Contrôle de gestion

Contrôle de gestion
Méthodes et techniques principales
Gerd Peters · Dieter Pfaff
Traduction et adaptation françaises:
Anne Anderson
Versus · Zurich
Grâce au généreux engagement de veb.ch, le présent ouvrage a pu être
traduit en français et en italien. La maison d’édition et les auteurs remercient veb.ch de son soutien.
Version originale allemande:
Gerd Peters · Dieter Pfaff: Controlling.
Wichtigste Methoden und Techniken
Zweite, überarbeitete Auflage, Versus Verlag, Zürich 2008
Également disponible en italien:
Controlling. Metodi e tecniche principali
Tous droits de traduction, d’adaptation et de reproduction par quelque
procédé que ce soit, photocopie, microfilm, bande magnétique, disque
ou autre, réservés pour tous pays.
© 2008 Versus Verlag AG, Zurich
Informations sur les ouvrages publiés par la maison d’édition Versus sur
le site www.versus.ch
Traduction et adaptation: Anne Anderson · Mur/VD
Illustration de couverture et dessins: Massimo Danielis
Composition et production: Versus Verlag · Zurich
Impression: Comunecazione · Bra
Imprimé en Italie
ISBN 978-3-03909-087-7
5
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Table des matières
Préface du président de veb.ch: Notre offensive de formation . . . . . . . . . . . . . . . 11
Avant-propos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Remarque préliminaire:
Les deux «opérations de base» du contrôle de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Chapitre 1er Croissance de l’actif et rendement du capital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
Chapitre 2
Le modèle explicatif des mathématiques financières . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le couple «rentabilité du chiffre d’affaires» et «rotation du capital» . . . . .
Le levier financier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Pilotage global de l’entreprise: le ROCE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Pilotage interne de l’entreprise: les niveaux de capital et de résultat . . . . .
19
27
30
33
38
Systèmes et données comptables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
2.1 Remarque préliminaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
2.2 La comptabilité par nature et la comptabilité par centres de coûts . . . . . . . 44
2.3 La comptabilité par unités d’imputation et le compte de résultat
par produit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
6
Table des matières
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Chapitre 3
Données et structures de données: conditions d’utilisation en contrôle
de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
Chapitre 4
Les données financières, matière brute du contrôle de gestion . . . . . . . . . .
Séparation des coûts fixes et des coûts variables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Séparation par origine des produits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Séparation des coûts directs et indirects . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Compatibilité des systèmes et des données de système . . . . . . . . . . . . . . . .
Répartition du travail et échelon économique: l’interface judicieuse
entre centres de services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
49
50
52
53
56
56
Du rapport financier au cockpit du contrôle de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
4.1 Définition des rendements des centres de profit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
4.2 La structure des coûts et des revenus d’un centre de profit
et les paramètres qui permettent de la piloter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
4.3 Le cockpit du contrôle de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Chapitre 5
Méthodes de décision et de pilotage en entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
5.1 Le calcul d’investissement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
5.1.1 La signification des investissements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
5.1.2 Survol des méthodes de calcul d’investissement . . . . . . . . . . . . . . . . 81
5.1.3 La méthode classique de la valeur actuelle nette . . . . . . . . . . . . . . . 84
5.1.4 La méthode du taux de rendement réel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
5.1.5 Étalement des décaissements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
5.1.6 Comparabilité de projets d’investissement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
5.1.7 Calcul statique d’investissement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
5.1.8 Ce qu’il ne faut pas faire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
5.1.9 Délai de récupération (durée d’amortissement) . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
5.1.10 Durée de l’investissement et période de calcul . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
5.1.11 Les deux volets du calcul d’investissement: projet et produit . . . . . 98
5.1.12 Plausibilité ou analyse qualitative du risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
5.1.13 Sensibilité ou analyse quantitative du risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
5.1.14 Remarques conclusives à propos du calcul d’investissement . . . . 105
5.2 Le calcul prévisionnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
5.3 Analyse du seuil de rentabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
5.3.1 Définition et calcul du seuil de rentabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
5.3.2 Volume critique et prix critique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
5.3.3 Modification du seuil de rentabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
5.3.4 Estimation des résultats sur la base du seuil de rentabilité . . . . . . 118
Table des matières
7
..........................................................................................................................................................................................
5.4 Le calcul prévisionnel de résultat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.5 La fixation des prix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.5.1 Fourchette de prix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.5.2 Le calcul classique du prix d’offre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.5.3 Prix minimum en cas de pénurie de capacités . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.6 Prix de transfert et de cession interne entre entreprises liées . . . . . . . . . .
5.6.1 Les opérations réciproques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.6.2 Types d’opérations réciproques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.6.3 Le principe de pleine concurrence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.6.4 Les méthodes de fixation des prix de cession interne . . . . . . . . . . .
5.6.5 Le transfert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Chapitre 6
122
124
124
125
128
130
130
132
134
135
138
Techniques de l’utilisation optimale des données et des informations . . . . . . . 143
6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
6.6
6.7
6.8
6.9
6.10
6.11
6.12
Lissage des coûts fixes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le couple carnet de commandes et chiffre d’affaires . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Données glissantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le couple stocks et créances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le couple investissements et réparations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le couple investissements et amortissements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Données consolidées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Coût d’opportunité et coûts irrécupérables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.8.1 Coût d’opportunité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.8.2 Coûts irrécupérables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le principe de Pareto et l’analyse ABC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.9.1 Le principe de Pareto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.9.2 L’analyse ABC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Données corrigées de l’inflation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Plausibilité et sensibilité des données . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.11.1 Données historiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.11.2 L’effet crosse de hockey et l’analyse quantitative . . . . . . . . . . . . . .
