sacrifier la durée de vie prévisionnelle des équipements.
La mise en œuvre d'une démarche GASE nécessite simplement une volonté de faire mieux et
moins cher par un travail:
• de recherche de l'investissement minimisant le coût global de possession,
• d'analyse préalable éliminant les risques potentiels les plus importants ayant un impact sur
des composantes du coût global de possession,
• d'équipe de l'ensemble des services concernés sur un objectif commun appelé rentabilité des
capitaux investis afin de garantir la pérennité du site.
JY ANDRILLON - Directeur de GPMG 21 & Membre du conseil d'administration de
l'AFIM
La logistique des systèmes complexes
Olivier PONTREAU
Supaero
coordinateur scientifique du mastère spécialisé « integrated logistics support »
[email protected]
A. Qu’entendre pas logistique des systèmes complexes ?
Par système, nous entendrons tout ensemble d’éléments, matériels ou humains, réunis dans un
but commun. Par exemple, un pilote de ligne, quatre réacteurs, un aéroport à Pékin, un autre
aéroport à Shanghai, un fuselage, des passagers, un homme d’affaire asiatique, des hôtesses
de l’air, deux ailes et un cockpit forment un système de transport aérien en Chine dès l’instant
qu’a été défini le but commun qui rassemble ces éléments hétéroclites. La principale difficulté
dans l’étude des système réside dans la définition de cet objectif commun. Un système de
transport aérien en Chine a-t-il pour objectif simplement de transporter des passagers ou
également, de générer du profit, tout en développant les infrastructures chinoises et en
transmettant du savoir-faire technologique entre l’Europe et l’Asie ?
Nous qualifierons ces systèmes de complexes parce qu’ils comprennent nombre d’inconnues,
tant techniques, que diplomatiques ou industrielles.
Exemple d’inconnue technique : saura-t-on vider l’A380 de ses 550 passagers en 20 minutes ?
Exemple d’inconnue diplomatique : quelle est l’arrière pensée chinoise lorsqu’ils achètent un
avion ?
Exemple d’inconnue industrielle : la Chine veut-elle être un nouveau concurrent dans la
construction aéronautique mondiale ou va-t-elle s’inscrire dans les schémas industriels
classiques ?
En outre, ces systèmes sont complexes car leurs éléments interagissent.
Exemple d’interaction technique : pour des raisons marketing, Airbus a customisé la cabine
des A380. Il en a résulté d’importantes difficultés en terme d’interaction de câblage. De
même, la vente de nos systèmes est soumise aux grande interactions diplomatiques de la
géopolitique asiatique.
Par logistique des systèmes complexes, nous entendrons l’ensemble des moyens et des
techniques qui permettent de maintenir un système complexe en conditions opérationnelles
sur sa durée de vie. Nous considèrerons donc la logistique comme l’ensemble du support d’un
système. Par exemple, la logistique de l’A380 comprend aussi bien les rechanges et leur
acheminement, la formation nécessaire à l’exploitation de l’avion et à sa maintenance, les eServices permettant de suivre sa configuration, la documentation technique, les rechanges,
l’outillage, le personnel navigant et de maintenance, etc. Le prix d’acquisition d’un A380 est
de l’ordre de 250 millions d’euros. Le coût du support de cet avion sur 30 ans est 5 à 6 fois
plus élevé. C’est donc dans le support que se dégagent aujourd’hui les plus grandes marges
industrielles. C’est le support qui détermine la rentabilité à terme de l’entreprise industrielle.
B. Quels sont les enjeux ?
L’aéronautique est un secteur industriel relativement limité, économiquement parlant. Si
l’ensemble des entreprises de construction aéronautiques mondiales étaient réunies en une
seule compagnie, celle-ci aurait un chiffre d’affaires de 300 milliards de dollar. C’est un
chiffre équivalent au budget de la France ou au chiffre d’affaire de la première marque de
grande distribution américain, Wal-Mart. A l’échelle de la planète, il s’agit donc d’une
industrie relativement modeste.
En revanche, l’aéronautique est un domaine hautement stratégique. Pour un pays comme la
Chine ou l’Inde, maîtriser les techniques aéronautiques, c’est maîtriser à la fois leur immense
territoire et des technologies avancées. Dans une approche sinologique, acheter des avions
s’inscrit à la fois dans la politique de rapprochement des provinces reculées et dans une
politique industrielle offensive. Ce sont d’ailleurs là les deux axes majeurs du 11eme plan
quinquennal chinois.
Avec ces deux objectifs clairement définis, la Chine et l’Inde sont-ils de nouveaux marchés ou
de nouveaux concurrents ? Constituent-ils une menace ou une opportunité ? La réponse passe
en partie par leur politique de développement : La croissance de leurs systèmes de transport
aérien est-elle soutenable ? La Chine comprend 150 aéroports aujourd’hui, en a 48
actuellement en construction et a un trafic aérien qui double tous les 5 ans. Si les territoires
chinois étaient aussi bien desservis que les territoires américains, ce sont 1500 aéroports qui
seraient nécessaires (source : Airbus). De même, l’Inde gagne 2 millions de passagers par an.
Dans ces conditions, on comprend aisément l’enjeu de la logistique. La politique de
développement aéronautique des pays émergents est-elle soutenable, ne serait-ce que compte
tenue des problèmes d’avitaillement en kérosène ?
C. Quelles sont les pratiques actuelles ?
La logistique est, nous l’avons vu, la somme de savoir-faire spécialisés. Nous la considèrerons
comme composée de 9 composantes de support :
1.
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9.
Les infrastructures (hangars, usines,…)
Le manpower (personnel de maintenance, ingénieurs,…)
La formation (centres de training, écoles,…)
Les e-Services (gestion de configuration, GMAO,…)
Les activités de transport (manutention, stockage, emballage, transport)
Les rechanges (spares,…)
L’outillage (spécifique, standard)
La documentation (opérationnelle, technique,…)
La maintenance (à organiser, à étudier tâche par tâche)
Ces 9 composantes sont à prendre en compte dès la phase de conception du système afin
d’être opérationnelles à coût compétitif durant toute la durée de vie du projet.
En outre, la question qui se pose est celle des différents acteurs impliqués dans leur
réalisation. Aujourd’hui, la vente d’avions en Chine ou en Inde n’est possible que sous réserve
ce compensations technologiques ou « offsets ». Les pays émergents ne veulent pas être de
simples clients, ils désirent participer concrètement à la réalisation des systèmes. Dans ces
conditions, les principales compensations résident dans les rubriques logistiques citées cidessus. A titre d’exemple, citons les training centers montés par Airbus en Inde, le centre de
développement de e-Services Thales à Chennai, l’extermination de la réalisation de rechanges
de l’A380 en Chine (5% du programme), la réalisation de machines-outils franco-chinoises de
Forest Liné, etc.
D. En conclusion, que retenir ?
Pour résumer, la logistique au sens de maintenance globale est un espace assez vaste à trois
dimensions : une première dimension est l’ensemble des 9 rubriques de soutien logistique,
une seconde est le temps sur le cycle de vie et une troisième sont les acteurs. Le triple objectif
est de maîtriser cet espace assez vaste, tant en terme de coût, de qualité et de délai. Cette triple
exigence requiert à la fois un savoir faire technique et une connaissance de la complexité
industrielle. C’est tout l’objet de l’année de formation « integrated logistics support » que
nous organisons à Supaero.
Résumé de Monsieur Lucien LOPEZ
Les bonnes pratiques de la maintenance problématiques actuelles
La contractualisation en maintenance informatique (méthode au sein du Ministère)
1. Présentation rapide de KHEFREN
• Réalisation initiale
• Maintenance
2. Histoires des marchés de TMA
• 1er marché : mono-application, mono-technologie
• 2ème marché : mono-service, multi-applications, multi-technologies limitées
• 3ème marché : multi-services, multi-applications, multi-technologies étendues
3. Développement des applications
• V1 en réalisation au forfait : MAPA ou Appel d’offre
• V2 à Vn en TMA évolutive
4. Le marché de TMA = marché à bons de commande
• Objet
− Pas d’applications figées, juste une indication
− Les applications entrent et sortent du marché de TMA suivant le cours de
leur vie
− Le marché s’apparente à un marché de services
− Multi-programmes, multi-imputations budgétaires
• Plan administratif
− Marché calqué sur une année civile :
. 1ère année : Notification -> 31/12
. 2ème année : 01/01 -> 31/12
. 3ème année : 01/01 -> 31/12
. 4ème année : 01/01 -> 31/12
. 5ème année : 01/01 -> Notification-1jour
− Montants mini et maxi fonction de l’année de reconduction
• Plan technique
− Lancement de projet
− Maintenance corrective
− Maintenance évolutive
− Petites études particulières
• Fonctionnement
− Estimation a priori des besoins annuels par les Chefs de projet
− Administration générale du marché par un Chef de service = pilote
− Bons de commande établis par les Chefs de projet
− Régulation des commandes par le Chef de service pilote
− Gestion des AE et CP par les Chefs de projet
− Consolidation de la gestion des crédits par le Chef de service pilote
PROJET
Résumé M. BACQUET
Organisation et problématique des gestionnaires de systèmes
Certification qualité et maintenance en surveillance de la navigation maritime
Les missions et les obligations opérationnelles
En matière de surveillance de la navigation maritime, la direction des Affaires Maritimes
assure essentiellement deux types de missions, la recherche et le sauvetage en mer et la
surveillance de la circulation maritime dans certaines zones.
