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Observatoire du Management Alternatif
Alternative Management Observatory
__
Cahier de recherche
Défis et enjeux d’une collaboration bailleurs
publics-fondations pour soutenir le
développement du social business dans les pays
du Sud
1
Le Bourdiec Manon
Mai 2014
Majeure Alternative Management – HEC Paris
2013-2014
1
http://meetdanielbutts.com/wp-content/uploads/2012/02/SocialEnterprise_graphic2.png
Le Bourdiec Manon – Collaboration bailleurs publics-fondations autour des Social Business – Mai 2014
1
Défis et enjeux d’une collaboration bailleurs publics-fondations pour
soutenir le développement du social business dans les pays du Sud
Ce cahier de recherche a été réalisé sous la forme initiale d’un mémoire de recherche dans le
cadre de la Majeure Alternative Management, spécialité de troisième année du programme
Grande École d’HEC Paris. Il a été dirigé par Nicolas Vincent, Chargé d’Études au
Département Recherche à l’Agence Française du Développement, et David Menascé,
Directeur général du cabinet de conseil Azao et professeur affilié à la chaire "Social Business
/ Entreprise et Pauvreté" à HEC Paris. Ce mémoire a été soutenu le 10 juin 2014 en présence
de Nicolas Vincent, David Menascé et Nathalie Lugagne.
Résumé : Les social business peinent à se développer au Sud, où il est pourtant admis qu’ils
constituent un enjeu majeur pour l’ensemble des acteurs du développement. Dans un contexte
de complexification du secteur de l’aide, il apparaît que seule une coopération étroite entre
bailleurs publics et fondations permettra de soutenir l’essor de social business viables sur le
long terme dans les pays du Sud. Plus encore, les bailleurs publics sont les plus à mêmes de
définir cette coopération et d’élaborer de nouveaux outils de développement afin de répondre
au mieux aux besoins des social business et ainsi permettre l’essor d’un secteur privé tourné
vers les grandes thématiques sociales, environnementales et sociétales du développement.
Mots-clés : Agence Française du Développement, Bailleurs publics, Fondations, Partenariats,
Social Business.
Challenges and issues in partnerships between public donors and
foundations to support social business development in Southern
countries
This research was originally presented as a research essay within the framework of the
“Alternative Management” specialization of the third-year HEC Paris business school
program. The essay has been supervised by Nicolas Vincent, Research Officer at the
Research Department at the French Agency for Development, and by David Menascé,
Managing Director of Azao, a consulting company and Associate teacher of the Social
Business Chair at HEC Paris. It has been delivered on 10th June in the presence of Nicolas
Vincent, David Menascé and Nathalie Lugagne.
Abstract : Although supporting social business has largely been recognized as one of the
main challenges for development assistance actors, social business experience difficulties in
developing themselves, suffering from missing help, infrastructure and useful financial
support. In the current context of increasing complexity for the aid sector, it appears necessary
to develop useful partnerships, between public donors and foundations, to respond perfectly to
social business needs in Southern countries. In particular, public donors have the main assets
to define these partnerships and to set up new development tools in order to perfectly respond
to social business needs and to have a strong private sector able to face social and
environmental issues.
Key words : Agence Française de Développement, Foundations, Partnerships, Public Donors,
Social Business.
Charte Éthique de l'Observatoire du Management Alternatif
Les documents de l'Observatoire du Management Alternatif sont publiés sous licence Creative Commons
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diffusés par l'Observatoire du Management Alternatif relèvent de la responsabilité exclusive de leurs auteurs.
2
Remerciements
J'adresse mes chaleureux remerciements à toutes les personnes qui m'ont aidée dans la
réalisation de ce mémoire.
En premier lieu, je remercie Nicolas Vincent, Chargé d’Études au Département Recherche
à l’Agence Française du Développement. En tant que Directeur de mémoire et collègue, il m'a
guidée dans mon travail et m’a permis de mener au mieux mes recherches, mes entretiens et
ma rédaction.
Je remercie également mon second Directeur de mémoire, David Ménascé, Directeur
général du cabinet de conseil Azao et professeur affilié à la chaire « Social Business /
Entreprise et Pauvreté » à HEC Paris, qui m'a fourni de nombreux contacts pour mes
entretiens et m’a suivie tout au long de mon mémoire.
Merci à Nicolas Meisel, pour son cours de Macroéconomie passionnant et son coup de
pouce qui m’a permis de faire mon mémoire à l’Agence Française du Développement.
Plus largement, un grand merci à toute l’équipe du département Recherche Économique et
Sociale (REC) de l’Agence Française du Développement, pour leur accueil et leur générosité.
Enfin, je remercie mes proches pour leur soutien au quotidien, leurs relectures assidues et
l’intérêt qu’ils ont porté à mon mémoire.
3
Table des matières
Introduction .............................................................................................................................. 5
Partie 1. L’essor des social business dans les pays du Sud : besoins, enjeux et défis
pour les acteurs de l’aide au développement ......................................................................... 8
1.1. Les social business, des acteurs clefs mais fragiles du développement des pays du
Sud ...................................................................................................................................... 9
1.1.1.
La question de la définition ................................................................................ 9
1.1.2.
Les défis financiers ........................................................................................... 13
1.1.3.
Les enjeux des besoins non financiers .............................................................. 18
1.2. Quels acteurs du développement pour répondre aux besoins essentiels des social
business?............................................................................................................................... 28
1.2.1.
Les fondations ................................................................................................... 28
1.2.2.
Les bailleurs publics ......................................................................................... 35
1.2.3.
De la complémentarité des acteurs des fondations et des bailleurs publics ..... 39
Partie 2. Quelle collaboration entre bailleurs publics et fondations? ........................... 41
2.1.1.
Définition et typologie ...................................................................................... 42
2.1.2.
État des lieux des fondations tournées vers l’Aide au Développement ............ 45
2.1.3.
Convergence et collaboration entre fondations et bailleurs publics : quels
enjeux pour une action collective dans le soutien au développement des Social Business
dans les pays du Sud......................................................................................................... 55
2.2. Quels partenariats entre les bailleurs publics et les fondations? États des lieux et
analyse .................................................................................................................................. 58
2.2.1.
Étude de cas ...................................................................................................... 58
2.2.2.
Analyse ............................................................................................................. 61
2.2.3.
Typologie et répartition des rôles ..................................................................... 63
3.1. De la nécessité pour l’AFD de collaborer avec les fondations .................................. 67
3.1.1.
L'AFD doit développer une activité de soutien aux social business avec des
partenaires ........................................................................................................................ 68
3.1.2.
De la complexité pour l’AFD de travailler avec les fondations ....................... 69
3.1.3.
De la nécessité de définir des partenariats innovants ....................................... 72
3.2. Quels partenariats pour l’Agence Française du Développement ? ............................ 72
3.2.1. Matrice enjeux accessibilité ................................................................................... 72
3.2.2
Propositions stratégiques .................................................................................. 78
Conclusion .............................................................................................................................. 82
Bibliographie........................................................................................................................... 84
Annexes .............................................................................................................................. 88
Annexe 1 : liste des entretiens réalisés ................................................................................. 88
Annexe 2. Tableau comparatif des 8 formes de fondations en France ................................ 89
Annexe 3 : Principales fondations américaines tournées vers l’Aide au Développement
et/ou le social business (liste non-exhaustive) ..................................................................... 91
4
Introduction
« Plusieurs décennies d’aide au développement n’ont pas apporté les résultats
escomptés. Aujourd’hui, nous savons que plusieurs pays accusent un retard qu’il
est urgent de combler. L’intervention publique n’est qu’une partie de la solution
face aux multiples problèmes que rencontrent les populations des pays en
développement. Ce dont nous avons également besoin aujourd’hui, c’est d’un rôle
fort du secteur privé, en tant moteur du développement économique. »
Ce constat, porté par Louis Michel, Commissaire européen au Développement et à l’Aide
humanitaire (De Reboul Henri et Verger-Lisicki Olivia, 2008), est sans appel. Sortir la moitié
de l’humanité de la pauvreté, donner un accès aux populations les plus pauvres aux services et
aux biens essentiels (eau, alimentation, santé, électricité, services financiers etc…), en un mot
réaliser les objectifs du Millénaires, ne sera possible qu’avec un essor du secteur privé dans
les pays en développement.
Aujourd’hui, le secteur privé apparaît pouvoir prendre deux formes dans les pays en
développement : celle du BoP (Bottom of the Pyramid) et celle du social business. La
première, qui concerne plus les grands groupes du Nord et qui développement un business
model ciblant les personnes les plus pauvres des pays du Sud afin de leur donner un accès à
des biens et services nécessaires, privilégie le business à l’impact social. La seconde est plus
souvent une initiative inhérente aux pays du Sud, qui se fonde sur des acteurs locaux ayant
pour souhait de répondre à une thématique sociale, environnementale ou sociétale tout en
utilisant le modèle. En ce sens, les social business privilégient l’impact au business. Malgré
l’absence d’une définition universelle, de nombreux économistes, politiques et leaders
d’opinion défendent la nécessité d’un développement économique soutenu par des social
business nationaux ou régionaux.
Alors que les acteurs publics partent à la recherche de nouveaux effets de levier pour
pallier la diminution des ressources publiques, de nombreux acteurs privés s’imposent dans le
champ de l’aide au développement. En plus d’engendrer une explosion rapide du nombre de
protagonistes de l’aide dans les pays du Sud, cela a multiplié les modes d’action et les
opportunités de financement. Les Organisations Non Gouvernementales (ONG) tout d’abord,
5
puis, plus récemment, les grandes fondations, telle que la fondation Bill & Melinda Gates2,
sont devenus des acteurs incontournables, influents et ayant une très grande capacité d’action
(fonds élevés, rapidité d’action, myriade de bénévoles, soutien du grand public).
L’État n’a plus le monopole de l’Aide au Développement mais a aujourd’hui l’opportunité
de coopérer avec l’ensemble de ces nouveaux acteurs, qu’il côtoie au quotidien.
« L’essor de l’action internationale des fondations philanthropiques est un des
phénomènes marquants de l’évolution contemporaine de l’aide. La création de
partenariats entre l’AFD [l’Agence Française de Développement] et les
fondations constitue un enjeu mais aussi une opportunité pour accroître
l’efficacité de l’aide dans les pays en développement. »3
Le monde de l’aide au développement apparaît aujourd’hui en pleine mutation, connaissant
un double renouveau du côté de la demande comme du côté de l’offre et obligeant tous les
acteurs à se réinventer et à coopérer, afin de répondre aux mieux aux nouveaux enjeux de
l’aide et plus particulièrement au soutien des social business dans les pays du Sud.
De nouvelles exigences, de nouveaux outils et de nouveaux enjeux s’imposent à tous les
acteurs du développement, publics ou privés, locaux ou globaux, unilatéraux ou multilatéraux.
Les méthodologies, les approches et les objectifs premiers peuvent différer selon les
protagonistes de l’aide, mais ce n’est qu’ensemble qu’ils pourront répondre de manière
optimale aux nouveaux enjeux du côté de la demande en aide au développement.
Notre hypothèse est que seule une coopération étroite entre bailleurs publics et fondations
permettra de soutenir l’essor de social business viables sur le long terme dans les pays du
Sud. Plus encore, il revient aux bailleurs publics de définir cette coopération et d’élaborer de
nouveaux outils de développement afin d’utiliser les complémentarités des fondations pour
répondre au mieux aux besoins des social business et ainsi permettre l’essor d’un secteur
privé tourné vers les grandes thématiques sociales, environnementales et sociétales du
développement.
Mais en quelle mesure de tels partenariats semblent nécessaires? Comment peuvent-ils
répondre au mieux aux besoins des social business ? Quels sont les enjeux et limites de tels
partenariats pour les bailleurs publics et les fondations et quelles recommandations
stratégiques pour l’AFD ?
2
Bill & Melinda Gates Foundation, http://www.gatesfoundation.org/fr
Agence Française de Développement, « L’AFD et les
http://www.afd.fr/home/AFD/nospartenaires/fondations-philantropiques
3
fondations
philanthropiques »,
6
Dans le cadre de ce mémoire, dix-sept entretiens ont été menés afin de répondre à ces
problématiques et d’étudier notre hypothèse de recherche. La diversité des interlocuteurs (voir
Annexe 1) et de leurs expériences sur le sujet a permis d’avoir un large panorama et une
vision complète des enjeux et opportunités de partenariats entre bailleurs publics et fondations
pour soutenir le développement des social business dans les pays du Sud. L’ensemble des
entretiens sont intégrés et analysés au fil de l’étude.
7
Partie 1. L’essor des social business dans les
pays du Sud : besoins, enjeux et défis pour
les acteurs de l’aide au développement
« There are many opportunities we do not see, because we are focused on
making money. But if we are in a social business, we start seeing things that we
could not see before. » Muhammad Yunus4
Depuis quelques années, le social business est à la mode. Local, national ou global, à
toutes les échelles on s’y intéresse et on cherche à soutenir son développement. Ainsi par
exemple, l’entrepreneuriat social a été récemment intégré au projet de loi sur l’Économie
Sociale et Solidaire soutenu par le Président de la République M. François Hollande. Plus
encore, la Commission Européenne, à travers la Social Business Initiative, a annoncé son
désir de soutenir de telles initiative à l’échelle européenne :
« The Commission wants to contribute to the creation of a favorable
environment for the development of social business in Europe, and of the social
economy at large. » 5
Il est aujourd’hui communément admis que les social business peuvent jouer un rôle
majeur dans les pays en développement. En tant que Petites et Moyennes Entreprises (PME),
les structures de social business renforcent le secteur privé, encouragent l’esprit d’entreprise,
créent des emplois et renforcent la compétitivité du pays. En tant qu’acteur du monde social,
elles permettent de répondre à des enjeux sociaux, environnementaux ou sociétaux et de
pallier les manquements, notamment du secteur public. Elles répondent aux besoins locaux en
proposant des produits ou services particulièrement adaptés aux spécificités et défis du
marché.
Si le succès des social business auprès des économistes et des investisseurs est clair,
notamment grâce à la popularité de leur illustre ambassadeur Muhammad Yunus, de
nombreux défis persistent pour les entrepreneurs sociaux dans les pays du Sud, en particulier
au moment de l’amorçage. Sur le plan financier en premier lieu, l’accessibilité des social
business aux financements, et le coût de ce dernier, restent un enjeu majeur. En parallèle,
4
Social Business Pedia, « Social Business », http://www.socialbusinesspedia.com/academic_world/details/36
European
Commission
–
The
EU
Single
market,
« Social
entrepreneurship »,
http://ec.europa.eu/internal_market/social_business/index_en.htm
5
8
souvent issus du monde caritatif, fragilisés par un manque de connaissance, de retour
d’expérience ou de réseau, les entrepreneurs sociaux se voient confronter à des enjeux non
financiers multiples qui fragilisent leur développement et donc leur viabilité.
Face à la prise de conscience de ces enjeux et à la volonté croissante des acteurs du
développement de soutenir le développement des social business dans les pays du Sud,
fondations et bailleurs publics apparaissent tous deux avoir les atouts et les moyens de
répondre aux enjeux financiers et non financiers posés par les social business. Si les bailleurs
publics ont notamment une grande connaissance des autorités locales, un réseau large et une
vision économique de long terme, les fondations sont fortement dotées, souvent enclines à la
thématique du social business et souhaitent peser de plus en plus dans l’aide au
développement. Différents mais complémentaires, ces acteurs semblent avoir les cartes en
main pour répondre aux enjeux des social business.
1.1.
Les social business, des acteurs clefs mais fragiles du
développement des pays du Sud
1.1.1. La question de la définition
Des définitions variées
Définir le social business n’est pas chose aisée puisqu’aucune définition officielle n’existe
à l’heure actuelle que ce soit à l’échelle nationale, régionale ou internationale. Même au sein
des grands acteurs du secteur, les définitions sont nombreuses et divergentes. Ainsi, par
exemple, parmi les 21 initiatives tournées vers le social business étudiées dans le rapport
Hystra &Dalberg (Hystra & Dalberg, 2014), on observe 9 définitions différentes, plus ou
moins restrictives.
Un rapport de 2007 de la Commission Européenne (KMU Forschung Austria, 2007) offre
un panorama des différentes firmes juridiques que peuvent prendre les Social Business dans
31 pays européens. Il ressort de cette étude que le droit européen n’offre aucune définition
universelle d’un social business et que dans la pratique les social business peuvent revêtir des
formes juridiques très diverses. Les social business ne sont pas définis de jure mais bien de
facto par leur nature.
9
Mais en pratique également, le terme de social business regroupe des organisations très
diverses en tailles, formes, structures, domaines d’activités ou encore en termes d’objectifs
sociaux ou sociétaux. Muhammad Yunus (Yunus, 2011), ambassadeur charismatique du
social business, est un des premiers représentants du secteur à avoir proposé une définition
claire. Pour ce dernier (Yunus, Muhammad, Thierry Sibieude, Eric Lesueur, 2012), un social
business est une entreprise qui répond à une problématique sociale, qui est rentable
économiquement et ne dégage pas de perte (« non loss company ») et dont les bénéfices ne
sont pas reversés aux actionnaires mais réinvestis dans son activité afin de renforcer sa
mission sociale (« no-dividend »).
“[While] its primary purpose is to serve society, a social business has
products, services, customers, markets, expenses and revenues like a ‘regular’
enterprise .It is a no-loss, no-dividend, self-sustaining company that repays its
owners’ investments.” (Yunus, Mohammad, Thierry Sibieude, Eric Lesueur,
2012).
Mais cette définition est très controversée car très restrictive pour les entrepreneurs des
pays du Sud. Pour ces derniers, la thématique des dividendes est clef afin d’attirer les
investisseurs. Plus encore, il apparaît dans la pratique que la rentabilité d’un social business
n’est possible qu’après trois ou quatre années d’activité. Toutefois, il existe plusieurs critères
fondamentaux sur lesquels l’ensemble des acteurs du secteur s’accordent à dire qu’ils sont
nécessaires à étudier si l’on souhaite comprendre, représenter un social business.
En premier lieu, quelle que soit l’organisation, publique ou privée, nationale ou
internationale, il apparaît clairement que la finalité d’un social business est clef. En effet, à la
différence d’une entreprise classique, un social business poursuit un but à vocation sociale.
Cette vocation peut prendre différentes formes selon les définitions. Bien souvent les
organismes travaillant au soutien des social business intègrent avec la thématique sociale, une
thématique environnementale ou sociétale. L’objectif de l’entreprise doit donc, au sens large,
permettre de pallier une déficience du système, d’améliorer le fonctionnement de la société.
Ainsi, un social business crée un bien ou un service dans le but d’avoir un impact positif sur
l’environnement au sens large, que ce soit au niveau local, national ou régional. Son objectif
est de répondre aux grandes problématiques du développement, tels que l’accès aux services
essentiels (santé, énergie etc…) pour tous, la lutte contre la pauvreté et les carences
alimentaires, la promotion de l’égalité, de la démocratie et des libertés. La finalité d’un social
10
business, la raison d’être de son activité économique, est bien souvent formalisée dans ses
statuts ou son pacte d’actionnaires.
Mais un social business est également une entreprise et fait donc partie intégrante du
marché. En ce sens elle a les mêmes caractéristiques qu’une entreprise classique : elle
recherche la rentabilité et la pérennité financière. Un social business, même s’il peut
recevoir initialement des subventions, a pour finalité la viabilité hors subvention. Il peut
utiliser le marché pour obtenir des fonds sous forme de dette ou de capital. Ainsi, l’entreprise
a la possibilité, comme tout autre organisme économique avec des actionnaires, de distribuer
des bénéfices. Toutefois, son activité économique doit aller de pair avec sa finalité sociale. Un
social business doit donc prioriser son impact social et non ses bénéfices financiers. Plus
encore, l’outil financier doit être adapté à ses objectifs. En ce sens, si l’entreprise choisit de
verser des dividendes, stratégie à laquelle s’oppose Mohammad Yunus, elle doit le faire de
manière encadrée et réfléchie.
Le social business apparaît ainsi comme une structure hybride, à mi-chemin entre la
philanthropie et le marché, entre les organismes classiques du secteur social et les entreprises
traditionnels œuvrant sur le marché.
Social business vs. Profit maximizing business and not-for-profit organisations.
(Yunus, Mohammad, Thierry Sibieude, Eric Lesueur, 2012)
La gouvernance est un élément clef des social business puisque c’est elle qui va permettre
la maximisation de l’impact social sous la contrainte d’une rentabilité financière. En ce sens,
elle doit permettre la pérennisation des objectifs de l’entreprise grâce à une politique et la
mise en place d’outils spécifiques. Plus encore, son mode de fonctionnement et d’organisation
doit refléter, plus ou moins clairement selon les acteurs du secteur, la mission sociale,
11
environnementale ou sociétale. Ainsi, un social business doit avoir une démarche de gestion
transparente intégrant l’ensemble des parties prenantes (Hystra & Dalberg, 2014). Mais
certains organismes soutenant les social business dans les pays du Sud peuvent être encore
plus exigeants en termes de gouvernance. Ils requièrent parfois, par exemple, la présence dans
le Conseil d’Administration d’un expert indépendant, la mise en place d’analyse et de suivi
des impacts, un système de partage de l’intéressement en adéquation avec la finalité de
l’entreprise, un encadrement clair des objectifs sociaux, environnementaux ou sociétaux dans
les statuts ou encore une Charte Sociale à l’image des valeurs promus par le social business.
Enfin, de manière plus ou moins explicite selon les institutions, la thématique de
l’innovation apparaît clef si on cherche à définir un social business. En effet, une telle
entreprise est d’abord un projet porté par un acteur du changement, qui souhaite créer un bien
ou un service dans le but de répondre à un besoin social, de pallier une déficience du système
public, d’améliorer les conditions de vie de ses concitoyens. Comme la majorité des
entrepreneurs, un entrepreneur social pense de manière créative (Martin Roger L. and Sally
Osberg, 2007). Il ne souhaite pas simplement apporter sa pierre à l’édifice en modifiant des
éléments du système existant. Il souhaite changer les choses en proposant une solution
innovante. Mohammad Yunus, en tant que fondateur de la Grameen Bank, en est un excellent
exemple. Il n’a pas cherché à convaincre les banques présentent de s’intéresser aux
populations les plus pauvres. Il a proposé un tout nouveau système pour répondre à
l’impossibilité pour les personnes les plus pauvres d’accéder au crédit.
Malgré ces quatre grands critères généraux, la diversité des définitions, en théorie et en
pratique, est finalement ce qui définit le mieux le social business. Or, comme souligné lors
des deux premiers entretiens menés pour cette étude (voir Annexe 1), ce manque d’unité et de
clarté fragilise le secteur et rend la coopération entre les différents acteurs complexe. Débattre
sur les définitions risque plus de mener à l’inaction que de servir le développement des pays
du Sud. Ainsi, il est apparu rapidement nécessaire de choisir une définition et de ne pas en
dévier, mais surtout de faire le choix d’une définition existante, généraliste et pouvant être
acceptée et reconnue par les bailleurs publics et leurs partenaires.
12
Le choix d’une définition
Nous faisons le choix d’une définition simple et généraliste dans cette étude afin de
prendre en compte prioritairement la thématique de l’impact social, environnemental ou
sociétal des projets portés par le social business, et leurs engagements financiers. La forme
juridique, fiscale de n’entreprise, ses choix sur le plan financier ou encore la problématique de
l’innovation seront mis au second plan, au sens où, même si ce sont des thématiques clefs
pour les social business, elles ne doivent pas venir restreindre la définition de ces derniers. En
effet, cela, en plus d’engendrer un surplus d’analyse chronophages, limiterait la portée et donc
les impacts sociaux et financiers des projets portés par les bailleurs publics dans les pays en
développement, alors même que ces derniers ont vocation à rester généralistes et à toucher un
plus grand nombre de personnes.
De ce fait, nous retenons dans l’ensemble de la présente étude la définition suivante :
Un social business est une entreprise qui poursuit un objectif social, environnemental ou
sociétal tout en recherchant l’autonomie, la viabilité et la stabilité financière.
Malgré sa finalité sociale, un social business fait partie intégrante d’un marché, existant ou
en création, et utilise donc les outils proposés par ce dernier pour se financer, se développer et
atteindre la viabilité économique. Toutefois, la spécificité des objectifs portés par l’entreprise
suppose d’adapter les instruments proposés par le marché. Ainsi, les social business ont
besoin d’un capital patient, non réticent au risque et d’un financement de long terme en
adéquation avec la mission d’intérêt général portée par les fondateurs.
Mais quels sont les outils apportés aujourd’hui par le marché ? Quels sont les besoins
financiers non couverts des social business?
1.1.2. Les défis financiers
“It's true that billions of dollars are being invested in socially responsible
funds globally. But the companies in which these funds invest do not typically
meet the more exacting standard of a social enterprise, which exists to create a
better world rather than simply limit its negative impact upon the planet. The
potential capital available to invest in social enterprises is indeed large, but
13
remains mostly that - potential.” Bart Édes, ADB’s Director of Poverty
Reduction, Gender and Social Development.6
Souvent perçus par les entrepreneurs africains comme le principal frein au développement
du secteur privé, l’accès et le coût du financement sont tous deux des enjeux majeurs à l’essor
des social business.
Une étude sur l’Impact Investing en Afrique de l’Ouest, menée en avril 2011 par le cabinet
Dalberg en collaboration avec la fondation Rockefeller, a montré que les besoins en
financement des Social Business sont équivalents à ceux des PME (Dalberg, 2011). Le
rapport chiffre ainsi les besoins financiers des entreprises sociales entre 25 000 dollars
américains (USD) et 2 millions USD, mais ces montants cachent une disparité puisque plus
les montants sont faibles (inférieurs à 100 000 USD), plus les entrepreneurs sociaux peinent à
obtenir les financements.