6.11.3 Le contrôle qualitatif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.11.4 Sensibilité des données . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Données «fausses» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.12.1 Évolution du résultat en pourcentage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.12.2 Coûts unitaires fixes et coûts variables absolus . . . . . . . . . . . . . . . .
143
145
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177
179
8
Table des matières
..........................................................................................................................................................................................
Chapitre 7
Thèmes particuliers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
Remarques préliminaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
L’indicateur EVA® . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Contrôle de gestion des risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le tableau de bord prospectif (TBP) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La méthode du coût complet sur le cycle de vie, la méthode
des coûts cibles et la méthode des coûts par activité . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.5.1 La méthode du coût complet sur le cycle de vie . . . . . . . . . . . . . . . .
7.5.2 La méthode des coûts cibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.5.3 La méthode des coûts par activité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.6 Comptabilité analytique consolidée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.6.1 Raisons d’être et conditions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.6.2 Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.6.3 Objets de référence de la comptabilité analytique . . . . . . . . . . . . . .
7.6.4 Uniformisation des classifications, de l’enregistrement
et de l’évaluation des coûts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.6.5 Élimination des résultats intermédiaires et consolidation
de la comptabilité analytique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.6.6 Comptabilité analytique consolidée primaire . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.6.7 Profitabilité de la comptabilité analytique consolidée . . . . . . . . . . .
7.7 Le benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Chapitre 8
181
182
186
188
190
191
192
195
198
198
200
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203
204
205
207
207
Études de cas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
Remarques préliminaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
8.1 Mise en place d’un système de contrôle de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
8.2 Modélisation de l’assainissement d’une ligne de produits . . . . . . . . . . . . . . 222
8.3 Achat supplémentaire de marchandises: oui ou non? . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
8.4 Fermeture d’une usine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
8.5 Délocalisation d’une ligne de produits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
8.6 Estimation du chiffre d’affaires et du résultat dans le rapport mensuel . . . 238
8.7 Prévision de chiffre d’affaires et de résultat par extrapolation
à l’exercice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244
8.8 Fixation du prix pour la fabrication sur commande . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
8.9 Consolidation des résultats de la production et des ventes . . . . . . . . . . . . . 253
8.10 Consolidation des résultats dans le cadre du transfert interne . . . . . . . . . . 258
8.11 Analyse d’assortiment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264
8.12 Calcul d’investissement et de profitabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268
Table des matières
9
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8.13 Désinvestissement d’une ligne de produits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275
8.14 Planification de résultat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280
8.15 La rubrique économique des quotidiens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284
Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293
Table des figures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297
Annexe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Abréviations français – anglais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lexique français – allemand – italien – anglais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lexique allemand – français – italien – anglais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lexique italien – français – allemand – anglais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lexique anglais – français – allemand – italien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Glossaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Cockpit du contrôle de gestion (excédent brut d’exploitation): formulaire . . . . .
Controlling-Cockpit (Gross Operating Result): Form . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Cockpit du contrôle de gestion (excédent brut d’exploitation): exemple . . . . . .
Controlling-Cockpit (Gross Operating Result): Example . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Controlling-Cockpit (Bruttobetriebsergebnis): Beispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Controlling-Cockpit (Risultato lordo d’esercizio): Esempio . . . . . . . . . . . . . . . . . .
303
304
306
320
336
351
365
378
379
380
381
382
383
Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 385
Les auteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 399
10
Table des matières
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11
............................................................................................................................................................................
Préface du président de veb.ch
Notre offensive de formation
veb.ch et sec suisse organisent conjointement les examens pour l’obtention
du brevet fédéral de spécialiste en finance et comptabilité et du diplôme fédéral d’expert-e en finance et en controlling. C’est pour veb.ch une mission
de taille: en tant que première association professionnelle suisse d’experts
en finance et en controlling et de spécialistes en finance et comptabilité,
nous nous engageons depuis plus de septante ans en faveur de notre métier
et de nos quelque 6 000 membres. Nos efforts sont couronnés de succès,
comme le prouve le point auquel nos titulaires de brevets et de diplômes
sont prisés dans l’économie et dans le public.
C’est dans le souci de permettre aux candidates et aux candidats aux
examens de bénéficier de supports de formation de qualité, et ce, dans les
trois principales langues pratiquées en Suisse, que veb.ch a choisi d’apporter une contribution financière substantielle à la traduction du présent
ouvrage en français et en italien.
«Contrôle de gestion – Méthodes et techniques principales» trouvera sa
place comme ouvrage de référence et comme outil de travail dans le quotidien professionnel ainsi que dans la formation. Il permettra aux futurs spécialistes en finance et en comptabilité et aux candidats aux nombreux examens de se préparer. Très utile pour l’exercice journalier du métier et pour
la formation autodidacte, ce guide se concentre sur l’essentiel. Par son con-
12
Préface du président de veb.ch Notre offensive de formation
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tenu concret et sa présentation claire, il répond parfaitement à notre philosophie : «Par des praticiens pour des praticiens».