Les missions sont effectuées à partir de 7 CROSS ( centres régionaux opérationnels de
surveillance et de sauvetage ) auxquels ont peut ajouter 2 centres outre mer qui doivent
monter en puissance dans les années à venir.
Les missions assumées sont une conséquence des obligations internationales de la France
d’une part, et de décisions politiques nationales en matière de protection des personnes et de
l’environnement, d’autre part. Elles nécessitent la mise en oeuvre d’un certain nombre de
systèmes de détection, de réception et de transmission d’informations et de données qui
forment des chaînes complexes pour lesquelles une quasi permanence de fonctionnement est
souvent requise.
La Recherche et le Sauvetage en mer
La mission découle des engagement contractés par la France auprès de l’organisation
Maritime Internationale (O.M.I ). Elle implique une capacité à recevoir des alertes et à les
traiter sur des zones maritimes prédéfinies. En terme de réception d’alerte, l’administration a
pratiquement une obligation de résultat, les moyens étant laissés à son appréciation. L’OMI ne
demande pas formellement une permanence des capacités, mais l’enjeu entraîne la recherche
d’un taux de disponibilité proche de 100%.
La surveillance de la circulation maritime
La mission découle a la fois d’engagements contractés avec l’OMI ( zones de surveillance de
la navigation d’OUESSANT, des CASQUETS et du PAS de CALAIS, Système WETREP )
et de décisions nationales. Elle implique une capacité à détecter les navires et à entrer en
contact avec eux dans des zones définies mais relativement restreintes.
Il n’existe pas d’obligation internationale en terme de disponibilité des systèmes, mais la
également, un taux proche de 100% est recherché, sachant toutefois que les CROSS
n’effectuent pas de guidage des navires et que par conséquent, un arrêt des systèmes de
surveillance n’a pas d’implication immédiate sur l’écoulement général du trafic
Les deux misions sont toutefois intimement liées, du point de vue opérationnel aussi bien que
du point de vue des systèmes mis en œuvre.
Page 1/4
PROJET
L’organisation de la maintenance
La politique d’équipement et de maintenance des CROSS revient à la Direction des Affaires
Maritimes qui s’appuie sur le CETMEF dont l’une des missions en tant que service technique
central est « la spécification, l’acquisition, l’organisation de la maintenance des matériels qui
lui sont demandé de commander »
Les CROSS disposent également de personnels techniques et interviennent sur les systèmes,
sous la supervision du CETMEF qui est chargé, bien que ceci ne soit pas bien formalisé, de la
maintenance de second niveau.
En dehors de certains grands programmes de renouvellement, le CETMEF gère le budget
pour « maintien en état, grosses réparations et équipements des CROSS », à partir
d’autorisations de programme annuelles affectées par la direction des affaires maritimes dans
le cadre de programmes pluriannuels.
Une dotation dite « Compte Crédit Matériel » est affectée pour chaque centre afin de répondre
aux besoins pour la maintenance courante des systèmes en service tels que le renouvellement
normal des matériels spécifiques soumis à usure, les réparations et échanges standard ou la
fourniture de certains consommables spécifiques. Les dotations couvrent également les frais
de distribution et autres frais annexes liés aux différentes interventions.
Ces dotations constituent en quelque sorte un droit de tirage pour chaque centre du CETMEF,
dans la limite des sommes allouées, en particulier pour les matériels normalisés tenus en stock
ou dont les approvisionnements sont effectués à la demande ainsi que pour les réparations.
La problématique
I : L’adéquation des ressources et des moyens.
La complexité des procédures de passation de marché et la faiblesse des effectifs dédiés à la
maintenance ont
entraîné une accumulation de retards dans les programmes de
renouvellement et de réparations, occasionnant des situations de pannes récurrentes, voire
d’obsolescence de certains systèmes.
II : Le manque d’homogénéité de certains équipements.
Les retards accumulés ont conduits certains centres à financer directement le remplacement de
matériels dont la maintenance s’est révélée par la suite difficile à assumer.
III : La difficulté à élaborer une politique de maintenance
Plusieurs facteurs y concourent, la difficulté à évaluer et hiérarchiser les besoins et donc à
établir les priorités, la nécessaire prise en compte des priorités politiques, et l’insécurité
budgétaire sur le moyen et le long terme. Un audit sur la maintenance des CROSS effectué
par un cabinet indépendant à fait nettement apparaître l’incidence d’une absence de politique
forte sur la maintenance.
Page 2/4
PROJET
Les axes d’amélioration
Trois axes d’amélioration sont fixés en matière de maintenance des systèmes dédiés à la
surveillance de la navigation maritime, le développement d’un plan pluriannuel de
modernisation des CROSS doté d’un budget significatif, l’externalisation d’une partie de la
conduite de projet et de la maintenance et la mise en place d’un système de management de la
qualité.
Le plan de modernisation
Une partie du programme sera conduit par le CETMEF, l’autre est confiée à des entreprises
privées avec lesquelles des contrats de MCO seront conclu.
Le maintien en conditions opérationnelles ( MCO )
Ces dispositions ont l’avantage d’augmenter les ressources dédiées à la maintenance sur le
court et le moyen terme. On devra toutefois en évaluer l’impact sur le long terme, notamment
en raison de la perte d’expertise qu’elles pourraient entraîner pour l’administration, à mettre
en perspective avec l’incertitude qui pèse sur l’évolution des budgets.
La mise en place d’un système de management de la qualité
Les CROSS métropolitains ont mis en place un système de management de la qualité
conforme aux exigences de la norme ISO 9001. La plupart d’entre eux sont maintenant
certifiés. Dans un second temps, il est prévu d’intégrer l’administration centrale (direction des
affaires maritimes) dans le système.
La maintenance n’est pas un aspect très développé dans la norme ISO 9000. Toutefois, le
système de management mis en place dans ce cadre procure un certain nombre d’outils
répondant en partie à la problématique rencontrée, et notamment :
L’évaluation de l’efficacité avec lesquelles sont menées les missions opérationnelles
fait ressortir de nombreuses données objectives directement utilisables pour établir une
politique de maintenance.
Le positionnement du service technique en tant que prestataire des services
opérationnels favorise une culture de la prévention et permet notamment de
développer la maintenance préventive.
La mise en place d’une politique, établie à partir de l’évaluation des performances, et
associée à des objectifs mesurables, offre un cadre idéal pour l’élaboration d’une
politique de maintenance au service des missions.
Page 3/4
PROJET
Conclusion
La problématique en matière de maintenance des systèmes dédiés à la surveillance de la
navigation maritime est directement liée aux règles de fonctionnement général de
l’administration.
Certains axes d’amélioration sont identifiés, dont la mise en place d’un système de
management de la qualité et l’externalisation d’une partie de la maintenance. L’impact de
cette dernière disposition devra toutefois être précisément évalué, en raison notamment de
l’incertitude qui pèse sur l’évolution à moyen terme des budgets.
Page 4/4
RESUME – M. OLIVE – DGAC - DSNA
PARTIE A : LA NAVIGATION AERIENNE
Domaine d’activité : Le trafic aérien
Organisation de l’espace : Les centres de contrôles et la sectorisation
Les moyens mis en œuvre et leurs évolutions
Organisation des services : actuel et futur
Ce bref panorama situera mieux le contexte pour tous les auditeurs.
PARTIE B : LA MAINTENANCE DES MOYENS MIS EN ŒUVRE
La deuxième partie s’intéressera à la maintenance des moyens mis en œuvre et à son évolution depuis
les années 1970 jusqu’à maintenant ainsi qu’aux évolutions qui se dessinent.
La situation dans les années 1970/1980
L’évolution depuis les années 1980
Les contraintes nouvelles à respecter
La tendance actuelle et les évolutions
M. MALBOSC Jacques – DREIF
Le Système SITIUS d’aide à la gestion de trafic sur les autoroutes non concédées d’Ile de
France
Le Système Sirius d’aide à la gestion de trafic sur les autoroutes non concédées d’Ile de
France est visible par les utilisateurs essentiellement au travers des Panneaux à message
variable indiquent les temps de parcours et le site Internet Sytadin. Il s’agit en réalité d’un
système complexe, comprenant de nombreux équipements disséminés sur le territoire (15 000
points d’interventions), des réseaux terrains, des supports d’énergie et de transmission, et des
applications informatiques représentant une architecture complexe et intégrée. Son
exploitation et sa maintenance sont assurées par une équipe centralisée du Siser, service de la
DREIF, ayant compétence sur l’ensemble de la région. Ce système est en perpétuelle
évolution et comprend un éventail de technologies diversifiées liées à la progressivité de sa
construction et de son évolution. Il est en outre soumis à des dégâts de toute nature de par son
déploiement sur le réseau routier.
En juin 2006, une action de modernisation de la gestion de la maintenance était engagée et se
traduisait par déploiement et la mise en exploitation progressive d’une Gestion de la
Maintenance Assistée par Ordinateur sur la base d’un progiciel du commerce, puis en 2005 la
réalisation d’un Plan d’assurance de la Qualité, référentiel des méthodes et procédures de
maintenance. Ces projets, qui se poursuivent à ce jour, compte tenu de l’ampleur de la tâche,
visent à doter le service d’une maîtrise de la gestion de son parc équipement, du suivi des
nombreux évènements liés à la maintenance de ce parc et à la constitution d’une mémoire
exploitable des évènements intervenus permettant un meilleure suivi de la maintenance.
