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COMITÉS D’ÉVALUATION DES EMPLOIS :
PROBLÈMES ET SOLUTIONS
Louis Bergeron CRHA
Conseiller administration et gestion des ressources humaines
GRH Service Conseil
Granby
Mise à jour : septembre 2016
TABLE DES MATIÈRES
Contexte général ................................................................................................................. 4
Recommandations basées sur différents mandats .......................................................... 5
Différents mandats impliquant des comités d’évaluation des emplois pour équité
salariale, maintien ou rémunération. ............................................................................... 9
1.
Entreprise de service Moins de 100 employés Projet global .................................. 9
2.
Entreprise de service Moins de 100 employés Projet global ................................ 10
3.
Manufacture Moins de 100 employés Usine syndiquée Projet global .................. 11
4.
Manufacture Plus de 100 employés Projet touche usine syndiquée ..................... 12
5.
Manufacture Plus de 100 employés Projet touche usine syndiquée ..................... 13
6.
Manufacture Plus de 100 employés Projet touche bureau .................................... 14
7.
Entreprise Plus de 100 employés Projet global ..................................................... 14
8.
Entreprise Plus de 100 employés Projet global ..................................................... 15
4
Contexte général
La Loi sur l’équité salariale est l’une des législations québécoises qui ont une incidence
évidente chez les employeurs. Elle oblige notamment le recours à un comité, lors de la
réalisation du programme initial d’équité salariale, dans les entreprises comptant 100
employés ou plus pendant la période de référence.
Pourtant, les comités d’évaluation des emplois existaient avant la Loi sur l’équité
salariale. On les retrouvait dans plusieurs conventions collectives. Cependant, cela ne
touchait généralement pas les non-syndiqués, contrairement à ce que prévoyait cette
nouvelle législation.
Le but de ce texte vise à faire prendre conscience des dangers, pour les employeurs ainsi
que pour les syndicats et les employés dans une moindre mesure, de se lancer dans une
évaluation des emplois directement en comité paritaire, sans travaux préliminaires. On
discutera notamment du temps et des coûts associés à une telle démarche sans que cela
donne des résultats adéquats.
On indiquera aussi les limites importantes du recours à un questionnaire, pour recueillir
les données relatives aux catégories d’emplois, une démarche que le syndicat va souvent
imposer lorsque l’on se retrouve avec un comité paritaire.
Pour la cueillette des données, une entrevue semi-structurée, basée sur une grille couvrant
l’ensemble des sous-facteurs du système d’évaluation des emplois, pourrait constituer
une approche alternative souhaitable, même si à première vue, elle demande plus de
temps que la simple utilisation d’un questionnaire.
On s’interrogera sur les systèmes d’évaluation des emplois disponibles, autant ceux
provenant du milieu syndical que patronal. On soulignera les risques de se lancer dans
l’évaluation en comité avec un système inconnu.
Finalement, on discutera du rôle d’une firme de consultants qui aiderait les parties à
atteindre l’objectif visé, en intervenant comme intermédiaire actif.
5
Recommandations basées sur différents mandats
1
Pour un employeur, se lancer directement en évaluation des emplois avec un comité que
ce soit dans le cadre de la Loi sur l’équité salariale ou pour un exercice lié à la
rémunération constitue une erreur majeure.
En effet, l’employeur à l’intérieur de son droit de gérance doit déterminer les exigences
des emplois. Il ne peut évidemment modifier arbitrairement des exigences déjà
conventionnées ; mais il doit réfléchir à celles-ci dans un contexte d’adéquation avec les
services à rendre ou les produits à fabriquer.
Donc, l’employeur doit en premier lieu évaluer les emplois par lui-même, avant de se
lancer dans un comité aux décisions souvent aléatoires, surtout si les gens ont peu
d’expérience en évaluation des emplois.
On doit aussi considérer le temps nécessaire à un exercice conjoint. On parle de réunions
émotives et fastidieuses, à discuter en répétant souvent les mêmes arguments, pour
convaincre l’autre partie.
Si l’on remplace les employés libérés pour participer à un comité, les coûts peuvent
grimper rapidement. Dans le cas de gestionnaires qu’on ne remplace généralement pas, ils
peuvent accumuler du retard dans leur travail. S’il y a un consultant, il faut le rémunérer
pendant toutes ces heures.