Je remercie les deux auteurs pour leur précieux travail, et tout particulièrement et avec fierté notre vice-président, le professeur Dieter Pfaff.
Herbert Mattle
Président veb.ch
Préface du président de swisco.ch
Partons d’un constat simple et les chiffres parlent d’eux-mêmes: 1 000
membres ne sauraient se tromper!
Faire partie de «swisco.ch», la Chambre des Experts en Finance et en
Controlling, est gratifiant au quotidien. En Suisse romande, notre association défend les intérêts des spécialistes en finance et comptabilité avec brevet fédéral et des experts diplômés en finance et en controlling.
Nous considérons l’encouragement du perfectionnement professionnel
et de la formation continue de nos membres comme une tâche majeure.
Nous accomplissons cette mission avec succès par l’organisation de cours
spécialisés, de séminaires et conférences. L’échange d’expériences et de
«know-how» est encouragée de manière informelle à l’intérieur du cercle
professionnel et bien au-delà.
En outre, nous veillons à une préparation adéquate aux examens des futurs spécialistes et experts. Les employeurs du secteur privé et de l’administration sont nos principaux groupes cibles.
En effet, nous désirons leur faire connaître les avantages d’une collaboration avec les spécialistes et les experts.
Swisco.ch s’engage, à tous les niveaux, pour vous et votre succès. Devenez membre, aujourd’hui encore!
Joseph Catalano
Président swisco.ch
Chambre des Experts en Finance et en Controlling
13
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Avant-propos
Première édition 2005
Aujourd’hui, l’influence de la création de valeur sur les processus de décision en entreprise constitue un sujet récurrent parmi les théoriciens et les
praticiens de la finance et de la gestion d’entreprise.
Tous s’accordent sur un principe: l’entreprise doit, et avec elle chacun de
ses centres de profit, générer de la valeur. Mais qu’est-ce que la «valeur»?
Est-ce une grandeur mesurable à l’instar de l’impulsion ou de la puissance
en physique? Comment évaluer les stratégies et les mesures qui visent à
augmenter la valeur de l’entreprise? Quelle est l’influence des variables
classiques de l’activité opérationnelle sur la création de valeur attendue par
la direction? Autant de questions complexes qui soulèvent régulièrement la
polémique, en particulier lorsque l’optique de l’ingénierie ou des sciences
naturelles se heurte de front à celle de la finance ou de la gestion d’entreprise. Les uns se préoccupent essentiellement de techniques et de méthodes, les autres de profitabilité et de rendement. Le contrôle de gestion occupe une position médiane.
Tant qu’elle reste technique, la discussion est relativement sereine. Les
différends les plus graves portent sur la reproductibilité de telle ou telle
formule ou sur la pertinence de telle ou telle prescription d’essai. C’est
lorsqu’on passe à la traduction en données financières et de gestion d’entreprise que les problèmes surgissent.
14
Avant-propos
............................................................................................................................................................................
Les contrôleurs de gestion en font chaque jour l’amère et immanquable
expérience: chacun parle son propre langage et néglige les règles et les
principes les plus élémentaires des mécanismes financiers. La faute est au
chaos terminologique qui règne en gestion d’entreprise et au nombre incommensurable de définitions du rendement qu’elle utilise. En théorie comme
en pratique, on rencontre, pour ne nommer que quelques-uns des indicateurs de rendement du capital, le ROA (Return on Assets ou rendement de
l’actif), le RONA (Return on Net Assets ou rendement de l’actif net), le
ROI, le ROIC et le ROC (Return on Investment, Return on Invested Capital,
Return on Capital, tous trois traduits par rendement de l’investissement), le
ROCE (Return on Capital Employed ou rendement des capitaux engagés),
le ROE (Return on Equity ou rendement des capitaux propres) ou encore le
CFROI (Cash Flow Return on Investment ou taux de rentabilité interne des
investissements).
En ce qui concerne le résultat, les esprits sont également diviséssur des
indicateurs tels que l’EBIT (Earnings Before Interest and Taxes ou résultat
avant intérêts et impôts), l’EBITA (Earnings Before Interest, Taxes and
Amortization ou résultat avant intérêts, impôts et amortissement du survaloir), l’EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization ou résultat avant intérêts, impôts et amortissement des immobilisations corporelles, des investissements financiers et du survaloir), le
NOPAT (Net Operating Profit After Taxes ou résultat net d’exploitation), le
résultat d’exploitation ou encore le résultat net de l’exercice.
Pour compliquer encore les choses, les praticiens ne parviennent pas
toujours à se décider entre objectif de rentabilité et objectif de résultat.
Cette indécision produit des modèles explicatifs erronés et des solutions de
rechange qui n’en sont pas. Au bout du compte, les décisions détruisent
plus de valeur qu’elles n’en créent.
Enfin, le diable se cache dans les détails: prenons un chercheur, par
exemple, qui exprime l’amélioration apportée à un procédé en termes de
réduction des coûts du produit fabriqué – qui plus est sous forme de coûts
unitaires –, au lieu d’indiquer que les coûts variables de la formule ou les
coûts fixes de production ont baissé, et qu’il faut par conséquent moins
d’actif immobilisé pour fabriquer une quantité donnée de produit. Sans ce
genre de précision, il est impossible de savoir quel est le résultat obtenu par
le chercheur ou l’objectif qu’il vise sur le plan de la gestion d’entreprise.