En 2007 la création de la Direction Interdépartementale des Routes d’Ile de France regroupant
l’ensemble des services traitant de la route et incluant tant l’ancien Siser que les services
autoroutiers des DDE et disposant d’une structure territorialisée vont conduire à de nouvelles
mutations qui s’appuieront sur l’expérience acquise et les outils réalisés pour relever de
nouveaux défis. Cette mutation doit conduire à des actions permettant une optimisation de
l’exploitation du système et de la gestion des phénomènes croissants d’obsolecence.
Présentation de M. DERMINON – ENMM Saint Malo
PREALABLES ET APPLICATIONS DE LA GMAO
A BORD DES NAVIRES DE COMMERCE
1
2
3
4
5
Nécessité d’appliquer une GMAO sur les navires de commerce
1.1
Aspect technique :
1.2
Aspect réglementaire :
1.3
Aspect commercial :
1.4
Aspect comptable et financier :
Fonctions de la GMAO utilisées
Conditions de réussite de l’implantation d’une GMAO à bord d’un navire
Critères de choix d’une GMAO pour une compagnie de navigation
4.1
Gestion du suivi opérationnel des équipements
4.2
Analyses des défaillances
4.3
Gestion technique des équipements
4.4
Gestion des interventions
4.5
Gestion du préventif
4.6
Gestion des stocks
4.7
Gestion des approvisionnements et des achats
4.8
Budget
Etude d’un cas particulier
5.1
Technique
5.2
Commercial
5.3
Reglementaire
5.4
Comptabilite
5.5
Ameliorations possibles
Préalables et applications de la GMAO à bord des navires de commerce
1
1 Nécessité d’appliquer une GMAO sur les navires de
commerce
La nécessité d’utiliser une GMAO sur les navires de commerce s’impose pour de
nombreuses raisons que l’on peut regrouper sous les aspects suivants.
1.1 Aspect technique :
Le nombre d’appareils à bord est très important et il devient difficile de suivre l’entretien
préventif avec du papier et du crayon, il faut un outil informatique puissant.
Les techniques utilisées sont de plus en plus complexes et utilisent des logiciels ou des
programmes informatiques qui nécessitent un suivi des mises à jour des programmes.
Une GMAO de qualité apporte des aides au diagnostic, en cas de panne, et des aides pour
organiser et réaliser les travaux, pour l’entretien préventif. Aides qui sont indispensables et
qui font gagner du temps.
1.2 Aspect réglementaire :
Le code STCW impose que le chef mécanicien et l’armement s’assurent, entre autre, que le
matériel est en bon état de marche, qu’il y a suffisamment de pièces de rechange et de
consommables pour faire le trajet. Les inspections de l’état du port ou de l’état du pavillon
surveillent que cette convention est correctement appliquée, et l’outil informatique permet
d’en faire la preuve.
Le code ISM impose de planifier les opérations de maintenance afin de conserver le
matériel en bon état de fonctionner, il impose aussi de faire la preuve de la bonne réalisation
des opérations prévues, de vérifier l’efficacité de cette organisation de la maintenance et de
chercher à l’améliorer en permanence. Là encore, sans GMAO, cette réglementation sera
difficilement respectée.
1.3 Aspect commercial :
Il s’agit d’attirer les affréteurs en leur proposant clairement deux options :
•
Soit le coût le moins cher possible tout en respectant la réglementation.
•
Soit la meilleure qualité de prestation garantissant que la marchandise sera
transportée avec les plus grands égards, que les délais seront respectés, qu’il y a très
peu de risques d’avarie ou de pertes, etc.
Dans les deux cas, la GMAO sera là pour fournir un historique des opérations de
maintenance réalisées pour le service contentieux, en cas de problèmes. Elle permettra aussi
d’arbitrer entre un excès d’entretien préventif et un risque inacceptable d’avaries.
1.4 Aspect comptable et financier :
Il faut établir un lien efficace avec le service comptable pour commander les pièces de
rechange et les opérations de maintenance externalisées, avec la possibilité de grouper les
commandes pour chercher le meilleur prix,...
Lien efficace également pour valider les bons de livraison et effectuer le règlement des
factures quand ces commandes sont honorées.
2
Enfin, une GMAO adaptée permettra d’établir un budget prévisionnel fiable ainsi que de
connaître exactement les coûts du transport par mille ou par colis.
2 Fonctions de la GMAO utilisées
La GMAO regroupe de très nombreuses fonctions. Le choix des fonctions utilisées va
dépendre du type de compagnie de navigation.
En faisant un clin d’œil à M. PARETTO, on peut admettre que 20 % des compagnies de
navigation regroupent 80 % des navires de la flotte et que 80 % des compagnies regroupent
20 % de navires.
Dans une compagnie qui fait partie des premiers 20 % et qui possède de nombreux navires
du même type équipé de matériel identique, il n’y a aucun doute que toutes les fonctions
statistiques seront utilisées au maximum. Elle pourra ainsi établir la meilleure maintenance
prédictive, prévoir le remplacement des équipements au meilleur moment à partir des lois de
WEIBULL, surveiller l’efficacité de la maintenance de chaque navire et même prévoir avec
précision le coût d’un navire au mille parcouru. On pourra, de même, envisager une
maintenance conditionnelle qui sera vite amortie étant donné le nombre d’équipements
identiques en service.
Par contre, une compagnie qui fait partie des derniers 80 % et qui ne possède qu’un ou
deux navires par type ne pourra pas du tout utiliser ces fonctions statistiques. La maintenance
prédictive et conditionnelle ne sera pas cherchée.
Une GMAO se justifie moins facilement dans les compagnies du deuxième type et elle sera
plus difficile à mettre en place avec succès parce que ses résultats seront moins probants. Son
succès dépendra beaucoup du choix des fonctions retenues ainsi que de la facilité
d’utilisation.
3 Conditions de réussite de l’implantation d’une GMAO à
bord d’un navire
On peut lister les conditions de réussite par ordre décroissant d’importance comme suit.
1) Implication de la direction et définitions claires des objectifs recherchés parmi les
différents aspects évoqués au premier chapitre, et diffusion de ces objectifs auprès
du personnel.
2) Implication du personnel dans la définition du cahier des charges et des fonctions à
élaborer. Une fois les objectifs clairement établis et diffusés, il faudra rechercher
l’appui du personnel pour réaliser cette GMAO.
3) S’assurer que le temps passé pour la saisie informatique est compensé par
l’efficacité de l’aide apportée par la GMAO. Si cette balance n’est pas respectée ou
est en défaveur de l’aide au personnel, il y a fort à parier que la GMAO ne sera pas
utilisée correctement, le manque de saisies diminuant son efficacité, cela va
diminuer encore l’intérêt du bord pour la GMAO, etc. On entre dans un cercle
vicieux.
4) Informatisation de l’inventaire. C’est sans doute la partie la plus difficile à réaliser
correctement, même si l’on affecte la tache de magasinier à une seule personne
pour tout le navire. Cette tache sera facilitée par l’aide de codes barres et de
lecteurs, la programmation d’inventaires partiels, etc. A noter qu’un inventaire
3
inexact du magasin de pièces de rechange est le moyen le plus sûr de démotiver le
personnel à l’utilisation d’une GMAO.
5) Poids du service technique de la compagnie par rapport aux autres services, en
particulier les services comptabilité et finance, pour imposer ses choix, obtenir les
moyens et réaliser les objectifs définis.
4 Critères de choix d’une GMAO pour une compagnie de
navigation
L’implantation d’une GMAO peut se faire à partir de trois types de progiciels :
•
Un progiciel fait à la demande, qui va demander un gros effort à la conception, qui
sera couteux et difficile à modifier, mais qui répondra exactement aux besoins. Ce
sera plutôt le choix d’une compagnie du premier type qui possède de nombreux
navires identiques.
•
Un progiciel tout fait, très polyvalent, mais dont il faut paramétrer les fonctions, ce
qui n’est pas toujours facile. Il présente souvent le défaut d’être lourd à utiliser et
fait donc pencher la balance « Temps de saisie / Aide technique » du mauvais coté.
Il présente néanmoins souvent un bon rapport qualité / prix et peut intéresser les
compagnies du deuxième type.
•
Un progiciel tout fait, mais mis au point par des informaticiens. C’est une solution
intermédiaire qui demande un coût de développement moyen, mais permet
d’obtenir une réponse plus fine que la deuxième solution. On améliore le rapport
« Temps de saisie / Aide technique ». On part d’une valeur connue et on simplifie
le fonctionnement du logiciel pour ne retenir que les tâches importantes. La
recherche de la meilleure GMAO sera alors un compromis entre les différents
aspects indiqués au premier paragraphe.
On ne pourra utiliser les fonctions statistiques de la GMAO que si le nombre
d’équipements identiques est important. Rappelons que l’on trouve les fonctions statistiques
suivantes.
