Projet de fin d`études

EM LYON BUSINESS SCHOOL Projet de fin d’études Comment améliorer la créativité des employés des startups et PME ? Alice MAISONNIER Octobre 2009 Projet de fin d’études coordonné par Christophe HAAG INTRODUCTION
Après être restée 2 mois devant mon ordinateur sans arriver à écrire une seule ligne du présent article.
Aujourd’hui, les mots viennent tous seuls. À quoi est du ce « déblocage » soudain, le fait que du jour
au lendemain, j’arrive à écrire, à partir de mes nombreuses lectures, de mes rencontres variées et
enrichissantes, 30 pages à propos de la créativité ?
J’ai donc fait un état des lieux de mon humeur au fil des dernières semaines et me suis rendue compte que je me suis mise à écrire à partir du moment où j’étais dans une nouvelle dynamique, de recherche
d’emploi, de création artistique et de forme physique. Si l’on considère à présent les employés d’une entreprise, le processus est-il le même ? Existe-il un
ensemble de conditions physiques et psychologiques qui aiderait à voire provoqueraient la création
d’idées ? Ces conditions sont-elles endogènes, ou proviennent-elles du système de management et des
responsables hiérarchiques? Et si elles sont propres aux salariés, l’entreprise a-t-elle une influence ?
Doit-elle en avoir une ?
Après avoir réfléchi aux entreprises sur lesquelles je voulais concentrer mes recherches, je me suis
aperçue que le cas des start-up présentait des problématiques spécifiques en matière de création
d’idées et qu’il est vital pour les PME d’innover. Du fait de la forte croissance des premières années,
les PME nécessitent un style de management particulier, beaucoup plus réactif, ainsi qu’un pourcentage d’idées nouvelles plus fort que dans des entreprises plus anciennes.
Je vais citer ici l’exemple de l’entreprise Aldébaran Robotics, première entreprise de robots
humanoïdes européenne, qui a été fondée en juillet 2005 et qui emploie aujourd’hui 80 salariés. À l’origine, une poignée d’employés multitâches, qui devaient être innovants et produire un grand nombre d’idées afin de pérenniser leur entreprise. Aujourd’hui ; ils sont responsables d’équipes. Leur rôle a changé ; ils sont passés de techniciens à managers, le cadre a également changé ; il y a eu plus
de 3 déménagements pour accueillir les nouveaux employés toujours plus nombreux, je me suis donc
demandée : le style de management a-t-il pu s’adapter aux nouvelles contraintes ? Les employés sontils aussi performants qu’il y a quelques années ?
Pour répondre à toutes ces interrogations, je me suis d’abord intéressée à la notion de créativité (l’acte de création pure) puis à celle de management des idées (l’acte de produire des idées dans le cadre d’une entreprise). À l’aide des connaissances théoriques que j’ai collectées, je me suis alors rendue sur le terrain, et j’ai rencontré les responsables ainsi que des employés d’une jeune entreprise afin d’étudier leurs conditions de travail et les relations internes, afin de créer un parallèle entre les écrits de mes livres et la réalité.
Je vais donc d’abord vous livrer le résultat de mes recherches sur le concept de créativité et les
théories du management des idées, je vous proposerai ensuite une étude de cas réalisée à partir
d’entretiens avec plusieurs membres de l’équipe d’Aldébaran Robotics et la méthodologie employée
pour mener à bien cette enquête. Enfin, je vous ferai part de mes analyses et des résultats de mon
étude, afin d’évaluer comment le système de management peut influencer positivement le degré de créativité des salariés. Enfin, je livrerai quelques théories que j’ai pu élaborer durant mon étude.
2
SOMMAIRE
PREMIERE PARTIE :
Créativité et Management des idées : revue des idées, concepts et théories
4
A/ La créativité, étude de l’acte de création
1- Définition de la créativité
2- Psychologie de la créativité
3- Emotions et créativité
4- Etat des lieux de la place de la créativité en entreprise
4
6
8
11
B/ Les théories du management des idées : comment produire des idées nouvelles et adaptées aux
entreprise ? Dans quel contexte ? Grace à quelles méthodes ?