L’intention de cet ouvrage est donc de décrire les principes et les outils
fondamentaux du contrôle de gestion dans l’entreprise focalisée sur le rendement. Il s’adresse aux décideurs, autrement dit aux dirigeants, aux res-
Avant-propos
15
............................................................................................................................................................................
ponsables de divisions, de services et de centres de coûts, mais aussi aux
étudiants et aux personnes qui débutent dans la profession. Il leur permettra de mieux comprendre les processus de décision qui interviennent dans
des entreprises et des groupes de complexité variable.
Sa structure est axée sur le travail du contrôleur de gestion qui, à l’intersection entre les décideurs, coordonne les processus de décision et détient
la compétence méthodologique. La première partie décrit sa boîte à outils:
instruments, conventions, principes, mais aussi expériences et simples règles de bon sens. Le contrôleur de gestion doit transmettre ce savoir et le
faire accepter par la majorité, sans quoi les processus de décision seront ardus, inefficients voire irrationnels. La première partie se termine par la présentation de thèmes particuliers ainsi que par une introduction à l’EVA
(Economic Value Added ou valeur économique ajoutée), à la méthode des
coûts par activité, à la méthode des coûts cibles, au tableau de bord prospectif et au benchmarking ou analyse comparative.
La seconde partie présente des études de cas pratiques offrant un survol
représentatif des décisions en entreprise. Leur résolution recourt à la
gamme complète des outils du contrôle de gestion décrite dans la première
partie, à l’exception des thèmes particuliers. Les études de cas s’articulent
autour du cockpit du contrôle de gestion, qui a été développé sous forme de
fichier Excel. Les fichiers Excel correspondant aux études de cas sont réunis sur le CD-ROM qui accompagne le présent ouvrage.
Notre avant-propos serait incomplet s’il ne mentionnait pas les sujets
que nous avons écartés par souci de clarté et de concision. C’est volontairement que nous avons mis l’accent sur le contrôle de gestion opérationnel
ou sur le pilotage de centres de profit. Par conséquent, le contrôle de gestion financier et le contrôle de gestion stratégique ne sont que brièvement
évoqués, et divers volets du contrôle de gestion des fonctions (logistique,
marketing, ressources humaines et informatique) ont été laissés de côté.
Nous n’avons pas non plus abordé le contrôle de gestion de projet, même si
un grand nombre des considérations qui suivent s’y réfèrent, du moins en
ce qui concerne les objectifs de rentabilité.
Nous tenons également à souligner que cet ouvrage est entièrement axé
sur les problèmes de l’industrie. Cela étant, les principes et les éléments
qu’il expose sont de portée si vaste qu’ils sont directement applicables à
d’autres secteurs de l’économie.
Ce livre privilégie les aspects pratiques du contrôle de gestion et renonce
de ce fait à étayer son propos par des arguments scientifiques. Cela ne signifie pas pour autant que toute théorie en est absente, bien au contraire. Il
16
Avant-propos
............................................................................................................................................................................
repose entièrement sur les principes fondamentaux de la gestion d’entreprise, adaptés aux exigences de la pratique. Nous espérons que ce choix
aidera les professionnels comme les personnes en formation à se familiariser avec les problèmes quotidiens du contrôle de gestion ainsi qu’avec ses
outils, et à utiliser ces derniers lorsqu’ils le peuvent.
Le présent ouvrage combine des décennies d’expérience du management et du contrôle de gestion dans l’industrie avec les exigences de l’enseignement en université et dans le cadre de formations pratiques. Nous
aimerions remercier toutes celles et tous ceux qui nous soutenus et encouragés lors de sa rédaction. Nous pensons tout particulièrement à Corinne
Elliker, qui a corrigé le manuscrit et en a amélioré le style à plusieurs reprises, à Roland Bardy, pour ses précieux conseils concernant certains chapitres, notamment celui consacré au benchmarking, ainsi qu’à Silvia Allmendinger, Dieter Gathge, David Klett et Jochen Kühn pour leurs critiques
constructives.
Nous remercions également Judith Henzmann et Anne Buechi de la
maison d’édition Versus pour la qualité de leur collaboration ainsi que pour
leur participation à la correction et à la conception artistique de l’ouvrage.
Deuxième édition allemande et éditions française et italienne
Grâce au généreux engagement de veb.ch, le présent ouvrage a pu être traduit en français et en italien. Le lexique en appendice existe désormais en
allemand, français, italien et anglais. De même, le cockpit et les études de
cas du CD-ROM ci-joint sont disponibles en plusieurs langues. La deuxième édition allemande, qui a servi de base aux traductions, comporte diverses corrections et actualisations. Les principaux ajouts portent sur les
méthodes de calcul du prix de cession interne. La bibliographie a été elle
aussi actualisée et complétée.
La traduction d’un tel ouvrage représente un investissement considérable, et nous sommes extrêmement reconnaissants à veb.ch de l’avoir assumé. Sans cet exceptionnel soutien, ce projet n’aurait jamais vu le jour.
Nos remercions également Anne Anderson (français) et Thomas Ernst (italien) pour la qualité de leur traduction. Nos remerciements vont aussi à
Marie-Christine Molitor von Mühlfeld, Marco Roos, Sergio Beretta et
Orlando Nosetti (bibliographie italienne) ainsi qu’à Cyrille Gueden (français) pour leurs précieux conseils la concernant.