Les challenges classiques des PME
En tant que PME, les social business connaissent les problématiques habituelles des
entreprises des pays du Sud. En premier lieu, financer les PME est souvent considéré comme
étant plus risqué que de prêter aux grandes entreprises et d’autant plus risqué que ces
entreprises sont situés dans des pays du Sud (Afrique, Asie du Sud-Est ou encore Amérique
Latine). Les banques locales ne veulent pas prendre de risques élevés et apparaissent donc
réticentes à prêter (Collier, 2009). En parallèle, les investisseurs, pour pallier le risque,
exigent de taux de rentabilité très élevé, bien souvent trop élevés pour permettre aux PME du
Sud d’obtenir des financements. Seuls les projets les plus rentables, les gros blockbusters du
Sud arrivent à trouver les financements nécessaires sur les marchés.
Le système financier des pays du Sud, en particulier en Afrique, ne semble pas être en
mesure de répondre aux besoins de financements des PME et reste concentré sur sa fonction
principale : prêter à court terme aux grandes entreprises. Les besoins initiaux en financement
des PME des pays du Sud sont en général compris dans une fourchette allant de 50 000 USD
et 150 000 USD. Ces montants sont à la fois trop élevés pour être pris en charge par les
organismes de micro-finances et trop faibles pour être financés sous forme de prêts par les
banques locales. En effet, les banques exigent de telles entreprises des garanties similaires
6
Asian Development Bank, « Social Enterprise in Asia : Business with a Mission », 2 juillet 2013,
http://www.adb.org/features/businesses-mission-focus-social-enterprises
14
voire plus strictes que pour les grandes entreprises nationales ou internationales. Ainsi il est
bien souvent demandé aux entreprises de présenter un bon track record de plusieurs années
(excluant du coup les entrepreneurs souhaitant se lancer), des cautions ou cosignataires de
prêts fiables et à hauts revenus, mais aussi des garanties élevées notamment en termes de
fonds propres.
Plus encore, les coûts de transaction (Oliver E. Williamson), directs (souscription,
commissions) ou indirects (prospections, temps de négociation, contrôle de la prestation)
élevés associés à la rentabilité forte exigée par les investisseurs pour pallier le risque, supposé,
porté par les PME du Sud rendent l’accès des PME aux circuits formels de financement
complexes. Ce problème se pose particulièrement en Afrique où les frais sur les prêts sont
deux fois plus élevés que dans les autres pays en développement et où les taux d’intérêts pour
les PME sont de 5 à 6 points supérieurs (Soledad & Peria, 2009). Ces taux d’intérêts
pourraient s’expliquer par le risque réel et supposé de l’activité de crédit sur le continent. Le
taux de prêts non performants est presque trois fois plus élevé en Afrique (14,5%) que dans
les autres pays en développement (5,5%). L’Afrique Sub-Saharienne, mais également l’Asie
du Sud, connaissent ainsi des taux de crédit particulièrement faibles. En juin 2013, seuls 4,3%
des individus et entreprises en Afrique Sub-Saharienne et 5,2% en Asie du Sud sont
enregistrés dans un registre public de crédit (Source : Doing Business7), contre 17% en
Europe et Asie Centrale.
Les enjeux spécifiques aux Social Business
« Serving the poor is typically relatively expensive, and there is often a need to
invent new and disruptive business models, which existing players lack an
incentive to do. The banking system does not effectively serve small and medium
enterprises, where many impact investing innovations are taking place. And these
organizations often need some combination of working capital, debt, and equity ».
(Dalberg, 2011).
À la vue du nombre croissant de fonds d’investissements sociaux qui se créent chaque
année, il semblerait que ce ne soit pas les investissements qui manquent. La crise financière a
en effet poussé les investisseurs à diversifier leurs investissements et à se tourner vers les
7
Groupe
de
la
Banque
Mondiale,
Doing
Business,
http://francais.doingbusiness.org/data/exploretopics/getting-credit
« Obtention
de
prêt »,
15
nouvelles thématiques populaires : la société et l’environnement. En parallèle, de jeunes
talents et des managers plus chevronnés se sont intéressés aux social business, renforçant
ainsi l’intérêt des investisseurs (Dalberg, 2011). Toutefois ce surplus de liquidité cache des
problématiques de financement diverses en fonction non seulement des pays, des formes de
social business mais également de la phase dans laquelle se trouve le social business. En
effet, ces investisseurs sociaux, même s’ils sont plus patients, plus ouverts au risque que les
investisseurs classiques et qu’ils valorisent l’impact social, recherchent la rentabilité de leurs
actifs. Ainsi la majorité de ces fonds ne se concentrent finalement que sur une poignée de
social business, les blockbusters du secteur qui ont déjà prouvé leur viabilité et leur capacité
de développement.
Initialement, la rentabilité d’un social business, plus que pour toute autre entreprise, est
particulièrement complexe à prouver. La mission sociale de l’entreprise freine bien souvent sa
rentabilité ou du moins la rend plus fragile. Mais même si un social business vise la viabilité
financière, il ne doit pas perdre de vue que sa mission principale est sociale, sociétale ou
environnementale. Ainsi, leur fragilité initiale, le risque élevé lié, la faiblesse de leurs
business plans engendrent une incapacité à trouver des financements à moindre coûts, ne
supposant pas une fragilisation encore plus forte de leur viabilité. De ce fait, il semble
nécessaire lors de l’amorçage de soutenir les social business par des subventions et non des
investissements demandant un retour.
Pour tenter de répondre à cette problématique, la Shell Foundation a développé avec
GroFin le fonds Aspire afin d’apporter une assistance gratuite aux entrepreneurs sociaux
africains mais surtout afin de les aider à attirer des investisseurs. Cette facilité est appuyée par
les gouvernements belge, britannique, suisse, finlandais et danois mais également par la
Fondation Skoll, la Fondation Syngenta et Triodos. Ces appuis ont permis de convaincre les
banques locales d’investir dans ces social business. Grâce à cette facilité, la fondation incube
et accompagne des social business dans leur démarrage et les aide à devenir indépendants,
c’est-à-dire à lever par la suite des fonds sur le marché. Ainsi, 98% des social business
soutenus par Aspire sont aujourd’hui toujours en activité.
Le choix des financements varie donc au fur et à mesure du cycle de vie du social business.
En ce sens, même si la rentabilité d’un social business est longue à obtenir, sa vocation est de
tendre vers la viabilité financière et à s’inscrire sur le marché (et donc comme organisme sous
perfusion de subventions). L’incubation et le soutien initial sont déterminants pour permettre
au modèle de l’entreprise de devenir intéressant pour les investisseurs et pour donner
confiance aux banques. D’après une étude réalisée par le cabinet Intellcap en 2012, 92% des
16
social business indiens ont des besoins en financement non satisfaits et 78% de leurs besoins
est tourné vers les fonds propres. Toutefois, 48% de ces entreprises expriment aussi des
besoins en dette et 57% en subvention (80% des entreprises en phase de pilotage). Cette
enquête montre bien la spécificité des besoins des social business en financement mixte voire
hybride.
Besoins en financement exprimés par des social business indiens en fonction de leur phase de
développement. (Intellcap, Avril 2012)
Plus encore, les entreprises sociales connaissent des évolutions statutaires et des
modifications de gestion lors de leur développement. Or, aucun continuum d’investissement
n’existe aujourd’hui. La forme de l’investissement requis évoluant, les interlocuteurs
changent. Les social business ne sont aujourd’hui pas accompagnés dans la durée dans leurs
besoins en financement (Hystra, 2012).
Les social business ont donc des besoins en capital patient et flexible (à l’image des fonds
flexible8), qui évoluent au cours du temps. Initialement, sous forme de dons, puis de plus en
plus sous forme de capitaux propres et de dette avec une exigence de rentabilité d’abord faible
puis plus en lien avec les réalités du marché, le financement de ces entreprises se doit d’être
innovant, hybride et de pouvoir inscrire une continuité dans la vie du social business.
Enfin, ces défis financiers soulèvent la question de la définition précise de la stratégie de
sortie. En effet, le besoin d’un soutien financier de long terme nécessite de s’interroger sur la
fin de la relation entre l’investisseur et le social business (Maretich, Marta and Margaret
Bolton, 2010). Dans la venture philanthropy, l’intérêt des investisseurs pour l’entreprise
« Produit dont l'allocation d'actifs est variable », Lockhart Gilles, « Les fonds flexibles », L’Express,
L’Expansion,
01/10/2008, http://lexpansion.lexpress.fr/actualite-economique/les-fondslexibles_1384351.html#fzmqsBVuJRIj8dlO.99
8
17
soutenue ne s’arrête pas à la fin du partenariat. Bien souvent, ils continuent de vérifier que ces
social business génèrent bel et bien un impact et qu’ils se développent. Ainsi, les investisseurs
sociaux sont souvent réticents à fermer totalement toute porte sans pour autant créer de
dépendance. Il faut donc imaginer une stratégie de sortie qui se fasse dans le temps, qui
accompagne le social business dans la phase suivante de son développement, dans son
partenariat avec d’autres investisseurs. C’est le cas de Speaking Up où les investisseurs ont
organisé un passage de relai. De même, l’étude publiée par EVPA propose de mettre en place
un signal afin que le management soit en mesure de préciser aux investisseurs le moment
propice pour sortir ou rentrer en fonction de son développement (Maretich, Marta and
Margaret Bolton, 2010).
En conclusion, plus que les financements, il semble manquer des subventions, un système
bancaire local éduqué aux besoins des social business et surtout de nouveaux outils financiers
pour soutenir les social business. Une coordination étroite entre les bailleurs et la mise en
place de financements hybrides alliant notamment subventions, prêts et/ou capitaux propres
sont plus que jamais nécessaires au soutien financier des social business.
1.1.3. Les enjeux des besoins non financiers
« Un ‘bon’ entrepreneur social doit être en quelque sorte ‘trilingue’. Il doit
savoir parler la langue du business et de l’économie, celle du social (et en
connaître les contraintes et les acteurs) et celle du territoire, du politique. C’est
toute la complexité. » 9. Amandine Barthélémy et Romain Slitine, co-auteurs du
livre Entrepreneuriat social, innover au service de l’intérêt général.
Les social business sont des entreprises à part entière, inscrites dans des territoires
complexes. Elles doivent assumer une mission sociale aux multiples enjeux, mais souffrent de
nombreuses lacunes. Ainsi, pour Lucie Klarsfeld du cabinet Hystra, ce dont les social
business manquent le plus aujourd’hui ce n’est pas d’argent, c’est d’un accompagnement
technique, d’une assistance au démarrage, d’un retour d’expérience et d’un réseau.
9
Hauts de Seine Initiative, « Donnons du crédit à vos initiatives », http://www.hdsi.asso.fr/actualites/451entrepreneuriat-social--innover-pour-linteret-general-livre-ecrit-par-amandine-barthelemy-et-romain-slitine
18
Un climat des affaires peu favorable
Comme toutes les PME des pays en développement, les social business rencontrent de
nombreux défis non financiers. Sur le plan légal, le manque de régulation, la corruption et
plus largement le manque d’initiatives en faveur de l’entrepreneuriat pénalisent les
entrepreneurs (Hystra & Dalberg, 2014). Très peu de pays africains ou asiatiques ont mis en
place une fiscalité en faveur des PME ou une structure juridique permettant de favoriser ces
entreprises dans leur amorçage et leur développement. Ainsi, au Tchad par exemple, classé
189ème dans le rapport Doing Business de la Banque Mondiale, un taux d’imposition de 65%
et des règles d’insolvabilité très strictes rendent complexe la possibilité de faire des profits
pour les PME10. Les délais des procédures sont également un frein pour les PME. Au Congo
Brazzaville, il faut plus de 100 jours pour créer une entreprise, soit 10 fois plus que la
moyenne de l’OCDE11.
Le manque d’infrastructures, entraînant notamment des coupures d’électricité, rend
également les coûts d’exploitation élevés et pèse sur les petites entreprises.
Enfin, la pénurie de main d’œuvre qualifiée pénalise les PME, notamment celles qui
développent des produits ou services innovants et nécessitant de nouvelles technologies.
Mais les social business font face à de nombreux autres défis, du fait de leur double
objectif social et économique.
Le manque de connaissances et d’informations
Le manque de connaissances et d’informations sur le milieu des affaires est sans aucun
doute la lacune la plus problématique pour les social business. La pénurie d’informations est
une problématique bien connue des pays en développement. L’apport d’analyse de qualité
avec une information fiable est un élément majeur du développement des PME dans les pays
du Sud. Les partenaires peuvent jouer un rôle en ce sens en apportant de l’information ou en
proposant des systèmes encadrant l’information.
10
Groupe
de
la
Banque
mondiale,
Doing
business,
http://francais.doingbusiness.org/data/exploreeconomies/chad/
11
Groupe de la Banque mondiale, Doing business, République démocratique du
http://francais.doingbusiness.org/data/exploreeconomies/congo-rep/
Tchad,
Congo,
19
Mais pour les entreprises sociales, c’est bel et bien le manque de connaissances qui est le
plus problématique et qui les fragilise véritablement. Ce manque est double puisqu’il traduit à
la fois des déficiences techniques du côté des fondateurs mais aussi un manque de retour
d’expérience et donc d’éléments de comparaison.
Les besoins en assistance technique évoluent au fur et à mesure des phases de l’entreprise.
En amont, les social business manquent de connaissances techniques, particulièrement sur le
plan juridique, financier (business plan, négociation avec les investisseur etc…), fiscal ou
encore marketing. Par la suite, le développement de l’entreprise requière des connaissances
techniques encore plus importantes supposant un accompagnement étroit par les bailleurs.
C’est en ce sens que le programme Scale Up des Fondations Edmond de Rothschild propose
aux entreprises sociales sélectionnées souhaitant « changer d’échelle » un accompagnement
technique comprenant notamment un encadrement financier par un banquier de la banque
Rothschild, un encadrement juridique par un avocat d’un cabinet partenaire et un
accompagnement par l’équipe communication du groupe Rothschild pour les questions
marketing, de branding ou encore de communication auprès des clients, des fournisseurs et
des partenaires.
Certains social business connaissent aujourd’hui une grande réussite grâce à un modèle
efficace alliant une viabilité financière éprouvée, une stabilité dans la gestion et les opérations
et capacité de développement importante. Cependant, comme souligné par le rapport Hystra,
ces succès n’ont pas été capitalisés et il n’existe pas véritablement de retours d’expérience. La
méconnaissance de ces blockbusters et le manque d’analyse de leur réussite pénalisent les
social business naissants. Si, d’un côté, le risque est de « réinventer la roue », c’est-à-dire de
perdre du temps et des fonds à créer un modèle qui existe déjà, d’un autre côté ce manque de
retours d’expériences positifs fragilise les social business et peut décourager les
entrepreneurs. En effet, même s’il ne fait pas reproduire à l’identique les modèles existants
(voir partie « L’impossibilité de définir des règles et un modèle universels ») une
connaissance des réussites, des méthodes pour dépasser certaines barrières et surtout une
vision d’un entrepreneur qui s’est lancé de manière similaire, ne peuvent qu’encourager les
initiatives voire même convaincre certains entrepreneurs un peu peureux.
En parallèle, il existe un manque de recul et d’analyse face aux échecs de certaines
entreprises sociales. Pour les nouveaux entrepreneurs, il est primordial de pouvoir
comprendre les erreurs de leurs prédécesseurs afin de mieux anticiper les risques.
C’est en ce sens que le cabinet Hystra encourage « l’importation de social business à fort
potentiel » dans les pays du Sud, notamment aux travers de workshops pluridisciplinaires et
20
sectoriels, de partenariats et d’un partage d’expérience des champions nationaux. Cette
mutualisation des connaissances pourra créer un effet de levier important localement. À cela,
on peut également ajouter la nécessité de parler des échecs pour permettre aux jeunes social
business de mieux appréhender les risques et leurs limites éventuelles.
La crédibilité et la visibilité
En premier lieu, les social business manquent de visibilité et de crédibilité du côté des
autorités publiques (Hystra & Dalberg, 2014). Il semble que les pouvoirs publics ne prennent
pas encore pleinement au sérieux ces nouveaux acteurs du développement économique.
Renforcer la crédibilité des social business permettrait sans aucun doute d’améliorer
l’environnement business et donc de faciliter leur développement et leur viabilité. Certes, la
crédibilité de ces acteurs dépend principalement de leurs réussites en termes d’impact et de
résultats financiers, c’est-à-dire des preuves qu’ils peuvent apporter pour juger de leur intérêt ;
mais cela peut passer également par une promotion du modèle d’un bailleur public et par du
lobbying actif. C’est en ce sens que la Banque Asiatique de Développement travaille avec le
Board Of Investment, qui dépend du Ministère du commerce et de l’industrie des Philippines,
pour mettre en place des programmes facilitant et encourageant le développement d’inclusive
business aux Philippines. Toutefois, aujourd’hui, à l’exception que quelques zones
géographiques et des grands blockbusters comme la Laiterie du Berger ou M-Pesa, il n’existe
aucun lien entre les social business et les autorités locales ou nationales.
Du côté des partenaires également, les social business peinent à se définir de manière
visible et crédible (Hystra & Dalberg, 2014). Leur manque de connaissance des enjeux pour
se développer les empêche d’être repérés par les bailleurs ou les partenaires locaux. Et moins
les social business auront de partenaires, moins ils auront de portes ouvertes. Ainsi, dans le
rapport Hystra & Dalberg de janvier 2014, le CEO Karim Sy, explique que c’est la mise en
place de partenariats avec Ashoka ou Google qui leur a permis de se développer et de devenir
véritablement visible auprès des investisseurs. De même, pour la Fondation Grameen Crédit
Agricole « assoir les noms Crédit Agricole et Grameen Trust aux projets donne de la
crédibilité et rassure les potentiels investisseurs ». Apporter visibilité et crédibilité au projet
dès l’amont est donc un des défis principaux des bailleurs souhaitant soutenir le
développement des social business.
21
Enfin en amont, les entreprises sociales doivent gagner en crédibilité et en visibilité. En
effet, un social business doit assurer des débouchés à ses produits ou à ses services. C’est bien
souvent une condition à son impact sur le plan social, environnemental ou sociétal, surtout
dans le cas où les produits développés sont directement orientés vers les populations
bénéficiaires de la mission sociale de l’entreprise (l’impact social peut également se faire en
amont sur les fournisseurs ou au niveau de la production). Mais surtout, en tant qu’entité
économique recherchant la rentabilité financière, elle doit conquérir un marché et séduire une
clientèle. Ainsi, la Laiterie du Berger12, social business emblématique, soutenu notamment
par la Grameen Crédit Agricole et l’Agence Française du Développement, ne pourrait exister
sans la présence d’une classe moyenne urbaine aisée qui achète les produits fabriqués par les
petits producteurs. Pour les séduire, l’entreprise a lancé des campagnes de communication
avec des slogans ciblés (« Dolima, Bon pour moi, Bon pour mon pays ») et des spots
publicitaires13.
La thématique du réseau
Régulièrement au cours des entretiens la thématique du réseau est apparue comme point
essentiel au développement des social business. Ces derniers se sentent souvent isolés et
peinent seuls à faire entendre leur voix au milieu des nombreux bailleurs et partenaires
existants ou potentiels. Plus encore, comme nous l’avons vu ci-dessus, ces entreprises n’ont
pas véritablement accès à des retours d’expérience. La création d’un réseau ou d’une
plateforme d’échanges afin de favoriser les partages d’informations, de conseils et de créer du
lien entre des personnes partageant des problématiques similaires, permettrait aux social
business de se renforcer et de pouvoir parler plus facilement d’une même voix face aux
bailleurs ou autorités publics.
12
13
La Laiterie du Berger, « Nos produits », http://lalaiterieduberger.wordpress.com/nos-produits/
Spot Dolima Thiakry, http://www.youtube.com/watch?v=q6ylkVBwlHs
22
La problématique du management et de la gouvernance
La question du management et de la gouvernance est clef pour un social business. Parfois
issu du monde associatif, souvent sans véritable expérience business forte, les entrepreneurs
sociaux ne font pas toujours de bons managers. Ainsi, la question du maintien du fondateur à
la tête de l’entreprise au fur et à mesure de son évolution et de sa transformation de structure
non-profit à une structure business rentable ou du moins viable (Maretich, Marta, and
Margaret Bolton, 2010). Les qualités de l’entrepreneur social ne sont pas toujours suffisantes
à faire entrer le social business dans la phase du scale up. Du coup deux issues apparaissent,
soit remplacer le fondateur et le garder, si possible, au board ou à une autre fonction
managériale, soit conserver cette direction mais l’encadrer, lui proposer un suivi personnalisé
et étroit et lui permettre de s’entourer de personnes possédant de meilleures connaissances
business. Le remplacement ou la transformation de l’entrepreneur social en manager efficace
est une condition à l’évolution du social business en structure financière rentable et attirant
des investisseurs.
La question du management se pose également au niveau des équipes. En effet, trouver les
personnes qualifiées pour travailler aux postes de top-management est un véritable défi.
L’équipe qui a aidé à monter le projet est rarement qualifiée pour ces postes à responsabilité
et très vite l’entreprise doit attirer de nouveaux talents. Faire appel à des consultants externes,
notamment avec le mécénat de compétences, un temps peut être une solution mais
uniquement sur le court terme. Dès que l’entreprise entre dans la phase du scale up et cherche
à se positionner sur une nouvelle échelle auprès des investisseurs, elle doit intégrer des savoirfaire, des talents. Malheureusement, les personnes les plus qualifiées sont peu attirées par les
social business qui souffrent faiblesses sur le plan des salaires, des évolutions de carrières ou
encore de la fragilité du poste.
Les partenaires des social business doivent donc les aider à attirer les talents et à trouver
des expertises locales. Pour le cabinet Philanthropy Advisors, l’arrivée d’experts locaux au
board ou dans le management peut indubitablement renforcer l’entreprise, lui permettre
d’accroître ses savoir-faire et donc de progresser. Cette étape est essentielle pour qu’un social
business devienne un business rentable et attire des investisseurs d’abord sociaux et patients
puis classiques.
Enfin, dès le lancement du social business, il ne faut pas sous-estimer le rôle du Conseil
d’Administration.
Définir
au
mieux
le
Conseil
d’Administration
permettra
un
accompagnement optimal de l’entreprise toute au long de son développement. Bien souvent,
23
en étant issues du secteur caritatif, les entrepreneurs sociaux sous estiment cet organe de
gouvernance et de gestion. Mais selon l’étude réalisée par EVPA (Maretich, Marta, and
Margaret Bolton, 2010), le choix initial du Conseil d’Administration à une influence profonde
sur l’évolution du social business.
La mesure d’impact
L’impact social, environnemental ou sociétal d’un social business est sa mission première.
Le définir clairement et le mesurer est donc un enjeu majeur. Sa définition précise dès le
lancement est essentielle afin d’attirer les partenaires et de renforcer la légitimité du social
business. Ainsi par exemple, lorsque la Fondation Grameen Crédit Agricole rentre au capital
d’un Social Business, elle définit avec le management les lignes directrices de l’entreprise et
impose une Charte Social Business dans le pacte d’actionnaires avec une définition précise
des objectifs et la mention des indicateurs d’impact. Ces derniers peuvent toutefois être
définis dans l’année qui suite la création du social business afin d’adapter aux mieux les
indicateurs à la forme prise par l’entreprise.
Plus encore, il apparaît aujourd’hui nécessaire de faire de la mesure d’impact pour les
social business eux-mêmes et pour les organisations encadrant les social business. Ainsi, pour
le cabinet Philanthropy Advisors, c’est une garantie de la valeur des projets mais surtout la
garantie de sa viabilité pour les partenaires et investisseurs puisque les indicateurs supposent
un encadrement et des analyses amont et avales régulières. Le cabinet souligne également la
nécessité de mettre en place dès l’amorçage du projet des KPI (Key Performance Indicators,
Indicateurs Clefs de Performance) afin d’avoir un réel retour d’impact pour les investisseurs.
Toutefois, les analyses d’impact sont complexes, coûtent encore cher et ne sont pas
monnaie courante au sein des partenaires des social business, notamment des fondations ou
des ONG, alors même qu’elles sont de plus en plus utiles voire vitales pour les social
business. L’analyse quantitative (financière) et qualitative doit donc être encadrée par les
organisations soutenant et encadrant l’entreprise sociale. Les bailleurs doivent pouvoir leur
apporter leurs outils méthodologiques, les initier à la mesure d’impact et les convaincre de la
nécessité d’utiliser des indicateurs clefs tout au long du processus de vie du social business.
24
En 2008, trois membres de l’association EVPA, Dob Foundation, Noaber Foundation and
Peter Scholten ont ainsi créé une entreprise sociale, Social Evaluator14, dans le but de définir
une mesure d’impact sociale standardisée. Leur méthodologie repose principalement sur le
SROI (Social Return On Investment, Retour Social Sur Investissement). Partie d’un constat
sans nuance sur l’utilisation de mesures d’impact par les entrepreneurs sociaux, ces trois
fondations ont pour ambition d’accroître la transparence, d’avoir une mesure d’impact claire
pour toutes les parties prenantes et plus accessibles pour les social business eux-mêmes.
Social Evaluator propose en plus un accompagnement méthodologique, des séminaires et plus
généralement un guide facile d’utilisation afin de convaincre chaque social business d’utiliser
et mettre en valeur ses mesures d’impact.
Plus que n’importe quelle entreprise, les social business doivent prouver qu’ils répondent
bien à la double thématique sociale et business, preuves que seule une mesure d’impact
efficiente et complète peut apporter.
Pérennité et stabilité
Comme souligné par la Fondation Grameen Crédit Agricole, les social business ont besoin
d’une pérennité, d’une stabilité des partenaires sur la durée. La volatilité des partenaires peut
être chronophage et peut coûter cher aux entreprises. La multiplicité des bailleurs, et donc
bien souvent des points de vue, des processus et des dossiers, entraîne non seulement des
actions contreproductives mais risque également d’éloigner les managers de leur mission
première : leur mission sociale. Il est nécessaire d’avoir une entente sur la durée entre les
bailleurs, notamment en ce qui concerne le mode de management et les mesure d’impact, afin
que les social business ne se perdent pas dans des partenaires aux voix multiples.