Donc, l’employeur doit faire une première évaluation des emplois en comité patronal
seulement. Il peut alors librement modifier des décisions initiales erronées face à
certaines catégories d’emplois. Lorsqu’on obtient le résultat en points et en classes
salariales, il devient plus facile de présenter une structure salariale logique de A à Z. On
peut aussi estimer les coûts des changements.
Par la suite, on soumettra le projet à la partie syndicale, qui doit disposer de temps pour
l’analyser et produire ses propres évaluations, en cas de désaccord. S’il y a un consultant,
il pourrait rencontrer la partie syndicale, afin d’expliquer les décisions patronales. Il
analysera les arguments syndicaux.
1
Les mandats seront présentés dans la section suivante.
6
On en arrivera finalement à des rencontres, où chaque partie exposera sa position et où
l’on en viendra à une décision finale. Le consultant agira comme intermédiaire en
intervenant de manière active si nécessaire. Les avantages de cette démarche sont
multiples pour les deux parties.
L’employeur pourra consulter différents gestionnaires, qui ne participeront pas
nécessairement au comité d’évaluation ; mais qui pourront transmettre leur vision des
catégories d’emplois qu’ils supervisent. Il sera possible d’harmoniser les différentes
opinions dans un tout cohérent.
Si l’on place des gestionnaires directement au sein d’un comité, ils peuvent adopter des
positions contradictoires, qui nuiraient à l’employeur ; mais aussi à la qualité de
l’exercice.
Dans les cas où les intérêts des employés sont défendus par un ou plusieurs syndicats,
cette approche présente aussi des avantages.
En effet, on présume souvent que les permanents syndicaux connaissent les emplois des
personnes représentées. La réalité est tout autre. La même remarque s’applique à
l’exécutif local. L’expertise en évaluation des emplois n’est pas plus répandue en milieu
syndical que patronal. On peut recourir aussi à un spécialiste de la centrale complètement
débordé, qui va paralyser toute la démarche. L’idéal consiste à développer une expertise
locale.
Si l’employeur fait les premiers pas, la démarche syndicale est facilitée en général, car il
est toujours plus simple de réviser et de critiquer un travail que de réaliser la version
initiale. Le syndicat peut se retrouver avec des acquis qu’il n’aurait même pas songé à
demander.
On pourrait penser que si les parties patronale et syndicale évaluaient les différentes
catégories en parallèle avant de travailler ensemble, on gagnerait du temps. En pratique,
on obtient au contraire une radicalisation des positions. Les gens ont établi une forme
d’engagement envers les cotes attribuées, qui devient nuisible à une entente. La partie
syndicale peut en arriver à adopter une position utopique, totalement déconnectée de la
réalité.
7
À propos de l’utilisation des questionnaires, notamment en version papier, nous pensons
que cette démarche est souvent une illusion de démocratie. En effet, on demande à des
personnes, qui n’ont pas vraiment d’idée de la démarche de répondre à des questions,
qu’elles ne comprennent pas nécessairement. On génère une quantité de papier
ahurissante en photocopiant ces questionnaires. Surtout, on accorde ensuite une
importance totalement démesurée aux réponses fournies.
On peut certainement tirer certaines informations factuelles des questionnaires ; mais
lorsqu’il s’agit d’éléments plus émotifs, les réponses possèdent une valeur très limitée. À
titre d’exemple, si l’on demande aux gens à quel point leur emploi est stressant, on aura
plutôt un sentiment personnel qu’une réalité objective.
Cependant, remplir un questionnaire couvrant les différents éléments du système
d’évaluation des emplois, en procédant par entrevue semi-structurée, présente une
information beaucoup plus valable. Cette démarche est décrite dans un des projets
présentés plus loin. Le consultant assumerait un rôle le plus neutre possible dans
l’exercice de mener l’entrevue. Le syndicat et l’employeur délègueront chacun une
personne pour assister aux rencontres. Celles-ci demanderont des précisions et prendront
des notes. Cela génère encore une fois beaucoup de papier ; mais au moins l’information
s’avère utile.
De telles entrevues nécessitent du temps évidemment, mais elles permettent vraiment
d’obtenir les informations pertinentes. Dans une grande entreprise, on pourrait procéder
par échantillonnage représentatif, sans nécessairement rencontrer tout le monde.
Par analogie, penserait-on à embaucher une personne en lui administrant un simple
questionnaire ou en examinant son CV ? En général, on va procéder à une entrevue pour
valider et préciser les informations fournies.
