La figure du manager hybride à l`hôpital : acteur

VIème Symposium international –
Montréal 2014
La figure du manager hybride à l’hôpital :
acteur-frontière ou « acteur-clôture » ?
Analyse du cas du chef de pôle hospitalier en France
Corinne Grenier, Professeure, HDR, KEDGE Business School
Johan Bernardini-Perinciolo, PhD, Aix-Marseille Université, IMPGT
Contexte
généralités
Réforme du service public via La nouvelle gestion publique
 Introduction d’une logique managériale (e.g. Hood, 1991 ; Ferlie et al., 1996)
 Tensions et difficultés : (e.g. Christensen et Laegreid, 2011 ; Denis et al., 2013)
Organisation publique hospitalière
Nouvelle gouvernance
hospitalière
Pôles de services
hospitaliers
 Implication des professionnels de santé
dans la gestion ;
Ordonnance de 2005 et loi HPST (2009) :
 Contractualisation interne et externe ;
 Performance via la notion d’efficience.
(Couty, 2002 ; Bréchat, 2010)
Seul mode d’organisation interne obligatoire
« les pôles, constitués à partir de regroupements
de services, sont des entités de mutualisation des
ressources et de déconcentration de la gestion »
(Burellier et Valette, 2011, p. 337).
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Contexte
focus sur le chef de pôle
Chef de pôle (médecin)
Manager-hybride
(fonctions gestionnaires & fonctions médicales)
e.g. Ferlie et al., 1996 ; Bolton, 2004 ; Llewellyn, 2001, Valette et al., 2010
Acteur-frontière
(interface entre la direction et les professionnels de santé)
Wenger, 1998 ; Lancini, 2012 ; Star et Griesemer, 1989
Grenier, Bernardini-Perinciolo & Zeller (2014)  Le chef de pôle fait clôture
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Cadre conceptuel
Les logiques institutionnelles, un cadre d’analyse du pluralisme
Agency
Structure
Soumission aux pressions institutionnelles,
Isomorphisme, légitimité, survie
e.g. DiMaggio & Powell, 1983; Meyer & Rowan, 1977
Vs.
Capacité à agir face aux pressions
institutionnelles
e.g. DiMaggio, 1988 ; Dorado, 2005 ; Seo & Creed, 2002
Logiques institutionnelles
Système interrelationnel de pensées et d’actions représentant une institution
(e.g. Jackall, 1988 ; Friedland et Alford, 1991 ; Scott, 2001 ; Thornton et al., 2012)
Pluralisme
Concurrence entre les différentes logiques  Difficultés de gestion et
tensions entre les acteurs
(e.g. Thornton et Ocasio ; Reay et Hinings, 2009 ; Dunn et Jones, 2010 ; Edwards et Delbridge, 2011)
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Cadre conceptuel
Les logiques institutionnelles, un cadre d’analyse du pluralisme
Réponse aux pressions institutionnelles
Refus
Acceptation
Hybridation
Résistance aux pressions
institutionnelles
Changement de logique
dominante
Perte de légitimité
Perte d’intégrité de l’organisation
Simulée  en apparence
subie  non maitrisée
Maîtrisée  conciliation
e.g. Scott, 2008 ; Oliver, 1991 ; Kraatz et Block, 2008 ; Battilana et Dorado, 2010 ; Battilana et al., 2012 ; Lounsbury,
2007 ; Purdy et Gray, 2009 ; Dunn et Jones, 2010 ; Edwards et Delbridge, 2011; Greenwood et al., 2010 ; Reay et
Hinings, 2009 ; Hallet et Ventresca, 2006 ; Westphal & Zajac, 2001 ; Fiss et Zajac, 2006 ; Lepori et Montauti, 2013
Manager-hybride & pluralisme
(e.g. Ferlie et al., 1996 ; Brooks, 1999 ; Bolton, 2004 ; Llewellyn, 2001 ; Pache et Santos, 2013)
3 degrés d’adhérence à une
logique institutionnelle
Novice (aucune adhérence)
Familier (Adhérence en pratique)
Identifié (Adhérence aux valeurs)
Réponses
Rôle
Ignorance
Se conforme
Défiance
Compartimentation
Mélange
Outlier ; outsider ;
chalenger ; protecteur ;
hybrideur ; défenseur ;
intermédiaire ; etc.
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Méthodologie qualitative
Cas unique exemplaire
Pôle Femme-Enfant
dans un hôpital français de 12 pôles
Entretiens semi-directifs (17)
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Résultats et discussion 1/2
Hybridité subie par les professionnels :
Les professionnels :
-
Forte adhérence à la logique professionnelle (service public, patients) ;
Faible adhérence aux valeurs de la logique managériale ;
Soumission des professionnels en pratique envers les injonction de la direction.
La Direction :
-
Faible adhérence à la logique professionnelle ;
Forte adhérence à la logique économique (rentabilité, efficience) ;
Domination par la maitrise des deniers ;
 Conflits entre valeurs et pratiques : souffrance des professionnels
Rôle du chef de pôle :
Protecteur de la logique professionnelle face à la domination de la direction porteuse d’une
logique économique pour que l’hôpital : « ne devienne pas une usine à boulons »
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Résultats et discussion 2/2
L’acteur « clôture » :
Faire « clôture »  Résister aux pressions et injonctions institutionnelles afin de réinterroger la
logique professionnelle et de prendre la mesure de la nouvelle gouvernance hospitalière
Premier levier :
Le trio de pôle
Second levier :
La légitimité du chef de pôle
Création d’un espace collaboratif
dans lequel il y a :
Le chef de pôle sera légitime et suivi
par le pôle quand il aura :
- Une délimitation des rôles ;
- Un respect mutuel ;
- Une répartition des tâches en fonction
des compétences ;
- Co-construction d’un objectif commun.
- Des compétences professionnelles
(médicales) reconnues ;
- Des compétences managériales
certaines.
 Ordre local négocié (e.g. Strauss et al, 1963 ;
Beaulieau et Pasquero, 2002 ; Friedberg, 1993)
 Leadership (Vinot, 2008 ; Bass, 1985 ; Mintzberg,
2008)
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Je vous remercie de votre
attention