Plus encore, plus que toute autre PME, un social business se doit d’être encadré de
partenaires fiables qui les accompagneront tout au long du parcours. Même si des
changements peuvent être opérés selon les différentes phases du social business, il est
nécessaire qu’un bailleur définisse une structure encadrante stable et pérenne. En ce sens, on
peut imaginer un schéma où une fondation spécialisée dans l’amorçage des social business
passe le relai à une autre fondation pour la phase du scale up qui elle-même va passer le relai
à un fonds d’investissement social par la suite. Mais un tel schéma ne peut être viable que si
un partenaire encadre l’ensemble du processus de vie.
14
Sinzer, Conversion, http://www.socialevaluator.eu/
25
L’impossibilité de définir des règles et un modèle universels
Chaque social business suit un modèle spécifique et a des propres défis. Il est en ce sens
difficile de définir des règles et critères uniques car cela engendrait obligatoirement un effet
de seuil et donc ne permettrait de repérer et de supporter toutes les initiatives de social
business. Ainsi, pour la fondatrice associée du cabinet SbFactory, quand on travaille sur les
social business, il faut « faire dans la dentelle ».
Ce défi est peut être l’un des principaux pour les social business puisqu’il souligne la
difficulté à se reposer sur de l’existant. Il existe des blockbusters et des modèles qui sont
reproductibles mais l’ancrage local et la mission sociale de l’entreprise rendent nécessaire
d’adapter ces exemples. Il est impossible de reproduire point par point un social business ou
de définir un cadre, des mesures d’impact, des règles à suivre ou encore un guide de bonnes
gestions similaires pour tous.
Bien souvent, la fondation doit inventer de nouvelles structures financières hybrides et de
nouveaux instruments de mesure d’impact pour chaque projet. Ainsi, la Shell Foundation
reconnaît qu’à chaque étape de la vie du social business il faut s’interroger sur la meilleure
solution à adopter pour soutenir le projet.
C’est en ce sens que les social business nécessitent un encadrement étroit et une aide
soutenue par les bailleurs afin de définir un modèle, une structure organisationnelle et de
financement parfaitement adéquate au business, à son développement et au marché.
Plus que toute autre entreprise, les social business font faces à des défis nombreux et
complexes qui fragilisent leur action et leur viabilité. Ces agents économiques et sociaux
nécessitent un encadrement financier et non financier adapté et complet.
Mais quels acteurs du développement sont aujourd’hui les plus à même de répondre aux
problématiques posées par ces entreprises sociales, sociétales ou environnementales ?
Jusqu’où peuvent-ils permettre de résoudre ces défis ?
26
Tableau récapitulatif des défis financiers et non financiers des
social business en fonction de leurs étapes de
développement
27
1.2.
Quels acteurs du développement pour répondre aux
besoins essentiels des social business?
1.2.1. Les fondations
Même si le monde des fondations est très varié (voire partie II), ces dernières partagent de
nombreux points communs qui leur permettent d’avoir des atouts forts pour répondre aux
défis des social business.
Les atouts des fondations
« [Les fondations] sont suffisamment dotées pour se lancer dans des activités à
long terme, innovante, non dénuées de risques et parfois à contrecourant des
certaines opinions. » (Rapport de l’OCDE de 2003, Fondations philanthropiques
et coopération pour le développement).
En premier lieu, les fondations, autonomes financièrement et fortement dotées, pèsent
aujourd’hui de manière importante dans le financement du développement au nord comme au
Sud. La Fondation Bill Gates est dotée, par exemple, d’un budget 32 milliards de dollars, soit
sept fois les budgets cumulés des deux fonds de l’Organisation des Nations Unies (ONU)
orientés vers le secteur de la santé (Organisation Mondiale de la Santé – OMS) et de
l’agriculture (Food Agriculture Organisation – FAO) (Auriac & Vallet-Moison, 2012). Ce
financement, même s’il ne représente actuellement qu’une part faible de l’aide au
développement (estimée à 3 milliards par an par l’Organisation de Coopération et de
Développement Économique – OCDE), est appelé à fortement croître dans les années à venir
(Lundsgaarde, 2013). Majoritairement orienté vers les secteurs habituellement faiblement
financés par l’aide, notamment vers l’innovation et le secteur privé, cet apport financier des
fondations est aujourd’hui un élément indispensable de l’aide et une source de subventions
majeures pour le social business.
Plus encore, « les fondations, qui disposent d’un patrimoine permanent, ont le plus souvent
des objectifs de développement à long terme ou s’emploient à éliminer les causes profondes
du dénuement » (Scott Simon, Carol Adelman, Ronen Sebag, and Carlos Asenjo Ruiz 2003).
28
À la différence des grandes ONG, les fondations montrent une envie de changer les choses
sur la durée et non de seulement soulager la détresse à court terme. Les fondations ont une
préférence pour les programmes qui ouvrent des possibilités, des perspectives pour les
populations locales.
De plus, les fondations sont ouvertes au risque. Bien que soucieuses de leur impact, les
grandes fondations n’ont pas la nécessité d’avoir des retours financiers. Elles peuvent donc
prendre plus de risque dans leur projet et apporter des subventions. Indépendantes et non
politiques, elles ont également une plus grande flexibilité d’action puisqu’elles n’ont pas
d’obligation géographique ou sectorielle.
Les fondations, que ce soit les fondations d’entreprise ou les fondations familiales, sont
presque toujours spécialisées dans un domaine proche du business de l’entreprise ou des
sujets qu’affectionnaient les fondateurs. Cette spécialisation donne aux fondations une
expertise dans un domaine et donc des connaissances précises et pointues mais également un
réseau dense d’experts et de partenaires. Ainsi, les fondations peuvent apporter aux
entrepreneurs sociaux une assistance technique efficace. La fondation Orange est par exemple
particulièrement tournée vers les nouvelles technologies et l’éducation numérique.
Plus encore, les fondations sont souvent des structures souples, flexibles et pouvant réagir
rapidement. Ouvertes aux nouvelles pratiques émergentes de la philanthropie et de l’aide au
développement, elles sont de plus en plus tournées vers les innovations de financement du
secteur et sont prêtes à réfléchir régulièrement à la mise en place de nouvelles structures
hybrides. Ainsi, les fondations européennes, à la suite des fondations américaines, sont de
plus de plus intéressées par la venture philanthropy15 mais également par les Social Impact
Bonds ou les Development Impact Bonds.
Enfin, les fondations sont des acteurs du secteur privé ayant un goût pour le secteur privé.
Ainsi, leur vision de l’aide au développement est beaucoup plus tournée vers le secteur privé
que les grands acteurs publics et plusieurs d’entre elles se sont spécialisés dans le soutien aux
entrepreneurs dans les pays du Sud. La fondation Shell et la fondation Skoll font aujourd’hui
figure de spécialistes dans ce domaine. Cette dernière, créée par l’emblématique fondateur
d’e-Bay, est exclusivement tournée vers le soutien à l’entrepreneuriat social et organise
15
« La Venture Philanthropy est une nouvelle forme de philanthropie qui adapte les principes du private equity
(la sélection et le développement d’entreprises à fort potentiel de croissance entre autres) aux besoins du
secteur caritatif. » Voir Centre Français des Fonds et Fondations, « Pratiques émergences ou tendances –
Venture Philanthropy », http://www.centre-francais-fondations.org/fondations-fonds-de-dotation/pratiquesemergentes-ou-tendances
29
chaque année un forum dédié au Social Business, le Skoll world forum on Social
Entrepreneurship, et un concours primant les meilleurs innovateurs sociaux16.
La Shell Foundation
“We believe in the need to put entrepreneurs at the heart of the poverty
equation.” 17
La Shell Foundation est une fondation d’entreprise totalement indépendante créée par le
groupe Shell en 2000. Tournée vers l’accès à l’énergie, la création d’emplois et le
développement durable, son action se fait à travers le prisme de l’entreprise et du secteur
privé. La fondation travaille ainsi avec des partenaires sélectionnés pour créer de nouveaux
modèles de croissance, de nouveaux produits et services répondant aux mieux aux
problématiques sociales et environnementales, notamment dans le pays du Sud.
La fondation a ainsi développé toute une branche de son activité autour du soutien aux
social business. Ce programme a pour but d’incuber des social business sélectionnés et de
leur apporter plus qu’un encadrement financier. La Shell Foundation propose ainsi un soutien
business, un accompagnement technique (Business Discipline) et une aide à la mesure
d’impact avec la mise en place de KPI. Elle accompagne également les entreprises dans leurs
différentes phases de développement.
16
17
Skoll Foundation, http://www.skollfoundation.org/
Shell Foundation, http://www.shellfoundation.org/solutions.php?p=home
30
Un soutien de la Shell Foundation en six étapes
(extrait du document power point présentant de la Shell Foundation)
La fondation étudie d‘abord les opportunités et détecte les potentiels social business. Par la
suite elle développe et partage son expertise et ses connaissances techniques afin de soutenir
les social business dans leur amorçage puis dans leur développement.
Processus de soutien au développement des social business par la Shell Foundation
(Extrait du document power point présentant de la Shell Foundation)
31
La fondation se concentre aujourd’hui sur deux zones géographiques : l’Asie du Sud-Est et
l’Afrique, mais souhaite développer son action en Amérique Latine et au Moyen Orient. Elle
soutient aujourd’hui 16 projets dans plusieurs phases différentes de développement :
Portefeuille de projets de la Shell Foundation
(extrait du document Power Point présentant la Shell Foundation)
En 2013, les projets soutenus par la fondation avaient permis de créer 27 000 emplois. En
2025, la fondation cible la création d’un million de postes et une dizaine de social business
partenaires dégageant un revenu de plus de 15 millions de dollars.
Les Fondations Edmond de Rothschild
De même, les Fondations Edmond De Rothschild soutiennent activement le
développement des social business dans les pays du Nord mais aussi au Sud. En effet, les
fondations Edmond De Rothschild ont pour but de rapprocher l’Économie Sociale et Solidaire
de l’économie classique. Parallèlement, elles ne souhaitent pas cloisonner les social business,
mais les aider à être une partie intégrante de l’économie classique en démontrant une viabilité
financière forte et une réelle capacité à dégager des profits. Même si les Fondations Edmond
De Rothschild réfléchissent aujourd’hui à mettre en place un fonds d’investissement solidaire,
elles ont choisi d’œuvrer dans le soutien aux social business en proposant des subventions et
un encadrement étroit (formation, assistance technique, étude terrain, réseau, aide à la levée
de fonds etc…). Aujourd’hui leurs programmes sont principalement tournés sur la phase de
scale up des social business c’est-à-dire dans leur phase de développement. Toutefois, en
32
Espagne, un programme est en train d’être mis en place avec un partenaire local pour soutenir
l’amorçage des social business, c’est-à-dire des structures qui ont moins d’un an d’existence.
L’exemple le plus emblématique du travail des Fondations Edmond De Rothschild dans les
pays du Sud est sans aucun doute son partenariat avec UnLtd en Inde (UnLtd India18). UnLtd
India fournit à des entrepreneurs sociaux sélectionnés les outils nécessaires pour maximiser
leur réussite. L’incubation de ces social business regroupe des cours thématiques (réalisation
d’un Business Plan, finance, fiscalité etc…), la nomination d’un mentor dédié au projet, une
aide à la levée de fonds, l’accès à un réseau d’experts et enfin la mise à disposition d’un
espace de travail équipé. À la suite de cette incubation, les social business peuvent rejoindre
le fonds Growth Challenge Rothschild-UnLtd India (après sélection) et vont continuer à être
accompagnés dans leur développement pendant deux ans. Ce fonds a été en grande partie
financé par les Fondations Edmond De Rothschild sous forme de dons sur trois ans. Il a pour
vocation in fine de devenir autonome. Ils ont également la possibilité de faire un prêt à un
taux avantageux qu’ils auront à rembourser en cinq ans. Les Fondations Edmond De
Rothschild financent, dans le cadre de ce partenariat, la partie scale up du programme et
participe à l’accompagnement des social business. De plus, elles financent actuellement le
développement d’un guide book et d’un kit filiale afin de diffuser les bonnes pratiques et de
créer de nouvelles structures similaires de soutien aux social business. Enfin, elles financent
la mise en place d’infrastructures digitales dans le but de favoriser le partage d’informations
et le déploiement d’un réseau.
Les limites des fondations
Ces deux exemples très différents montrent le rôle majeur que peuvent jouer les fondations
dans le soutien aux social business. Pourtant, lors des interviews, les Fondations Edmond De
Rothschild comme la Shell Foundation ont souligné leur difficulté à répondre seules à
l’ensemble des défis des social business, en particulier dans les pays du Sud.
Les fondations peinent à développer à une large échelle leurs programmes qui sont souvent
soit locaux soit spécifiques à une thématique (énergie, télécoms, santé etc…). Elles n’ont ni
les infrastructures ni les connaissances pour généraliser leurs bonnes pratiques. Les fondations
Edmond De Rothschild souhaitent par exemple renforcer leur action en Afrique de l’Ouest où
les besoins sont très importants. Mais elles ne connaissent que partiellement la zone et ses
18
UnLtd India, http://www.unltdindia.org/
33
rouages. Du coup leur impact est faible, du moins plus faible que ce qu’elles souhaiteraient, et
les résultats ne sont pas optimaux sur le terrain.
De plus, les fondations ont des difficultés à changer le cadre business dans les pays où elles
interviennent. À certaines exceptions près, les fondations ne travaillent pas à une échelle
macroéconomique et donc n’ont pas les autorités politiques comme interlocuteurs de premiers
ordres.
Par ailleurs, sur place, les fondations n’ont qu’un faible réseau de partenaires qui sont
souvent issus comme eux du secteur non-profit. Bien qu’expertes dans un domaine, elles
peinent à élargir leur capacité et à se doter de partenaires efficaces pouvant les aider à
accroître leur impact et à améliorer leurs connaissances techniques dans des domaines
transverses qu’elles ne maîtrisent pas (droit local, spécificités culturelles etc…).
Enfin, les fondations n’ont ni la structure ni les moyens humains pour accompagner sur la
durée les social business. Elles peuvent soutenir ponctuellement sur une phase le
développement un social business mais ne peuvent faire le relais entre les grandes étapes de
sa vie. Souvent spécialisées sur une phase, en lien avec leur moyen d’action (fonds social
et/ou subventions), elles ne peuvent suivre l’entreprise de l’incubation à l’étape où il dégage
du profit.
Les fondations cherchent aujourd’hui à accroître leur impact et à généraliser les bonnes
pratiques qu’elles ont développées. Mais malgré leur connaissance pointue des social
business, leur capacité de subventions, leur ouverture au risque et une excellente vision
terrain, les fondations manquent de moyens humains, d’infrastructures, de réseaux dans les
pays du Sud et parfois de méthodologie du projet (notamment analyse d’impact). Il apparaît
aujourd’hui indispensable aux fondations de travailler avec des partenaires pouvant leur
permettre de combler ces lacunes.
34
1.2.2. Les bailleurs publics
Les atouts des bailleurs publics
Les bailleurs publics ont une réelle influence sur le plan macroéconomique et une très
bonne connaissance de la gestion de projet sur le plan international avec des acteurs publics,
notamment les gouvernements des pays du Sud. En ce sens, ils ont une véritable capacité de
faire changer les choses au niveau du secteur, de l’environnement des affaires en faisant du
lobbying auprès des gouvernements pour lever les barrières et mettre en place des politiques
favorisant les initiatives de social business. Les bailleurs publics peuvent agir non seulement
au niveau national, avec les gouvernements, mais aussi, pour certains, au niveau multi
national et inversement au niveau local (les régions, les municipalités etc…). Ils peuvent ainsi
devenir des intermédiaires de premier ordre entre les social business et les autorités, voire
créer une structure d’échanges entre les entrepreneurs et les dirigeants locaux.
C’est en particulier sur ce point que l’Agence de développement Suisse, la DDC, a choisi
de travailler pour soutenir le développement du secteur privé dans les pays du Sud :
« […] La DDC mise sur des approches systémiques de promotion du secteur
privé, visant à améliorer les conditions socio-économiques nécessaires à
l’épanouissement des activités de l’économie privée et au fonctionnement efficace
des marchés. Pour ce faire, elle combine typiquement diverses mesures et
politiques: par exemple, la levée des obstacles à l’activité économique dans le
secteur informel, la promotion d’un secteur financier fiable et répondant aux
besoins des petites et des moyennes entreprises, le renforcement des capacités de
l’administration publique, l’amélioration de l’offre de formation professionnelle
ou encore le développement d’un dialogue intégré entre le secteur privé et le
secteur public. »19
Plus encore, les bailleurs publics sont au centre d’un large réseau de partenaires et
d’experts locaux ou internationaux. Leur position macroéconomique alliée à une bonne
connaissance terrain permet aux bailleurs d’avoir une vision générale de l’ensemble des
parties prenantes des projets et d’établir des partenariats entre les acteurs. Cette position
stratégique pourrait être extrêmement utile pour les social business qui ont non seulement
19
Confédération Suisse,
http://www.sdc.admin.ch/fr/Accueil/Themes/Developpement_du_secteur_prive_et_services_financiers/Develo
ppement_du_secteur_prive
35
besoin d’être entourés d’experts mais qui recherchent aussi à maximiser le nombre de parties
prenantes afin d’accroître leur impact. En particulier, les banques de développement
connaissent bien les grands investisseurs et sont en mesure de les orienter vers des projets
choisis.
Ainsi, être soutenu par un bailleur public est une sorte de label informel au sens où c’est un
réel gage de crédibilité. Si un bailleur s’intéresse au projet, d’autres acteurs de l’aide, que les
investisseurs et que les autorités locales pourront venir regarder de plus près l’initiative. Les
bailleurs publics, du fait de leur structure, de leur lien avec les états au nord et au Sud, de leur
fonds propres et plus généralement de leur historique, ont une réputation d’être sûrs,
crédibles. Être choisi par un tel bailleur est un signal positif envoyé au marché et permet donc
au social business de devenir visible et crédible (Hystra & Dalberg, 2014).
Les bailleurs publics, en étant publics et mus par leur volonté première de soutenir le
développement, ont des obligations peu contraignantes en termes de retour sur investissement
et de risque. Cette moindre contrainte est favorable aux social business. Ouverts aux risques
et adaptés au capital patient, les bailleurs publics ont une gamme large d’instruments
financiers permettant, si on les adapte un peu, de soutenir les social business aussi bien lors de
la phase d’amorçage que par la suite. Ils peuvent ainsi distribuer des subventions, faire des
prêts à taux faibles et sur le long terme, mettre en place des garanties de fonds propres ou de
portefeuille, des avances remboursables ou encore, pour certains d’entre eux, des dettes
subordonnées. Même s’il semble nécessaire aujourd’hui de devoir innover sur le plan
financier pour répondre aux besoins des social business, les bailleurs publics ont d’ores et
déjà des outils utiles et ont démontré leur capacité à trouver des solutions innovantes pour
répondre aux besoins de l’aide au développement.
Enfin, l’action elle-même des bailleurs publics large et sur le long terme, est favorable aux
social business. En effet, en général, les bailleurs publics financent des secteurs variés sur des
zones géographiques diverses grâce à un périmètre d’intervention très large. Ce périmètre
associé à une vision de long terme et une capacité à agir sur la durée, notamment grâce à une
structure complète et des équipes terrains, en particulier pour l’AFD, permet un encadrement
large des social business et la mise en place d’un suivi de projet dans le temps. Un continuum
tout au long des phases des social business pourrait être mis en place par les bailleurs publics.
36
La Banque Asiatique de Développement (Asian Development Bank)
La Banque Asiatique de Développement (BAD) a lancé son programme de soutien aux
d’inclusive business il y a maintenant deux ans. Ce programme, même s’il n’est pas orienté
vers les social business, pour deux raisons propres à la banque de développement, est un
exemple très intéressant à étudier puisque son modèle pourrait être applicable aux social
business. La BAD n’a pas pour vocation de verser des subventions. Elle a donc choisi de se
concentrer sur le soutien de projets ayant un impact large et une réelle viabilité financière,
c’est-à-dire ne nécessitant pas de dons.
Son programme aux Philippes est sans aucun doute l’exemple le plus abouti de la banque
de développement. Le pays possède une culture forte de la responsabilité sociale de
l’entreprise et un tissu large de social business (environ 20 000) et une centaine d’inclusive
business. Malheureusement ces projets ne sont que très rarement rentables et leur impact est
limité. La BAD a donc mis en place un programme afin de soutenir ces initiatives. En premier
lieu, elle a travaillé avec le bureau des investissements du gouvernement philippins (Board Of
Investments), dépendant du ministère du Commerce et de l’Industrie, afin de le convaincre
d’améliorer l’environnement business du pays, de promouvoir les Partenariats Publics Privés
(PPP) et de soutenir les initiatives d’inclusive business. La banque de développement doit
travailler avec le Board Of Investments pendant 3 ans afin de l’aider à mettre en place les
réformes nécessaires. En parallèle, la BAD travaille avec le PBSP (Philippines Business for
Social Progress), afin de promouvoir, du côté du secteur privé, les initiatives d’inclusive
business et les partenariats autour de ces projets. La banque de développement a également
lancé un grand projet de forum annuel autour de l’inclusive business pour permettre
notamment aux acteurs de se rencontrer et d’échanger. Plus encore, la BAD soutient
financièrement les projets d’inclusive business, en investissant de son côté, mais surtout en
coordonnant des groupes d’investisseurs sociaux intéressés par le marché philippins. Enfin,
elle présente et promeut auprès des banques et des acteurs de l’impact investing les initiatives
d’inclusive business aux Philippines.
37
La Swedish International Development Cooperation Agency
De son côté, l’agence de développement suédoise SIDA (Swedish International
Development Cooperation Agency) a elle aussi lancé des programmes de soutien aux social
business. En 2011, elle lance le fonds Innovation Against Poverty afin de soutenir des
initiatives innovantes du secteur privé et permettant de lutter contre la pauvreté et le
changement climatique dans les pays en développement. Ce programme est double puisqu’il
soutient d’un côté les entreprises sociales et de l’autre des projets d’inclusive business dans
les pays du Sud. Il a comme mission principale de partager les risques des social business ou
inclusive business à fort potentiel. En ce sens, il comprend une assistance financière, un
système de garanties, une assistance technique et l’intégration à un réseau, le Global
Community of practitioners. L’assistance financière peut prendre différentes formes en
fonction de la phase dans laquelle se situe le projet. Ainsi, il propose, tout d’abord, des
subventions faibles, inférieures à 20 000 euros, pour l’amorçage du projet (études de
faisabilité, recherche de partenaires, création d’un réseau…). Par la suite, le programme
comprend des subventions plus importantes, comprises entre 20 000 euros et 200 000 euros,
afin de développer plus concrètement le projet. Le fonds n’a pas de spécialisation sectorielle
et agit dans l’ensemble des pays en développement.
D’autres bailleurs publics comme le DFID (Department for International Development),
USAid ou l’agence de développement Suisse (Direction du Développement et de la
Coopération) se sont lancés dans des programmes de soutien aux social business ou aux
entrepreneurs dans le pays du Sud. Nous étudierons dans la seconde partie ces initiatives.
Les limites des bailleurs publics
Toutefois, les bailleurs publics sont également limités dans leur action et semblent ne pas
pouvoir répondre à l’ensemble des problématiques des social business. En premier lieu, leur
intérêt pour ce secteur n’est que récent alors que de nombreuses fondations travaillent depuis
plusieurs années au soutien des social business. Leur connaissance des besoins de ces derniers
mais aussi de leurs problèmes rencontrés au quotidien et de leur manière de fonctionner, n’est
pas complète et très peu de bailleurs publics ont une stratégie dédiée et adaptée aux social
business.
38
Par ailleurs, ils peinent parfois à travailler directement avec le secteur privé à une échelle
locale. Les bailleurs publics ont encore une faible approche business de leurs projets ce qui
risquerait de fragiliser le volet économique du social business. De l’impact du social business
dépend sa viabilité financière et donc sa capacité à avoir une structure permettant de dégager à
termes des profits.
Enfin, les bailleurs publics n’ont pas encore les instruments financiers permettant de
répondre aux besoins des social business. Souffrant souvent d’un manque de flexibilité, ils
apparaissent aujourd’hui en retard sur les autres acteurs de l’aide au développement en ce qui
concerne, par exemple, la Venture Philanthropy ou les nouveaux systèmes de Social Impact
Bonds ou de Development Impact Bonds.
1.2.3. De la complémentarité des acteurs des fondations et des
bailleurs publics
Alors que le secteur privé s’est lancé depuis plusieurs années maintenant dans le soutien
aux social business, les acteurs de ce secteur, en particulier les fondations, ont pris conscience
de la complexité de la tâche et surtout des difficultés à surmonter seuls un grand nombre de
défis et d’obstacles inhérents à cette activité. Il est aujourd’hui nécessaire pour ces
protagonistes de collaborer avec les pouvoirs et bailleurs publics qui apparaissent
indispensables au développement des social business dans les pays du Sud. En effet, ils
permettent une meilleure collaboration entre les autorités publiques locales et les acteurs
privés, notamment en faisant du lobbying auprès des autorités pour améliorer l’environnement
économique et le cadre légal et fiscal. L’évolution de la réglementation, notamment
sectorielle, est une condition à la réussite de la mission sociale et à la viabilité économique
d’un social business. Par ailleurs, les bailleurs publics ont d’ores et déjà développé une
méthodologie des projets, notamment des méthodes d’analyse et facilitent la mesure objective
de l’impact des social business (Faber, 2014). Cette connaissance de la gestion de projet
manque aux fondations pour avoir un véritable impact et peser quantitativement et
qualitativement dans l’aide au développement.
Les bailleurs publics ont également une capacité de collecte données et de transfert
d’informations nécessaires à la réussite des projets de social business. Mais les fondations de
leur côté ont mis en place des plateformes d'échange et des forums de discussion leur
39
permettant d’échanger sur leurs pratiques (European Foundations Center, European Venture
Philanthropy Association…). Or, l’aide au développement ne peut être efficace qu’avec
l’ensemble de ces instruments (Lundsgaarde, 2013).