12
1- Le système de management des Idées selon Getz et Robinson
12
2- Le concept d’Osborn : le brainstorming
15
3- Autres théories
16
C/ Les start-up et PME
18
1- Définition et place dans l’économie de la France en 2009
18
2- Pourquoi le management des start-up/PME diffère-t-il du management des autres
entreprises ?
19
3- Quel est la place de la créativité dans les startups / PME ?
20
SECONDE PARTIE :
Étude de cas : Aldébaran Robotics, une startup française en pleine expansion
22
A/ Présentation de l’entreprise
22
B/ Interview du fondateur de l’entreprise sur la place de l’innovation dans l’entreprise, et le système
de management inhérent
24
C/ Les challenges de l’entreprise
26
TROISIEME PARTIE :
Méthodologie
26
A/ Pourquoi avoir choisi d’étudier l’entreprise Aldébaran Robotics ?
B/ Méthodologie de l’entretien avec le PDG fondateur de l’entreprise
26
26
QUATRIEME PARTIE :
Apports et recommandations
27
A/ De l’importance d’une créativité ambiante, pas réservée aux réunions de créativité
B/ De l’importance de tenir compte des individus : définition du profil du salarié
28
29
CONCLUSION
33
REMERCIEMENTS
34
BIBLIOGRAPHIE
35
ANNEXES
36
3
PREMIERE PARTIE :
Créativité et Management des idées, deux concepts du XXè siècle possédant autant de théories et de
définitions qu’il y a d’entreprises, mais dont la place reste primordiale dans notre société du XXIè siècle.
Nous allons d’abord approcher le concept de créativité, pour ensuite aborder les théories du Management des idées et enfin replacer les start-up, focus de cette étude, dans leur contexte
économique et souligner l’importance de la créativité et du système de management dans ce type d’entreprises.
A/ La créativité
Pourquoi s’intéresser à la créativité ? Tout d’abord, il faut rappeler que l’acte créatif est très enrichissant et épanouissant et que chacun d’entre nous s’y adonne constamment, consciemment ou pas. Etudier la créativité revient à éclairer une pratique propre à l’homme et tenter de percer les mystères qui lui sont liés. Depuis la nuit des temps, artistes et chercheurs sont les exemples mêmes de
personnalités créatives, voire de génies, et ont bien souvent servi de cobayes dans les recherches sur la
créativité. Cependant, la créativité est présente dans la vie quotidienne, que se soit pour résoudre des
conflits personnels, pour apporter de nouvelles solutions professionnelles, pour communiquer
différemment. Chacun possède une part de créativité, apparente, dissimulée, assumée, inhibée, mais
nous sommes en permanence confrontés à cela. En revanche, il est bien souvent des idées qui ne sont
pas concrétisées, ou bien raillées et abandonnées. Or c’est par des processus créatifs de plus en plus complexes que l’homo sapiens a pu évoluer dans son environnement et poursuivre son développement. Il est ainsi très important, selon moi, d’étudier la créativité pour lui redonner sa juste place dans la vie de chacun, afin de mieux s’adapter à son environnement personnel et professionnel, dans un souci de mieux-être et d’épanouissement.
Après avoir étudié l’histoire et défini le concept de « créativité », nous parlerons de la psychologie de
la créativité afin de comprendre ce qui se passe à l’intérieur de l’être lors d’un « acte créatif ». Nous
verrons ensuite qu’il existe un lien entre état émotionnel et degré de créativité. Enfin, nous exposerons
les différentes théories de la créativité en entreprise afin de mieux les évaluer et les tester dans nos
prochaines parties.
1- Histoire et définition de la créativité.
« Quand votre démon est à l’œuvre, ne pensez pas consciemment.
