La gestion du changement : vers l`entreprise numérique

CIGREF
L’ENTREPRISE NUMERIQUE
La gestion du changement :
vers l’entreprise numérique
Les technologies de l’information transforment nos
habitudes de travail quotidiennes. Elles les
automatisent en partie, réduisent généralement le
volume de tâches bureaucratiques et améliorent la
coordination. Elles permettent également d’informer
en communiquant des informations plus détaillées,
contextuelles, destinées à la prise de décision individuelle
et à l’intelligence collective. C’est pourquoi elles
contribuent à accélérer les processus organisationnels
et à en optimiser les coûts et la productivité.
La transformation des entreprises :
une réinvention du management
La gestion du changement a toujours été et reste la
pierre d’achoppement de la plupart des projets
technologiques. C’est la principale cause d’échec
des projets informatiques et des stratégies de
transformation des usages mal préparées.
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Dans l’entreprise numérique, il s’agit pourtant de
remettre en cause les pratiques existantes pour en
créer de nouvelles. L’entreprise numérique bouscule
les organisations existantes, les pratiques établies, les
hiérarchies sclérosées. Le statut du salarié évolue ainsi
par rapport à son employeur, qui peut être dans un
autre pays ou continent. La notion de subordination
qui exprimait un lien de dépendance très prégnant
avec sa hiérarchie se trouve profondément modifiée.
Le management communément pratiqué dans les
entreprises d’aujourd’hui est issu d’un modèle de
relation hiérarchique pyramidale fondée sur le lien de
subordination. Ceci constitue à la fois notre base
culturelle et nos habitudes de travail. Du fait de cette
culture, chacun utilise les technologies en faisant
essentiellement un usage individuel. Les outils
collaboratifs exigent une culture managériale plus
horizontale, une confiance dans le collectif, un esprit
bienveillant et une réelle expérience du partage et
de la circulation des informations.
L’étude sur « L’efficacité collective » réalisée par
Microsoft en 2006 avait montré que « le discours sur
le potentiel du travail collaboratif et de l’efficacité
collective pour la performance de l’entreprise est
aujourd’hui partagé par tous les acteurs ». Il faut
maintenant faire évoluer profondément les modes de
management.
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Développer les compétences numériques
Les évolutions organisationnelles doivent s’accompagner
d’une transformation des compétences numériques.
Le développement des réseaux sociaux sur Internet
montre le besoin de chacun d’échanger, de
communiquer et de partager, et laisse apparaître des
nouvelles structures relationnelles et collaboratives. Si
ces pratiques existent dans l’espace privé, notamment
chez les jeunes publics, les salariés ne développent
pas suffisamment ces pratiques dans leurs entreprises,
et ce, pour des raisons de culture d’entreprise.
Dans le cadre du CEN/ISSS (European Committee for
Standardization / Information Society Standardization
System) et avec le support de la Commission
Européenne, une structure de pilotage nommé ICT
Skills Workshop a été constituée dès 2004 pour définir
et mettre en œuvre un plan d’action visant à
promouvoir les compétences numériques dans
l’Union Européenne. Le CIGREF a activement participé
aux travaux de l’équipe d’experts pour la mise en
œuvre du e‐Competence framework. Cet outil est
suffisamment générique pour être adaptable aux
spécificités des différents pays et aux évolutions
technologiques des années à venir.
L’utilisation de ce référentiel de compétences
européen fournit des bases claires qui peuvent aider
les entreprises à prendre les bonnes décisions
concernant le recrutement, la gestion des carrières, la
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formation ou l’évaluation des personnels. Il effectue
un lien avec les différents référentiels nationaux
et propose une articulation des compétences,
connaissances, et savoir‐faire numériques en phase
avec le cadre de travail de l’entreprise.
Trente-six compétences ont été définies. Elles ont été
réparties dans une structure comprenant quatre
dimensions qui reflètent les différents niveaux de
décision en termes de gestion des ressources
humaines :
1. La première dimension s’articule autour de cinq
domaines de préoccupation directement issus des
processus de l’entreprise : Plan, Build, Run, Enable et
Manage.
2. La deuxième dimension définit un ensemble de
compétences pour chaque domaine, avec une
description générique pour chacune. Les trente-six
compétences identifiées comportent une définition
générique compréhensible par tous les acteurs
européens.
3. La troisième dimension spécifie l’un des cinq
niveaux de maîtrise et de responsabilité de chaque
compétence en phase avec les niveaux trois à huit définis
dans le référentiel de qualification européen (EQF6).
4. La quatrième dimension du référentiel est
réservée aux connaissances (knowledge) et savoirfaire (skills).
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L’éducation et la formation
Outre le développement des compétences adaptées
aux transformations des entreprises, la révolution
numérique conduit à repenser plus globalement les
méthodes pédagogiques d’apprentissage. Les technologies
fournissent l’occasion de construire des nouveaux
dispositifs, par exemple avec les universités numériques.
Le rapport sur les universités numériques, remis en
2007 au ministre de l’Enseignement supérieur, en a
rappelé les deux enjeux majeurs : préparer l’insertion
des étudiants « nés avec le numérique » dans la
société de la connaissance en réseau, et insérer les
universités dans les réseaux numériques de la
connaissance. L’auteur du rapport souligne le fait que
« les universités françaises sont encore trop
faiblement présentes sur l’Internet et dans les réseaux
de partage et d’échange en ligne autour de la
connaissance. Cette absence est porteuse d’un risque
de marginalisation certain au niveau international.
Il convient donc de permettre aux universités de
développer un patrimoine numérique qu’elles
pourront valoriser par la diffusion, le partage et
l’enrichissement croisé selon des modèles qui sont
encore à inventer ». L’objectif est ambitieux puisqu’il
consiste à insérer 100 % des étudiants dans la société
du numérique, ce qui suppose, entre autres,
d’améliorer la formation au métier d’enseignant, de
repenser la production des ressources numériques et
de favoriser l’essor de l’enseignement à distance.
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