Parallèlement, les acteurs publics sont en constantes recherche de nouveaux partenariats
permettant de créer un effet de levier et donc d’améliorer leur efficacité dans un contexte de
réductions budgétaires. Les bailleurs publics recherchent également de nouvelles expertises,
une diversification de leurs projets et surtout des modèles innovants alliant impact et
rentabilité. Or, les fondations sont des acteurs majeurs de l’innovation dans l’aide au
développement et des experts dans leur domaine, en particulier dans le soutien aux initiatives
innovantes du secteur privés et dans le soutien aux projets ayant un impact social dans les
pays du Sud.
Ainsi, fondations et bailleurs publics apparaissent avoir des atouts complémentaires qui
permettent de dépasser les limites de chacun et donc de répondre au mieux aux besoins des
social business. Ils semblent même d’autant plus complémentaires que l’efficacité réelle de
leurs projets ne semble possible qu’avec un partenaire.
Le soutien au développement des social business appelle donc la collaboration des
bailleurs publics et des acteurs privés montant de l’aide au développement que sont les
fondations.
Mais quelles formes une telle collaboration peut-elle revêtir? Quels sont les partenariats
existants et possibles à l’avenir ? Quelles sont les fondations qui sont aujourd’hui les plus à
mêmes de collaborer avec les bailleurs publics pour soutenir le développement des social
business dans les pays du Sud ?
40
Partie 2.
Quelle collaboration entre bailleurs
publics et fondations?
2.1. Panorama des fondations tournées vers l'Aide au
Développement
Les fondations philanthropiques sont des acteurs à part entière de l’aide au développement.
Si la première intervention d’une fondation en matière de soutien au développement dans les
pays du Sud date de 1920 (action de la fondation Rockefeller sur des thématiques de santé
publique), ce n’est que depuis les années 2000 que les fondations sont devenues de véritables
acteurs singuliers et puissants de l’aide au développement.
Malgré des points communs tels que l’innovation, la culture de la prise de risque et
l’intérêt pour le secteur privé, le secteur des fondations est très variées. La culture du pays, le
poids de l’État, les attentes des fondateurs ayant une influence forte sur le fonctionnement de
la fondation, on trouve une très grande variété de fondations tournées vers l’aide au
développement dans le monde. Aux États-Unis, le secteur des fondations est d’ores et déjà
mature et les grandes fondations américaines comme la fondation Bill & Melinda Gates sont
devenues des acteurs incontournables de l’aide. En Europe, ce secteur connaît un
développement récent, semblant dessiner un rattrapage vers le modèle américain, mais il
existe de réelles différences selon les pays. En France, par exemple, le secteur, de taille et de
dotations limitées, connaît un essor important depuis quelques années.
Mais comment définir une fondation ? Quel poids pèse le secteur des fondations dans
l’aide au développement ? Dans quelle mesure jouent-elles un rôle clef dans la mise en place
d’une action collective dans l’aide au développement et plus particulièrement dans le soutien
aux social business dans les pays du Sud ?
41
2.1.1.
Définition et typologie
Une fondation est une personne morale de droit privé pouvant être créée par une ou
plusieurs personnes morales ou physiques. À but non lucratif, elle répond à une mission
d’intérêt général, c’est-à-dire apportant un bien être à l’ensemble des membres d’une société.
À la différence d’une association, les fondateurs ne souhaitent pas œuvrer ensemble pour une
cause mais se sont regroupés autour du financement de cette cause. Une fondation n’a pas de
membre mais possède un conseil d’administration dont la forme est définie en fonction du
type de fondation.
États-Unis
Aux États-Unis, les fondations, comme les associations à but non lucratif, sont régies par
l'alinéa 501c du code des impôts américain. Elles sont par conséquent mi-publiques (car elles
visent à l'intérêt général et n'obéissent pas aux règles du marché), mi-privées (par leur capital,
leur fonctionnement et leurs méthodes). Elles peuvent revêtir deux formes bien distinctes et
sont définies plus précisément de la manière suivante :
« A foundation is a non-governmental entity that is established as a nonprofit
corporation or a charitable trust, with a principal purpose of making grants to
unrelated organizations, institutions, or individuals for scientific, educational,
cultural, religious, or other charitable purposes. This broad definition
encompasses two foundation types: private foundations and grant making public
charities. »20
Europe
En Europe, l’European Foundation Center propose la définition suivante : une fondation
doit être un organisme indépendant à but non lucratif possédant sa propre source de revenus,
qui peut ne pas être constitué exclusivement d’une dotation et de capital. La fondation
possède son propre conseil de direction. Ses ressources financières lui permettent de
Grant Space, « Knowledge Base – What is a foundation? » http://www.grantspace.org/Tools/KnowledgeBase/Funding-Resources/Foundations/what-is-a-foundation
20
42
subventionner des activités ou de mettre en place des programmes et projets autour de
l’éducation, la santé, le secteur social, la recherche scientifique, la culture ou tout autre
programme jugé d’intérêt public. Une fondation n’est pas formée de membres et possède une
mission spécifique (CSI, 2008).
De plus le European Foundation Center divise les fondations en quatre grandes
catégories :
1. Les fondations indépendantes (la majorité) ;
2. Les fondations d’entreprise ;
3. Les fondations soutenues par les gouvernements ;
4. Les fondations de communautés qui ont une mission locale et qui lèvent des fonds au
niveau de cette même communauté.
France
En France, l'article 18 de la loi du 23 juillet 1987 définit précisément le terme de
fondation :
« Une fondation désigne l’acte par lequel une ou plusieurs personnes
physiques ou morales décident l’affectation irrévocable de biens, droits ou
ressources à la réalisation d’une œuvre d’intérêt général et à but non lucratif.
[…] [Une fondation] ne jouit de la capacité juridique qu'à compter de la date
d'entrée en vigueur du décret en Conseil d’État accordant la reconnaissance
d'utilité publique. Elle acquiert alors le statut de fondation reconnue d'utilité
publique. »
Les actions d’une fondation sont financées par les revenus générés par son capital. En
France, une fondation n’a toutefois pas le droit de prêter de l’argent et d’investir son argent
dans une entreprise sous forme de capitaux propres. Toutefois, la prochaine loi ESS devrait
faire évoluer ces dispositifs.
Cette loi de 1987 marque une charnière dans le droit des fondations : à partir de cette date
le droit et la fiscalité des fondations vont évoluer chaque année par touches successives afin
d’aboutir à plus de flexibilité et de liberté. Ainsi, par exemple, en juillet 1990 une nouvelle
loi21 créé le statut de fondation d’entreprise et précise les définitions des fondations d’intérêt
21
Légifrance, « LOI no 90-559 du 4 juillet 1990 créant les fondations d'entreprise et modifiant les dispositions
de la loi no 87-571 du 23 juillet 1987 sur le développement du mécénat relatives aux fondations »
43
public et des fondations abritées. Ce texte de loi sera revu quelques années plus tard par la loi
Aillagon en 2003 qui simplifie ces définitions et vise à favoriser le mécénat, la reconnaissance
d’utilité publique et à alléger la fiscalité des fondations22.
Il existe en France huit types de fondations (voir Annexe 2) dont les trois plus importantes
sont :
-
La fondation d’entreprise. Créée par une entreprise grâce notamment à un don initial, elle a
une durée déterminée de 5 ans (renouvelable). Elle est dotée d’un programme d’action
pluriannuel sur une période maximale de 5 ans et dont le montant ne peut être inférieur à
150 000 euros. Le conseil d’administration est composé pour les deux tiers des fondateurs
ou de leurs représentants et de représentants du personnel, et pour un tiers d’experts dans le
domaine d’intervention (défini lors du premier conseil d’administration). La fondation
d’entreprise est le cadre d’intervention d’une entreprise pour ses activités caritatives et ses
projets d’utilité générale23 ;
-
La fondation d’utilité publique. Créée par une personne physique ou morale, la fondation
n’existe véritablement qu’une fois qu’elle officiellement reconnue d’utilité publique par
décret du ministre de l’Intérieur. Elle peut recevoir des donations et des legs après
déclaration à la préfecture et peuvent procéder à un emprunt sous autorisation du préfet.
Elle peut également faire appel à la générosité publique, recevoir des subventions publiques
ou encore vendre des produits ou services liés à sa mission. Enfin, une fondation reconnue
d’utilité publique est soumise à une obligation de dépôt de ses comptes et de son rapport
d’activité à la préfecture ; 24
- Le fonds de dotation. Forme juridique la plus récente du droit des fondations français, elle a
été créée dans le cadre de la loi de Modernisation de l’Économie en 2008, afin de concilier
la souplesse des associations avec le prestige et la dotation des fondations. Personne morale
de droit privée, le fonds de dotation « reçoit et gère, en les capitalisant, des biens et droits
de toute nature qui lui sont apportés à titre gratuit et irrévocable et utilise les revenus de la
capitalisation en vue de la réalisation d'une œuvre ou d'une mission d'intérêt général ou les
redistribue pour assister une personne morale à but non lucratif dans l'accomplissement de
http://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do;jsessionid=5025A4B42950AC00A9B6614F2548507F.tpdjo06v_
1?cidTexte=JORFTEXT000000351305&categorieLien=id
22
Légifrance, « Loi n° 2003-709 du 1er août 2003 relative au mécénat, aux associations et aux fondations »
http://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do?cidTexte=JORFTEXT000000791289&dateTexte=&categorieLie
n=id
23
Préfet de la Région d’Île-de-France, Préfet de Paris, « Les fondations d’entreprise », http://www.ile-defrance.gouv.fr/La-prefecture-et-vous/Associations-Mecenat/Creation-et-droits/Les-fondations-d-entreprise
24
Préfet de la Région d’Île-de-France, Préfet de Paris, « Les fondations reconnues d’utilité publique »,
http://www.ile-de-france.gouv.fr/La-prefecture-et-vous/Associations-Mecenat/Creation-et-droits/Lesfondations-reconnues-d-utilite-publique
44
ses œuvres et de ses missions d'intérêt général » 25. Ses comptes doivent être établis chaque
année au préfet qui assure la régularité du fonctionnement du fonds. Le fonds de dotation
est une structure souple qui jouit d’une grande liberté juridique.
2.1.2.
État des lieux des fondations tournées vers l’Aide au
Développement
La prédominance des grandes fondations américaines
« Ce sont les fondations américaines qui jouent de loin le rôle le plus
important au service du Développement. » (Scott, Simon, Carol Adelman, Ronen
Sebag, and Carlos Asenjo Ruiz 2003).
La prédominance des fondations américaines dans l’aide au développement est
indéniable. L’importance de ce secteur et sa vitalité s’explique doublement par la culture et
le rôle de l’État tout d’abord, et en parallèle par les incitations de ce dernier pour soutenir
le secteur. La culture libérale américaine (relative faiblesse de l’impôt sur le revenu pour
les grandes fortunes), la répartition inégale des richesses et la faiblesse du système social
ont rendu nécessaire l’essor du secteur des fondations. En parallèle, le régime fiscal
américain est particulièrement favorable aux fondations, puisque ces dernières sont
exonérées d’impôts (si elles reçoivent le Tax-Exempt Status), et il encourage les dons
privés, en particulier pour le développement. La réussite personnelle, notamment à travers
le culte du self-made-man, est mise au premier plan tout en soutenant l’utilisation d’une
partie de cette richesse au bénéfice du reste de la société et du monde (Scott, Simon, Carol
Adelman, Ronen Sebag, and Carlos Asenjo Ruiz 2003). On considère ainsi que les deux
tiers des américains font un don à un organisme philanthropique et que le secteur caritatif
américain emploi près de 10% de la population active du pays.
En 2011, on dénombrait 1,1 millions d’associations à but non lucratif (Public Charities)
dont 120 800 Private Foundation, et le total des dons caritatifs était évalué à près de 300
milliards dollars. Ce montant est en forte croissance depuis 2000, notamment du côté des
fondations dont les actifs se sont fortement accrus. Ainsi, les actifs des 10 premières
Préfet de la Région d’Île-de-France, Préfet de Paris, « Les fonds de dotation », http://www.ile-defrance.gouv.fr/La-prefecture-et-vous/Associations-Mecenat/Creation-et-droits/Les-fonds-de-dotation
25
45
fondations américaines se sont accrus de 25 milliards dollars entre 2007 et 2011 (après
inflation)26.
Les États-Unis sont à la tête des classements en termes de dons, de dotation de
fondations, de nombre d’organismes caritatifs et surtout d’Official Development
Assistance (ODA, Aide Publique au développement). Avec un total de 39 milliards de
dollars, les Américains demeurent les premiers donateurs privés pour l’aide au
développement, devant le Japon dont le montant total est six fois moindre (5.5 milliards de
dollars) (Hudson Institute, 2013). Mieux, le pourcentage des subventions à l’international
des fondations américaines sur le total de leur donation est passé de 5% en 1980 à 11% en
2002. Ainsi, les États-Unis occupent la première place du classement mondial de l’aide
privé par habitant (Scott, Simon, Carol Adelman, Ronen Sebag, and Carlos Asenjo Ruiz
2003).
Le volume de financements des fondations américaines orientés vers l’international a
presque doublé entre 1998 et 2002, passant de 1,8 milliards à 3,2 milliards de dollars. Par la
suite, ce montant a continué de croître, mais plus légèrement, jusqu’à aujourd’hui. L’essor des
26
Independent
Sector,
« The
Sector’s
https://www.independentsector.org/economic_role#sthash.myqpIkT9.dpuf
Economic
Impact »,
46
grandes fondations philanthropiques principalement tournées vers des projets d’aide au
développement à l’international (Bill & Melinda Gates, Gordon & Betty Moore…), est un
grande partie à l’origine de cette croissance. Douze fondations représentent plus de 50% des
financements internationaux et toutes cherchent aujourd’hui à accroître encore plus leur rôle
et leur impact au Sud. Ces douze fondations sont les suivantes :
Carnegie Corporation
W.K Kellogg Foundation
Open Society Institute
Ford Foundation
MacArthur Foundation
Packard Foundation
Mellon Foundation
Rockefeller Brothers Fund
C.C Mott Foundation
Rockefeller Foundation
Bill
&
Melinda
Gates
Foundation
Hewlett Foundation
Mais de nouveaux acteurs récents occupent aujourd’hui une place importante dans les
classements et sont bien souvent tournés vers des thématiques liées à l’innovation, les
nouvelles technologies ou encore l’entrepreneuriat dans les pays du Sud. En ce sens, Omidyar
Network ou la Skoll Foundation sont actuellement des acteurs clefs du soutien aux social
business dans les pays en développement.
Du côté des entreprises américaines, on observe également un essor d’une philanthropie
tournée vers l’international doublé du développement du mécénat de compétence. De plus en
plus de salariés américains décident de faire des missions en pro-bono ou lors de leurs
périodes de congés, pour aider des entreprises ou des ONG dans les pays en développement.
La volonté des entreprises américaines d’améliorer leur image à l’international, écorchée par
des scandales réguliers, les a poussées à développer, en parallèle de leurs actions de
Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE), une fondation d’entreprise tournée vers les
problématiques sociales et environnementales dans les pays du Sud.
Enfin, les fondations américaines sont particulièrement innovantes dans le domaine du
financement de l’aide au développement. La naissance des MRI (Mission Related Investing
ou Impact Investing) ou encore des social impact bonds plus récemment sont à l’image de
cette politique d’innovation.
47
En parallèle de cette internationalisation des fondations américaines, on observe une
meilleure intégration de ces dernières dans le système de l’aide au développement grâce à
l’essor de nombreux partenariats avec des ONG et avec les bailleurs publics, multilatéraux et
bilatéraux. Le développement de nouveaux PPP entre fondations américaines et bailleurs
publics constitue une innovation réelle dans l’aide au développement et de nombreux
exemples montrent la force et l’impact de tels partenariats («Strategic Collaboration Portfolio
for Sustainable Intensification of Agriculture » entre la fondation Bill & Melinda Gates avec
le DFID, « Critical Ecosystem Partnership Fund » lancé conjointement par la fondation
MacArthur et la Banque mondiale etc…).
Les fondations américaines jouent aujourd’hui un rôle majeur dans l’aide au
développement qui va être appelé à s’accroître grâce l’augmentation toujours plus importante
de leur dotation, à la multiplication de donateurs tournés vers l’international ou issus des pays
émergents et à la globalisation des hommes et des entreprises. Les fondations américaines
sont innovantes et très intéressés par l’essor du secteur privé dans le pays du Sud. Leur
prédominance, leur influence et leur poids dans l’aide au développement poussent les
fondations européennes à chercher à reproduire le schéma des fondations américaines.
Les fondations européennes
« En Europe les fondations n’ont pas de définition juridique identique, elles
sont toutes marquées par une histoire et des traditions légales différentes,
notamment entre l’Europe du Nord et l’Europe du Sud. Elles répondent à des
définitions légales précises dans seulement la moitié des 15 pays de l’Union :
certains pays comme la France ou l’Espagne décrivent la fondation comme un
organisme d’intérêt public ; dans d’autres pays, c’est le statut fiscal qui définit le
type d’organisme. La reconnaissance se fait majoritairement en accord avec les
règles du Code civil, lorsqu’il existe. Mais ce n’est pas le cas au Danemark, aux
Pays-Bas, au Royaume-Uni et en Suède, où la fondation peut fonctionner dès lors
qu’elle remplit un certain nombre de critères légaux. » (Charhon, 2008).
La diversité des définitions et des liens avec l’État est à l’image de l’hétérogénéité des
fondations en Europe. L’Europe est un continent comprenant plus de 30 pays avec une
histoire et des cultures très différentes. Même lorsqu’elles partagent les mêmes objectifs et les
mêmes secteurs ou zones d’intérêts, le poids culturel, légal et le lien avec l’État sont tels que
48
les rapprochements apparaissent difficiles à élaborer. Cette hétérogénéité des statuts et des
structures rend complexe l’analyse de ces fondations et la comparaison entre les pays.
Il apparaît toutefois possible de définir quatre grandes catégories de fondations, liées au
poids de l’État et à la culture (Mac Donald Norine and Tayart de Borms Luc, 2008) :
1. Le modèle anglo-saxon. La société civile est perçue dans le modèle anglo-saxon
comme devant contrebalancer le poids de l’État. Il y a une culture forte des
associations et des fondations qui financent des problématiques auxquelles l’État ne
répond pas. Enfin, le don y est encouragé grâce à une structure fiscale et légale
favorisant les donations ;
2. Le modèle rhénan. La société civile y joue un rôle majeur et souvent en lien avec les
institutions (contrat d’État etc…). C’est plus un partage des tâches qu’une volonté de
combler les manques de l’État. Toutefois, les fondations restent très indépendantes. Le
don y est encouragé renforçant encore le rôle et le poids des fondations, en particulier
des fondations d’entreprise ;
3. Le modèle méditerranéen. L’État y joue un rôle majeur, avec une séparation claire
entre l’État et l’Église. Cette dernière a historiquement encadré les œuvres de charité
pendant que l’État s’occupe des services sociaux. Les organisations caritatives et
fondations sont définies par des règles strictes et sont souvent très liées aux autorités
publiques. En Italie, par exemple, les fondations créées par des banques doivent
depuis 2001 attribuer la majorité des sièges du board à des représentants des autorités
locales. Le bénévolat est peu développé et le don, malgré quelques outils
l’encourageant, est encore faiblement répandu ;
4. Le modèle scandinave. Le poids de l’État y est très fort mais la culture protestante a
permis l’essor d’initiatives personnelles. Souvent, la société civile définit des besoins
qui sont ensuite pris en charge par l’État. Les fondations sont donc très liées au secteur
public. Il n’existe que peu d’incitations, notamment fiscales, aux dons. Enfin,
l’efficacité de l’État à répondre aux problématiques sociales nationales a permis une
orientation des fondations plus rapide que dans le reste de l’Europe vers
l’international.
En parallèle, aux niveaux des activités, on peut séparer les fondations européennes en
deux grandes catégories : les fondations dites opérationnelles, c’est-à-dire qui sont
gestionnaires de projets sur le terrain, et les fondations qui distribuent des subventions.
Toutefois, la majorité des grandes fondations en Europe mêlent aujourd’hui ces deux acticités
de front (Charhon, 2008).
49
Dans son ensemble, le secteur des fondations est bien moins développé qu’en Amérique
du Nord, où historiquement la fiscalité joue un rôle moins re-distributeur et donc où la
philanthropie est nécessaire pour la protection sociale. Mais une convergence est aujourd’hui
visible en Europe où on observe une démultiplication des fondations et une croissance
importante des dotations. De plus, à la différence des États-Unis, les fondations européennes
ayant des activités à l’international demeurent peu nombreuses. Même s’il existe des liens
culturels forts entre certains pays européens et des pays du Sud, leur plus faible dotation ainsi
que leur date de création récente expliquent sans aucun doute ce phénomène. Toutefois l’essor
des fondations d’entreprises globales, l’internationalisation des très riches hommes d’affaire
européens appellent à un développement des activités au service de l’aide au développement
dans les pays du Sud des fondations.
« Il faut souhaiter que l’intérêt porté actuellement en Europe au
développement de la philanthropie privée entraîne une activité accrue des
fondations au service du développement et permette de disposer de davantage
d’informations comparables sur ce point. » (Scott, Simon, Carol Adelman, Ronen
Sebag, and Carlos Asenjo Ruiz 2003).
En Europe, la taille et la dotation des fondations varient fortement selon les pays. La
moyenne de salariés par fondation est de neuf personnes Europe mais ce nombre cache des
différences importances entre les pays puisqu’il monte à 45 salariés en moyenne en France.
En valeur absolue, c’est l’Italie qui comptabilise le nombre le plus importants de salariés dans
les fondations. Les cinquante premières fondations européennes représentent un total d’actifs
de 8,8 milliards d’euros en 2008. L’Italie arrive en tête du classement des pays européens en
termes de total d’actifs des fondations mais la Grande-Bretagne a le plus haut niveau d’actifs
moyens par fondations, ce qui lui permet, avec un moindre volume total, d’avoir des
fondations fortement dotées et donc très actives et visibles à l’international. (European
Foundation Center, 2008).
50
Total des actifs des fondations dans 15 pays de l’Union Européenne
Extrait du rapport du European Foundation Center, 2008
Cette variété de tailles et de dotations se retrouve au niveau des fondations qui travaillent à
l’international et surtout sur des thématiques d’aide au développement. Qu’elles consacrent
5% ou 100% de leurs fonds aux pays du Sud, qu’elles aient 2 ou 1000 salariés, les fondations
y consacrent une part croissante, d’autant plus importante que le financement de l’aide est la
cause la plus populaire au sein de la société civile.
Au Royaume-Uni par exemple, entre 2004 et 2005, la part du financement venant de
fondations (150 millions de livres) et allant à l’international représentait presque la moitié du
budget du gouvernement consacré à l’aide au développement (328 millions de livres). Ce
budget représentait 5% de celui des fondations, alors même que 13% des dons privés étaient
orientés vers l’aide à l’international. La majorité de ces subventions provenaient de 60
fondations dont le budget pour le développement dans les pays du Sud dépassait 50 000 livres
par ans. 12 d’entre elles ont consacré plus d’1 millions pounds à cette cause en 2005 (De Las
Casas Lucie and Fiennes Caroline, Juin 2007). En tête de ces grandes fondations figurent :
Big Lottery Fund, Aga Khan Foundation UK, Comic Relief, Vodafone Group Foundation et
Gatsby Charitable Foundation.
Depuis une vingtaine d’années, le paysage des fondations s’est considérablement
transformé en Europe, améliorant leur coopération, leur impact et leur visibilité. De nombreux
groupes de fondations ont vu le jour en Europe, parfois spécialisés sur une thématique
(European Venture Philanthropy Association, YEPP), parfois plus généralistes (European
Foundation Center, Network of European Foundations…). Des guides de la coopération ont
51
même été rédigés afin de convaincre et d’apprendre aux fondations à travailler ensemble 27.
Cela a permis un meilleur partage d’informations, le développement de projets communs mais
aussi d’avoir un guichet unique pour les partenaires tels que les bailleurs publics, l’Union
Européenne ou encore les grandes ONG (Charhon, 2008). Cette coopération est également à
l’origine d’une tendance à la convergence entre les modèles définis ci-dessus. Cette
convergence est renforcée par les évolutions économiques et sociales de l’Union Européenne.
Il semble ainsi que les deux modèles anglo-saxon et rhénan se rapprochent alors que les autres
s‘estompent. Le rôle de l’Union Européenne dans cette convergence est flou car bien qu’elle
appelle à un rapprochement des statuts et à une meilleur coopération, le statut de fondation
européenne n’a toujours pas été voté et aucune mesure économique ou fiscale n’a été précisée
(Archambault, 2012).
De même, les autorités européennes s’intéressent de plus en plus aux fondations et ont
renforcé les liens avec ce secteur. La coopération entre instances publiques (locales,
nationales, régionales ou internationales) et fondations se développe sur tout le continent
notamment autour de la réflexion sur les futures politiques économiques et sociales,
nationales ou internationales. Les pouvoirs publics ont conscience aujourd’hui de leurs limites
et de l’importance du secteur des fondations pour compléter leur action. Plus encore, les
fondations permettent d’accroître le volet social et humain de leur action. En parallèle, les
fondations européennes, plus qu’aux États-Unis, ont besoin des gouvernements pour avancer.
Enfin, ces acteurs partagent une vision de long terme sur le bien commun. En ce sens, le
développement de partenariats et co-financement entre les deux secteurs apparaissent comme
étant nécessaires (European Foundation Center, 2008).
Les fondations européennes apparaissent aujourd’hui chercher à avoir une part et un rôle
plus important dans l’aide au développement, à l’image de leurs homologues américaines. Le
développement d’études d’impact et de méthodologies d’évaluation ainsi que leur
internationalisation sont à l’image de leur désir d’accroître leur efficacité et leur champ
d’action. Leur diversité, qui peut apparaître comme une faiblesse face à l’unicité du modèle
américain, pourrait devenir la force des fondations européennes si elles renforcent leur
coopération et les partenariats.