Gerd Peters et Dieter Pfaff
Stuttgart et Zurich, été 2008
283
............................................................................................................................................................................
284
Chapitre 8 Études de cas
............................................................................................................................................................................
8.15
La rubrique économique des quotidiens
ou
Comment améliorer la valeur significative des rapports de sociétés
et des commentaires économiques
Objectif
Identifier les informations erronées et incomplètes.
Approfondir le chapitre 1er «Croissance de l’actif et rendement du capital» et les sections 6.3 «Données glissantes» et 6.12 « Données ‹ fausses › ».
Problème
Lisez les textes ci-dessous avec attention et d’un œil critique. Quelles
sont les informations erronées ou incomplètes?
Commentez les articles.
Frankfurter Allgemeine Zeitung (FAZ): rentabilité du chiffre d’affaires et
bénéfice de l’exercice
Le bilan des bilans
in FAZ du 03.07.2001, p. 13
«À notre époque, qui est celle de la valeur actionnariale, la Bourse est
friande de succès. Cette avidité incite les entreprises à faire fi de leur devoir de transparence et à masquer le moindre fléchissement des résultats,
d’autant plus qu’à mesure que les cours baissent, leur peur d’être absorbées s’accroît. Rien d’étonnant dès lors qu’elles justifient les mauvais résultats trimestriels par des erreurs prétendument passagères et soulignent
qu’on ne peut les comparer ni avec ceux de l’exercice précédent, ni avec
ceux de la concurrence. Elles inventent sans cesse de nouveaux indicateurs
dont elles affirment qu’ils reflètent leur situation avec une fidélité inégalée
jusqu’alors.
Le bénéfice de l’exercice est remplacé par un nombre exponentiel d’indicateurs, qui vont du résultat avant impôts en passant par le résultat avant
8.15 La rubrique économique des quotidiens
285
............................................................................................................................................................................
impôts et intérêts jusqu’au résultat avant impôts, intérêts et amortissements
sur la valeur de l’entreprise ou surtout avant amortissements ou encore à
celui qui corrige le bénéfice de l’exercice des charges des plans d’options
d’actions. La rentabilité du chiffre d’affaires a cédé la place à des indicateurs de rendement du capital prétendument plus faciles à comprendre pour
l’investisseur. La valeur de référence est une fois les capitaux propres, une
autre fois le capital investi, puis une autre fois encore le capital total. Chacun cherche l’indicateur qui fait apparaître ses résultats sous un jour favorable. La demande d’indicateurs est en plein essor.
Cette évolution mène droit dans le mur, autrement dit non pas vers plus
de transparence mais vers moins de comparabilité. Elle nous noie dans les
détails. Les classiques bénéfice de l’exercice et rentabilité du chiffre d’affaires avaient deux avantages: premièrement, nous savions si, indépendamment de tous les facteurs particuliers, une société avait réalisé un bénéfice. Deuxièmement, tout le monde utilisait les mêmes indicateurs, ce qui
autorisait les comparaisons. Bien que la multiplicité des indicateurs permette d’analyser une entreprise de plus près, les usages différents qui en
sont faits empêchent quasiment toute comparaison. Les arbres cachent la
forêt: impossible de savoir que la situation globale d’une société s’est dégradée, comme c’est le cas.»
Notre commentaire
Si, comme dans l’optique de la rédaction économique d’un grand quotidien, la rentabilité du chiffre d’affaires et le bénéfice de l’exercice sont les
principaux indicateurs de la performance d’une entreprise et si ceux relatifs au rendement du capital sont incompréhensibles, on comprend l’article
malgré ses lacunes chroniques et ses erreurs.
Ce n’est pas la rentabilité du chiffre d’affaires prise isolément qui est déterminante, mais le rendement du capital, autrement dit le produit de la
rentabilité du chiffre d’affaires et de la rotation du capital, ainsi que sa
comparaison avec la rémunération attendue par les investisseurs (coût du
capital). Le fait que la rotation du capital ne soit pas mentionnée dans cet
article prouve que beaucoup de journalistes économiques ne connaissent ni
la formule du rendement ni sa dérivée. Vouloir représenter une société par
la seule rentabilité du chiffre d’affaires, c’est être incomplet, mais comparer des sociétés ou des divisions d’une société est faux. Cela semble pourtant être la norme – la plupart du temps incontestée – des commentaires de
la presse économique.
286
Chapitre 8 Études de cas
............................................................................................................................................................................
Süddeutsche Zeitung (SZ): Rapport annuel de Henkel
Henkel fait la nique au marasme
in SZ du 03.02.2004, p. 25
«L’an dernier, Henkel a accru la capacité bénéficiaire de tous ses domaines
d’activité. La progression la plus spectaculaire a été enregistrée dans le celui des colles pour le grand public et les artisans, avec un résultat d’exploitation en hausse de 14,6% à 141 millions d’EUR. Sa rentabilité du chiffre
d’affaires de 10,8% fait de cette division l’activité la plus rentable du
groupe Henkel. Elle est suivie par les détergents et produits d’entretien et
les cosmétiques, qui ont dégagé des chiffres d’affaires en nette augmentation (+9,3%). Les colles industrielles (Henkel Technologies) restent à la
traîne avec une rentabilité du chiffre d’affaires de 7,3% due à la faible demande en provenance de l’industrie électronique.»