On se retrouve en évaluation des emplois dans la même situation et pourtant, on
considère les questionnaires complétés par les employés, comme la représentation de la
réalité, sans même les remettre en question.
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Au niveau du système d’évaluation des emplois, les employeurs doivent réfléchir avant
d’adopter des systèmes que le syndicat leur propose. Est-ce que cela convient pour toutes
les catégories d’emplois ? Peut-on adapter le système ? Il est souhaitable de faire certains
tests avant d’accepter, afin de voir les conséquences possibles, notamment lorsqu’on
remplace un système par un autre. On risque aussi de devoir s’en remettre à une
interprétation syndicale du système.
La même remarque concerne les systèmes qui viennent de consultants. S’agit-il de
systèmes utilisés dans tous les mandats que cela convienne ou non ? Y a-t-il
suffisamment de degrés pour chaque sous-facteur ? Peut-on mesurer adéquatement toutes
les catégories d’emplois ? Qu’en est-il de la pondération des sous-facteurs ? Répond-il
aux exigences de la Loi sur l’équité salariale ?
Finalement, à propos du rôle du consultant, celui-ci doit agir comme intermédiaire entre
les parties, ce qui est possible uniquement en possédant l’expertise nécessaire en
évaluation des emplois et en rémunération, s’il s’agit d’en arriver à établir des classes
salariales avec des échelles. Il disposera d’un système d’évaluation approprié ou
connaîtra le système syndical utilisé. S’il s’agit d’un nouveau système d’évaluation des
emplois, son expérience antérieure sera suffisante pour l’interpréter adéquatement.
9
Différents mandats impliquant des comités d’évaluation des emplois
pour équité salariale, maintien ou rémunération2.
1. Entreprise de service Moins de 100 employés Projet global
 Deux syndicats ainsi que des cadres. Les cadres ont un système d’échelles salariales
bien établi. Équité salariale réglée.
 Projet de rémunération majeur pour lier les échelles salariales des deux conventions
collectives et celles des cadres dans une structure unifiée.
 Revendication syndicale touche principalement les catégories les plus élevées, dont le
salaire est inférieur au marché. Exécutifs syndicaux indiquent aussi qu’à leur avis,
certains cadres reçoivent un salaire trop élevé versus ce qu’ils gagnent.
 Système d’évaluation Roy-Bergeron3
 Entrevues semi-structurées de tous les employés menées par le consultant avec un
représentant patronal et syndical ou DG pour les cadres supérieurs (environ 60
entrevues d’une durée d’environ 75 minutes). Basé sur un questionnaire expédié à
l’avance aux employés de manière électronique. Doivent compléter le
questionnaire ; mais ensuite se présenter en entrevue avec celui-ci pour expliquer
leurs réponses. Démarche non usuelle ; mais d’une grande utilité. Consultant évite
de confronter les personnes qui exagèrent. Par contre, la partie syndicale et
l’employeur le font à l’occasion. Permet d’acquérir une connaissance fine des
emplois, surtout après avoir rencontré plusieurs personnes occupant la même
catégorie d’emplois.
 Évaluation des emplois en comité patronal-syndical relativement rapide, avec la
connaissance des emplois acquise pendant les entrevues.
 Préparation du projet d’échelles salariales par le consultant, soumis à l’employeur.
Discussion avec les parties patronales et syndicales.
 Acceptation du projet en assemblée syndicale. Intégration dans les conventions
collectives et les conditions des cadres.
 Maintien du système par la suite, si changements notables pour une catégorie
d’emplois. Un comité d’évaluation des emplois ne nécessite pas de suivre les règles
d’un comité d’équité salariale, notamment pour sa composition.
2
On utilisera un style télégraphique pour éviter d’allonger inutilement le texte.
3
Système développé par Jacques Roy de la firme Solution-Ressources. Comprend 30 sous-facteurs, mais on en retient en
général une vingtaine. Faisait partie du progiciel SR1, qui permettait de faire les différents calculs relatifs à l’équité
salariale incluant les affichages. Utilisé dans des centaines d’entreprises et par plusieurs consultants qui faisaient partie
d’un réseau provincial. Amélioré par Louis Bergeron au fil des mandats.
10
2. Entreprise de service Moins de 100 employés Projet global
 Organisation qui compte deux syndicats. Les cadres ont une entente formelle négociée
un peu comme une convention collective ; mais moins élaborée. Salaires du syndicat X
supérieurs au marché. Salaires du syndicat Y inférieurs au marché. Salaires des cadres
inférieurs au marché.