Nielsen, Maria Pignataro, “Retaining
http://www.grantcraft.org/index.cfm?pageId=3728
27
an
engaged
staff
to
the
end”,
Grantcraft,
52
Les fondations françaises
À la différence de ses voisins européens, la France ne possède que peu de fondations. Pour
la Fondation de France cela s’explique par le poids très fort de l’État historiquement bien sûr,
mais également par le contrat d’association de la loi 1901 qui confère à cette structure
beaucoup de liberté. Enfin, le droit successoral français, qui protège la transmission des
patrimoines au niveau familial, rend complexe le legs aux fondations (Centre Français des
Fondations et Observatoire de la Fondation de France, 2011).
Ainsi, en 2012, il n’existait en France qu’environ 3220 fondations (dont 626 fondations
reconnues d’utilité publique, 313 fondations d’entreprises, 1222 fonds de dotation et 972
fondations abritées). En 2009, les 1684 fondations françaises représentaient un total de 4,9
milliards d’euros dépensés pour un total de 14,3 milliards d’actifs et employaient 59 126
salariés.
Mais le secteur des fondations est en pleine croissance en France. Alors qu’entre 2000 et
2012 le nombre de fondations a triplé passant de 1093 à 3220, il a doublé en seulement 3 ans
entre 2009 et 2012, passant de 1684 à 3220. La création juridique des fonds de dotation en
2008 participe en grande partie à cette croissance. En effet, son statut très souple attire des
acteurs variés ayant des projets de tailles diverses. En 2010, les actifs détenus par ces fonds
mi-2010 étaient estimés à près de 360 millions d’euros (Centre Français des Fondations et
Observatoire de la Fondation de France, 2011).
Les fondations françaises sont également peu connues du grand public. En effet, les
fondations françaises sont pudiques au sujet de leurs activités et de leur dotation. L’étroitesse
du secteur en France, le faible nombre de fondations pouvant lever des fonds auprès du grand
public et enfin le manque de connaissances et de données sur l’ensemble du secteur
renforçaient cette méconnaissance du grand public. Mais non seulement des grands
panoramas du secteur ont été effectués ces dernières années, mais de plus en plus de
fondations ont choisi de diffuser des informations sur leurs activités. En tête, les fondations
d’entreprise, qui connaissent un essor important depuis 2000, cherchent à montrer au public,
et donc à leurs clients effectifs ou potentiels, l’importance de leurs projets sociaux, sociétaux
et souvent non lucratifs (dans le prolongement de la thématique RSE). Sur internet, il est
aujourd’hui aisé de trouver des informations précises sur les montants investis par les grandes
fondations d’entreprise et sur l’impact de leurs projets.
En 2007, 1% du total des dépenses d’activité des fondations était orienté vers les relations
internationales, le développement et l’action humanitaire (qui représentent 5% des projets).
53
Toutefois, cette part s’accroît et est amenée à s’accroître dans les années à venir. En 2007,
23% des fondations françaises déclaraient avoir comme aire géographique l’international,
contre 21% en 2001.
Cette croissance devrait s’accélérer grâce à plusieurs évolutions du secteur. En premier
lieu, certaines contraintes juridiques ont été ou vont être levées (Centre Français des
Fondations et Observatoire de la Fondation de France, 2011). La Commission Bachelier sur la
territorialité du mécénat devrait, par exemple, permettre d’élargir les causes éligibles et
d’inclure notamment l’environnement, la défense des Droits de l’Homme et le développement
au périmètre de l’administration fiscale (Bachelier, 2013). Suite à une mise en exergue par les
fondations et les associations, ce rapport pousse à renforcer le contrôle des dons à
l’international. De même, une jurisprudence sur la question de la défiscalisation des dons
orientés vers le secteur privé fait actuellement va être mise en place dans les mois à venir. En
effet le soutien de l’intérêt privé n’est pas considéré dans le droit français comme de l’intérêt
général. Ainsi, Ashoka et Entrepreneurs du Monde se sont vu refuser la défiscalisation de
leurs dons. Ces avancées juridiques devraient permettre de faciliter l’activité des fondations
de soutien au développement du secteur privé dans les pays du Sud.
De plus, l’évolution du secteur des fondations renforcent également le soutien de ce dernier
au développement. En effet, l’essor des fondations d’entreprises, liées à des compagnies
globales, entraîne une vision non plus nationale mais internationale de l’aide. La Fondation
Orange, par exemple, met en place au niveau de chacune de ses filiales une fondation. Du
coup, la Fondation Orange est un regroupement de fondations qui agissent au niveau mondial
ce qui lui permet d’avoir de réels projets de développement locaux reposant sur une excellente
connaissance terrain.
54
2.1.3.
Convergence et collaboration entre fondations et
bailleurs publics : quels enjeux pour une action
collective dans le soutien au développement des
Social Business dans les pays du Sud
Les fondations, nouveaux acteurs majeurs de l’aide au développement en faveur d’une
action collective
Les fondations sont devenues des acteurs incontournables de l’aide au développement. Aux
États-Unis, la philanthropie privée, avec à sa tête la fondation Bill & Melinda Gates, a d’ores
et déjà des engagements financiers dans les pays en développement supérieurs à ceux du
secteur public. L’essor rapide de la venture philanthropy, observée aujourd’hui en Europe, et
le développement quasi exponentiel du secteur des fondations sur le continent, confirment le
rôle majeur que jouent et vont jouer les fondations dans les années à venir.
Ce secteur montre en plus une très grande capacité d’innovation. Très tôt intéressées par
les social business (Dr. Hehenberger Lisa, and Anna-Maris Harling, 2013), au cœur de l’essor
de la Venture Philanthropy et soutenant le développement des Social Impact Bonds ou
Development Impact bonds, les fondations poussent le secteur à se réinventer. Innovantes sur
le plan des financements, dans leurs domaines d’intervention, c’est surtout sur le plan de
l’organisation et de la collaboration que leur volonté d’innovation est le la plus visible. En ce
sens, elles poussent à une coopération entre les acteurs de l’aide, notamment avec la
multiplication des PPP, afin d’éviter la fragmentation et de renforcer leur impact.
Les fondations appellent donc aujourd’hui à une plus grande coopération. Toutes celles qui
ont été rencontrées dans le cadre de ce mémoire travaillent sur des projets communs avec
d’autres acteurs du développement ; elles souhaitent développer de nouveaux partenariats
avec les grands bailleurs publics et mettre en place des forums de discussions et de partage
entre les autres fondations et les bailleurs publics.
Une reconnaissance des forces et faiblesses des bailleurs publics par les fondations
Les fondations travaillant à l’international sur des thématiques d’aide au développement et
plus particulièrement du soutien au secteur privé et au social business, ont toutes travaillé
55
directement ou indirectement avec les bailleurs publics. Elles ont donc leur propre vision de
ces bailleurs, de leurs avantages et inconvénients et ainsi de la manière la plus adéquate avec
laquelle il faut mettre en place une collaboration.
En premier lieu, les bailleurs publics permettraient aux fondations d’accroître leur échelle
d’action. Travailler avec un bailleur public permet d’étendre les projets, de généraliser des
leçons apprises sur des projets ponctuels. Ainsi, les bailleurs publics apparaissent comme des
amplificateurs de projets et donc d’impact. Ce dernier serait d’autant plus renforcé et amélioré
pour les fondations que les bailleurs publics bénéficient d’une grande méthodologie de projets
et d’une longue expérience, notamment les banques de développement sur le secteur privé.
Les bailleurs publics ont également un large réseau de partenaires à toutes les échelles. Ils
peuvent ainsi apporter aux projets des partenaires techniques, qui renforceraient les chances
de réalisation et donc l’impact des missions. Ce réseau est, pour beaucoup de fondations, un
des points faibles les plus importants du secteur et donc un des avantages les plus cruciaux
des bailleurs publics.
De plus, pour les fondations, les bailleurs publics jouissent de moyens financiers très
élevés. Leurs tickets d’entrée sont près de 10 à 100 fois supérieurs à ceux des fondations. Ceci
permet donc à un petit projet de prendre des proportions supérieures et donc d’avoir un
impact plus large (géographiquement et qualitativement).
Enfin, les bailleurs publics sont des acteurs de long terme. Cette approche sur la durée
permettrait un continuum des projets des fondations. Certains projets mis en place par la
Fondation de France à Haïti, comme le fonds spécial entreprise, ont ainsi été repris par
l’Agence Françaises du Développement après le départ de la Fondation.
En parallèle, les fondations ne sont pas aveugles aux limites des bailleurs publics.
Structures politiques peu flexibles, pour les fondations, les bailleurs publics manquent de
réactivité, de dynamisme et d’innovation dans les projets. Plus encore, ils peinent à avoir une
démarche bottom-up. Mais loin de considérer ces points comme des obstacles de poids à une
collaboration, la majorité des fondations interrogées ont précisé que ces limites soulignaient
surtout la nécessité pour les bailleurs publics de collaborer avec les fondations. En effet, les
fondations sont des structures souples et réactives, capables de prendre des risques et
d’innover dans son organisation, ses projets et sa structure de financement. Ainsi, les forces et
faiblesses des bailleurs publics soulignent surtout la volonté des fondations de collaborer avec
ces acteurs.
56
Les enjeux de la coopération pour le développement
L’explosion du nombre d’acteurs de l’aide au développement depuis 2000, en particulier
dans le secteur des fondations, ainsi que la diversité de ces protagonistes a enrichi le secteur
de l’aide à l’international tout en démultipliant les enjeux. Seule la mise en place d’une
« action collective efficace » (Severino & Ray, 2012) permettra aux bailleurs d’avoir un
impact majeur.
« Bien que chaque intervenant apporte à l’édifice sa pierre indispensable et
bien que la créativité et la concurrence donnent de l’énergie à la politique
publique, la solidité de cette dernière dépendra de leur capacité à s’assurer que
leurs buts et leurs pratiques convergent ». (Severino & Ray, 2012)
La coopération pour le développement des social business dans les pays du Sud doit tenir
compte des évolutions constantes des acteurs, des enjeux et donc de l’action collective
internationale. L’idée n’est pas réduire le nombre d’intervenants mais de faire converger les
protagonistes de l’aide afin de permettre une collaboration qui réponde parfaitement aux
enjeux des social business.
Comme nous l’avons étudié précédemment, les fondations et les bailleurs publics
apparaissent avoir des atouts complémentaires. Les bailleurs publics semblent donc devoir
prendre en compte cette complémentarité et orienter les acteurs. Il apparaît nécessaire
aujourd’hui de dépasser la diversité et la complexité afin de diriger l’ensemble des
protagonistes qui souhaitent aller dans la même direction (le développement des social
business dans les pays du Sud) et ainsi tendre vers une plus grande efficacité.
Cette convergence des bailleurs publics et des fondations est aujourd’hui claire. Mais une
véritable collaboration ne pourra se faire qu’avec un encadrement efficace comprenant
notamment la mise en place d’indicateurs d’impact, le partage d’information, le
développement de forums et de plateformes d’échanges et l’intégration des bénéficiaires
finaux à cette collaboration.
Si le soutien des social business des pays du Sud semble devoir passer par une
collaboration entre les bailleurs publics et les fondations, et si ces acteurs apparaissent
aujourd’hui non seulement converger mais aussi désireux de collaborer, quelles formes cette
collaboration peut-elle prendre ? Quels partenariats pour quel impact ?
57
2.2. Quels partenariats entre les bailleurs publics et les
fondations? États des lieux et analyse
Afin de mieux comprendre les différentes formes que peuvent prendre la collaboration
entre les bailleurs publics et les fondations, nous étudierons plusieurs exemples de
partenariats tournés vers l’aide au développement du secteur privé et des social business.
Cette étude nous permettra de définir une typologie des partenariats bailleurs publicsfondations et les rôles que devraient jouer ces acteurs dans une action collective pour le
soutien aux social business dans les pays du Sud.
2.2.1.
Étude de cas
L’agence de développement suisse, DDC (Direction du Développement et de la
Coopération)
Depuis 2 mois, les Fondations Edmond de Rothschild ont lancé un projet avec l’agence de
développement Suisse (DDC) et l’École Polytechnique Fédérale de Lausanne (EPFL). Ce
partenariat a pour but le développement de MOOC (cours en ligne ouvert et massif) en
Afrique de l’Ouest. L’idée est de lier les grandes écoles de langue française d’Europe et
d’Afrique et généraliser un système de formation et de partage de compétences, notamment
autour du secteur privé. Les Fondations Edmond de Rothschild financent l’infrastructure
(électricité, réseau, plateforme web, outils numérique etc…) et les moyens techniques pour
faire les cours. L’Agence de développement met en œuvre et encadre le projet. Elle apporte
également ses compétences techniques. La DDC manage mais n’est pas leader sur ce projet :
le programme se fait en coordination entre les différents acteurs. Les fondations Edmond de
Rothschild ont une volonté d’accroître leur développement en Afrique de l’Ouest (surtout
francophone), principalement autour des thématiques de l’agriculture et des social business.
Ce partenariat avec l’agence de développement suisse pour le développement de MOOC en
Afrique de l’Ouest est à l’image de cette nouvelle stratégie.
58
La DDC travaille également avec la fondation Syngenta28 sur un projet de social business
pour développer la micro assurance de récoltes en Afrique de l’Est. L’entreprise est un
courtier en assurance agricole qui sera présent dans dix pays d’Afrique de l’Est. La fondation
GCA va investir aux côtés de DDC pour soutenir ce social business. La DDC a surtout
apporté une forte subvention dans ce projet.
Enfin, la DDC soutient Ashoka, Hystra et New Ventures Mexico dans leurs projets d’aide
au développement des entrepreneurs sociaux en Amérique Latine. L’agence les aide
financièrement mais également techniquement sur certains projets. Ce soutien a permis de
soutenir 80 entrepreneurs sociaux en Amérique Latine et dans les Caraïbes29.
Le
ministère
fédéral
de
la
Coopération
économique
en
Allemagne,
BMZ
(Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung)
Avec la Siemens Foundation, le BMZ a mis en place une série de séminaires pour soutenir
les projets d’inclusive business (G20 inclusive business Workshops). A travers ce partenariat,
l’idée est d’encourager et d’aider les entreprises à se lancer dans des projets d’inclusive
business afin de répondre aux enjeux sociaux, sociétaux et environnementaux dans les pays en
développement.
Le Département du développement international britannique, DFID (Department for
International Development)
L’année dernière, le DFID a décidé de mettre en place un partenariat avec la Shell
Foundation autour du développement des Social Business dans les pays du Sud. Cette
coopération prend la forme d’un Partenariat Public Privé où le risque est porté par le secteur
privé (la fondation). L’agence de développement britannique a choisi de soutenir les Social
Business dans leur seconde phase : le Scale Up (Développement) après une sélection et une
incubation par la Shell Foundation. Le risque porté par le DFID est ainsi relativement faible.
À l’origine de ce partenariat, le DFID a donné 5 millions pounds afin que la Fondation lui
définisse un pipeline précis de projets. Cette subvention a pour but de garantir aux DFID des
28
29
Syngenta Foundation for Sustainable Agriculture – http://www.syngentafoundation.org/
http://www.deza.admin.ch/fr/Accueil/Projets/Project_Detail?projectdbID=230160
59
projets valorisant, faiblement risqués (car très encadrés) et donc un pipeline de social business
très efficient.
Le DFID est également ouvert aux possibilités de financements hybrides une fois le social
business lancé, c’est-à-dire lors des deuxième et troisième phases du projet (garanties sur des
faibles montants etc…). Toutefois, même si la subvention peut évoluer en dettes ou capitaux
propres, l’agence de développement britannique n’est pas une banque de développement et
n’a pas la volonté d’avoir un retour sur investissements. Ce partenariat entre le DFID et la
Shell Foundation a pour vocation d’être sur le long terme, c’est-à-dire, in fine, sur l’ensemble
des phases du social business afin de leur permettre d’être accompagné sur la durée.
L’idée est de réfléchir à chaque phase du projet aux meilleures solutions pour que le social
business continue d’évoluer et ait un réel impact. À chaque étape, il est nécessaire de réfléchir
à de nouvelles solutions innovantes et de mettre en place des instruments financiers, une
assistance technique et un panier d’actifs répondant aux besoins du Social Business. Sur ces
trois points, le DFID a un rôle à jouer avec la Fondation Shell.
L'Agence des États-Unis pour le développement international, USAid (United States
Agency for International Development)
En juillet 2013, USAid a signé un Memorandum of Understanding (MOU) avec
l’organisme sui soutien l’essor des social business: Yunus Social Business (YSB) afin de
promouvoir l’entrepreneuriat social et le développement des social business dans les
communautés les plus fragiles des pays du Sud. Cette collaboration se traduira concrètement
par la mise en place d’un incubateur alliant un fonds d’investissement et un soutien technique
afin d’accompagner les social business dans leur développement et de renforcer leur impact
social.30
USAid a également souhaité développer un partenariat avec la Shell Foundation. L’agence
de développement, très intéressée par la phase d’incubation, souhaite collaborer avec la
fondation sur la première phase de vie des social business. À l’image du partenariat entre le
DFID et la Shell Foundation, USAid a demandé à la fondation de définir un pipeline de
projets et de proposer une structure et une méthodologie pour les incuber. Ce partenariat
portera sur des projets de social business en Amérique Latine. Ces social business seront
30
USAid, « USAid and Yunus social business announce collaboration to promote social business », 23 juillet
2013,
http://www.usaid.gov/news-information/press-releases/usaid-and-yunus-social-business-announcecollaboration-social-business
60
financés par l’agence de développement sur prêt pour un montant total de 8 millions de
dollars.
2.2.2.
Analyse
Les exemples ci-dessus montrent différents partenariats qui mettent en exergue les qualités
des deux parties prenantes : les bailleurs publics et les fondations. Malgré des différences
fortes entre les fondations, ces exemples, ainsi que les entretiens menés, nous permettent de
définir les rôles les plus adéquats que peuvent jouer les deux partenaires pour le
développement des social business dans les pays du Sud.
Analyse des rôles des fondations
En fonction de leur culture et de leur histoire, les fondations jouent des rôles divers. Si la
Fondation Skoll est entièrement tournée vers le soutien aux entrepreneurs sociaux, cela reste
une exception. On observe bien plus deux groupes de fondations : les grandes fondations
généralistes et globales et les fondations « expertes ».
En premier lieu, il y a les fondations tournées vers des thématiques générales (Bill &
Melinda Gates Foundation, Rockefeller Foundation etc…), vers le soutien au secteur privé
(Omydiar Network) ou le développement durable (les Fondations Edmond de Rothschild).
Pour ces fondations, le soutien aux social business des pays du Sud n’est qu’une partie de
leurs activités et s’intègre dans une politique large. Mues par la volonté d’accroître leur
impact et d’innover, elles sont prêtes à développer des partenariats pour renforcer leur
branche social business. Plus encore, souvent très bien dotées mais faiblement experte dans le
domaine, elles travaillent en réseau et apparaissent pour la plupart favorable à l’idée de
développer un forum d’échange entre les fondations (sous l’égide d’un bailleur public créant
le lien mais non leader), de mettre en place des infrastructures pour favoriser les social
business (grâce à des tickets d’entrée proche de ceux des bailleurs publics) et enfin de
financer ces derniers (acceptation du risque et capacité à proposer des investissements
hybrides et patients). Ces fondations, du fait de leur dotation et leurs nombreuses activités à
61
travers le monde, ont un souci d’indépendance. Très enclines aux partenariats, elles ne
souhaitent toutefois pas uniquement financer un projet géré par un bailleur public.
En parallèle, on observe des fondations expertes, c’est-à-dire spécialisées dans le domaine
des social business (Grameen Crédit Agricole) sur une thématique précise reliée aux social
business (les énergies nouvelles pour la Fondation Shell, l’innovation et le numérique pour la
fondation Orange, la santé pour la fondation Sanofi etc…). Ces fondations sont en général des
fondations d’entreprise dont l’expertise est liée aux métiers de l’entreprise. Mais certaines
fondations « expertes » ont également été créées par un individu ou une famille et reflètent les
idéaux de cette dernière (Fondation Skoll). Ces fondations sont prêtes à apporter leur
expertise dans un regroupement de fondations encadré par des bailleurs publics. Une
collaboration avec les bailleurs publics apparaît nécessaire si elles souhaitent accroître leur
impact, reproduire leur expertise à d’autres secteurs et lieux géographique. Moins dotées que
les fondations généralistes et globales, leur ticket d’entrée sur un projet est plus faible (de
l’ordre de la centaine de milliers d’euros) mais non négligeable. Elles sont des partenaires de
choix pour les bailleurs publics sur une phase précise d’un projet de social business en lien
avec leurs domaines d’expertise. Plus encore, leur connaissance pointue du secteur leur
permet d’être un apporteur de projet pour les bailleurs publics et de pouvoir proposer un
soutien étroit aux social business sur une des étapes de développement de ces derniers.
Analyse des rôles des bailleurs publics
« We applaud Dfid for taking a leadership role. »31
Il apparaît très vite que le rôle principal que peut jouer les bailleurs publics est celui de
leader, de manager de projets. C’est ce que certaines fondations, notamment les fondations
« expertes » attendent des bailleurs publics, même si cela ne s’observe pas encore pleinement
dans la pratique.
Les bailleurs publics apparaissent aussi, dans les exemples ci-dessus, être un intermédiaire
entre toutes les parties prenantes et un apporteur de réseau.
Enfin, les bailleurs publics sont des financeurs majeurs. Avec des tickets d’entrée de
plusieurs millions d’euros, leur force est de permettre un véritable lancement du secteur. Ce
31
Bill and Melinda Gates Foundation, « UK Government and Gates Foundation Partner to Support Agricultural
Research, Boost Productivity of Poor Farmers », http://www.gatesfoundation.org/Media-Center/PressReleases/2011/02/UK-Government-and-Foundation-Partner-to-Support-Poor-Farmers
62
financement est d’autant plus important pour les social business qu’il est patient et ouvert au
risque. L’arrivée des bailleurs publics sur le secteur des social business attire les autres
investisseurs et permet de renforcer les financements de projets développés par certaines
fondations pour le soutien des social business.
Toutefois, dans les exemples ci-dessus, les bailleurs se lancent dans l’activité de soutien
aux social business. Ces exemples de partenariats montrent donc de manière limitée les rôles
des bailleurs publics. Leurs atouts, avec en première ligne leurs moyens d’action et leur
connaissance indirecte du secteur (notamment à travers l’activité de banque de développement
de certains bailleurs), leur confèrent la possibilité de jouer un rôle encore plus large et
d’innover dans la manière de mettre en place des partenariats avec les fondations.
Ces exemples de partenariats ne représentent pas l’ensemble des possibilités de
collaboration entre bailleurs publics et fondations, mais soulignent les grands traits de ce
qu’attend chacun des partenaires, et des rôles principaux qu’il peut et doit jouer. Cette analyse
nous permet ainsi de définir une typologie des rôles des bailleurs publics dans un partenariat
avec des fondations pour le soutien des social business au Sud mais également de proposer un
tableau de la répartition des rôles entre les deux parties prenantes afin de répondre au mieux
aux besoins des social business.
2.2.3.
Typologie et répartition des rôles
Typologie des rôles des bailleurs publics
Suite à l’analyse précédente, il apparaît que les bailleurs publics peuvent agir sur la durée
en créant un continuum, ou sur une phase. Ils peuvent aussi choisir de jouer un rôle dans le
social business ou seulement dans la structure du secteur, dans son encadrement
méthodologique et technique. En ce sens, nous pouvons définir quatre grands rôles majeurs
des bailleurs. Ces rôles, non exhaustifs, peuvent se combiner ou se suivre dans le temps.
Les quatre rôles principaux des bailleurs publics sont les suivant :
-
Gestionnaire de projet : Il s’occupe du suivi du projet de soutien au social business
sélectionné. Il encadre, directement ou indirectement (en finançant un intermédiaire
comme par exemple un fonds d’investissement) sur la durée les social business et les
différentes fondations qui soutiennent le développement du projet. Il fait le lien entre
63
les phases, manage les partenaires sans pour autant être leader du projet. Il a une
vision interne du social business et une très bonne connaissance de l’entreprise.
-
Financeur : Il apporte les fonds (subventions, prêts, capitaux etc…) et aide le social
business à attirer les investisseurs. Il doit définir le financement le plus adéquat pour le
social business en fonction de sa phase et de son développement. Il ne peut intervenir
que sur une étape de l’entreprise en fonction de ses moyens d’actions. Son rôle de
financeur implique d’avoir une vision interne du social business et/ou du secteur.
-
Régulateur macroéconomique : Il utilise son réseau et son aura politique afin de
convaincre les autorités et les acteurs économiques de soutenir le développement du
secteur et d’aider les social business. Il a une vision générale du secteur et des social
business et travaille sur la continuité avec les parties prenantes.
-
Assistance technique : Il met en place une méthodologie de projet, un guide book, un
réseau de partenaires et d’experts, des séminaires ou encore des forums d’échanges
afin de renforcer les connaissances, les retours d’expérience et donc la viabilité et
l’impact des social business. Cet encadrement technique peut se faire ponctuellement
ou de manière générale avec l’ensemble du secteur.
64
Matrice représentative des rôles des bailleurs publics
Les rôles des bailleurs publics et des fondations dans les partenariats pour le
développement des social business
Même si les partenariats entre bailleurs publics et fondations peuvent revêtir différentes
formes, il apparaît que les deux parties prenantes ont des rôles complémentaires en amont, en
aval, sur chaque phase et sur la durée. Chacun, du fait de ses qualités et de ses limites, a plus
ou moins d’intérêt à jouer un rôle.
65
En ce sens, les bailleurs publics ont par exemple un rôle important à jouer au niveau de la
régulation macroéconomique ou encore de la mise en place d’un label social business alors
que les fondations apparaissent avoir surtout les qualités d’apporteur de projets (grâce à leur
connaissance locale, leur vision innovante et leur expertise dans certains secteurs) ou de
gestionnaire de projets sur une des phases de vie du social business (en fonction de leurs
moyens d’action). Toutefois, cette proposition de répartition des rôles doit être nuancée par
les particularités de chaque bailleur public et de chaque fondation.