4.1 Gestion du suivi opérationnel des équipements
-
Les indicateurs de disponibilité, de fiabilité, de taux de défaillances, …
Evolution de ces indicateurs dans le temps ;
Possibilité de créer des diagrammes ABC de PARETO pour chercher les
équipements qui cumulent 80 % de défaillances ;
4.2 Analyses des défaillances
-
Analyses quantitatives mises sous la forme de diagrammes ABC ou dans des
arbres des causes avec quantification des défaillances. Il permet de calculer les
paramètres de la loi normale ou de la loi de WEIBULL pour surveiller l’usure du
matériel et les intervalles d’intervention.
4
Si le nombre d’équipements est trop faible, il faudra privilégier les fonctions qui apportent
une aide primordiale au personnel et qui permettent de gérer au mieux la maintenance. On
peut énumérer les fonctions suivantes.
4.3 Gestion technique des équipements
-
-
Accéder rapidement au plan de maintenance de l’équipement avec en particulier :
o Accès direct à la documentation technique à jour et interactive, si possible :
liste des pièces de rechange, rangement dans le magasin, notice, procédures,
etc.
o Aide au dépannage ;
o Tournées des rondes ;
o Plans de sécurité ;
o Dangers et Précautions de sécurité ;
o Verrouillage / condamnation des accès.
Pouvoir trouver ses caractéristiques techniques, historiques et commerciales à
partir du DTE ;
Suivi particulier des équipements de sécurité ;
Connaître ses consommations en combustible, lubrifiants, consommables ;
Connaître la liste des rechanges consommées.
-
Historique de l’entretien préventif et curatif.
-
Programmation de la maintenance préventive à partir des données du constructeur
de l’équipement et de l’historique ;
-
-
Echange d’informations techniques avec le constructeur pour améliorer
l’équipement et connaître le moyen de le maintenir au mieux, dans le cas de
prototype en particulier.
Cet aspect technique fera partie du système qualité.
4.4 Gestion des interventions
-
Le suivi du bon de travaux ;
L’incorporation des gammes d’opérations de maintenance préventive ;
Les réservations des pièces de rechange, des moyens spéciaux, … ;
L’insertion des mesures de sécurité.
Préparation technique des travaux (plans, schémas, notices, n° des pièces de
rechange, …) grâce aux liens avec des documents techniques informatisés.
4.5 Gestion du préventif
-
Elaboration et remise à jour automatique d’un planning calendaire à partir de la
moyenne d’heures de fonctionnement des équipements concernés ;
Edition automatique d’une demande d’intervention pour déclencher une opération.
Aide à la programmation des travaux d’entretien préventif et visualisation de la
charge de travail.
5
4.6 Gestion des stocks
-
Création de code bar ;
Le code article ;
Le code du (des) fournisseur(s) ;
L’emplacement en magasin ;
Le rattachement aux équipements concernés ;
Le prix unitaire (pour l’achat) et le prix pondéré (pour la comptabilité) ;
Les quantités en stock, en commande, en attente, réservées ;
Le nombre de mouvements (entrée-sortie) sur une période donnée ;
Les analyses quantitatives ;
4.7 Gestion des approvisionnements et des achats
-
Le fichier des fournisseurs et des fabricants ;
Le lancement des appels d’offre aux fournisseurs et aux fabricants ;
L’édition des commandes d’achat ;
Le contrôle des factures ;
Le suivi des états de la commande ;
Le suivi des réceptions totales, partielles et des refus ;
La liaison avec le service comptabilité pour déclencher le paiement de la facture ;
L’édition automatique des lettres de relance pour retard.
4.8 Budget - Comptabilité
-
Etablissement d’un budget prévisionnel à partir des dépenses réalisées ;
Mise à jour des dépenses réalisées selon la comptabilité analytique ;
Suivi du coût des équipements.
Etablir des liens forts avec la comptabilité pour réduire le travail de celle-ci,
réduire les couts de pièces de rechange et d’approvisionnements, …
6
5 Etude d’un cas particulier
Historique
Cette compagnie avait décidé d’installer un progiciel tout fait, surtout pour améliorer le
travail du service Finances – Comptabilité. Le personnel des navires n’y a pas trouvé d’intérêt
suffisant et cela fut un échec. Il a fallu faire appel à deux informaticiens à plein temps pendant
un an pour modifier ce progiciel trop polyvalent et donner une formation à l’utilisation de ce
logiciel à tout le personnel, en leur montrant l’utilité pour eux et pour la compagnie.
Actuellement, ce logiciel est utilisé et rend les services attendus, mais la compagnie a
gardé un informaticien pour poursuivre les améliorations au coup par coup.
Si l’on regroupe les fonctions de cette GMAO selon les fonctions définies dans le premier
chapitre, on peut lister.
5.1 Technique
Maintenance préventive
Suivi équipement
Demande d’Interventions
5.2 Commercial
Il s’agit de la partie technique du manuel qualité qui assure les passagers d’être transportés
dans les meilleures conditions.
Suivi hôtellerie : ronde des cabines, entretien du matériel, des sièges, des lavabos,
…
Suivi des demandes d’intervention d’hôtellerie pour avoir les temps de réparation
Retour d’expérience et mise à jour des procédures du manuel qualité.
5.3 Réglementaire
Suivi du matériel RPES de sécurité
o Préventif
o Historique
o Indication et mise à jour des registres concernés
Indications des normes et textes réglementaires de références
Tenue de l’inventaire du magasin de pièces de rechange et approvisionnement automatique
5.4 Comptabilité
Lancement des commandes de pièces de rechange ou de travaux extérieurs et suivi
jusqu’au paiement de la facture.
Synthèse qui permet de connaitre les interventions par semaine ou mois et, donc,
les coûts d’entretien et de consommables.
7
5.5 Améliorations possibles
On peut faire les remarques suivantes.
Les indicateurs ne sont pas assez lisibles et, en particulier, les programmes
d’entretien préventif ne sont faits que pour la journée ou la semaine. Il faudrait
avoir une vision à l’année pour programmer les travaux de chantiers qui
représentent 80 % des couts de maintenance. Par exemple, les travaux de chantiers
sont programmés avec des périodes de 3 ans.
Il faudrait pouvoir modifier un Bon de Travail même quand il a été archivé par le
chef mécanicien. Le manuel qualité s’oppose bien sûr à de telles modifications,
mais cela pourrait être possible en saisissant et en surveillant l’identité de la
personne qui fait la modification.
Il manque un regroupement efficace des commandes de pièces de rechange.
Il faudrait avoir des liens avec les documentations interactives des fournisseurs, ce
qui n’est pas le cas actuellement.
Annexes : les procédures de gestion des bon de travaux et du suivi des achats.
8
Responsabilités dans le suivi d’un Bon de Travaux
CHEF MECANICIEN
2ND MECANICIEN /
OFFICIER EXTERIEUR
RESPONSABLE DU TRAVAIL
Création de la MP
Générer BT Préventif
Planification du travail
Créer un BT Curatif
Approbation du BT
Fermeture du BT
Terminer le BT
9
Procédure d’achat et lien entre le bord et la comptabilité
Demandeur
Création DA
Chef
Approbation DA
Acheteur
IA / DT
Entrepôt
Approbation
Pré-réception
Comptabilité
D
B
D
B
Édition
bordereau de
colisage
Réception
bordereau de
colisage
Validation
Facturation
Réception
Processus articles
Processus services
Processus commun articles / services
10
Monsieur François DERMINON
Résumé de l’exposé sur l’organisation et problématiques des gestionnaires de systèmes
« Préalables et applications de la GMAO à bord des navires de commerce »
On peut établir la liste des nécessités ou des besoins d’une GMAO à bord des navires selon les critères suivants.
Financière :
Les actions de maintenance sous-traitées et les achats sont regroupés, ce qui permet une économie d’échelle et
une centralisation des achats.
Technique :
Le nombre d’appareils embarqués augmente, ces appareils nécessitent une maintenance de plus en plus suivie et
complexe, leur documentation est souvent fournie sous forme de CD-Rom, ils nécessitent des mises à jour
continuelles. La maintenance préventive organisée avec du papier ne suffit plus.
Commerciale :
L’armateur doit prouver qu’il a bien mis en œuvre tous les moyens nécessaires pour réaliser le transport sans
risque. Il faut non seulement effectuer les opérations de maintenance nécessaires, mais en garder la trace et
pouvoir en fournir la preuve. Ce sera aussi un atout commercial pour l’armateur afin de gagner de nouveaux
clients.
Réglementaires :
Le code ISM impose une maintenance et une organisation de la maintenance suffisamment efficace pour garantir
le fonctionnement des appareils indispensables à la sécurité du navire. Il impose également une revue de cette
organisation. Le navire doit, là encore, organiser, programmer, effectuer et enregistrer toutes les opérations de
maintenance. Mais il doit aussi vérifier l’efficacité de cette gestion à partir de l’enregistrement et de l’analyse
des avaries.
Pour l’armement, la mise en place d’une GMAO répond à une attente financière et commerciale : le coût de la
maintenance doit baisser et c’est un atout supplémentaire pour attirer de nouveaux clients vis-à-vis des
concurrents et pour pérenniser les clients actuels. Mais pour les bords, sa mise en œuvre doit répondre à une
attente technique et réglementaire : la surcharge de travail d’enregistrement et de saisie doit être compensée par
une aide réelle pour la gestion des pièces de rechange, pour la programmation de la maintenance, avec des
indications utiles pour les opérations de maintenance préventive ou par une aide au diagnostic. Faute de quoi, on
peut parier que l’introduction de la GMAO sera un échec pour la compagnie.