Laissez vous porter, attendez, obéissez » Rudyard Kipling1
Dans les traditions anciennes, grecques et judéo-chrétiennes, les Hommes justifiaient ce qui ne
s’explique pas visuellement par l’intervention de dieux. La créativité a ainsi été définie comme l’intervention de dieu et des muses2 dans la mesure où les personnalités créatives n’arrivaient pas à expliquer leur état ou production autrement que par une inspiration extérieure. « Dans l’approche mystique, l’inspiration est souvent associée à un état non rationnel d’euphorie quasi maniaque ». 3
Aristote le premier dissocie créativité et spiritualité. En effet, selon le philosophe, la créativité provient
de « l’enchainement de ses associations mentales », donc la source est propre aux individus,
contrairement aux croyances de l’époque.
Cependant, c’est au XIXè siècle que les premières études empiriques sur la créativité ont eu lieue, sous l’impulsion de Francis Galton (1879, 1883). Il a étudié de nombreuses personnalités éminentes et
1
Chantal Pacteau et Todd Lubart, Le développement de la créativité, www.scienceshumaines.com
Dacey & Lennon, 1998, Understanding creativity : The interplay of biological, psychological, and social
factors, San Francisco, Jossey-Bass
3
T. Lubbart (2005), La psychologie de la créativité, chapitre 1 page 6, edition Armand Colin
2
4
constate qu’il existe « un continuum entre l’individu peu créatif et le génie », croyance en décalage
avec les théories de l’époque selon lesquelles génie et talent sont deux notions distinctes.
Galton (1879)1 a aussi théorisé l’importance de l’association d’idées dans le processus créatif :
« Ideas in the conscious mind are linked to those in the unconscious mind by threads of similarity ».
Durant la première moitié du XXè siècle, de nombreux chercheurs ont étudié les motivations des actes
créatifs et se mettent d’accord pour une approche multifactorielle de la créativité, c'est-à-dire où
différents composants interviennent pour influencer, stimuler ou inciter à la création. Joy Paul
Guilford et Paul Torrance1 sont les chefs de file de ce mouvement.
Guilford théorise cette approche en décomposant les cinq opérations intellectuelles indispensables,
selon lui, à toute création : « cognition, mémoire, pensée divergente, pensée convergente et
évaluation »2
Le concept de « pensée divergente » est entièrement nouveau et demeure aujourd’hui l’un des grands principes de mesure de la créativité. Elle consiste à donner le plus grand nombre d’entrées à partir d’un stimulus unique, grâce à l’association d’idées : « citez tous les objets de forme ronde ». Torrance
a, quant à lui, mené de vastes enquêtes auprès d’un public très varié, pour évaluer les tests mis en place par Guilford.
Todd Lubart (1999) propose quant à lui une approche multivariée de la création, selon laquelle la
créativité est le fruit d’une combinaison de facteurs distincts, tels que les capacités intellectuelles, les
traite de personnalité ou encore le contexte environnemental.
D’autres chercheurs ont développé leur propre système de créativité, en définissant de nouveaux éléments influençant la créativité. MacKinnon se concentre sur les traits de personnalité et le style de
motivation impliqué. Maslow (1968) et Rogers (1954) voient la créativité comme un moyen de
parvenir à l’ultime étape de la pyramide de Maslow : le self-actualization. Ainsi, les différents traits
impliqués sont tantôt la confiance en soi ou la prise de risque pour MacKinnon, l’acceptation de soi, le courage et la liberté d’esprit pour les seconds3.
Vers les années 1980, les chercheurs tentent de préciser les variables impactant la créativité. Amabile
(1996) étudie le lien entre motivation et créativité, tandis que Simonton (1984) observe la relation
milieu social-créativité.
L’approche cognitive de la créativité date des vingt dernières années et affirme que tout procédé créatif passe par un schéma cognitif classique, même si le résultat est résolument extra-ordinaire.
Bien que les chemins qui mènent à la créativité soient variés, tous les auteurs se rassemblent autour
d’une définition simple stipulant que « la créativité est la capacité à réaliser une production qui
soit à la fois nouvelle et adaptée au contexte dans lequel elle se manifeste »4. De plus, Todd Lubart
et Chantal Pacteau s’accordent pour distinguer créativité - de la vie quotidienne - et Créativité - au
sens historique.
Il faut aussi différencier la créativité de la sérendipité, terme désignant, selon Horace Walpole (1754),
des « découvertes inattendues », qui sont donc nouvelles et adaptées au contexte mais qui n’émanent pas d’un effort spécifique, tandis que la créativité, selon Lubart, requiert un « travail ardu et
intentionnel ».