Rôles des partenaires :
BAILLEURS
PUBLICS
FONDATIONS
Apporteur de projets
Donneur d'ordres
Financeur
Suivi sur la durée
Suivi d'une phase
Régulateur macroéconomique
Assistance technique
Instance fédératrice
Label
Légende :
pas du tout son rôle
un peu son rôle
parfois son rôle
souvent son rôle
tout à fait son rôle
66
Partie 3. Seuls des partenariats étroits entre bailleurs
publics et fondations, permettront de répondre
efficacement aux défis des social business – Étude
de cas et propositions pour l’AFD
L’AFD a pour finalité de faire l’impact durable dans les pays en développement. En ce
sens, soutenir les social business répond parfaitement à cette problématique, puisque cela
permet à l’Agence de financer des structures ayant un impact social et environnemental, mais
surtout des structures qui ont vocation à être pérennes et donc à avoir un impact durable.
3.1.
De la nécessité pour l’AFD de collaborer avec les
fondations
L’AFD apparaît aujourd’hui intéressée par le soutien aux social business. Pour le groupe,
cela permettrait non seulement de consolider le secteur privé (et donc l’emploi) mais
également de soutenir des projets ayant un impact social, sociétal ou environnemental. Définir
une stratégie en faveur des social business dans les pays du Sud est une solution innovante
pour répondre aux grands enjeux du développement.
Même si, entre son activité de banque de développement et ses collaborations de fait, elle a
d’ores et déjà été amenée à travailler sur cette thématique, ce travail fut à chaque fois indirect.
L’AFD, à l’instar du DFID, de la DDC ou d’USAid cherche à lancer un programme
spécifiquement tourné vers les social business et, pour ce faire, étudie la possibilité de se
lancer avec des partenaires.
67
3.1.1.
L'AFD doit développer une activité de soutien aux
social business avec des partenaires
L’AFD a d’ores et déjà travaillé sur des projets de social business, mais non
spécifiquement ciblés sur le modèle social business.
Par exemple, l’AFD a participé au lancement du social business la Laiterie du Berger, en
apportant, entre autres, une garantie bancaire, par l’intermédiaire du fonds ARIZ, d’une partie
du prêt bancaire d’un montant de 1,1 millions d’euros et accordé par une banque locale32.
L’AFD a également soutenu l’initiative JITA de CARE Bangladesh, qui a pour mission de
développer un réseau de distribution par des femmes en milieu rural. L’AFD a soutenu ce
social business en octroyant au fonds Danone.Communities une enveloppe de garantie des
investissements en fonds propres de 50% des investissements totaux. Par la suite, l’AFD a été
approché par Care pour reproduire ce projet au Ghana. L’AFD finance aujourd’hui Care pour
l’étude de faisabilité et aide à mettre en place une stratégie de communication locale pour
trouver les partenaires et les financements pour lancer ce social business au Ghana.
Ces deux exemples sont toutefois des exceptions car ils ne rentrent dans une réelle stratégie
de l’agence de développement. Ce sont des projets ponctuels qui n’ont été lancés que parce
que l’AFD a été démarchée par des partenaires.
En parallèle, l’AFD a été sollicitée par plusieurs acteurs du secteur privé pour mettre en
place des partenariats ou pour participer au financement de projets ou de fonds pour les social
business, mais ces sollicitations n’ont pas abouti, notamment par manque de stratégie et donc
d’outils adaptée au sein de l’AFD.
L’AFD n’a donc à ce jour aucune stratégie définie tournée vers le soutien aux social
business dans les pays du Sud. Elle ne possède pas les outils adéquats pour répondre aux
besoins. Ainsi, si l’AFD se lance dans une telle activité, elle doit définir des objectifs précis et
des moyens associés afin de mettre en place des outils techniques et financiers cohérents et
efficients. Cela ne peut se faire qu’avec une très bonne visibilité du secteur, de ses enjeux et
une ouverture au changement et à l’innovation.
Mais d’autres acteurs de l’aide ont commencé à développer un réel savoir-faire et ont
intégré pleinement les attentes des social business. Ces acteurs, et en première ligne les
AFD, « La laiterie du Berger – Appuyer une PME et développer la production locale de lait »
http://www.afd.fr/webdav/shared/ELEMENTS_COMMUNS/infos-projets/Telechargements/La-laiterie-duBerger.pdf
32
68
fondations (voire partie 1) sont complémentaires avec les bailleurs publics. Le soutien aux
social business est une activité technique et qui requière des bonnes connaissances du secteur
ainsi qu’une compréhension étroite des acteurs locaux, des personnes qui souhaitent se lancer
dans le social business et une volonté de trouver des solutions hybrides et innovantes pour
répondre aux enjeux. Seuls des partenariats peuvent permettre à l’AFD d’acquérir ces
connaissances.
En ce sens, en choisissant de se lancer dans une stratégie tournée vers le soutien aux social
business, l’AFD a tout intérêt de se lancer avec un partenaire déjà présent dans le secteur et
reconnu par les acteurs. Plus encore, afin de renforcer son impact par la suite, l’AFD, ne
pouvant répondre seule à l’ensemble des problématiques des social business, se doit de
travailler en partenariat avec d’autres acteurs privés, et en première ligne avec des fondations.
3.1.2.
De la complexité pour l’AFD de travailler avec les
fondations
Des partenariats officiels peu nombreux
L’AFD a signé plusieurs partenariats avec de grandes fondations internationales (la
fondation Clinton, la fondation Carnegie, la Fondation Hewlett…) mais seuls deux ont eu
quelques avancées dans les faits : le partenariat avec la fondation Bill & Melinda Gates et
celui avec le Réseau Aga Khan de Développement.
Le partenariat avec la fondation Bill & Melinda Gates s’inscrit dans le cadre des comités
de pilotages France-Gates (organisés également avec la Direction Générale de la
Mondialisation du Ministère des Affaires Étrangères – MAE-DGM). Les deux organisations
se rejoignent sur les thématiques d’action (la santé, l’agriculture, les financements innovants,
l’eau ou encore la planification familiale), mais ont des approches très différentes dans leurs
modes d’action et dans leur politique de développement. La fondation a, par exemple, une
préférence pour les projets très ciblés et ayant un impact rapide. En 2010, les deux
organisations ont co-organisé une conférence sur les innovations financières dans les pays en
développement. Cette conférence est à l’image d’une convergence sectorielle et thématique
entre l’AFD et la fondation Bill & Melinda Gates.
69
Malgré le peu de résultats visibles que ce partenariat a donné jusqu’à maintenant, il semble
intéressant pour les deux parties prenantes de renforcer la coopération dans les faits. La
thématique du soutien au social business, quelque peu liée à celle des innovations financières
dans les pays du Sud, pourrait être le point de départ du renouveau de ce partenariat. La force
de la fondation Bill & Melinda Gates, son intérêt pour l’innovation et le secteur privé, son
ouverture aux innovations financières et surtout ses moyens d’action sont autant de leviers
permettant de développer une politique de soutien aux social business en collaboration avec
l’AFD.
Le partenariat avec le Réseau Aga Khan de Développement repose sur une relation de long
terme. Il a commencé il y a plusieurs années sur le terrain et a débouché sur la signature d’une
convention en 2008. Ce partenariat tire sa force du fait d’être parti du terrain, ce qui permet
aux deux parties prenantes de bien se connaître et de comprendre les forces de chacun. Ce
partenariat repose sur une coopération dans les pays et les secteurs prioritaires pour l’AFD.
Par ailleurs, le Réseau Aga Khan de Développement est l’unique fondation au capital de
Proparco. En parallèle, Proparco fait des prêts de structure à des organismes dans lesquels le
Réseau Aga Khan de Développement est actionnaire. La coopération entre l’AFD et le Réseau
Aga Khan de Développement est une véritable réussite, dont témoigne par exemple le Centre
Cœur Cancer de Nairobi33. Seule, la coopération autour de la micro-finance du ne semble pas
porter ses fruits. Un partenariat entre l’AFD et la fondation sur le soutien aux social business
pourrait permettre de relancer la coopération autour de l’encadrement et du financement du
développement du secteur privé dans les pays du Sud.
Il existe aussi de petits partenariats non formalisés dans les faits sur certains projets mais
toujours à une échelle locale et de manière ponctuelle.
L’échec des partenariats avec les fondations d’entreprises françaises
Historiquement, les partenariats avec les fondations d’entreprises françaises ont été
synonymes d’échecs et n’ont que très rarement donné lieu à des réalisations concrètes. Le
nombre limité de synergies ou encore la faiblesse des tickets d’entrée des fondations
freinaient cette coopération. Plus encore les projets proposés par les fondations ne répondaient
que rarement aux critères de l’AFD.
AFD, « Aga Khan, Centre Cœur Cancer de Nairobi », Mis à jour en janvier 2012,
http://www.afd.fr/home/pays/afrique/geo-afr/kenya/Projets-Kenya/appui-au-secteur-prive-et-developpementdu-secteur-bancaire/aga-khan-centre-coeur-cancer-de-nairobi
33
70
En parallèle, le projet de réunir les pouvoirs publics et les fondations dans un cercle géré
par le MAE, à l’instar de ce qui se fait avec les ONG, n’a pas vu le jour.
Aujourd’hui, l’AFD aide surtout à orienter les financements des fondations qui viennent lui
demander conseil. Ce fut le cas par exemple pour la fondation Sanofi. Le but est de les
informer, de les nourrir des exemples de projets réalisés par les équipes de l’AFD, afin de les
pousser vers des secteurs, des projets et des zones clefs pour l’aide au développement
française.
Ainsi, aucun partenariat entre l’AFD et une fondation d’entreprise française n’a abouti à
une réalisation concrète sur le terrain. Les rapprochements qui ont pu avoir lieu ont toujours
été soldés par des échecs, engendrant de nombreuses déceptions du côté des fondations,
comme ce fut le cas avec la fondation Total (manque de synergie, tickets d’entrée trop faibles
du côté de la fondation sur les projets étudiés…). Parallèlement, les fondations sont restées
sur leur territoire, sur des petits projets portés par des collaborateurs en interne ou sur du
mécénat de compétence.
Toutefois, les fondations d’entreprises françaises sont en plein développement. Mieux
dotées, plus innovantes, plus enclines aux thématiques RSE, elles recherchent de plus en plus
l’impact et souhaitent se lier avec des partenaires afin d’accroître la portée de leurs actions. La
connaissance terrain des pays en développement de nombreuses grandes entreprises
françaises, notamment de l’Afrique, pousse leur fondation à travailler sur ces zones. Plus
encore, à l’instar des grandes fondations américaines, elles se lancent dans le soutien au
secteur privé et notamment dans le soutien au développement de social business. La fondation
Orange a ainsi, par exemple, récemment financé (à travers une subvention) une entreprise
africaine sociale incubée par le département RSE d’Orange.
Mais le secteur des fondations d’entreprise reste éclaté et son essor récent le fragilise.
L’AFD pourrait donc jouer un rôle d’instance fédératrice pour regrouper ces grandes
fondations d’entreprise françaises, leur permettre de coopérer et orienter les fonds des
différentes fondations d’entreprise. La majorité des grandes fondations d’entreprises
françaises sont des fondations expertes, possédant une grande connaissance des pays du Sud
et souhaitant se développer. Si leur indépendance est respectée, elles apparaissent très
enclines à coopérer avec l’AFD afin de développer des projets à fort impact autour du
renforcement du secteur privé dans les pays du Sud et en particulier autour du soutien aux
social business.
71
3.1.3.
De la nécessité de définir des partenariats innovants
Jusqu’alors aucun partenariat entre l’AFD et une fondation, en dehors de celui avec le
Réseau Aga Khan de Développement, n’a permis l’élaboration de projets à fort impact.
Comme nous l’avons vu précédemment, il apparaît possible de partir de certains liens
existants, de tenter de renouer des relations avec certains fondations voire de relancer
certaines coopérations avec le développement d’une politique pour soutenir les social
business dans les pays du Sud. Toutefois, ces partenariats n’utilisent pas pleinement les
qualités des fondations qui sont utiles au soutien des social business.
En parallèle, l’AFD ne joue pas le rôle optimum que peut jouer un bailleur public dans le
soutien aux social business dans les pays en développement. Il apparaît donc nécessaire
d’innover, de chercher de nouveaux partenaires, de créer de nouveaux partenariats et surtout
de nouveaux types de coopération.
3.2.
Quels
partenariats
pour
l’Agence
Française
du
Développement ?
3.2.1. Matrice enjeux accessibilité
Partenariats prioritaires
Au fur et à mesure de l’étude, certaines fondations sont apparues comme pouvant définir
rapidement des partenariats de choix avec l’AFD. Ces partenariats, s’ils sont lancés à court
terme, pourraient permettre à l’agence de développer de mettre en place son activité de
soutien aux social business.
En effet, ces fondations connaissent bien le métier de soutien au social business, ont
développé cette activité depuis plusieurs années et ont des partenaires dans le secteur
(notamment des ONG locales ou d’autres fondations plus petites et très spécialisées). Ces
fondations travaillent sur une ou plusieurs phases de la vie d’un social business.
Elles apparaissent donc être des apporteurs de projet intéressants. Elles connaissent d’ores
et déjà les rouages d’une partie secteur et la manière de déterminer les projets intéressants,
72
viables et pouvant avoir de réels impacts. Elles ont déjà quelques retours d’expérience et
souhaitent améliorer leur méthodologie, leurs moyens de financement et créer un plus vaste
réseau. Leur nombre de projets est aujourd’hui limité mais elles sont désireuses d’accroître
leur impact et de généraliser leur savoir-faire.
En ce sens, elles souhaitent mettre en place des partenariats avec des bailleurs publics.
Certaines, comme la Shell Foundation ou encore les Fondations Edmond de Rothschild, ont
d’ores et déjà mis en place des partenariats avec des bailleurs publics et ont montré un grand
intérêt à collaborer sur le sujet avec l’AFD. A l’instar de sa coopération avec USAid et le
DFID, la fondation Shell s’est dite prête à être un apporteur de projet et à collaborer avec
l’AFD sur l’incubation, l’amorçage ou encore le scale up.
Un pool de fondations expertes
Comme nous l’avons vu précédemment il existe de nombreuses fondations expertes, c’està-dire spécialisées dans un secteur ou un domaine. Ces fondations n’ont pas la même
approche du soutien aux social business dans les pays du Sud et apparaissent particulièrement
complémentaires.
Malgré des tickets d’entrée faible, les fondations expertes, que ce soient les fondations
d’entreprise françaises ou certaines fondations familiales à l’instar de la fondation Daniel et
Nina Carasso, connaissent une croissance importante de leur dotation et un développement de
leurs activités. Elles ont donc les moyens de travailler sur une phase du projet et sur une
période limitée à quelques années. Le plus souvent adeptes des subventions, elles peuvent
venir en complément de d’autres financeurs sur certaines étapes de la vie d’un social
business.
Par ailleurs, leur qualité « d’expertes » leur permet d’avoir une connaissance précise de
certains domaines d’activité des social business, tels que le numérique, les énergies nouvelles
ou encore la santé. Elles peuvent donc apporter leurs connaissances sur des domaines précis et
encadrer les social business lors de leur définition de projet et à chaque phase de leur
développement où elles auront besoin d’avoir des expertises. À l’instar des entreprises ou des
individus qui les ont créées, elles ont une vision internationale du monde et connaissent bien
les pays en développement. À travers leurs filiales, elles ont vision terrain et interagissent
avec le secteur privé local. La fondation Orange a par exemple une très bonne vision des
besoins des entrepreneurs des pays du Sud qui souhaitent se lancer dans les technologies de
73
l’information.
Ces fondations ont également un goût pour l’innovation et souhaitent non seulement
soutenir cette thématique au Sud mais également innover dans l’aide au développement. Elles
sont intéressés par des projets novateurs dans leurs domaines d’intervention et qui peuvent
leur permettre de réfléchir différemment à leurs autres projets (c’est le cas de certaines
entreprises ayant développé une fondation d’entreprise). Mais surtout, elles sont ouvertes aux
innovations managériales et financières, par exemple aux investissements flexibles et
hybrides.
Ces fondations souffrent toutefois d’une taille restreinte et ne connaissent pas toujours
véritablement l’activité de soutien aux social business. Elles ne peuvent se lancer seules dans
la mise en place d’outils adéquats. À l’instar de la fondation Schneider, qui a développé une
branche inclusive business avec l’ONG Gawad Kalinga, elles ont besoin de partenaires de
taille qui puissent manager les projets et créer un réseau. Pour les fondations d’entreprise,
cette volonté est doublée du souhait de renforcer leur politique RSE et de répondre aux
nouvelles attentes des clients et actionnaires. Enfin, toutes les fondations « expertes », et en
premier lieu les fondations d’entreprise françaises, ont la volonté d’accroître leur impact,
d’améliorer leur impact et sa visibilité mais aussi de soutenir le développement du secteur
privé dans les pays qu’elles connaissent de mieux en mieux.
Ne pouvant se lancer seules dans une politique de soutien aux social business à fort impact,
elles ont tout intérêt à se regrouper et à coopérer avec un partenaire qui fera le lien entre elles
et leur permettra de mettre un place un continuum dans leur action. Nous étudierons plus
précisément le rôle que peut jouer l’AFD dans un tel pool dans la partie 3.2.2.
Une coopération innovante avec les partenaires actuels
L’AFD coopère d’ores et déjà officiellement avec deux fondations : la fondation Bill &
Melinda Gates et le Réseau Aga Khan Développement. Il existe donc un lien entre les deux,
plus étroit pour la seconde fondation que pour la première, mais, dans les deux cas, le
partenariat pourra être renforcé et connaître un nouveau souffle grâce au lancement d’une
nouvelle activité. La mise en place d’une politique de soutien aux social business en
partenariat pourrait être ce nouveau souffle.
74
Aucune des deux fondations n’a pour l’instant lancer une branche social business mais
dans les deux, ces entreprises soutiennent d’ores et déjà indirectement des projets de social
business et ont lancé des activités proches de cette thématique. Par exemple, Le Fonds Aga
Khan pour le développement économique (Aga Khan Fund for Economic Development,
AKFED) est dédié « à la promotion de l’entrepreneuriat et à la création d’entreprises
économiquement saines dans le monde en développement ».34. De même, la fondation Bill &
Melinda Gates a lancé avec l’AFD un forum sur les innovations financières dans les pays du
Sud. L’innovation financière apparaît comme un sujet intéressant qui peut s’appliquer aux
social business dans les pays du Sud. Une seconde version de ce forum, qui a eu lieu en 2010,
pourrait être lancée afin de parler des innovations financières pour les social business et de
partager sur la thématique du financement des social business dans les pays du Sud.
Autres partenariats possibles à moyen terme
À moyen et long terme, il pourra également être intéressant pour l’AFD de se tourner vers
d’autres partenaires potentiels. En ce sens, l’AFD pourrait aller à la rencontre de grandes
fondations internationales américaines ou britanniques, bien dotées et dont le cœur de métier
est ou est proche du soutien aux social business mais qui travaillent encore peu avec des
bailleurs publics, notamment du fait d’une structure encore limitée (qui restreint également
leur nombre de projets). Ces fondations sont, entre autres : Omidyar Network, Skoll
Foundation ou encore Echoing Green (http://www.echoinggreen.org/).
Proposition de matrice enjeux/ accessibilité
Les critères pris en compte pour définir la matrice ci-dessous sont :
-
L’intérêt de la fondation pour une activité de soutien aux social business ;
-
L’expertise de la fondation ;
-
La volonté de la fondation de travailler avec un bailleur public et notamment l’AFD ;
-
L’existence de partenariats entre la fondation et un bailleur public ;
-
La dotation de la fondation.
34
AKDN Agences, « Agences du réseau Aga Khan de développement »,
http://www.akdn.org/fran%C3%A7ais/about_agencies.asp
75
Légende :
Fondation française
Fondation européenne
Fondation américaine
La taille des cercles est, dans la mesure du possible, fonction de la potentielle dotation ou du
financement d’une activité de social business par la fondation.
Abréviations :
- AKDN :
Aga
Khan
Development
- FdF : Fondation de France
Network
- FEdR :
- B&M: Bill & Melinda
Rothschild
- D.C: Danone.Communities
- GCA :
- F. : Fondation
Agricole
Fondations
Fondation
Edmond
Grameen
de
Crédit
76
Matrice enjeux/ accessibilité des partenariats potentiels pour l’AFD à court et moyen terme pour
le développement d’une activité de soutien aux social business dans les pays du Sud
77
3.2.2
Propositions stratégiques
Trouver un partenaire fort, expert.
L’AFD ne peut démarrer seule une stratégie dédiée au modèle social business et doit
définir avec un partenaire une stratégie, des objectifs et une infrastructure. Ce partenaire doit
d’ores et déjà connaître les rouages du secteur, les besoins des social business et pouvoir être
un apporteur de projets. En ce sens, l’AFD apprendrait à ses côtés mais complèterait
également l’action de la fondation. La fondation Shell s’est dite, par exemple, prête à rentrer
en partenariat avec l’AFD, de lui définir un pool de projets et collaborer dans le financement
et l’encadrement des social business. Cette collaboration avec la fondation Shell pourrait se
doubler d’un partenariat avec le DFID qui a des moyens d’action (fortes subventions)
complémentaires à ceux de l’AFD.
Créer un pool de fondations et devenir une instance fédératrice.
Dans un second temps, l’AFD doit définir une stratégie lui permettant de faire le suivi des
projets et fédérer un réseau autour des social business. L’AFD a la capacité de travailler sur le
long terme et donc de créer un continuum pour mieux soutenir les social business. Elle
pourrait ainsi essayer de jouer un rôle de coordinateur au niveau français entre les fondations
et les grands acteurs publics. La création d’un pool de fondations doublé d’un forum de
discussions où l’AFD ferait le lien entre les acteurs, permettrait à chaque projet de trouver les
financements les plus adéquats et surtout les connaissances techniques qui répondent au
mieux aux demandent des social business. Les fondations travailleraient ainsi en collaboration
avec l’AFD sur une phase du social business choisie et sur des thématiques ou des zones
géographiques qu’ils connaissent bien.
78
Créer un réseau et favoriser le partage d’information.
Afin de favoriser le partage d’information et les échanges entre toutes les parties prenantes,
l’AFD doit mettre en place un réseau, un cercle alliant les fondations et les autres grands
acteurs, notamment financiers, pouvant aider au soutien des social business. Ce réseau pourra
permettre aux social business soutenu par l’AFD de rencontrer d’autres partenaires potentiels
et de mieux échanger avec eux sur leur projet. Une fois le point mort dépassé, les social
business, devenus blockbusters, pourront intégrer ce réseau et devenir à leur tour des soutiens
techniques et financiers des futurs social business.
En parallèle, l’AFD doit mettre en place une plateforme de rencontres, des workshops
(comme ceux proposés par la communauté MakeSense35 par exemple) ou encore un forum
d’échanges afin de favoriser les synergies et les retours d’expérience. Le manque
d’informations, en particulier dans les pays du Sud, est une des problématiques majeures du
secteur privé. Partager l’information, proposer une analyse de données et des débats entre
l’ensemble des parties prenantes du secteur permettront aux social business de démarrer sur
de meilleurs fondements et d’avoir une vision plus claire des enjeux du marché, des forces et
faiblesses de l’ensemble des acteurs économiques et sociaux des pays du Sud. Or l’AFD,
grâce à sa présence terrain dans plus de soixante-dix pays à travers le monde et au partage
d’expérience de ses agences, a les atouts pour partager les informations et créer du partage.
Miser sur les connaissances de l’AFD.
L’AFD possède un socle de connaissances des pays du Sud et du secteur privé indéniable.
Son savoir allie une très bonne vision macroéconomique, une connaissance du terrain et une
perception des besoins en financement des PME des pays en développement. En ce sens, elle
a tous les atouts pour développer une activité de conseil tournée vers les social business.
Cette connaissance de terrain se double d’un savoir-faire technique pointu avec une réelle
méthodologie projet. Ce socle de connaissance doit être formalisé à travers des guides (guide
book), des séminaires ou encore des missions de conseil. À l’instar des grands cabinets de
conseil en stratégie, les missions peuvent aussi être tournées vers les autorités publiques.
35
http://we.makesense.org/?page_id=8
79
Soutenir les gouvernements pour les aider à mettre en place une infrastructure
favorable aux social business.
L’AFD doit devenir un régulateur macroéconomique, c’est-à-dire le représentant macro du
secteur des social business dans les pays du Sud. En ce sens, reconnue pour ses compétences
au sein des autorités publiques, elle doit utiliser son réseau afin de convaincre les autorités et
les acteurs économiques de soutenir le développement du secteur et d’aider les social
business. Grâce à sa vision générale du secteur et des social business, elle a les moyens de
faire changer les lignes et de convaincre les autorités locales et nationales de mettre en place
des infrastructures encourageants l’essor des social business dans leur pays. En travaillant à
une échelle macroéconomique, elle donnera aussi plus de visibilité à ce secteur et aux social
business des pays du Sud, notamment auprès des investisseurs internationaux, des banques
locales et surtout auprès de la population elle-même.
Devenir le porte-parole, un leader d’opinion.
L’AFD se doit de jouer un rôle de porte-parole du secteur, de leader déclencheur. Plus
encore qu’être un régulateur économique, l’AFD doit devenir un leader d’opinion qui oriente
les acteurs du secteur privé vers des thématiques sociales et solidaires. En ce sens, elle doit
incarner les valeurs qu’elle défend et apporter une caution pleine et entière aux les projets
qu’elle soutient.
Ainsi, à l’instar de ce que demandent certains collectifs d’entrepreneurs sociaux en France,
l’AFD pourrait définir une forme de label, souple qui permettrait d’attirer les investisseurs et
de pointer du doigt les social business à fort potentiel. Toutefois, ce label ne doit pas devenir
un processus administratif lourd et ne doit pas créer un effet de seuil, c’est-à-dire ne doit pas
empêcher certains social business non détecté par l’AFD d’être reconnu comme tels.