La sélection des modules et la complexité d’une GMAO doit satisfaire ces deux attentes, en tenant compte de la
politique de maintenance préventive adoptée qui peut être uniquement basée sur du systématique ou qui peut
inclure du prévisionnel ou/et du conditionnel. Ce choix de politique dépend du type de marchandise transportée,
du nombre de navires dans la compagnie, de leur diversité,… donc de la fiabilité recherchée et des possibilités
d’études statistiques à l’intérieur de compagnie.
Nous nous proposons d’étudier un ou deux cas concrets.
Résumé de M. L’HARIDON
Maintenance des navires de la Marine Nationale
Le parc de navires de la Marine Nationale est de dix sous-marins et d’environ une centaine de
navires depuis les patrouilleurs jusqu’aux porte-avions.
Les travaux de maintenance sont réalisés lors d’un arrêt technique annuel. Tous les trois ans,
un arrêt technique majeur permet de réaliser des travaux plus importants avec un passage à sec dans un
bassin. On y réalise les tâches de maintenance préventive, à échéances horaires ou calendaires, des
travaux correctifs, et des modifications, concernant souvent les systèmes de combat et les
télécommunications.
Lors des arrêts techniques majeurs, les travaux sont réalisés par un maître d’œuvre industriel
au titre de marchés publics, sous la maîtrise d’ouvrage du Service de Soutien de la Flotte de la Marine
Nationale. Ces contrats globaux d’une durée de 3 à 5 ans regroupent plusieurs navires d’une même
classe ou d’une même taille. Ce sont soit des contrats classiques avec liste de travaux, obligation de
résultat, et garantie de six mois ; soit des contrats de disponibilité où le titulaire est payé en fonction de
la disponibilité mesurée des navires et de leurs installations.
L’implication des différents acteurs de la maintenance au sein de la marine nationale, et
l’efficacité des contrats mis en œuvre par les industriels permettent d’avoir aujourd’hui une
disponibilité des navires de 72 %, conforme à l’objectif fixé par l’Etat-Major.
Les méthodes de Maintenance en Aéronautique Civile
6èmes Journées Scientifiques et Techniques du CETMEF
Présentateur :
T. Charleux, Directeur Support Produits & Clients, Aerospace Services
Worldwide, Thales Division Aerospace
1- L’environnement aéronautique Civil dans le domaine de la Maintenance
L’environnement de la maintenance aéronautique, dans la branches équipements
électroniques, se partage entre 4 acteurs – les avionneurs, les opérateurs d’avions
(compagnies aériennes), les équipementiers (concepteurs & fabricants d’équipements), et
les fournisseurs MRO (Maintenance, Repair & Overhaul) qui sont des prestataires de
maintenance. Contrairement à d’autres industries, les avionneurs de premier niveau (Airbus,
Boeing) ne proposent pas de prestations de maintenance des équipements. En revanche,
les utilisateurs finaux assurent parfois des prestations de maintenance complètes et se
placent en concurrents directs des fournisseurs d’équipements (c’est par exemple le cas de
Air France Industrie) et par ailleurs, des entreprises spécialisées dans la maintenance - MRO
sont aussi présentes sur le marché de la maintenance et se placent aussi en concurrents
des fournisseurs d’équipements. Ces derniers proposent en général de réaliser les
opérations de maintenance et réparation des équipements qu’ils fabriquent.
Les exigences contractuelles associées aux prestations de maintenance sont de deux
types : par défaut, les avionneurs négocient avec les fournisseurs d’équipements des
clauses ‘basiques’ qui font partie d’un contrat cadre à respecter dans le domaine de la
maintenance, et qui définit les obligations respectives des utilisateurs finaux et des
fournisseurs en ce qui concerne la maintenance. Mais peuvent exister des contrats
spécifiques, mis en place entre les utilisateurs finaux et les fournisseurs qui annulent et
remplacent les contrats basiques des avionneurs. Dans tous les cas l’avionneur a une
certaine intrusivité dans les opérations du fournisseur de façon à vérifier que l’utilisateur final
est satisfait par les prestations de maintenance sous-traitées.
Le monde de l’aéronautique est régi par des règlements et obligations très précis en matière
de maintenance, issus des autorités de certification des Etats.
Les objectifs d’un opérateurs d’avions sont très « basiques » : ils souhaitent une disponibilité
maximale de leur outil de production – les avions, à un coût d’entretien minimal. Associés à
ces objectifs, les activités liées à la maintenance forment un marché très important
(supérieur à des milliards d’Euros) qui au final constitue un enjeu considérable pour les
fournisseurs d’équipements, puisque les « Business Models » sont classiquement construits
autour de retours sur investissements générés par les activités après-vente.
2- Typologie et leviers d’efficacité dans le domaine de la maintenance d’équipements en
Aéronautique civile
Thales Aerospace développant principalement des équipements électroniques embarqués
(pilotes automatiques, visualisation cockpit, etc…), les pannes sur ces équipements sont par
nature distribuées de façon aléatoire, contrairement aux éléments mécaniques dont la
probabilité de panne augmente dans le temps. Les activités de maintenance peuvent être
résumées à 3 grandes familles : les interventions de diagnostic sur avion, les diagnostics sur
équipement en atelier de réparation lorsque l’équipement fautif a été déposé de l’avion, la
réparation de l’équipement.
Une maintenance efficace est liée à plusieurs facteurs déterminants : a- des systèmes
déclaratifs de panne (BITE – Built In Tes Equipement) et des procédures de localisation de
panne/diagnostic efficaces, que ce soit sur avion ou en atelier de réparation, b- la fiabilité
intrinsèque des équipements – un équipement très fiable par conception ne tombe pas en
panne, réduisant ainsi les coûts de maintenance associés, c- une communication efficace
entre les différents acteurs – les personnels de la maintenance en ligne, les personnels des
stations de réparation, les spécialistes des produits, de façon à ce que les informations
importantes concernant les équipements circulent de façon adéquate, d- un processus global
de réparation et industriel efficace – rapide et peu coûteux.
Ces dernières années s’est greffé à la problématique globale un nouveau sujet – la gestion
des obsolescences de composants électroniques. Les équipements récents faisant de plus
en plus appel à des composants standards pour des problèmes de compétitivité, les
industriels et concepteurs se heurtent de plus en plus aux problèmes de renouvellement
rapide de ces technologies. Des processus sont mis en place pour gérer au mieux ces
obsolescences, en particulier pour les équipements qui ne sont plus produits mais toujours
en exploitation opérationnelle.
3- Les segments du marché : typologie des opérateurs d’avions
On distingue classiquement 3 segments dans le monde des opérateurs aériens : les
« grosses » compagnies aériennes – les avions volent en moyenne 3000 heures par an, la
compagnie a une certaine autonomie en matière de maintenance, les compagnies
régionales – les avions volent environ 2000 heures par an, peu d’infrastructure et un
coaching important de la part des avionneurs, et enfin les opérateurs privés d’aviation
d’affaire, qui n’ont pratiquement aucune infrastructure ni organisation de maintenance et
sous-traitent l’intégralité des opérations de maintenance en s’appuyant fortement sur les
avionneurs.
4- L’offre Thales Aerospace
Face à ces différents segments de marché, Thales Aerospace s’est organisé pour proposer
un panel d’activités couvrant tous les besoins potentiels des opérateurs :
-
-
Le Support Engineering : support technique sur les équipements, diagnostic,
résolution de problèmes
La formation technique sur les produits
L’assistance technique sur site, directement dans les locaux de l’opérateurs
La gestion des rétrofits, i.e. des modifications et évolutions réalisées sur les
équipements
Le service AOG – Aircraft On Ground, qui est un service proposant une
hotline ouverte 24h/24 toute l’année chargée de gérer les urgences et envoyer
par les moyens les plus rapides des équipements de rechanges n’importe où
dans le monde
Distribution de pièces détachées et d’équipements de rechange
Réalisation de réparation et de modification sur les équipements
Support aux moyens de test dont la définition est propriété Thales
Service d’analyse des fiabilités des équipements pour détecter toute anomalie
ou tendance négative afin de lancer des actions correctives
Maintien de bases de données logistiques – quels sont les fournisseurs
autorisés, les points d’approvisionnement, etc…
Publication techniques (documents sur les produits et leur maintenance)
-
Support Logistique Intégré qui prend en compte les exigences utilisateurs en
amont afin de les décliner sous forme de spécifications techniques dans les
nouveaux produits
5- Différentes réponses en terme d’offre spécifiques : exemples
Face à la typologie des besoins exprimés par les opérateurs et en puisant dans le panel
d’activités dont dispose Thales pour ce qui concerne la maintenance, on peut dégager des
offres spécifiques qui répondent aux attentes des différents opérateurs. Par exemple :
-
-
« La réparation à l’heure de vol », dont le principe est de rendre transparent
l’activité de réparation des équipements pour l’opérateur, avec un
engagement de fiabilité et une facturation non pas réparation par réparation
mais forfaitisée sur la base du nombre d’heures de vol effectuées
« L’Avionique à l’heure de vol », dont le principe reprend le cas précédent,
l’étendant à la gestion des stocks d’équipements localisés chez l’opérateur
« Les services Porte à Porte », qui prennent en charge tous les aspects
transit, ici aussi facturés à l’heure de vol
« La TKM - Turn Key Maintenance », ou Maintenance Clef en Main, qui
consiste à se substituer intégralement à la compagnie aérienne dans la
maintenance de nos équipements et ce jusque sur les avions en effectuant les
actions de diagnostic sur avion.