 Système d’évaluation des emplois très complexe proposé par les deux syndicats. Vient
avec deux questionnaires très élaborés, car chaque syndicat veut utiliser le sien. Outil
beaucoup trop complexe pour les évaluateurs, qui n’ont aucune expérience en
évaluation des emplois. On désire utiliser un programme d’équité salariale avec comité,
mené dans une très grande entreprise, comme point de référence.
 Projets d’équité salariale, puis de maintien, réalisés avec comité patronal-syndical
informel. Pas de programmes distincts demandés. Pas requis selon la Loi sur l’équité
salariale d’avoir un comité formel.
 Distribution des questionnaires à tous les employés. Questionnaires complétés à la
main. Écriture parfois illisible. Surabondance d’informations pas nécessairement
pertinente. Questionnaires photocopiés en six copies pour les membres du comité.
Quantité impressionnante de documents à transporter. Nécessité d’entreposer le tout.
Rend la démarche lourde et fastidieuse.
 Les parties essaient dans un premier temps d’évaluer conjointement. On tourne en
rond. On décide d’évaluer de manière distincte et de revenir ensuite ensemble. Les
syndicats X et Y ne se concertent pas sur leurs évaluations. On peut aussi référer aux
cotes de la grande organisation qui sert de référence. On se retrouve donc avec quatre
évaluations pour chaque catégorie d’emploi.
 On revient en travail conjoint ; mais impossibilité d’en arriver à un accord après un
nombre considérable de rencontres (facilement une centaine d’heures pour un peu
moins de 30 catégories d’emplois). Importance démesurée accordée aux questionnaires
par les syndicats. Représentants syndicaux sans expérience d’évaluation des emplois
braqués sur leurs cotes. Cherchent à souffler les cotes des syndiqués à outrance.
Employés participant à l’exercice se fient énormément aux permanents. Roulement des
membres du comité représentant le syndicat X. Consultant se retire des rencontres
jugées inutiles, car les deux syndicats ne s’entendent même pas entre eux.
11
 Partie patronale doit terminer en urgence le programme pour respecter l’échéancier
imposé par la Commission de l’équité salariale4. Les cotes proposées par les
syndicats auraient amené la fermeture de l’établissement, en générant des coûts
d’équité salariale dépassant le budget annuel total.
 En maintien, rencontres des parties syndicales pour obtenir leur avis. Nouvelle
administration du questionnaire papier. Nouvelles photocopies en plusieurs
exemplaires. Meilleur consensus qu’en équité. Projet final réalisé par la partie
patronale seulement en tenant compte des suggestions syndicales.
 Suite aux démarches d’équité salariale et de maintien, problèmes avec les salaires des
catégories les plus élevées demeurent. Peu compétitif face au marché, ce qui implique
un taux de roulement problématique, notamment pour les gestionnaires.
 Démarche de conciliation positive avec la Commission de l’équité salariale, suite aux
plaintes relatives à l’équité et au maintien.
 Proposition patronale d’établir une structure salariale unifiée couvrant toutes les
catégories d’emplois avec intégration dans les deux conventions collectives et l’entente
des cadres. Équité interne parfaite avec classes salariales. Relation classes-salaire
maximal suit une exponentielle pour régler problèmes de rémunération des classes les
plus élevées.
 Nécessité de travailler avec le CA, deux syndicats et les cadres en parallèle. Multitudes
de scénarios évalués pour en arriver au final en respectant le budget. Accord des parties
au projet patronal.
3. Manufacture Moins de 100 employés Usine syndiquée Projet global
 Pas de programme distinct demandé par le syndicat pour l’usine lors du programme
initial d’équité salariale.
 Employeur induit en erreur par un premier consultant, car recours à un comité formel
d’équité salariale, alors qu’il n’a pas cette obligation. Comité compte beaucoup de
personnes pour la taille de l’entreprise. Notamment, du côté syndical, en plus de la
permanente, un spécialiste reconnu de la centrale est présent.
 Pas de questionnaire distribué aux employés.
 Démarche d’évaluer directement en comité patronal-syndical avec le système
d’évaluation proposé par la partie syndicale amène des aberrations. La corrélation entre
les points et les salaires se situe à environ ,35. Des catégories visiblement supérieures à
4
Maintenant, la Commission des normes, de l’équité salariale, de la santé et de la sécurité du travail.