Définir des outils stratégiques précis et innovants.
Il apparaît nécessaire pour accompagner les social business dans leur développement de
mettre en place des outils d’analyse d’impact social et environnemental au sein de l’AFD, des
fondations et surtout des social business. Ces outils devront être intégrés, dès le départ ou
80
dans la première année de vie, dans la définition de l’entreprise (ses statuts, son pacte
d’actionnaire etc…). Ces outils pourront alors être partagés entre les parties prenantes afin de
définir des valeurs communes (régulièrement revues) et donc de permettre aux fondations et
aux investisseurs d’assurer au mieux le développement du social business tout au long de ses
phases de vie.
Ces outils de mesure d’impact permettront de mettre en valeur l’impact social de
l’entreprise et de visualiser rapidement les forces et faiblesses du social business. Ils devront
donc être innovants, hybrides et souples afin de répondre aux besoins des social business (qui
sont différents en fonction du lieu et des missions), de rendre compte au mieux de leurs
activités et d’évoluer dans le temps en fonction des étapes de développement du social
business.
Mettre en place des structures de financements souples et hybrides avec les fondations.
Enfin, afin de répondre aux enjeux financiers des social business, l’AFD doit définir de
nouvelles structures de financements qui permettent aux social business d’avoir de la
flexibilité, du capital patient et la possibilité de se concentrer en priorité sur les retours
d’impact social et non sur les retours financiers.
Ces financements hybrides, définis avec les fondations, pourront par exemple être sous
forme de subvention transformable en prêt après passage du point mort, sous forme de prêt
dont le taux d’intérêt et fonction des retours financiers (et donc de la phase dans laquelle se
situe le social business) ou encore sous forme de garantie en capital. Ces financements
doivent pouvoir amortir les risques initiaux et renforcer la viabilité du social business (c’està-dire ses chances de passer le point mort). Ces structures de financement doivent pouvoir
permettre à différents acteurs de collaborer et de se suivre dans le financement.
Ainsi, on peut imaginer un financement sous forme de subvention d’une fondation qui va
passer par la suite le relai une fois certains indicateurs clefs devenus positifs, à une autre
fondation qui financera sous forme de prêt à taux zéro puis qui passera le relai à un fonds
social. Ce passage de relai devra alors être encadré par l’AFD dans une structure de
financement souple.
81
Conclusion
« Face à l’ampleur des problèmes sociétaux dans le monde, pour accélérer et
amplifier l’indispensable changement social et permettre à chacun d’accéder à
des conditions de vie correctes, de nouvelles alliances sont nécessaires ». Arnaud
Mourot, Co-directeur Ashoka Europe. Baromètre 2011 de l’Entrepreneuriat Social
en France et à l’international.
Le monde de l’aide au développement se complexifie. Les acteurs, toujours plus nombreux
et divers, rencontrent de nouveaux défis et font face à des problématiques de plus en plus
complexes. Seuls, ils ne peuvent répondre pleinement et adéquatement à l’ensemble des
challenges des pays du Sud.
Le soutien aux social business est à la fois un nouveau défi et une grande opportunité. Une
telle politique semble pouvoir répondre aux enjeux économiques du développement mais
également aux problématiques sociales, sociétales et environnementales. Les social business
sont de nouveaux acteurs clefs du développement en permettant d’avoir un impact social ou
environnemental dans les pays du Sud mais surtout d’avoir un impact durable grâce à
l’objectif de pérennité de la structure. Définir une stratégie de soutien aux social business
dans les pays du Sud est donc clef pour tout grand acteur de l’aide au développement, en
particulier pour les bailleurs publics et pour les néophytes de l’aide : les fondations.
Mais la complexité de cette activité nécessite une réelle coopération entre les acteurs. Les
fondations apparaissent être les acteurs privés les plus complémentaires et les plus à même de
travailler en partenariat avec les bailleurs publics pour soutenir l’essor des social business
dans les pays du Sud. Le soutien aux social business apparaît alors comme le point d’entente
entre les fondations et les bailleurs publics comme le nouveau point de départ à une
coopération pour le développement des pays du Sud.
À l’instar du DFID, de la DDC ou encore de USAid, l’AFD devrait se doter d’une stratégie
propre au soutien aux social business, c’est-à-dire adapter ses outils et son organisation afin
de financer, de faire de l’analyse et de l’assistance technique tout en s’appuyant sur des
partenariats efficaces avec des fondations intéressées par la thématique social business dans
les pays du Sud.
82
Dans un premier temps, l’AFD pourrait lancer un partenariat avec une grande fondation
spécialiste dans ce domaine, comme par exemple la fondation Shell, et qui pourrait se doubler
d’un partenariat avec un autre bailleur public complémentaire comme le DFID. Cette
première collaboration permettrait à l’Agence de se lancer, d’avoir un premier pipeline de
projet et d’acquérir des connaissances plus précises sur les social business. Dans un second
temps, l’AFD pourrait créer de nouveaux outils et lancer une grande coopération mêlant de
multiples partenaires grâce à un pool de fondations françaises.
Mais cette coopération suppose une acceptation également de son rôle par l’AFD de
fédérateur, de régulateur macroéconomique et de gestionnaire du suivi projets. Fort de ses
compétences et son savoir-faire, son soutien aux social business doit mêler assistance
technique, apport d’un réseau et soutien financier, notamment grâce au développement
d’outils financiers hybrides, innovants et souples.
« Leader », « instance fédératrice », « représentante des idéaux français », les attentes des
fondations vis-à-vis de l’AFD sont de taille. Mais l’AFD est-elle prête aujourd’hui à jouer ce
rôle d’ambassadeur des valeurs sociales et sociétales françaises ? En quelle mesure la
définition d’une stratégie de soutien aux social business dans les pays du Sud permettra à
l’AFD de devenir le porte-parole d’une finance solidaire, d’un modèle économique où
l’humain est au cœur du financier et où la mesure d’impact est centrée sur les hommes ?
83
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87
Annexes
Annexe 1 : liste des entretiens réalisés
Organisation
Agence Française du
Développement
Développement
Développement
Développement
Asian Developement
Bank
Crédit Coopératif
Dalberg
EVPA
Fondations Edmond
de Rothschild
Fondation de France
Fondation Orange
Grameen Crédit
Agricole
Hystra
Philanthropy
Advisors
SBFactory
Shell Foundation
Personne interviewée
Date
Vendredi 14 février
Mardi 18 février
Mercredi 5 mars
Mardi 18 mars
Lundi 24 mars
Jeudi 20 mars
Lundi 10 mars
Vendredi 21 mars
Jeudi 13 mars
Jeudi 17 avril
Jeudi 27 mars
Mardi 18 mars
Mardi 4 mars
Lundi 17 mars
Jeudi 27 mars
Mardi 25 mars
88
Annexe 2. Tableau comparatif des 8 formes de fondations en
France
89
Tableau conçu par l'avocat Stéphane Couchoux, avocat associé Fondations, mécénat &
Entreprises chez FIDAL (dernière mise à jour : janvier 2014).
90
http://www.gat
esfoundation.or
g/fr
http://www.cli
ntonfoundation
.org/
http://www.ec
hoinggreen.org
//
Animée par la conviction que toutes les vies ont la même valeur, la Fondation Bill et Melinda Gates œuvre pour que chaque individu puisse mener une vie
productive, en bonne santé. Dans les pays en développement, elle tente principalement d’améliorer la santé des personnes et de leur donner une chance de se
sortir de la faim et de la misère. Aux États-Unis, elle cherche à s’assurer que l'ensemble des individus, en particulier les plus démunis, aient accès aux opportunités
nécessaires à leur réussite scolaire et personnelle. Basée à Seattle, dans l’État de Washington, la fondation est dirigée par son PDG, Jeff Raikes, et son coprésident,
William H. Gates Sr., sous la direction de Bill et Melinda Gates et de Warren Buffett.
Domaines d’accord de subventions : Programme de développement mondial, Programme de santé mondiale, Programme pour les États-Unis
Au sein du Programme de Développement Mondial, le programme Services financiers destinés aux pauvres oeuvre à réduire la pauvreté en étendant l’accès aux
outils et services financiers numériques. Il a pour ambition de jouer un rôle de catalyseur dans l’élargissement de l’accès aux systèmes de paiement numériques,
notamment dans les zones pauvres et rurales, et dans la diversification de la gamme de services disponibles sur ces plateformes. En attendant que l’infrastructure
et la clientèle soient bien établies, ce projet pourrait associer des services bancaires accessibles par téléphone portable et des boutiques en dur, où les abonnés
pourront convertir leurs espèces en monnaie numérique, et vice versa. Dans ce domaine, la fondation collabore au niveau international avec des autorités
publiques, des donateurs, des institutions de normalisation financière et le secteur privé, afin d’optimiser son impact collectif sur l’accès des populations pauvres
aux services financiers.
Building on a lifetime of public service, President Bill Clinton established the Clinton Foundation with the mission to improve global health, strengthen economies,
promote health and wellness, and protect the environment by fostering partnerships among governments, businesses, nongovernmental organizations (NGOs),
and private citizens to turn good intentions into measurable results. Since 2001, President Clinton's vision and leadership have resulted in nearly 5 million people
benefiting from lifesaving HIV/AIDS treatment; more than 15,000 U.S. schools building healthier learning environments; more than 51,000 micro-entrepreneurs,
small business owners, and smallholder farmers improving their livelihoods and communities; and more than 248 million tons of CO2 being reduced in cities
around the world. And President Clinton has redefined the way we think about giving and philanthropy through his Clinton Global Initiative, whose members have
made more than 2,300 commitments that are improving the lives of nearly 400 million people in more than 180 countries.
The main issues are the following: climate change, economic developement, global health, health and wellness and women and girls.
The Clinton Giustra Enterprise Partnership takes the best of non-profit and for-profit organizations to create social enterprises that provide new economic
opportunities for underserved communities. By addressing market gaps in developing country supply or distribution chains, these enterprises generate both social
impact and financial returns. The Clinton Giustra Enterprise Partnership operates three different types of enterprises: distribution enterprises, supply chain
enterprises, and training center enterprises.
In 2013, a partnership between Yunus Social Business, Virgin Unit and the Clinton Foundation was set up to launch of a new social initiative called Haiti Forest. The
partnership aims to solve social and environmental problems in Haiti by bringing sustainable, productive and socially responsible forests to the country.
Since its founding in 1987 by the leadership and investment of the leading global growth equity firm, General Atlantic, Echoing Green has provided nearly 600
promising social entrepreneurs working in over forty countries with $33 million in start-up funding, customized support services, and access to our global network
of champions.
Echoing Green’s Fellowship Programs will offer more than $3.8 million in seed-stage funding and support this year to emerging leaders working to bring about
positive social change. From thousands of applicants, only about 1 percent are ultimately awarded a Fellowship. During their first two years, Fellows receive up to
$90,000, participate in leadership development gatherings, and have access to the powerful network of Echoing Green Fellows, partners, and friends. We continue
to support our Fellow community long after their initial funding period with ongoing programs and opportunities at critical inflection points in their organizations or
careers.
Work on Purpose inspires and equips those in the first decade of their careers to realize their unique way to make a social impact—be it as a nonprofit or social
business employee, an artist-activist, an effective board member, a high-impact volunteer, or as a social entrepreneur. Through our Curriculum & Training program,
Echoing Green leverages life and work lessons from our world-changing Fellows to support a wide spectrum of young people seeking to make the world a better
place in a way that is distinctly right for them. The Social Investment Council is a select group of talented, committed, and socially-conscious rising leaders from the
private sector who support and participate in Echoing Green’s work, with emphasis on the unique ways philanthropy and skill-based volunteerism can lead to highly
impactful lives. Members offer technical and business expertise to the Fellows, fresh perspective to the innovation dialogue, and philanthropic support of Echoing
Green’s capacity-building work.
Bill&Melinda Gates
foundation
Clinton foundation
Echoing Green
http://asiafoun
dation.org/
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Asia foundation
Mission
The Asia Foundation is a nonprofit international development organization committed to improving lives across a dynamic and developing Asia. Informed by six
decades of experience and deep local expertise, our programs address critical issues affecting Asia in the 21st century—governance and law, economic
development, women's empowerment, environment, and regional cooperation. In addition, our Books for Asia and professional exchange programs are among the
ways we encourage Asia's continued development as a peaceful, just, and thriving region of the world.
Working with public and private partners, the Foundation receives funding from a diverse group of bilateral and multilateral development agencies, foundations,
corporations, and individuals. In 2013, it provided nearly $114 million in direct program support and distributed textbooks and other educational materials valued
at over $10 million.
Internationally recognized for its commitment to Asia's development, the Foundation brings together local individuals, communities, and governments who are
shaping Asia's future. The foundation values collaboration and believe that working closely with forward-thinking leaders can improve lives, governance, and
policies. Our operations and programs reflect the integrity and dedication of our local and international staff of development professionals.The Asia Foundation has
a long history of supporting economic growth across Asia through both public and private channels. Our approach is to empower local entrepreneurs with the tools,
information, and resources they need to seize business opportunities and to work with government, local authorities, and civil society to improve business
environments at the regional, national or local levels. The Foundation's economic development program focuses on three core areas: business environments and
policy reform; support to entrepreneurship, and regional economic cooperation, with special attention to women and environmental concerns.
Nom
Annexe 3 : Principales fondations américaines tournées vers
l’Aide au Développement et/ou le social business (liste
non-exhaustive)
91
92
Kellogg Foundation
Hewlett Pakard Foundation
Ford foundation
Eurasia
http://www.he
wlett.org/
http://www.wk
kf.org/
The W.K. Kellogg Foundation (WKKF) places the optimal development of children at the center of all we do and calls for healing the profound racial gaps and
inequities that exist in our communities. We believe in supporting and building upon the mindsets, methods and modes of change that hold promise to advance
children’s best interests generally, and those of vulnerable children in particular.
Concentrating our resources on early childhood (prenatal to age 8), within the context of families and communities, offers the best opportunity to dramatically
reduce the vulnerability caused by poverty and racial inequity over time.
There is strong evidence that optimal child development means providing children with the stimulus, tools and support necessary for their emotional, intellectual,
physical and cultural growth. To achieve this, we organize our work and investments toward attaining three strategic goals: Educated Kids, Healthy Kids and Secure
Families.
WKKF works throughout the United States, in Haiti, Mexico, northeastern Brazil and southern Africa (especially on education issues), and with sovereign tribes.
Wherever we partner, we operate with the belief that significant and lasting change begins with individuals and communities coming together to advance children’s
best interests.
http://www.for
dfoundation.or
g/
http://eurasi
a.org/
The Foundation's programs have ambitious goals that include: helping to reduce global poverty, limiting the risk of climate change, improving education for
students in California and elsewhere, improving reproductive health and rights worldwide, supporting vibrant performing arts in our community, advancing the field
of philanthropy, and supporting disadvantaged communities in the San Francisco Bay Area.
With such far-reaching goals, and relatively limited funds to achieve them, we acknowledge how important it is to have sound strategies for success in all our
programs. That approach is informed by three fundamental values:
•First, the Hewlett Foundation is concerned primarily with solving social and environmental problems. This requires that staff defines program objectives, grants,
and other activities in terms of problems to be solved; identifies indicators of progress and criteria for evaluating success; and that the Foundation is prepared to
stay the course.
•Second, the solutions to serious problems are seldom known with anything close to certainty. The Foundation must therefore be prepared to experiment and take
risks in its grantmaking. This, too, requires setting clear objectives and creating ways to measure success whenever possible. Without this information, it would be
very difficult to know how the risk eventuated. This approach also requires a willingness to acknowledge and learn from failures.
•Third, grantee institutions--nonprofit organizations and, in some cases, government entities--are essential partners in achieving the Foundation's goals. This
explains the relatively high proportion of the Foundation's grants budget allocated to general operating support. It also implies a concern not only for the health of
individual organizations, but for the fields in which they operate.
Eurasia Foundation is a leader in the development of open, just and progressive societies. Its programs promote local economic development, youth engagement,
cross border cooperation, independent media and public policy, and institution building. Eurasia Foundation encourages and enables citizens and communities to
seek local solutions for local problems. Since 2004, Eurasia Foundation has evolved from a U.S.-based foundation with multiple field offices into the Eurasia
Foundation Network – a constellation of affiliated, locally registered foundations in Russia, Central Asia, the South Caucasus, Ukraine and Moldova that work in
partnership with Eurasia Foundation in the U.S. Eurasia Foundation also has programs with China where Eurasia Foundation, with its local partners, supports local
community development.
These programs are essential to the prosperity and stability of the countries where EF works, and are models of excellence in accountable governance, measurable
programmatic impact, and sound financial management.
Eurasia Partnership Foundation’s mission is to empower people to effect change for social justice and economic prosperity through hands-on programs, helping
them to improve their communities and their own lives.
Since November 2007, when it launched as an independent foundation, Eurasia Partnership Foundation (EPF) has worked in Armenia, Azerbaijan and Georgia.
These 3 offices are led by the President’s Office in Tbilisi and are governed by an international board of directors. Each office pursues a common mission and shares
governance and management structures to promote coordinated work across borders. EF believes that successful local development must focus on strengthening
cooperation among the public, private and civic sectors to remove governmental barriers to small businesses, provide employment assistance, train entrepreneurs,
and help them gain access to capital.Believing citizens should take responsibility for their own economic prosperity, EF and its partners support numerous local
programs whose goals are job creation and economic sustainability.
Created with gifts and bequests by Edsel and Henry Ford, the foundation is an independent, nonprofit, nongovernmental organization, with its own board, and is
entirely separate from the Ford Motor Company. The trustees of the foundation set policy and delegate authority to the president and senior staff for the
foundation’s grant making and operations. Program officers in the United States, Africa, the Middle East, Asia and Latin America explore opportunities to pursue
the foundation’s goals, formulate strategies and recommend proposals for funding.
Its goals for more than half a century have been to: Strengthen democratic values, Reduce poverty and injustice, Promote international cooperation and Advance
human achievement
One of the main issues of the foundation is the Economic Fairness through:
•Building Economic Security Over a Lifetime
•Ensuring Good Jobs and Access to Services
•Expanding Livelihood Opportunities for Poor Households
•Improving Access to Financial Services
•Promoting the Next-Generation Workforce Strategies
The foundation has a non-profit incubator to establish the Social Entrepreneur Institute to provide established practitioners with continuing education directed
toward problem solving and for publication of its magazine, Social Entrepreneur (amount : 248 000$).
93
http://www.om
idyar.com/
http://www.roc
kefellerfoundat
ion.org/
http://www.sko
llfoundation.or
g/
Omidyar Network is a philanthropic investment firm dedicated to creating opportunity for people to improve their lives. We provide grants to non-profits and invest
in innovative organizations that are advancing economic and social change. eBay founder Pierre Omidyar and wife Pam established Omidyar Network based on
their conviction that every person has the power to make a difference.
Those principles of access, connection, and ownership influenced the Omidyars’ approach to philanthropy. While eBay was still a young company, Pierre and Pam
co-founded The Omidyar Foundation to support nonprofits. Watching eBay scale in size and social impact solidified their belief that business could also be an
effective tool for making the world a better place. In response, they broadened their scope to form Omidyar Network, which relies on both nonprofit grants and for
profit investments to address of the world’s most pressing problems. The cornerstones of our portfolio are economic advancement and individual participation,
which we pursue through five initiatives: Consumer Internet & Mobile, Entrepreneurship, Financial Inclusion, Government Transparency, and Property Rights.
As a philanthropic investment firm, it supports market-based approaches with the potential for large-scale, catalytic impact. Toward that end, its investing style
transcends typical boundaries that separate for-profit investing and traditional philanthropy. Because it believes that each sector has a role, it makes investments in
for-profit companies as well as grants to nonprofit organizations. Regardless of the sector, it invests in organizations that have the potential to embody innovation,
scale, and sustainability or help bring them about within their industry. In emerging markets, it creates economic opportunity for the base of the pyramid through
access to capital. In the developed world, it encourages individual participation in media, markets, and government.
For more than 100 years, The Rockefeller Foundation’s mission has been to promote the well-being of humanity throughout the world. Today, we pursue this
mission through dual goals: advancing inclusive economies that expand opportunities for more broadly shared prosperity, and building resilience by helping people,
communities and institutions prepare for, withstand, and emerge stronger from acute shocks and chronic stresses.
To achieve these goals, The Rockefeller Foundation works at the intersection of four focus areas – advance health, revalue ecosystems, secure livelihoods, and
transform cities – to address the root causes of emerging challenges and create systemic change. Together with partners and grantees, we strive to catalyze and
scale transformative innovations, create unlikely partnerships that span sectors, and take risks others cannot – or will not.
The Rockefeller Foundation maintains a portfolio of interconnected initiatives, each of which commits to specific, measurable goals within a projected timeframe
and incorporates rigorous monitoring as work progresses, while remaining flexible enough to seize unanticipated opportunities, shift tactics when necessary, and
recalibrate when longer or shorter-term engagements are needed.
The foundation seeks to use its financial resources to further its mission in innovative ways, deploying capital through a combination of philanthropic grants, equity,
debt and other financial instruments. It also aligns its endowment investments with its mission, and invest in media partnerships, global platforms, and marketing
strategies that drive awareness of and investment in the work of its grantees. The foundation has different investments in microfinance.
The Foundation will work in close partnership with other stakeholders – private sector, government, civil society and the development community – to leverage
significant funds and align complementary programs in order to develop digital jobs in Africa. The foundation is working on a project of a social stock exchange to
help social entrepreneurs to raise funds.
Jeff Skoll created The Skoll Foundation in 1999 to pursue his vision of a sustainable world of peace and prosperity. Led by CEO Sally Osberg since 2001, our mission
is to drive large scale change by investing in, connecting and celebrating social entrepreneurs and the innovators who help them solve the world’s most pressing
problems.
The Foundation is one of the leading foundations in the field of social entrepreneurship. Over the past 14 years, it has awarded approximately $400 million,
including investments in nearly 100 remarkable social entrepreneurs and 80 organizations on five continents around the world who are creating a brighter future
for underserved communities.
Beyond investments and partnerships, it operates programs that foster collaboration such as the Skoll World Forum which is the premier conference on social
entrepreneurship and now a year-round online platform where executive audiences can learn about the latest news and innovative approaches in a variety of focus
areas, and engages with the world’s leading thinkers and doners of social change on key questions, challenges and opportunities.
Approach : "We see an opportunity to increase our impact by analyzing the issue ecosystems where our social entrepreneurs operate and timing our investments
when the ecosystem is ripe for change. We look for a convergence of the issue and an inflection point–when innovations will have the maximum potential for
impact. We are evaluating our portfolio of social entrepreneurs and their innovations to assess their potential for impact using our “4-I” framework. We will apply
our own resources, skills, and assets augmented by those through our networks of investors, media and other strategic partners, to accelerate innovations and
break down the barriers to social change. Social entrepreneurs remain central to our strategy, because their vision and innovations are at the core of our hope
for a sustainable world of peace and prosperity." The foundation has set up different partnership with other foundations or universities.
Mac Arthur Foundation
Omidyar Network
Rockfeller foundation
Skoll foundations
http://www.ma
cfound.org/
MacArthur is one of the nation's largest independent foundations. Through the support it provides, the Foundation fosters the development of knowledge, nurtures
individual creativity, strengthens institutions, helps improve public policy, and provides information to the public, primarily through support for public interest
media.The Foundation makes grants and loans through four programs.
International Programs focus on international issues, including human rights and international justice, peace and security, conservation and sustainable
development, girls' secondary education in developing countries, migration, and population and reproductive health. MacArthur grantees work in about 50
countries; the Foundation has offices in India, Mexico, Nigeria, and Russia.
The three main values of the foundation are the following:
*Embracing complexity: "We see the interactions among problems and solutions, locally, nationally, and internationally. We understand the perspectives provided
by interdisciplinary approaches and encourage the transfer of knowledge and learning from one field to another. In our work we use what we learn in one field to
inform our effort in other fields."
*Willing to take risks :"While we understand the importance of steady commitments to core programs, we are open to new ideas, willing to take risks in exploring
patterns, trends, and issues that may be yet only dimly perceived."
*Supporting creativity : "We can make a difference by supporting creative individuals and institutions often at an early and transformative stage."
Suisse
Allemagne
Suisse
UK
UK
Fondation
Umverteilen
Fondation Charles
Leopold Mayer
Garfield Weston
Foundation
Nuffield Foundation
Pays
Aga Khan
Nom
Mission
La fondation Charles Léopold Mayer pour le progrès de l’homme (fph) est une fondation de droit suisse.
Son but statutaire est de « financer, par l’octroi de dons ou de prêts des recherches et actions qui concourent, de manière significative et innovante, au progrès des
hommes par la science et le développement social ». Elle veut contribuer à l’émergence d’une communauté mondiale et intervient dans les champs de la
gouvernance, de l’éthique et des modes de vie durables.
Le Conseil de fondation se compose de sept à onze membres, actuellement onze. L’équipe chargée de mettre en oeuvre la stratégie compte treize salariés. L’action
de la fondation est financée par les revenus du patrimoine, qui lui assurent un budget stable de 10 millions de CHF/an.
La fondation privilégie trois modes d’actions :
•la mise en réseau d’acteurs par le développement d’alliances citoyennes et de réseaux régionaux, socioprofessionnels et thématiques ;
•la construction d’analyses et de propositions partagées autour des trois mutations de la gouvernance, de l’éthique et des alternatives de développement ;
•le portage social et politique de ces propositions et leur renforcement par des outils et méthodes d’intelligence collective.
The Foundation aims to be responsive to where need is greatest. We therefore support a wide range of charitable activity rather than having specific priorities for
funding or regional bias. Our Trustees support excellence and, rather than predetermining where funds should be given, prefer to respond on a flexible basis to
organisations that can show that they are addressing a need and that their work is high quality.
The Foundation appreciates how challenging it is for charities to raise funds and aims to keep the process of applying uncomplicated with a one-stage application.
family-founded
We have two main streams of activity:
foundation
1. Major Grants - £100,000 and above
2. Regular Grants - ranging from £1,000 - £99,999
On average, approximately 1,500 charities across the UK benefit each year from grants made by the Foundation ranging from the smallest community and
volunteer projects through to large national organisations.