Notre commentaire
Ces affirmations concernant les domaines d’activité sont fausses. Il suffit
de consulter le rapport annuel pour s’en convaincre ( fig. 8-56).
Le domaine d’activité le plus rentable est celui non pas des colles, mais
des détergents et produits d’entretien. Il dégage le chiffre d’affaires le plus
important et présente une rotation du capital de 3,56, nettement supérieure
à celle des autres segments; le rendement du capital atteint donc le niveau
spectaculaire de 33,1% ( fig. 8-57).
Cela étant, le rendement du capital pris isolément n’a aucune valeur significative. Il faut le comparer avec les rémunérations attendues par les
investisseurs; elles sont reflétées dans le coût du capital et dépendent du
degré de risque d’un domaine d’activité (voir section 7.2 «L’indicateur
EVA® »).
8.15 La rubrique économique des quotidiens
287
............................................................................................................................................................................
Fig. 8-56
Information sectorielle Henkel (source: rapport d’activité Henkel 2003)
Détergents
et produits
d’entretien
Cosmétiques
3 074
2 086
1 313
–1,8%
–1,4%
–0,3%
Part dans le chiffre d’affaires du groupe
33%
22%
14%
28%
Chiffre d’affaires 2002
en millions d’EUR
Divisions de l’entreprise
Chiffre d’affaires 2003
Évolution par rapport à l’exercice précédent
Henkel
TechnoColles logies
2 666
Corporate
Groupe
297
9 436
–3,5% –10,0%
–2,3%
3%
100%
3 131
2 116
1 317
2 763
329
9 656
EBITDA 2003
384
272
193
351
–89
1 111
EBITDA 2002
398
264
178
357
–61
1 136
EBIT 2003
287
194
141
194
–1101)
706
EBIT 2002
268
184
123
185
–94
666
Évolution par rapport à l’exercice précédent
7,1%
5,4%
14,6%
4,9%
–
6,0%
Rentabilité du chiffre d’affaires (EBIT) 2003
9,3%
9,3%
10,8%
7,3%
Rentabilité du chiffre d’affaires (EBIT) 2002
8,5%
8,7%
9,4%
6,7%
7,5%
–
6,9%
Rendement du capital investi (ROCE) 2003
33,1%
22,6%
20,7%
11,3%
Rendement du capital investi (ROCE) 2002
31,2%
21,9%
19,2%
10,5%
–
15,7%
Capital investi 20032)
891
1 008
764
2 306
147
5 116
Capital investi 20022)
896
999
731
2 461
55
5 142
–0,6%
0,9%
4,5%
–6,3%
–
–0,5%
Évolution par rapport à l’exercice précédent
1)
2)
16,2%
dont charges d’extended restructuring de 85 millions d’EUR
avec valeurs commerciales au coût d’acquisition; dont imputables aux détergents et produits d’entretien 22 millions d’EUR;
cosmétiques 18 millions d’EUR; colles 10 millions d’EUR; Henkel Technologies 24 millions d’EUR; Corporate 11 millions d’EUR
Fig. 8-57
Henkel: rendements du capital 2003 par segments
RC
=
RCA
×
ROTC
Groupe*
16,2
=
7,5
×
2,16
33,1
=
9,3
×
3,56
2,43
Détergents et produits d’entretien
Cosmétiques
22,6
=
9,3
×
Colles
20,7
=
10,8
×
1,92
Henkel Technologies
11,3
=
7,3
×
1,55
* consolidé
RC = Rendement du capital (base ROCE); RCA = Rentabilité du chiffre d’affaires; ROTC = Rotation du capital
288
Chapitre 8 Études de cas
............................................................................................................................................................................
Neue Zürcher Zeitung (NZZ): rapport trimestriel Akzo Nobel
Des résultats robustes pour Akzo Nobel
in NZZ du 25.10.2001, p. 29
«Au troisième trimestre, le groupe pharmaceutique et chimique a dégagé
un résultat net de 239 (contre 242 pour la même période de l’exercice précédent) millions d’EUR ou de 0,84 (0,85) par titre, dépassant ainsi largement les attentes des analystes. Avec 3,52 (3,54) milliards d’EUR, le chiffre d’affaires du groupe pour la période sous revue est resté au niveau de
l’exercice précédent. Ces résultats se distinguent une fois de plus par une
forte croissance dans le secteur pharmaceutique: la poursuite des activités
a fait grimper les chiffres d’affaires de 14%, tandis que le résultat d’exploitation augmentait de 10% à 205 millions d’EUR.»
Fig. 8-58
Akzo Nobel: résultats au troisième trimestre (source: NZZ du 25.10.2001, p. 29)
Akzo Nobel
Résultats au troisième trimestre en milliards d’EUR
2000
2001 ∆ en %
Chiffre d’affaires
10,44
10,73
3
Résultat d’exploitation
1,27
1,24
–2
Pharma
Coatings
Chemicals
0,54
0,62
14
0,39
0,36
–9
0,35
0,28
–21
Résultat net*
0,73
0,71
–2
par action (en EUR)
2,54
2,49
–2
Rentabilité du chiffre d’affaires en %
12,2
11,6
68 400
67 400
Collaborateurs
* sans résultat extraordinaire ni postes spéciaux
Notre commentaire
La fig. 8-58 indique les chiffres usuels au troisième trimestre (ici en septembre 2001). Même si les résultats retenus sont traités dans un bref commentaire, les informations de ce genre sont ambiguës et incomplètes, et ce,
pour les raisons suivantes:
absence d’indicateurs de segment (chiffre d’affaires et rendement du capital),
absence d’informations sur les investissements et les amortissements,
la rotation du capital manque,
absence d’information sur les capitaux engagés.