12
d’autres reçoivent moins de points. Le spécialiste syndical a décidé de ne pas
intervenir et de laisser les parties décider des cotes. Cela conduit à des évaluations très
aléatoires. Conséquences financières majeures pour l’employeur pris de panique.
Œuvre dans un marché très compétitif, où la demande pour le produit diminue
continuellement. Forte concurrence. Fonctionne avec un profit relativement faible.
 Responsable RH nous contacte. Nouvelle évaluation avec la partie patronale
seulement. Retour en comité. Partie patronale réussit à imposer ses cotes révisées.
Accepte de verser un montant raisonnable d’équité salariale.
 Par la suite, la partie patronale prend l’initiative de revoir l’évaluation des emplois dans
le cadre d’une négociation collective. Propose nouvelle structure salariale. Partie
syndicale un peu surprise ; mais finalement le projet est accepté. Démarche
subséquente de maintien devient une formalité.
4. Manufacture Plus de 100 employés Projet touche usine syndiquée
 Programme distinct d’équité salariale demandé par le syndicat pour l’usine.
 Démarche d’évaluer directement en comité patronal-syndical avec un nouveau système
d’évaluation, qui remplace une méthode désuète, amène des aberrations. Notamment,
une personne syndiquée membre du comité est parvenue à gonfler la valeur de sa
catégorie d’emploi, sans qu’on ne s’en aperçoive. Employeur doit défendre
vigoureusement les employés de métier (mécanicien, machiniste, électricien, etc.) face
aux représentants syndicaux. Nécessité de corriger certaines erreurs majeures
d’évaluation rend la démarche difficile vers la fin. Consensus obtenu in extremis grâce
à une entente entre le président du syndicat et le DRH.
 Questionnaires distribués sur les trois quarts de travail ; mais plus ou moins utiles par
la suite. Les réponses à la même question varient énormément. Fréquemment, on
constate une sous-évaluation ou une surévaluation du poste. Difficile pour le comité de
s’y fier.
 La démarche d’équité salariale débouche sur une révision des classes salariales. Le
nouveau système d’évaluation des emplois est conventionné à la place de l’ancien.
Comité d’évaluation des emplois et non d’équité salariale utilisé au besoin, lorsque le
syndicat ou l’employeur veulent revoir certaines catégories.
 Révision majeure, lors de l’exercice du maintien, incluant examiner les cotes de
toutes les catégories et améliorer le système d’évaluation des emplois avec la
partie patronale uniquement. Questionnaire inutile, car la partie patronale
possède une excellente connaissance des catégories d’emplois.
13
 Par la suite, rencontres avec la partie syndicale seulement qui propose ses cotes en
cas de désaccord. Modifications finales du système d’évaluation.
 Quelques rencontres des deux parties suffisent pour entente finale.
 Approche en maintien permit de minimiser le temps consacré au projet, tout en arrivant
à une solution acceptée par les deux parties.
 En plus d’une dizaine d’années, aucun grief sur la classification des emplois ne s’est
rendu en arbitrage. Consultant agit comme intermédiaire entre les parties. Approche
parfois directive si décision des parties non fondée pour préserver la fidélité des
évaluations.
5. Manufacture Plus de 100 employés Projet touche usine syndiquée
 Révision des classes salariales d’une soixante de catégories d’emplois très spécialisées,
lors du renouvellement de la convention collective de l’usine. Équité salariale et
maintien déjà réglés.
 Démarche de révision débutée avec une centrale syndicale, selon une approche
classique. Système syndical proposé et accepté par la partie patronale, mais avec
plusieurs modifications. Consultant a déjà étudié le système pour un autre employeur,
où finalement il ne fut pas implanté.
 Questionnaire papier distribué à tous les employés. Faible scolarisation nuit à la
compréhension des questions. Difficile de saisir certaines réponses. Génère un volume
de papier important.
 Prévision de réaliser les évaluations en comité paritaire. Permanente syndicale peu
disponible, ce qui implique que le tout va prendre énormément de temps. Employeur
trouve que les réunions n’en finissent plus. Exécutif local très dépendant de la
permanente débordée. N’ose pas prendre la moindre décision sans sa présence.
 Maraudage par une autre centrale syndicale permet de changer radicalement
l’approche. Utilisation du système d’évaluation Roy-Bergeron et non du système
syndical, qu’on ne peut plus légalement utiliser en changeant de centrale. Nouvel
exécutif n’est pas prêt à participer à l’exercice d’évaluation des emplois.