6- Les évolutions et tendances
Face à un marché qui évolue rapidement, et notamment sous l’impulsion des opérateurs dit
« Low Cost », les fournisseurs de maintenance doivent s’adapter aux nouveaux besoins
exprimés. En particulier, les opérateurs s’orientent de plus en plus vers des solutions
globalisées où ils n’ont qu’un seul fournisseur de maintenance comme interlocuteur de rang
1, ce dernier se chargeant de réunir toutes les compétences nécessaires derrière lui pour
assurer une prestation intégrale.
Certains acteurs sont naturellement avantagés pour fournir ce type de service, en particulier
les fournisseurs de maintenance adossés aux grandes compagnies aériennes (Air France
Industrie par exemple).
Thales cherche dans ce contexte à développer des partenariats privilégiés avec ces acteurs
lorsqu’ils sont incontournables, ou bien créer des structures sous forme de Joint Venture ou
autre structure juridique appropriée, regroupant plusieurs fournisseurs d’équipements qui
même s’ils ne disposent pas de toutes les activités permettant de couvrir tous les besoins de
maintenance d’un avion, en couvrent une partie non négligeable et peuvent mettre en avant
leur savoir faire et compétences que leur confère leur situation de concepteur et réalisateur
d’équipement.
7- Conclusions
Les recherches pour optimiser les coûts et l’efficacité de la maintenance des équipements
aéronautiques ont été historiquement orientées sur la recherche de performance
industrielle : avoir des stations de réparation performantes, des circuits logistiques rapides et
peu coûteux sont les voies recherchées par les acteurs du monde de la maintenance.
Néanmoins les gisements actuels ne se situent plus seulement au niveau de l’outil industriel
mais aussi au niveau des équipements eux-mêmes.
En effet un équipement qui ne tombe pas en panne, à haute fiabilité, ne génère pas de
besoin de maintenance, et Thales Aerospace cherche par exemple à devenir le premier
industriel du secteur à livrer les équipements à « 100 PPM » en terme de non qualité dans le
marché civil. Par ailleurs, le coût du diagnostic, aussi bien sur avion qu’en station de
réparation, est un axe majeur de progrès puisque par exemple l’industrie aéronautique
dépense plusieurs milliards de dollars chaque années pour des recherches de pannes qui ne
sont au final pas diagnostiquées (ce que l’industrie appelle les NFF - No Fault Found ou
« Pas de Panne Trouvée » en français).
Les axes de progrès se situent donc davantage en amont dans la conception des produits
qui doit être robuste et orientée maintenance, ce qui n’a pas toujours été le cas dans le
passé puisque la prise en compte d’exigence de supportabilité et de maintenabilité dans les
équipements a souvent tendance à en augmenter son coût de développement – ie son coût
d’acquisition même si c’est au bénéfice de son coût global de possession.
Une autre piste explorée se situe autour de la prédictibilité des pannes, car même si les
modèles théoriques électroniques prévoient le caractère aléatoire des pannes des
équipements, des retours d’expérience peuvent permettre de changer préventivement les
éléments qui sont statistiquement plus fragiles que d’autres.
Enfin le dernier axe d’exploration se situe autour de la conception robuste aux
obsolescences, aussi bien sur les aspects coûts de re-certification qu’ au niveau design des
équipements.
Au final, l’incorporation du métier SLI (Support Logistique Intégré) dans les développements
devient un élément clef de succès pour réduire les coûts futurs de maintenance car les
équipements ne sont plus conçus dans un objectifs d’optimisation de coût de développement
mais d’optimisation de coût global de possession.
Novembre 2006
MCO des équipements aéronautiques militaires
1. INTRODUCTION
Le besoin de l’Armée de l’air est de disposer en
permanence de la capacité opérationnelle pour
intervenir instantanément sur n’importe quel théâtre
d’opération dans le monde.
par un besoin de grande disponibilité des équipements
tout en respectant les contraintes budgétaires étatiques.
Forces Armées et Industriels sont directement mis à
contribution.
Cette capacité à se déployer efficacement s’appuie sur
plusieurs composantes :
La période « déploiement ».
•
La réussite de mission est la priorité absolue.
La disponibilité
interventions
du
matériel
au
moment
des
•
La disponibilité du matériel pendant les interventions
•
Le savoir-faire des équipes.
Seules les Forces peuvent intervenir sur le terrain. Elles
doivent être autonomes, en particulier pour assurer les
tâches de soutien.
Deux périodes d’utilisation du matériel méritent alors
d’être distinguées :
Le présent article présente les modes de fonctionnement
et les types de marchés qui ont été mis en place depuis
quelques années pour garantir, à moindre coût, la
disponibilité des matériels en période « temps de paix »,
tout en gardant à l’esprit les besoins opérationnels des
périodes de déploiement.
La période « temps de paix ».
Dédiée à l’entraînement des pilotes et des équipes
opérationnelles associées, cette période se caractérise
2. L’ORGANISATION DE LA CHAINE DE SOUTIEN DES EQUIPEMENTS ELECTRONIQUES
La chaîne de maintenance comprend généralement trois Niveaux Techniques d’Intervention (NTI) :
•
NTI 1 : échange du coffret défectueux sur l’avion
•
NTI 2 : échange de la carte défectueuse dans le
coffret
•
NTI 3 : échange du composant défectueux sur la
carte
La plupart du temps, NTI1 et NTI2 sont pris en
charge par les Forces. Ceci nécessite la mise en
place de stocks de rechanges (coffrets et cartes) et
de moyens de test sur les bases militaires.
Si la fiabilité du coffret est suffisante et si les moyens
de test sont trop coûteux, le NTI2 peut être pris en
charge par l’Industriel.
Le NTI2 peut être supprimé, si l’identification de la
carte défectueuse peut se faire directement au NTI1,
et si l’accessibilité est facile.
Les trois niveaux de maintenance
Niveau technique d’intervention 1
Stock
Coffrets
NTI 1
Coffret HS
Coffret OK
NTI 2
Stock
Cartes
Carte HS
Centre de réparation
Carte OK
NTI 3
Réparation usine
THALES a mis en place des règles de conception
qui permettent de réduire au strict minimum le
besoin NTI2 pour les futurs produits. Cela se traduit
par une augmentation très forte de l’autonomie des utilisateurs et par un gain sur les volumes de rechanges.
Sauf exception le NTI3 est pris en charge par les Industriels. A l’export, certains pays prennent en charge le NTI3 pour
garantir leur indépendance nationale.
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SUITE DU MEMO
CETMEF TASFR00483027
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3. L’EVOLUTION DES CONTRATS MCO ET DU ROLE DES INDUSTRIELS
Il est de la responsabilité des Forces de garantir la
disponibilité des flottes.
Initialement, cette garantie ne pouvait être atteinte que la
prise en charge du pilotage complet de toute la chaîne
de maintenance, les industriels étant sollicités au coup
par coup pour réparer les éléments défectueux. Suite
aux réductions budgétaires des années 80/90, ce mode
de fonctionnement a montré ses limites : la disponibilité
des flottes s’était réduite de façon inquiétante. Une
nouvelle organisation des travaux devait être proposée.
Dès 1996, la DGA (Délégation Générale de l’Armement)
jetait les bases d’une nouvelle politique de
contractualisation du MCO vers les Industriels, basée
sur l’obligation de résultats.
En 2000 se créait la SIMMAD (Structure Intégrée de
Maintenance des Matériels Aéroportés de la Défense)
dont la mission, par délégation du Chef d’Etat Major des
Armées, est d’optimiser la disponibilité des matériels
aéroportés.
Depuis lors, les contrats MCO se sont généralisés. Leur
contenu a progressivement évolué pour intégrer des
prestations de plus en plus élargies : traitement des faits
techniques, prix forfaitaires de réparation, délais
contractuels, support technique sur site, et enfin
engagement de disponibilité globale avec financement à
l’heure de vol.
Les marchés MCO se traitent comme des marchés
globaux coordonnés et non comme des interventions
ponctuelles destinées à remettre en état tel ou tel
matériel. Ils ont créé une dynamique qui incite les
industriels à améliorer les prestations en permanence.
Les rôles des différents acteurs ont évolué. Les
étatiques se concentrent sur l’expression des besoins, la
maîtrise d’ouvrage et les suivis de résultats, alors que
les industriels se focalisent sur le respect des
engagements et sur l’optimisation permanente.
Cela se traduit par des baisses programmées et
contractualisées des coûts de maintenance.
De plus, la dimension obsolescence prenant de plus en
plus d’importance dans les équipements récents, les
nouveaux contrats englobent non seulement les travaux
de veille mais aussi une part de plus en plus importante
des travaux de traitement des obsolescences.
Au travers des contrats récents de MCO appliqués sur
des ensembles d’équipements, le client peut déjà
percevoir les améliorations apportées par cette évolution
sur la chaîne de maintenance globale.
Deux exemples de marché sont présentés dans la suite
de l’exposé pour illustrer ces améliorations :
•
METASCO : Maintien des Equipements THALES
Airborne System en Condition Opérationnelle.