1
Galton, 1879, « Psychometric experiments », Brain, 2, 148-162
Guilford, 1950, Creativity, American Psychologist, 5, 444-454
3
MacKinnon, 1962, The nature and nuture of creative talent, American Psychologist, 17, 484-495
Maslow, 1968, Towarda Psychology of Being, New York, Van Nostrand
Rogers, 1954, Toward a Theory of Creativity, ETC: A Review of General Semantics, 11, 249-260
4
Chantal Pacteau et Todd Lubart, Le développement de la créativité, www.scienceshumaines.com
2
5
2- Psychologie de la créativité
Avant de parler des différents éléments qui influencent la créativité d’un individu, je me suis posée quelques questions liée à l’observation de mon entourage :
Peut-on affirmer que certains individus sont créatifs? Est-ce une question de tempérament ? de
période ? de contexte ? Pourquoi certains sont plus créatifs que d’autres dans un contexte donné, mais
pas dans un autre ? Quelles conditions environnementales étaient à l’œuvre ? Certaines conditions
sont-elle globalement moins riches ? Et au contraire, existe-il des situations stimulantes pour tous ?
Pour un même individu, y a-t-il une constance dans cette créativité ? Quels sont les facteurs qui
influencent la créativité d’une personne ?
Autant de question que nous allons essayer de traiter, dans cette partie.
Dans son livre Psychologie de la Créativité, Todd Lubart explique que dans son approche multivariée
de la créativité, quatre éléments influencent la créativité : les facteurs cognitifs, conatifs,
environnementaux et émotionnels.
Nous allons étudier les trois premiers facteurs dans cette partie, tandis que nous ferons un focus sur
Emotions et Créativité dans la partie suivante.
L’intelligence cognitive
Selon notre définition, un élément créatif est nouveau et adapté. Ainsi, l’intelligence cognitive joue un
certain rôle dans la mesure où elle peut servir à définir et traiter le problème qui nécessite une solution,
étudier l’environnement, définir le cadre, établir des rapprochements entre la situation actuelle et des
problèmes similaires qui ont eu lieu dans le passé, entre le domaine dans lequel se déroule le problème
et d’autres domaines, évaluer une liste de solution, mesurer leur degré de faisabilité, et explorer de nouveau types de solutions 1.
« La métaphore, perception de ressemblances dans les différences, est le signe du génie » Aristote
« Le jeu d’association semble être une caractéristique essentielle de la pensée productive » Einstein
Si l’intelligence a un impact sur la créativité, existe-t-il un lien entre quotient intellectuel (QI) et
créativité2 ?
Guilford a beaucoup travaillé sur ce lien intelligence/Créativité, en étudiant deux variables : le QI d’un part et le test de pensée divergente d’autre part. Les tests de pensée divergente, de Guilford et
Torrence, comme nous l’avons expliqué précédemment, mesure le nombre de réponses par rapport à
une question simple telle que « Inventer le plus d’utilisations nouvelles possibles pour un objet connu, comme une boite en carton », « Décrire, à partir d’une situation imaginaire (telle que des ficelles attachées aux nuages), en quoi le monde serait différent » ou encore « Créer un maximum de dessins à
partir d’un élément simple, comme un cercle ». 3
Considérons le QI moyen de la population de 100, avec un écrat type de 15 points, de telle sorte que
95%, de la population se situe entre 70 (intelligence cognitive faible) et 130 (intelligence cognitive
élevée).
Lubart a démonté trois résultats ; tout d’abord, il observe que les personnes créatives ont tendance à
avoir un QI supérieur à la moyenne, ensuite que la corrélation entre intelligence et créativité, bien que
située aux environs de 0,20, varie de 0 à 0,50, et enfin, que la corrélation entre QI et créativité est
positive jusqu’à 120 de QI, mais qu’au-delà de 120, il n’y a plus de corrélation.