8.15 La rubrique économique des quotidiens
289
............................................................................................................................................................................
Fig. 8-59
Akzo Nobel: évaluation du rapport au troisième trimestre 2001
en millions d’EUR, janvier à septembre
2000
2001
10 443
10 725
+2,7 %
Pharma
Coatings
Chemicals
2 789
2 996
+7,4 %
4 259
4 325
+1,5 %
3 514
3 505
–0,3 %
EBIT (résultat d’exploitation)
1 269
1 241
–28 abs.
Investissements (immobilisations corporelles)
459
550
+91 abs.
Amortissements (immobilisations corporelles)
469
486
+17 abs.
Chiffre d’affaires du groupe (CAN)
Capitaux engagés (CE)
Évolution
7 803
8 047
+244 abs.
Total du bilan (TB)
12 134
12 390
+256 abs.
Rentabilité du chiffre d’affaires (EBIT/CAN)
12,2%
11,6%
–0,6 pt %
1,78
1,78
Rendement du capital (EBIT/CE)
21,7%
20,6%
–1,1 pt %
Pharma
Coatings
Chemicals
30,5%
32,2%
+ 1,7 pt %
22,3%
19,6%
–2,7 pts %
15,2%
12,1%
–3,1 pts %
Collaborateurs
68 400
67 400
Rotation du capital (CAN/CE)
0
–1 000 abs.
Sans ces informations, il est impossible de procéder à une analyse rapide
de la performance.
Les informations manquantes (sur fond gris dans la fig. 8-59) ont été
reprises à titre d’exemple du rapport trimestriel publié par Akzo Nobel et
complétées. Cette forme minimum devrait constituer la norme pour les commentaires économiques dans le cas de l’information sectorielle.
Par ailleurs, il est nécessaire de mentionner une valeur de comparaison
pour le rendement du capital (p. ex. un objectif de rendement) si l’on veut
évaluer une entreprise. Quelques mots sur l’évolution du cash flow devraient constituer une évidence.
Eu égard aux marges de manœuvre de la présentation et de la manipulation des bilans ainsi que leur forte orientation sur le passé, ces indicateurs
ne sont sans doute pas inattaquables. Cela étant, ils fournissent une image
plus différenciée que la seule référence au résultat et à la rentabilité du
chiffre d’affaires, qui sont soumises aux mêmes marges de manœuvre et
aux mêmes critiques que le rendement du capital. Les indicateurs principaux mentionnés permettront certainement de reconnaître dans le rapport
d’activité plus détaillé d’autres informations que dans le commentaire de
presse.
290
Chapitre 8 Études de cas
............................................................................................................................................................................
Fig. 8-60
Akzo Nobel: données trimestrielles (source: rapports trimestriels 2003 et 2004)
2003
1er trimestre
2003
2e trimestre
2003
3e trimestre
2003
4e trimestre
2003
1er trimestre
2004
2e trimestre
2004
3e trimestre
2004
13 051
3 287
3 399
3 254
3 111
3 138
3 325
3 185
Pharma
Coatings
Chemicals
3 550
884
888
877
901
821
808
801
5 233
1 262
1 411
1 323
1 183
1 231
1 397
1 381
4 397
1 175
1 133
1 087
1 056
1 118
1 147
1 033
EBIT
1 347
274
328
304
441
292
335
329
10,3
8,3
9,6
9,3
14,2
9,3
10,1
10,3
7 153
7 719
7 742
7 509
7 153
7 522
7 503
6 883
ROCE*
18,8
14,2
16,9
16,2
24,7
15,5
17,9
19,1
Pharma
Coatings
Chemicals
27,6
22,1
22,7
18,9
45,5
23,5
17,7
21,1
20,7
11,8
22,6
21,8
16,5
14,5
26,4
25,0
12,7
13,9
11,5
11,3
13,3
14,1
14,0
14,5
en millions d’EUR
Chiffre d’affaires/Total
Rentabilité du chiffre d’affaires
Capitaux engagés (CE)
Rotation du capital*
1,82
1,70
1,76
1,73
1,74
1,67
1,77
1,85
11 954
12 747
13 231
12 777
11 954
12 086
12 065
12 763
Investissements
581
113
144
123
201
107
134
138
Amortissements
599
152
154
145
148
144
143
132
64 580
67 500
66 360
65 240
64 580
64 320
63 950
62 990
Total du bilan
Collaborateurs
* calculé pour la comparaison (chiffres officiels 2003: 16,0% et 1,55)
Une autre lacune reste à combler: la période considérée est trop courte.