•
MCO des équipements THALES du programme
RAFALE
Les gains portent à la fois sur les aspects ponctualité,
coût global, et disponibilité des aéronefs. En particulier,
l’indicateur global AOG (Aircraft On Ground), qui
représente l’indisponibilité des aéronefs due à des
équipements non opérationnels, respecte les attentes
des Forces.
4. L’EXPERIENCE THALES
Le Groupe THALES est organisé en six divisions
dédiées à des domaines d’activité spécifiques :
•
•
Aerospace
Equipements aéronautiques civils, Equipements
aéronautiques militaires, Systèmes
Chacune de ces Divisions est elle-même constituée
d’entreprises juridiquement indépendantes.
•
Land & joint Systems
Communication, Optronique, Intégration
•
Air Systems
Surveillance, Missiles, Air Traffic Management
Grâce à cette structure en Divisions, il est devenu
possible de parler d’une seule voix auprès des clients
étatiques et de proposer des approches innovantes pour
minimiser les coûts de maintenance. En particulier,
lorsque plusieurs entreprises du Groupe fournissent des
équipements pour un même avion.
•
Naval
Equipements bâtiments de surface, Equipements
bâtiments sous-marins, Systèmes
C’est ce qui a facilité la mise en place du contrat
transverse multi-équipements METASCO, et du contrat
dédié à une flotte MCO RAFALE.
•
Sécurité
Sécurité des systèmes, e-security, e-transaction,
Composants professionnels, GPS,..
Services
Finance, Industrie, Simulateur, Formation
SUITE DU MEMO
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4.1 METASCO
Devant le succès de marchés MCO passés sur des
équipements aéronautiques, la SIMMAD a proposé à
THALES de généraliser ce type de contrat pour tous les
équipements aéronautiques non couverts par un contrat
existant.
Ceci s’est traduit par la mise en place du marché
METASCO en 2003 (Maintien des Equipements
THALES
Airborne
System
en
Conditions
Opérationnelles).
Les caractéristiques du marché
Un seul contrat pour quarante équipements.
Ceci a entraîné une négociation un peu plus complexe
du fait de l’hétérogénéité des matériels et des flottes,
mais permet d’avoir une organisation unique de
pilotage.
Budgétisation sur une base pluri-annuelle côté SIMMAD.
Prévision de charge connue côté THALES
Ce marché couvre une quarantaine d’équipements
montés sur divers porteurs.
Il comprend deux types de prestation :
Les prestations non récurrentes, telles que
•
Mise en place des moyens initiaux et des équipes
(maîtrise d’œuvre industrielle)
•
Définition et installation d’un portail type Internet
pour l’accès direct aux informations définies dans le
contrat. Les informations sont mises à jour
mensuellement au minimum.
•
Formation des utilisateurs
•
Etat initial des obsolescences déclarées
•
Remise à hauteur des bancs spécifiques usine et
des bancs NTI2 utilisateurs
•
Lots de rechanges
Les prestations récurrentes, telles que
Ceci permet de prévoir la disponibilité des équipes et
des moyens industriels en fonction des besoins.
Financement des moyens spécifiques
Nécessité d’une veille obsolescence efficace
Les engagements de veille d’obsolescence impliquent
l’accès aux informations d’obsolescence. Ceci est
assuré par les équipes spécialisées en central Groupe
THALES.
Les résultats
Meilleure réactivité :
•
pas de devis à chaque réparation, ou lors d’envoi de
technicien en assistance technique sur site
•
disponibilité des moyens de réparation,
•
traitement
automatique
« mineures »
•
remontée d’information rapide en cas
d’obsolescence « majeure », d’où la possibilité de
prise de décisions rapide indispensable (exemple :
achats de composants pour stocks stratégiques)
des
obsolescences
•
Réparations en forfait global
•
Gestion des obsolescences
•
Traitement des obsolescences mineures
Transparence accrue :
•
Support technique central
•
•
Exploitation des faits techniques
Accès aux informations directement par le portail
Internet (Customer On Line)
•
Entretien des bancs usine
•
Contact direct avec les utilisateurs
•
Réunions de suivi et de synthèse régulières avec
présentation
d’indicateurs
de
mesure
de
performance
Les engagements ont été pris en fonction d’hypothèses
d’activité aérienne annuelle des porteurs.
Le suivi du marché a été formalisé dans un plan de
management, rédigé par THALES et approuvé par la
SIMMAD. Ce plan présente, en particulier, les rôles des
différents acteurs, l’organisation mise en place pour
respecter les engagements, (moyens industriels et
humains), et les modalités de suivi du contrat (ex :
comptes rendus trimestriels, réunions de synthèse).
Les chiffres
•
Réduction importante du nombre de porteurs
indisponibles à cause de problèmes sur les
équipements couverts par METASCO
•
Délais de réparation tenus
•
Traitement des obsolescences initiales – environ
1000 cas résolus – et prise en compte des nouvelles
obsolescences au fil de l’eau : risque faible de
traitement lourd dans le futur.
SUITE DU MEMO
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4.2 MCO RAFALE
Ce contrat couvre les équipements THALES vendus
directement à l’Etat et installés sur les flottes RAFALE
(Armée de l’air et Marine). Il couvre aussi les
programmes et interfaces de test développés pour le
compte des utilisateurs sur le testeur standard
MERMOZ.
C’est un contrat unique qui englobe toutes les sociétés
du Groupe THALES fournissant des équipements sur le
RAFALE. Chaque société a participé aux négociations.
Les engagements concernent les seuils d’encours de
réparation, les délais de fourniture de consommables et
de sous-ensembles, les délais de correction logicielle, la
fiabilité, les mises à niveau des programmes de test
utilisateur.
Le mode de rémunération est calculé en fonction du
nombre d’heures de vol de la flotte de RAFALE.
Sur sollicitation de la SIMMAD, une assistance
technique sur site peut être déployée avec des
engagements de délai d’intervention.
Une assistance technique d’un an pour l’aide à la mise
en service du premier escadron est incluse dans le
contrat.
Les hypothèses
Une des particularités de ce marché est due au fait que
la production des avions est encore effective et que les
négociations sur les livraisons n’étaient pas encore
abouties. Le contrat MCO devait donc s’appuyer sur des
hypothèses de dates de mise en service et de taux
d’activité des flottes. C’est ce qui a conduit les acteurs à
prendre comme paramètre de rémunération le coût à
l’heure de vol.
Les points importants du contrat sont :
Cela a nécessité la définition de paramètres de suivi de
l’activité des flottes :
Prévention et traitement des obsolescences.
•
Hypothèses du nombre d’heures de vol et profil
d’utilisation en fonction de l’évolution du parc
d’avions
•
Estimation prévisionnelle des MTBF avec croissance
de fiabilité dans le temps
•
Table de correction en fonction des valeurs réelles
d’activité mesurées en opérationnel
La gestion est organisée suivant quatre catégories :
1. Il existe un composant de substitution équivalent,
2. Il existe un composant de substitution
approximatif nécessitant une adaptation de faible
importance,
3. Il est encore possible de constituer un stock
stratégique afin d’assurer le soutien jusqu’au
terme du contrat ou jusqu’à une ré-étude
programmée,
4. Seule une refonte importante d’un sous-ensemble
peut résoudre le problème.
Les catégories 1 et 2 font partie intégrante du contrat, et
la SIMMAD doit en être avertie.
Pour la catégorie 3, après accord de la SIMMAD,
THALES doit faire le stock nécessaire, soit pour aller
jusqu’à la fin de vie, soit pour aller jusqu’au prochain
standard. Ce stock est à la charge de THALES jusqu’à
un seuil prédéterminé.
Pour la catégorie 4, THALES est tenue de faire des
propositions auprès de la SIMMAD.
Assistance technique.
Une assistance centrale est mise en place pour la prise
en compte des demandes d’information, le suivi des
actions techniques, la rédaction des propositions
techniques, et l’exploitation des faits techniques.
A partir de ces hypothèses, il a été établi une fourchette
de prix de maintenance à l’heure de vol en fonction des
variations possibles d’activité de la flotte. Ces prix sont
ventilés en fonction des équipements de chacune des
sociétés du Groupe de façon à faciliter la gestion au
quotidien du marché.
Pour chaque équipement, un engagement de réduction
programmé du coût de maintenance à l’heure de vol est
indiqué. Il est d’environ 10% à 15% les premières
années et de 5% pour les suivantes.
Commentaires
Un des services qui a été au centre des discussions,
concerne l’extension des engagements sur le traitement
des obsolescences. Cela nécessite un système de veille
performant et très réactif. Le peu de chiffre d’affaire
réalisé avec les fournisseurs de composants ne permet
pas de négocier directement avec eux des engagements
d’alerte, on doit s’organiser en interne. La survie d’une
telle activité n’est possible que si le périmètre à surveiller
est large. C’est un des avantages d’un Groupe comme
THALES.
SUITE DU MEMO
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4.3 LES FUTURS MARCHES, CONCLUSION
En France, la tendance vers des marchés MCO globaux
avec extension des services est maintenant enclenchée.
Tous les renouvellements de marchés vont dans ce
sens. A l’export, malgré quelques cas isolés en Grande
Bretagne, cette approche reste timide.