Il y a plusieurs explications à cela, notamment qu’il faut un QI élevé pour avoir accès à des postes nécessitant de la créativité (pour effectuer des études prestigieuses et avoir, ensuite, des postes à
responsabilités). Les chercheurs ont aussi noté qu’il faut un certain niveau d’intelligence cognitive 1
Psyhcologie de la créativité + M.L. Rouquette, La créativité, Que Sais-je, 7è édition, 2007 + M.
Csikszentmihalyi, La créativité, Ed Pocket Evolution, 2006, Veraldi G et Veraldi B, 1972, Psychologie de la
création, La psychologie Moderne, Ed CEPL, Sinclair H., 1985, La créativité ou le développement cognitif, PUF
2
Lubart, 2003, In search of creative intelligence, in RJ Sternberg, J. Mautrey, & T.I. Lubart (eds.), Models of
intelligence: International prospective (p279-292)
3
Issues du TTCT, Torrance Tests of Creative Thinking
6
pour être créative, mais au-delà d’un certain seuil, il n’y a plus de bénéfices sur la créativité car l’intelligence cognitive n’est pas le seul vecteur de créativité. En effet, si une personne a un QI
particulièrement élevé, mais qu’il ne possède pas d’autres traits de personnalité important, comme la persévérance ou l’attrait du risque, il ne pourra pas être créatif.
Guilford et ses collègues affirment que la capacité à rechercher des informations dans sa mémoire, si
celle-ci sont présentes et accessibles, est une condition sine qua none à la pensée divergente, et que le
QI propose une mesure de cette base d’informations. Une personne dont le QI sera faible, aura une
base d’information peu abondante et cela entravera la pensée divergente. Par contre, la réciproque n’est pas toujours vraie. En effet, si pour certain individus il existe une forte corrélation, pour d’autres, qui ne possèdent pas la capacité de chercher dans cette base d’informations, un fort QI n’entrainera pas de forte pensée divergente, et donc de créativité.
Il est à noter que les mesures de créativités sont peu fiables, car elles varient fortement en fonction des
populations interrogées. Les problèmes méthodologies de représentativité ne permettent pas de tirer
des conclusions stables, notamment à cause du manque de sujets dont le QI dépasse 120. L’étude de la créativité pour les populations extrêmement intelligentes cognitivement appartient donc plus au
domaine de l’étude empirique que de la démonstration rationnelle fiable.
Les facteurs conatifs
On nomme « facteurs conatifs » de la créativité les facteurs comportementaux, tel que les traits de
personnalité, le style cognitif et la motivation.
Cox, dès 1926, a étudié des personnalités éminentes et a montré que la personnalité avait un rôle
important dans le développement créatif1.
Pour Mumford et Gustafsson (1988)2, la personnalité permettrait une meilleure utilisation des
composants de l’intelligence cognitive, permettant ainsi d’être plus créatif.
« La créativité, c’est 99% de transpiration, et 1% d’inspiration » Thomas Edison
Voici quelques traits de personnalité les plus souvent liés à la créativité :
– La persévérance (Rossman (1931))
– La tolérance à l’ambigüité (Furnham (1994), Norton (1975), Zenasni & Lubart (2001)
– L’ouverture aux nouvelles expériences (MacCrae (1987), Feist (1998, 1999))
– L’individualisme (Lubart, 2005) : ce trait permet d’évaluer le degré de conformité à un
groupe, des normes ou des valeurs. Certaines études ont montré que les individus créatifs ont
tendance à moins se conformer aux idées générales et à suivre leur propre chemin.
– La prise de risques (Lubart & Sternberg, 1995)
– Le psychotisme (Eysenck (1995), Woody & Claridge) : l’agressivité, l’égocentrisme et l’hostilité sont les caractéristiques principales des psychotiques. Les personnes présentant ce trait de personnalité souffrent souvent d’inhibition cognitive et ont ainsi la possibilité d’établir des associations peu évidentes, très lointaines et farfelues. Si ces capacités sont maitrisées,
cela peut avoir un impact très fort sur la créativité.