Le rapport trimestriel classique – obligatoire pour les sociétés cotées en
Bourse – se traduit par une prépondérance des informations à court terme
sur les évolutions dans un horizon plus éloigné. Il faudrait le remplacer par
des rapports annuels glissants à paraître chaque trimestre. C’est ce que
nous démontrons ci-dessous, également à la lumière de l’exemple Akzo
Nobel et sur la base des résultats réels 2003 et 2004. Un exercice complet
n’est présenté qu’une fois par an. Pendant l’année, les rapports ne mentionnent que des trimestres isolés ainsi que des chiffres cumulés pour le premier semestre et pour les trois premiers trimestres ( fig. 8-60).
Comparer les différents trimestres est toutefois problématique, parce
que les fluctuations saisonnières de la marche des affaires se superposent à
la structure de base des données et la faussent. En revanche, la comparaison trimestrielle des exercices glissants – corrigée de toutes les variations
saisonnières – révèle l’évolution constante de l’entreprise ( fig. 8-61).
On obtient ces données en reliant les rapports trimestriels, ce que ne font
ni les rapports annuels eux-mêmes ni les commentaires de la presse écono-
8.15 La rubrique économique des quotidiens
291
............................................................................................................................................................................
Fig. 8-61
Akzo Nobel: exercices glissants (source: rapports trimestriels 2003 et 2004)
2003
II/03 à I/04
(1)
III/03 à II/04
(2)
IV/03 à III/04
(3)
13 051
12 902
12 828
12 759
–2,24 %
Pharma
Coatings
Chemicals
3 550
3 487
3 407
3 331
–6,17 %
5 233
5 148
5 134
5 192
–0,78 %
4 397
4 394
4 408
4 354
–0,98 %
EBIT
1 347
1 365
1 372
1 397
50 abs.
10,3
10,6
10,7
10,9
0,6 pt %
112 abs.
en millions d’EUR
Chiffre d’affaires/Total
Rentabilité du chiffre
d’affaires
Capitaux engagés (CE)*
Écart entre les
colonnes (3) et 2003
7 153
7 482
7 422
7 265
ROCE**
18,8
18,2
18,5
19,2
0,4 pt %
Pharma
Coatings
Chemicals
27,6
27,6
26,3
26,8
–0,8 pt %
20,7
19,0
19,8
20,6
–0,1 pt %
12,7
12,5
13,2
14,0
Rotation du capital**
1,82
1,72
1,73
1,76
11 954
12 086
12 065
12 763
809 abs.
581
575
565
580
–1 abs.
Total du bilan
Investissements
Amortissements
Collaborateurs***
1,3 pt %
–0,06
599
591
580
567
–32 abs.
64 580
64 320
63 950
62 990
–1 590 abs.
* capital immobilisé moyen durant les trimestres
** calculé pour la comparaison (chiffres officiels 2003: 16,0% et 1,55)
*** en fin d’exercice glissant
mique. Or cette manière de présenter les résultats d’exercice satisfait à la
fois l’attente des investisseurs, qui ont droit à l’information, et celui des
décideurs, qui ont besoin de résultats axés sur le plus long terme.
399
............................................................................................................................................................................
Gerd Peters Études d’ingénieur (industrie minière) et doctorat (gestion d’entreprise; calcul d’investissement) à
l’Université Technique de Clausthal. Depuis 1971, près de
30 ans dans des fonctions à responsabilités au sein du
groupe BASF, essentiellement dans les domaines du
contrôle de gestion, du marketing et de la logistique.
Poste à l’état-major de la direction de BASF Lacke und
Farben S.A. (L+F) à Stuttgart puis, de 1975 à 1980, directeur du marketing
et des ventes de la filiale française de BASF Couleurs Paris S.A. De 1980 à
1987, directeur du service Logistique & contrôle de gestion de la division
Pigments de BASF L+F à Stuttgart. Fondé de pouvoir de la société anonyme BASF à Ludwigshafen depuis 1987 et responsable du contrôle de gestion des divisions Colorants et Produits chimiques industriels ainsi que de
la division Couleurs créée en 1997.
Consultant depuis 2000 et, depuis 2001, également chargé de cours et
maître d’enseignement du programme Executive MBA de l’Université de
Zurich. Intervenant dans des séminaires de management, entre autres au
«Zentrum für Unternehmensführung» à Zurich.
Publications consacrées aux indicateurs, au calcul d’investissement ainsi
qu’aux prix de transfert et de cession interne.
Dieter Pfaff Depuis 1994, professeur ordinaire à l’Institut
de comptabilité et de contrôle de gestion de l’Université de
Zurich. Depuis 1998, maître d’enseignement du programme Executive MBA de cette même université.
Études, doctorat et habilitation à l’Université JohannWolfgang-Goethe de Francfort-sur-le-Main; en janvier et
février 2001, professeur invité à la Haas School of Business de l’Université de Californie, à Berkeley. Dans les années 1990, lauréat
du prix Egon-Zehnder pour sa thèse de doctorat. Expérience de plusieurs
années dans la réalisation de séminaires de formation continue et de cours
destinés au management dans les domaines de la comptabilité et du contrôle
de gestion. Vice-président de veb.ch, la principale association suisse d’experts en comptabilité et en contrôle de gestion.
Auteur et coéditeur de plusieurs ouvrages spécialisés et auteur de nombreux articles consacrés au contrôle de gestion, au management des coûts,
à l’économie financière et à l’établissement de bilans et publiés dans des revues et recueils nationaux et internationaux. Directeur de rédaction de la revue «Die Unternehmung» et membre du comité de rédaction de « Management Accounting Research».