De plus en plus, l’utilisateur demande à avoir la vision
complète de la disponibilité des flottes d’avions, en
incluant tous les équipements quels qu’en soient les
industriels fournisseurs.
On s’oriente alors vers des systèmes de maintenance
qui impliquent l’ensemble des acteurs dans le processus
d’optimisation. La mise en commun des informations et
le travail en équipe mixte – industriels et étatiques – sont
une des solutions envisagées.
Cette évolution devrait indirectement se traduire par des
contrats plus simples à suivre et qui minimisent le
nombre d’exclusions.
Des réflexions sur la réduction des coûts de
maintenance ont été initialisées mi 2005 par le Ministère
de la Défense. Elles se traitent entre industriels et
étatiques dans le cadre de la MMAé (Mission de
Modernisation du Maintien en condition opérationnelle
des Matériels Aéronautiques).
La MMAé a pour objectif de mettre à plat l’ensemble du
processus de maintenance pour identifier les actions à
mettre en place pour réduire le coût global de
maintenance de plus de 20%.
Direction des offres
Offre TMA
L’offre de Tierce Maintenance Applicative
Nicole VEYRIER, GFI
La Tierce Maintenance Applicative (TMA) consiste à confier à un tiers la gestion d'une partie ou de la
totalité des applications informatiques d'une entreprise.
Les enjeux d’une stratégie TMA
La TMA permet au Client :
•
tout en conservant la maîtrise de son SI, de :
• Se recentrer sur son cœur de métier en concentrant ses compétences sur le pilotage et le
suivi fonctionnel du parc applicatif,
• Libérer ses ressources internes, qu’il pourra consacrer aux tâches prioritaires d’évolution
du SI,
• S’affranchir de la gestion des aspects logistiques , cas d’une TMA externalisée,
• Rationaliser la maintenance en définissant un périmètre applicatif cohérent constitué par
le regroupement d’applications sur des critères fonctionnels et/ou techniques..
• d’améliorer la performance de son SI :
• Maintien en Condition Opérationnelle (MCO), réactivité et continuité de service permettent
d’améliorer le service rendu aux utilisateurs,
• Productivité et évolutivité permettant d’améliorer la qualité du parc applicatif
• de réduire ses coûts
• par la diminution des coûts fixes (immobilisations, coûts de structure, coûts salariaux, …)
et meilleure capacité d’adaptation aux évolutions de son patrimoine.
• de faire face aux pointes d’activité corrective et/ou d’assistance relatives à la périodicité
des traitements, projets d’évolution, réductions/extensions de périmètre.
La TMA permet également au Client d’avoir une vision précise du coût de la fonction de maintenance.
La répartition de l’activité par domaine utilisateur facilite également la facturation interne des services
informatiques.
Les gains obtenus grâce à l’amélioration des performances sont concrétisés par la révision annuelle
des forfaits de maintenance et des abaques de charges pour l’estimation des évolutions.
Démarche générale
La démarche générale de tierce maintenance applicative comprend quatre phases :
•
Diagnostic : réalisé au cours de l’avant-vente, il permet de faire la proposition la mieux adaptée
et dimensionnée, dans la mesure où le client fournit des informations détaillées sur le périmètre
de la TMA concernée.
•
Prise en compte : phase majeure permettant de s’approprier les applications et au Client de s’en
dégager sereinement. Elle comprend les étapes suivantes
• L’Acquisition des connaissances : aspects fonctionnels et techniques, inventaire des
composants et de la documentation , formations
• La Maintenance en mode assisté : présence de la nouvelle équipe aux interventions de
l’équipe sortante et interventions de la nouvelle équipe contrôlées par l’équipe sortante.
• L’organisation de phase opérationnelle : mise en place des environnements et outils,
stabilisation des processus, mise en place de l’organisation de l’équipe
• La validation et recette de la prise en compte.
•
Maintenance opérationnelle : entretien du patrimoine applicatif et garantie de la qualité de
service attendue en parfaite autonomie .
• L’assistance : fournir un support de niveau 2 à tout utilisateur formulant un besoin
d’assistance relatif à l’utilisation des applications (d’ordre fonctionnel ou technique). Les
préconisations sont fournies à l’utilisateur immédiatement par téléphone ou de façon différée.
6-13-Mme VEYRIER-GFI
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Offre TMA
•
•
•
•
La Maintenance corrective : prendre en charge les anomalies de fonctionnement et assurer
le dépannage des composants de la version en production. L’objectif est de réduire au
minimum la durée d'indisponibilité et de garantir la non-répétition de l'incident.
La Maintenance évolutive : prendre en compte les demandes d’évolutions soit dans le cadre
du traitement des demandes planifiées du Portefeuille de Maintenance soit dans le cadre d’un
Projet d’évolution (constitution d’une équipe dédiée de développement, mise en œuvre et suivi
du projet de façon indépendante).
La maintenance perfective : réduire les risques de défaillance des applications par
l’amélioration des performances et la fiabilisation des applications à travers des actions de
progrès. Elle fait l’objet de propositions d’intervention et sont enregistrées et planifiées dans le
Portefeuille de Maintenance.
la « Réversibilité », phase mise en œuvre en fin de marché (ou selon les modalités
contractuelles définies) afin de restituer la maintenance des applications au client ou à un autre
prestataire dans des conditions optimales.
Engagements
GFI informatique s’engage forfaitairement sur les activités suivantes :
• Assistance et Maintenance corrective : engagement forfaitaire sur la base d’estimations
annuelles réalisées en fonction de différents éléments : historique de maintenance et
tendance, maturité et complexité des applications.
Ces estimations permettent de prévoir le volume du portefeuille de maintenance et de
dimensionner l’équipe de base.
• Projets : engagement forfaitaire sur les projets, sur la base d’estimations réalisées à partir du
cahier des charges client et d’abaques définis par environnement technologique. Chaque
estimation fait l’objet d’une proposition avec présentation des charges, du délai de réalisation
et des coûts.
Si l’engagement forfaitaire n’est pas possible (absence éléments d’estimation ou souhait du client),
GFI Informatique propose deux autres types d’engagements :
• Enveloppe budgétaire : engagement de résultats dans la limite d’une enveloppe budgétaire
définie avec le Client en fonction d’un service minimum (en général, maintenance corrective et
petites évolutions). Un contrôle permanent du consommé par rapport au budget est assuré.
• Temps passé : engagement de moyens dans un cadre de Régie.
GFI Informatique s’engage également sur des améliorations dans le cadre d’un Contrat de Progrès,
qui fixe annuellement les objectifs de progrès à atteindre.
Évolution du périmètre de TMA
Les événements susceptibles d’entraîner une modification des charges de maintenance à la hausse
comme à la baisse sont :
• Une variation du périmètre applicatif de la TMA :
• Ajout d’une nouvelle fonction ou application,
Est considéré comme nouveau composant toute fonction ou application développée et/ou
modifiée par une équipe de développement indépendante de l’équipe TMA.
Le calcul de la charge de maintenance est réalisé en fonction de différents paramètres :
complexité fonctionnelle, technique, criticité, nombre d’utilisateurs, astreintes, …
• Suppression d’une fonction ou application,
La charge de maintenance correspondante est déduite de la charge globale de la TMA.
•
• Intégration d’une application existante dans le périmètre de la TMA
L’estimation de la charge de maintenance supplémentaire dû à cet événement est faite
de la façon suivante :
• Estimation des charges de prise de connaissances.
• Estimation des charges de maintenance de l’application à intégrer, basée sur
l’historique de maintenance des 12 derniers mois.
Une variation de l’activité de TMA suite à une variation du nombre d’utilisateurs des
applications suite à des opérations d’achats/revente réalisées par e client.
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Offre TMA
Management et suivi d’une TMA
Les processus de Management et de Suivi de la TMA et les engagements associés de GFI
Informatique font l’objet d’une description dans le PAQ maintenance et dans la convention de service.
Ceux-ci sont rédigés selon un plan-type GFI Informatique, mais peuvent, si le client le souhaite, être
réalisés selon ses propres plans, ou selon un plan spécifique défini en concertation.
Le PAQM présente le contexte de la TMA en termes organisationnel, fonctionnel, technique, décrit les
comités de concertation et l’ensemble des processus opérationnels de la prestation.
La convention de service précise le niveau de performance attendu pour les services couverts par la
prestation de Tierce Maintenance Applicative. La convention de service présente, pour chaque
services, les objectifs, les niveaux de services attendus par le client, ainsi que les indicateurs mis en
place pour mesurer l’atteinte des objectifs. Pour chaque indicateur qualité, est précisé, le mode de
calcul, le niveau attendu (seuil), la périodicité de mesure.
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Sommaire de M. GUILLON - DCN
La forfaitisation du MCO naval : réponse industrielle
LE MAINTIEN EN CONDITION OPERATIONNELLE DES
NAVIRES DE LA MARINE NATIONALE
Points abordés :
−
nature et périmètre de l’engagement de disponibilité et les types de navires
concernés
−
mesure de la disponibilité ; rémunération de l’industriel
−
enjeux et problématiques de l’industriel
−
mise en place des Hot Lines , mise en place des Bureaux de Gestion Navire
−
l’évolution des concepts de maintenance et la montée en puissance des
actions de R&D ( liaisons satellitaires haut débits ; de procédés novateurs )

Maintenance des systèmes industriels complexes

Transcription

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