 Évaluation initiale réalisée par la partie patronale par conseillère RH et cadres, qui
connaissaient très bien les différentes catégories d’emplois. Questionnaires plus ou
moins utiles, car correspondent au système syndical prévu au départ.
 Révision avec le nouvel exécutif et approbation par permanent.
 Projet final intégré dans la nouvelle convention collective permet de régler notamment
un problème avec le salaire trop bas de la classe la plus élevée.
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 Approche permit de minimiser le temps consacré au projet, en réalisant l’objectif
prévu, avec un minimum de stress.
6. Manufacture Plus de 100 employés Projet touche bureau
 Équité salariale et maintien réglés.
 Nécessité de mettre en place de nouvelles échelles salariales.
 Problèmes de retenir les cadres, car salaires non compétitifs.
 Problème d’équité interne face aux syndiqués.
 Une soixantaine de catégories d’emplois à évaluer incluant cadres supérieurs.
 Siège social propose un projet ; mais qui ne respecte pas la Loi sur l’équité salariale,
car on classe les catégories d’emplois sans les évaluer formellement.
 Système d’évaluation Roy-Bergeron.
 Questionnaires distribués à tous les employés de manière électronique. Cadres
supérieurs doivent examiner les questionnaires, transmis en général de manière
électronique, pour en approuver le contenu.
 Catégories évaluées en procédant par département avec chaque cadre supérieur en
présence du DRH. Référence aux questionnaires pour clarifier certains points. À partir
du deuxième cadre supérieur, obligation de référer aux cotes antérieures pour conserver
la fidélité des évaluations. Cadres tendent en général à surévaluer leurs employés, sauf
un cas qui craint d’augmenter la masse salariale de son département. Tendance à
dénigrer les catégories des autres départements au lieu de valoriser les siennes.
 Cadres supérieurs évalués par consultant et DRH, puis décision finale par DG.
 Enquêtes salariales pour situer les salaires face au marché.
 Différents scénarios pour arriver à une solution acceptable en termes de coûts et
permettant de mieux positionner les catégories d’emplois face au marché et aux
syndiqués. Lien avec convention collective de l’usine pour maintenir une équité
interne ; même si la Loi sur l’équité salariale ne l’oblige pas. Siège social approuve le
projet.
7. Entreprise Plus de 100 employés Projet global
 Entreprise comprend plusieurs centaines d’employés répartis dans plusieurs
établissements. Pas de syndicats.
 Démarche d’équité salariale nécessite un comité.
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 DRH fait face à beaucoup de résistance de la part des autres cadres supérieurs, face
au projet d’équité salariale.
 Système d’évaluation Roy-Bergeron.
 Employeur procède seul en premier avec le consultant. DRH fait une évaluation, puis
validation avec cadres intermédiaire et supérieur.
 Pas de questionnaires aux employés à cause du nombre et parce que les
gestionnaires connaissent bien les différentes catégories d’emplois.
 Plusieurs scénarios réalisés avant d’en arriver à la version finale. Employés à
prédominance féminine bien traités, donc impact de l’équité salariale est minime.
 DRH avise les employés de la formation d’un comité. Très peu de personnes
intéressées. Comité accepte le projet patronal de manière intégrale.
 Dans ce cas, se lancer en comité directement aurait été une grave erreur. La partie
patronale a procédé à de multiples ajustements en cours de route, pour s’assurer d’une
équité entre les départements. Il aurait été impossible de le faire en comité sans perdre
la face. Les tensions à l’intérieur même des cadres supérieurs rendaient hasardeuse la
participation à un comité d’équité salariale.
8. Entreprise Plus de 100 employés Projet global
 Entreprise comprend plusieurs centaines d’employés répartis dans plusieurs
établissements. Plusieurs syndicats.
 Démarche d’équité salariale nécessite un comité.
 Système d’évaluation Roy-Bergeron.
 DRH procède seule avec le consultant. Un VP valide.
 Pas de questionnaires aux employés à cause du nombre d’employés et de la
dispersion géographique.
 Plusieurs scénarios réalisés avant d’en arriver à la version finale.
 DRH en comité ne montre pas immédiatement ses cotes. À un moment donné, les
membres du comité lui demandent et cela devient la référence. Comité se déroule
rondement animé par un consultant.
Louis Bergeron, CRHA
Conseiller administration et gestion des ressources humaines
GRH Service Conseil à Granby.
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