The Nuffield Foundation is a charitable trust established in 1943 by William Morris, Lord Nuffield, the founder of Morris Motors. Today, the foundation works to
improve social well-being by funding research and innovation in education and social policy. It also works to increase research capacity, both in science and social
science.
It has four grants programmes that are open to applications. These relate to children and families, civil law, and education. Its Open Door programme is for
proposals that lie outside these areas, but that meet Trustees's wider interests. It will consider research projects, practical experimental projects and development
projects, but all must have the potential to influence policy or practice in the short or medium term.
Through the Africa Programme, the foundation invests in UK/Africa partnerships to increase the professional and academic training available for people in eastern
and southern Africa. It works closely with other foundations that fund activities in developing countries, to develop funding collaborations and further policy in this
field.
Fondation
d'utilité
publique
Ulf Mann, héritier d'une fortune construite dans le secteur pharmaceutique, a créé, à la veille de Noel 86, une fondation pour l'aide au développement. Il s'agit de
combattre les causes du sous-développement à l'aide de micro-projets, et non d'apporter une aide temporaire pour lutter contre la faim. La fondation souligne que
l'aide au développement, surtout quand il s'agit d'une aide financière, peut engendrer de nouvelles dépendances dans la mesure où l'on contraint les bénéficiaires à
un rôle passif. La fondation a donc choisi de soutenir des projets dont elle évalue l'utilité et la viabilité financière en fonction de critères qu'elle a élaboré. Les points
cruciaux sont l'instruction, l'aide dans les pays du sud et les femmes. Six groupes de travail se partagent l'examens des dossiers (« Afrique », « Amérique latine », «
Asie », « Femmes », « Rencontres entre jeunes turcs et allemands » et « Tiers-Monde »).
La fondation dispose de 18 millions d'euros, placés selon des critères éthiques. Depuis 1987, plus de 3 400 projets ont été financés,pour des financements de
l'ordre de 4 000 euros en moyenne par an.
Une somme annuelle d’environ 100.000 € est mise à disposition par groupe. La fondation soutient en tout près de 225 projets nationaux et internationaux par an.
Fondé par Son Altesse l’Aga Khan et placé sous sa direction, le Réseau Aga Khan de développement (Aga Khan Development Network ou AKDN) regroupe un certain
nombre d’agences, d’institutions et de programmes œuvrant principalement dans les régions les plus pauvres d’Asie et d’Afrique.
Œuvrent pour le développement social les organismes et programmes suivants : la Fondation Aga Khan (Aga Khan Foundation ou AKF) qui comprend le Programme
Aga Khan de soutien rural et le Programme de soutien au développement des communautés des régions de montagne, l’Université Aga Khan (Aga Khan University
ou AKU), les Services de santé Aga Khan (Aga Khan Health Services ou AKHS), les Services d’éducation Aga Khan (Aga Khan Education Services ou AKES) et les
Services Aga Khan pour l’aménagement et la construction (Aga Khan Planning and Building Services ou AKPBS).
Organisations
Avec ses sociétés affiliées Tourism Promotion Services, Industrial Promotion Services et ses Services financiers, le Fonds Aga Khan pour le développement
non
économique (Aga Khan Fund for Economic Development ou AKFED) cherche à renforcer le rôle du secteur privé dans les pays en développement en apportant son
gouvernementa
soutien aux initiatives privées dans le cadre d’actions de développement. Le Fonds et la Fondation encouragent aussi les politiques gouvernementales qui favorisent
les et privées
ce que l’Aga Khan a appelé un « environnement habilitant », à savoir des structures législatives et fiscales qui aident au développement.
AKFED operates as a network of affiliates with more than 90 separate project companies employing over 30,000 people, with revenues of US$ 2.3 billion in 2010.
The Fund is active in 16 countries in the developing world. AKFED often works in collaboration with local and international development partners to create and
operate companies that provide goods and services essential to economic development. These range from banking to electric power, agricultural processing, hotels,
airlines and telecommunications. AKFED also works with governments to help promote the creation of enabling legal and fiscal structures that encourage the
growth of the private sector.
Type
00 44 20 7631 0566
http://www.nuffieldfound
ation.org/
http://www.garfieldwesto
n.org/
01 43 14 75 75
http://www.fph.ch/
http://www.novethic.fr/no
vethic/planete/ong/aide_
au_developpement/fonda
tion_umverteilen_aider_a
utrement/39529.jsp
00 49 30 - 785 98 44
http://www.umverteilen.d
e/sprachausw_francais.ht
ml
http://www.akdn.org/akfe
d
Contact
Annexe 4 : Principales fondations européennes tournées vers l’Aide au
Développement et/ou le social business (liste non-exhaustive)
94
95
UK
Pays Bas
Shell Foundation
Stichting INGKA
Foundation
Suisse
Germany
Robert Bosh
Foundation
Schwab foundation
Denmark
Realdania
FE
FE
http://www.schwabfound.
org/
http://www.ikeafoundatio
n.org/faq-frequently-askedquestions/
Chris West
http://www.shellfoundati
on.org/
http://www.boschstiftung.de/content/langu
age2/html/index.asp
The statute of the Robert Bosch Stiftung’s main purpose is public health care. Other purposes include: international understanding, welfare, education, the arts and
culture, and research and teaching in the humanities, social sciences and natural sciences.
The Robert Bosch Stiftung is not only an operating foundation that pursues its goals by programs of its own, but also a funding foundation that enables others to
develop and implement projects and initiatives that meet social needs in Germany and abroad. Both its own programs and the projects it funds aim to promote
new developments and bring about change. Depending on the respective theme and the strategy it requires, the foundation decides whether to implement a
program itself and/or look for partners whose expertise will help the foundation implement the desired project. As a funding foundation, it funds projects that
either supplement its existing programs, continue them in an innovative way, or contribute significantly to realizing our objectives in the program area concerned.
Due to the wide range of potential projects eligible for funding both in Germany and abroad, the methods and procedures by which it providse funding are not
subject to restrictions
"As a funding foundation, we are always open to new project ideas and funding proposals. They must complement our focus areas and existing funding
instruments. The project goals must be specified clearly. [...]In general, we do not fund third-party projects institutionally or to fill budget gaps."
Shell foundation is a charitable company limited by garantee registered with the Charity Commission as a charity on 2 June 2000. The foundation is also registered
in The Netherlands and in the US. The primary objectives of the charity are the following:
* the protection and preservation of the environement and public health by means of education and research into the provision and use of energy in ways that
erduce or eliminate harmful emissions
*the advancement of education of young persons and adults
*the establishment in life of young persons aged not more than 30 years
*the relief of poverty, suffering, hardship and distress
Shell foundations has a long terme partnership with GroFin, an African specialist SME finance and developement company. Together they are promoting a new
asset class called "Growth finance" to create a self financing driver of pro-poor economic growth (grants in 2012: 4,9m$). The foundation has also different
partnerships with : Embarq (World resources institute's center), Trading Up, Breathing space, Excelerate, Lead Africa Fellowship Programme, the Environement
Bank Limited, Friends of Women's World Banking etc... The Foundation is also expanding the ways in which it provides financial support, to include not only grants,
but also loans, guarantees and other vehicles. Support is tailored to achieve the greatest and most cost effective contribution to achieving our charitable objectives.
DFID supports entrepreneurs directly through work with the Shell Foundation to provide business skills and risk capital to 600 viable SMEs, and through provision
of an intensive introduction to entrepreneurship to 300 young people through OASIS 500 boot camps. 10% of the OASIS 500 beneficiaries will receive seed funding
to accelerate the growth of their businesses.
The Stichting INGKA Foundation is a Dutch foundation founded in 1982 by Ingvar Kamprad, the Swedish billionaire, who is the founder of IKEA. The Stichting INGKA
Foundation in the Netherlands owns INGKA Holding B.V., the parent company of IKEA.
INGKA is one of the largest charitable foundations in the world and the second-largest nonprofit organization in the world. The stated purpose of the foundation is
"helping children and families in the developing world help themselves to a better everyday life by funding programmes that support fundamental needs for
children and women".
The Foundation donated €82m in 2012 and €65m in 2011. The Foundation prefers to work with partners with programmes managed by established and wellregarded NGO’s and IGO’s in order to secure top experts, develop innovative approaches, influence and navigate government policy, and achieve the critical mass it
takes to make an impact. The largest recipients of funding from the INGKA Foundation were UN agencies such as UNICEF, UNHCR and UNDP as well as Save the
Children.
"We get the best results by working with partners who know the most in the areas we want to support. That’s why we partner with programmes managed by
established and well-regarded NGO’s (Non-Governmental Organizations), and IGO’s (Inter-Governmental Organizations) in order to secure top experts, develop
innovative approaches, influence and navigate government policy, and achieve the critical mass it takes to make an impact."
The Schwab Foundation for Social Entrepreneurship is a not-for-profit, independent and neutral organization, founded in 1998, with the purpose to advance social
entrepreneurship and to foster social entrepreneurs as an important catalyst for societal innovation and progress. The Foundation is under the legal supervision of
the Swiss Federal Government and is headquartered in Cologny-Geneva, Switzerland.
The Schwab Foundation is financed out of an initial endowment provided by Klaus and Hilde Schwab and a combination of grants and fees for services it provides to
individuals, foundations or companies seeking high-impact social investments.
The Schwab Foundation does not give grants. Rather, it invests its limited resources in creating unprecedented opportunities where social entrepreneurs who have
successfully implemented and scaled their transformational idea, can further the legitimacy of their work, have access to usually inaccessible networks, and in
consequence, mobilize the financial and in-kind resources that enable them to continue to strengthen and expand.
The Schwab Foundation works with a network of leading companies, foundations and universities that extend pro bono or reduced fee services to the social
entrepreneurs that have been selected into the network of the Schwab Foundation. Throughout the year, and also at specific events such as the Annual Meeting of
the World Economic Forum and the regional events, the Foundation sets up opportunities whereby specific individuals and leaders of companies and public sector
organizations can come into contact with social entrepreneurs working in areas of relevance to their activities.
http://www.realdania.org/
Realdania runs a philanthropic enterprise based on its investment business. It is supporting projects within three focus areas: Cities, Buildings and Built Heritage. Its
mission is to improve quality of life and benefit the common good by improving the built environment. Within its five programme areas it takes a problem-oriented
approach to philanthropy and highlight key social challenges:
* Room for all
*The potentials of outlying rural areas and the open land
* Innovation in construction
* Living built heritage
* Cities for people
As a large member-based organization we seek close collaboration with other civil society organizations and NGO´s as well as key players within the public and
private sector in construction and architecture. That gives us the knowledge and the capacity to identify essential challenges in society and respond with projects
that create long-term solutions.
Donating money is just a starting point. Realdania doesn’t just write a check or make a grant. Instead it looks for catalyzing change and positive development. To
pursue its role as a catalyst for change, we are increasingly initiating projects that address the structural challenges facing the construction sector and the built
environment.
Since Realdania was founded in 2000, we have funded or co-funded more than 2,000 projects of which 700 are currently active. This provides a large knowledge
base, which offers a good starting point for any project that is approved for funding. We allocate funds but also share our expertise and network.
France
France
Fondation Caritas
Fondation Carrefour
France
Vaste réseau philanthropique à l’échelle internationale, les Fondations Edmond de Rothschild s’engagent pour le progrès social, l’inclusion et la promotion
des multiples passerelles qui enrichissent toute société.
Elles privilégient la pluri-culturalité au-delà des frontières démographiques, sociales ou religieuses. Elles reconnaissent chez tout individu la complexité des
FE et
identités qui le constituent, qu’elles soient nationales, ethniques ou professionnelles. Elles savent aborder et honorer la différence.
FdD
Dans l’éducation, les arts, la santé et l’entrepreneuriat social, elles investissent dans la formation de femmes et d’hommes désireux et capables d’apporter
des solutions novatrices aux défis actuels. Elles construisent un réseau étroit de partenaires afin de favoriser le partage des connaissances et la mise en
œuvre de synergies. Elles recherchent performance et impact social en soutenant à la fois des expériences originales et des modèles inédits.
http://www.edrfoundati
ons.org/default-fr.aspx
http://www.mazars.fr/Ac
cueil/Mazars/Notreengagement/LaFondation-d-entrepriseMazars
http://www.creditcooperatif.coop/fondatio
n/
Business
Fondations Edmond Rotschild
http://www.fondationcarrefour.org/fr
Œuvrant chaque jour aux côtés des associations, la Fondation d’entreprise Carrefour nourrit une mission d’intérêt général au niveau international contre
l’exclusion. Elle conduit ainsi des programmes de mécénat en lien avec son métier de distributeur, dans les pays où Carrefour est implanté ainsi que dans les
pays fournisseurs du Groupe.
Dotée d’un budget annuel de 4,5 millions d’euros, la Fondation d’entreprise Carrefour a financé 36 projets en 2012 répartis dans 11 pays. Grâce aux équipes
du Groupe et à leurs compétences, la Fondation œuvre sur deux axes privilégiés d’intervention : l’alimentation solidaire et l’aide humanitaire d’urgence.
Social
Fondation d'entreprise Mazars
http://www.fondationcar
itasfrance.org/
L’ambition de la Fondation Caritas France est d’être un point d’appui et un levier pour les énergies désireuses de s’engager dans une lutte contre la pauvreté
en France et dans le monde plus efficace et durable. Sa mission est ainsi de les stimuler, de les rassembler et de les accompagner, avec deux axes de travail :
• Développer la philanthropie au service de la lutte contre la pauvreté
• Financer et encourager des actions au service des plus fragiles
La Fondation Caritas France soutient avant tout des projets apportant des réponses efficaces et durables aux besoins essentiels : eau, santé, éducation,
sécurité alimentaire…
Afin de maximiser son impact, la Fondation Caritas France concentre l’essentiel de ses actions de lutte contre la pauvreté dans le Monde sur les PMA.
http://www.fondationchi
rac.eu/
http://www.arteliagroup.
com/fr/fondationdentreprise/fondationdentreprise-artelia
La Fondation d’entreprise Artelia a pour vocation de soutenir des projets à finalité sociale, humanitaire ou environnementale. Elle leur apporte une
contribution financière et/ou le soutien des compétences du Groupe. En 2012, la Fondation a ainsi soutenu 20 partenaires associatifs dans 15 pays différents,
dans des domaines variés qui correspondent aux métiers des entreprises fondatrices.
http://www.danonecom
munities.com/
Source
le
Fondation Crédit Coopératif
FE
FE
La mission de la Danone Communities est de financer et de développer des entreprises locales, avec un modèle économique pérenne, tournées vers des
objectifs sociaux : faire reculer la pauvreté et la malnutrition. Au côté d'entrepreneurs sociaux, ce soutien passe à la fois par de l'investissement, via une
SICAV grand public, mais aussi par un accompagnement technique grâce à un réseau d’experts engagés qui transmettent leurs expériences.
Au-delà de ses projets, ils souhaitent partager leurs enseignements pour inspirer d'autres initiatives individuelles et collectives au service d’une société plus
solidaire.
Ils sont aujourd'hui présents dans 6 pays.
Mission
et/ou
Fondation Chirac
France
Fondation Artelia
Type
Développement
Créée en 2008, la fondation agit au service de la paix à travers quatre grands domaines d'intervention : l'accès à l'eau et à l'assainissement, l'accès à la santé
et aux médicaments de qualité, la lutte contre la déforestation et la désertification, la protection de la diversité culturelle. Elle soutient des projets de terrain,
France FRUP qui impliquent les populations locales et proposent des solutions concrètes et innovantes.
Acteur de plaidoyer et de terrain, elle a organisé le 13 novembre 2008 une conférence internationale “L’eau pour la Paix- la Paix pour l’Eau” avec l’UNESCO et
l’Agence française de développement.
Depuis 29 ans, la Fondation Crédit Coopératif se consacre au soutien d’une économie sociale sans rivages, c'est-à-dire ouverte sur le monde et les
innovations.
Parce que l’économie sociale est composée d’acteurs multiples et a un périmètre d’action très étendu, la Fondation met en œuvre des partenariats avec les
mouvements de l’économie sociale dans de nombreux domaines : cohésion sociale, accès à la citoyenneté des personnes handicapées par le sport et la
France FRUP
culture, développement durable, etc.
Parallèlement, la Fondation soutient activement la recherche en économie sociale. Par de nouveaux partenariats significatifs avec des pôles de recherche
universitaires, les actions de la Fondation visent à établir un pont entre le fruit du travail de laboratoires de recherche reconnus, d'une part, et les pratiques
des acteurs et dirigeants de l'économie sociale d'autre part.
Créée en octobre 2009, la Fondation d’entreprise Mazars pour l’Enfance et la solidarité, la Santé et le Développement durable, soutient les associations qui
mettent en œuvre des initiatives concrètes, pour venir en aide aux personnes en difficulté.
France
FE
La Fondation ne souhaite pas limiter géographiquement son champ d’action aux 72 pays du groupe Mazars, et intervient en soutien de projets
internationaux et transnationaux partout dans le monde.
France
Pays
Danone Communities
Nom
Annexe 5 : Principales fondations françaises tournées vers l’Aide au
(liste
non-
exhaustive)
96
97
France
France
France
France
France
Fondation Mérieux
Fondation Orange
Fondation Pierre Fabre
Fondation Schneider
Fondation Total
France
France
Fondation MACIF
Fondation Veolia
Environnement
France
Fondation Grameen Credit
Agricole
FE
FE
FE
FRUP
FE
FRUP
FE
http://fondation.total.co
m/
La Fondation d’entreprise Total, créée en 1992 au lendemain du Sommet de la Terre de Rio, s’est consacrée pendant 16 ans à l’environnement.
Depuis 2008, son engagement s’est élargi et la Fondation Total couvre aujourd’hui quatre champs d’activité : la solidarité en France, la santé à l’international,
la culture et le patrimoine et l’environnement et la biodiversité.
Depuis 2006, elle a soutenu 334 projets d’intérêt général portés par des associations dans lesquelles les salariés sont impliqués à titre personnel et bénévole.
Dans tous ses champs d’activité, la Fondation Total privilégie les partenariats de long terme. Il s’agit, au-delà du soutien financier, de croiser les expertises et
de les renforcer pour enrichir l’intelligence collective.
La Fondation Total ne cherche pas à agir seule. Elle développe des partenariats de long terme avec les grandes institutions de recherche et/ou
d’enseignement, les associations, les musées et les administrations les plus compétentes. C’est avec et grâce à eux, que la Fondation tisse le lien social qui
inspire sa mission.
http://fondation.veolia.c
om/fr/
http://www2.schneiderelectric.com/sites/corpor
ate/fr/groupe/fondation/
fondation-schneiderelectric.page
L’ambition de la Fondation Schneider Electric est de contribuer au développement des hommes et des sociétés via l’appui à l’éducation, la sensibilisation et la
formation professionnelle à l’énergie. Elle intervient partout où l’entreprise est présente dans le monde à travers ses trois programmes ». Gilles Vermot
Desroches, Directeur Développement Durable Schneider Electric et Directeur Général de la Fondation.
La fondation a trois axes prioritaires:
1. L'accès à l'énergie --> depuis 2009, la Fondation contribue au programme d’accès à l’énergie BipBop (pour Business, Innovation and People at the Base of
the Pyramid) pour favoriser l’accès à l’énergie dans les nouvelles économies par le développement de la formation professionnelle aux métiers de la gestion
de l’énergie auprès des plus défavorisés.
2. La lutte contre la précarité énergétique --> En 2013, elle accroît son engagement pour lutter contre la précarité énergétique dans les économies matures
par le déploiement de formations et de campagnes de sensibilisation à destination des foyers concernés.
3. La sensibilisation au développement durabl e
La Fondation Veolia Environnement s'est donné pour mission de soutenir, en France et à l'étranger, des actions d'intérêt général sans but lucratif qui
concourent à la lutte contre l'exclusion et à la protection de l'environnement.
Son originalité est de faire accompagner chaque projet aidé financièrement par un parrain, collaborateur du Groupe, et d'apporter, aux missions d'urgence et
de développement qu'elle mène, les compétences de collaborateurs volontaires, réunis au sein de Veoliaforce.
La mission de la Fondation se décline en trois domaines d'intervention prioritaires :
1. Urgence humanitaire et Aide au développement
2. Lien Social et Accompagnement vers l'emploi
3.Protection de l'environnement et de la biodiversité
http://fondationpierrefa
bre.org/
http://www.fondationora
nge.com/
http://www.fondationmerieux.org/la-fondation
http://www.fondationmacif.org/
http://www.grameencredit-agricole.org/
De manière désintéressée, indépendante et dans un but strictement humanitaire, la Fondation Pierre Fabre a pour objet de permettre aux populations des
pays les moins avancés et à celles des pays émergents dans le monde, ainsi qu’aux populations exceptionnellement plongées dans des situations de crise
grave d’origine politique, économique et/ou naturelle, d’accéder, tant en qualité qu’en volume, aux soins et plus spécialement aux médicaments d’usage
courant définis notamment par l’O.M.S. comme essentiels à la santé humaine.
Avec l’innovation sociale, la Fondation Macif entend apporter une réponse nouvelle à une situation sociale jugée insatisfaite ou insatisfaisante. Elle implique
la mise en œuvre d’une action novatrice pour un changement durable et repose sur l’identification précise des besoins du territoire et sur la mobilisation
effective et collective des acteurs qui l’animent.
Impliquée dès sa création à l'international, avec notamment le pôle européen des fondations de l’innovation sociale, la Fondation Macif contribue également
à l’émergence de programmes innovants socialement dans plusieurs régions du monde.
Créée en 1967, la Fondation Mérieux est une fondation familiale indépendante. Reconnue d’utilité publique, elle lutte contre les maladies infectieuses qui
affectent les pays en développement. Aujourd’hui présente dans une douzaine de pays, elle offre un modèle spécifique, basé sur une expertise historique en
biologie clinique et une approche globale des problèmes de santé publique.
Sa mission est de contribuer à la santé mondiale par le renforcement des capacités locales des pays en développement pour réduire l’impact des maladies
infectieuses sur les populations vulnérables.
Son action s’articule autour de 4 axes prioritaires : Laboratoires de biologie clinique, Programmes collaboratifs de recherche, Formation et échange de
connaissances et Appui aux initiatives locales
Depuis sa création, la fondation privilégie l’ouverture et le partenariat en initiant et animant un réseau scientifique international de premier plan. Elle joue un
rôle de catalyseur d’initiatives locales et internationales concourant au même objectif de santé publique.
La Fondation Mérieux intervient dans le domaine de la coopération internationale contre les maladies infectieuses, avec une approche sans frontières entre la
médecine humaine et animale et sans frontières entre acteurs publics et privés. La Fondation bénéficie du soutien financier de partenaires présents à ses
côtés depuis de nombreuses années : industriels de la santé, fondations, Commission Européenne, acteurs du développement international. L'AFD est
notamment un partenaire financier de la fondation.
La vocation de la Fondation Orange est de créer du lien entre les individus, en particulier de faciliter la communication pour ceux qui en sont exclus pour des
raisons diverses, de santé, de handicap ou du fait de leur situation économique.
A l’international, l’action de la Fondation est centrée sur l’accès à l’éducation et la santé. La Fondation Orange est engagée depuis 2005 dans des actions de
mécénat en Afrique, en Europe, au Moyen Orient et en Asie. Des projets sont ainsi soutenus dans 30 pays où le Groupe Orange est présent en tant
qu’opérateur.
Elle contribue à la construction ou à l’équipement d’infrastructures éducatives et de santé, prend en charge la formation d’enseignants ou de personnels de
santé, agit pour l’amélioration de la qualité de vie des personnes atteintes de handicap, ou encore aide à l’insertion sociale de populations exclues. Dans le
domaine culturel, elle poursuit son soutien à la musique vocale et à l’émergence de nouveaux talents, et contribue à la préservation du patrimoine. La
Fondation Orange répond aussi présente lors de situations d’urgence.
La Fondation Grameen Crédit Agricole est le fruit d’un partenariat entre Crédit Agricole S.A. et Grameen Trust.
La mission de la Fondation Grameen Crédit Agricole est d’aider les populations défavorisées en facilitant leur accès à des biens et services essentiels, au
premier rang desquels les micro-services financiers (crédit, épargne, assurance…). La Fondation encourage le développement d’institutions locales de
microfinance et d’entreprises à mission sociale (« Social Business ») dans les pays en voie de développement. Elle leur propose des financements adaptés,
sous forme de prêts, garanties ou prises de participation en capital, ainsi qu’une assistance technique, pour les accompagner dans leur développement. Elle
dispose pour ce faire des ressources financières de la dotation de 50 Millions d’Euros que lui a versée Crédit Agricole SA, et des ressources d’analyse de son
équipe de spécialistes en microfinance et social business. La Fondation Grameen Crédit Agricole intervient essentiellement en Afrique subsaharienne, au
Moyen-Orient, en Afrique du Nord, en Asie du Sud et du Sud-est. Elle facilite les projets d’entreprises à finalité sociale, qui se conforment aux principes du «
Social Business » définis par le Professeur Yunus. Ces entreprises peuvent intervenir dans des domaines variés. Au 31 décembre 2013 la Fondation soutient
31 institutions de microfinance (IMF), 10 entreprises de social business et un fonds pour couvrir le risque de change, dans 21 pays.
La Fondation souhaite également proposer aux institutions et entreprises partenaires une assistance technique ciblée, pour les conseiller dans des domaines
tels que leur organisation, le développement de nouveaux produits, la gestion des risques, la stratégie de développement, la mesure de la performance
sociale. Cette activité est en cours de déploiement, en coopération avec des agences de développement. La Fondation joue aussi un rôle de promotion et
de communication sur les thèmes de la microfinance et du social business. .
Annexe 6 : Quelques données sur la Venture Philanthropy en
Europe
Source : European Venture Philantropy and Social Investment 2011. EVPA Study. Auteurs:
Dr. Lisa Hehenberger et Anna Marie Harling
98

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