Goldsmith est le premier à avoir étudié, en 1970, le lien entre style cognitifs et créativité. Il a
déterminé deux types de lien : qualitatif ou quantitatif. Les styles cognitifs définissent les préférences
pour un mode de traitement de l’information d’un individu et déterminent la quantité et la nature des idées créatives3. Certaines personnes ont ainsi un « style global » en favorisant les approches larges et
1
Cox, 1929, Genetic studies of genius. The early mental traits of three hundred geniuses (Vol 2.), Stanford,
Stanford University Press
2
Mumford et Gustafsson, 1988, Creativity syndrome: integration, application, and innovation, Psychological
Bulletin, 103(1), 27-43
3
Guastello, Shissler, Driscoll & Hyde, 1998, Huteau, 1987, Martinsen & Kaufmann, 1999
7
générales d’une taches, tandis que d’autres ont un « style minutieux » et vont se concentrer sur des
données spécifiques et sur les détails.1
Plusieurs études ont montré ce lien entre style cognitif et créativité. Myers et McCaulley, par exemple,
dans le Myers-Briggs Test Indicator, classifient les individus en fonction de la manière dont ils
recueillent l’information, grâce aux sensations ou à l’intuition. Si l’on présente une pomme rouge à un
groupe, les premiers sont y voir « un fruit » « rouge » « posé sur une table », « qui est un peu trop
mur », tandis que les seconds vont penser à « blanche neige et les sept nains », à « Adam et Eve », ou
« aux tartes aux pomme de grand-mère »2.
L’intuition joue un rôle très important dans la créativité dans la mesure où elle permet de s’engager dans une voie « qui à l’air prometteuse », sans qu’il n’y ait de fondements rationnels, ou encore de s’approprier l’objet et de créer un plus grand nombre d’associations/de solutions.
Les facteurs environnementaux :
On parle ici des facteurs de motivation, intrinsèque ou extrinsèque, dans la mesure où l’environnement à un impact sur la motivation de l’homme, et donc sur sa créativité. Runco (1998) et Stecker (2000)
montrent que si la motivation est intrinsèque, l’individu sera plus créatif car il ressent un besoin profond de connaitre/comprendre le sujet. Chez les artistes, cette motivation intrinsèque est souvent
liée aux émotions et les « oblige » à produire. Maslow (1968) avait déjà exprimé sa pensée en
affirmant que la créativité est liée à l’accomplissement de soi.
Peut-on pour autant affirmer que toute motivation extrinsèque ne favorise pas la créativité ? Amabile a
effectué plusieurs études sur les enfants. Il a constaté que lorsque l’on offre une récompense aux enfants, ils sont globalement moins créatifs, et il en va de même pour les adultes.
McGraw (1978) a quant à lui montré que la motivation extrinsèque peut être facteur de créativité dans
les taches dites « algorithmiques », c'est-à-dire où la solution est plus évident et plus directe. Par
contre, il suit la pensée d’Amabile pour les taches « heuristiques » - dont la solution n’est ni immédiatement lisible, ni claire.
Eisenberg (2002) a pour sa part montré que le niveau de motivation extrinsèque dépend du niveau de
motivation intrinsèque, et qu’il est dès lors difficile de distinguer ces deux composantes de la motivation. Par contre, il existe d’autres types de motivations, telles que la réussite ou l’accomplissement de soi, qui sont bien souvent synonymes de performances et de créativité (Freud
(1908/1959), Mc Clelland (1962))
3- Emotions et Créativité
L’une des premières approches théoriques sur l’étude de la créativité est attribuée à Freud3, dès les
années 1908. Cette approche, dite psychodynamique, étudie le lien entre état émotionnel et création
artistiques. Il a étudié les travaux de grands artistes (tel que Léonardo Da Vinci), et a suggéré l’idée que le fruit de leur travail était l’expression d’un état émotionnel lié à un désir inconscient, d’amour, de pouvoir, de richesse, ou autre (Vernon, 1970), à travers des émotions telles que la colère, l’amour ou la tristesse.
De nombreux chercheurs ont ainsi pensé que certains types d’émotions placent les personnes dans un
état d’esprit plus créatif. En effet, l’état émotionnel permettrait, par exemple, d’arrêter momentanément le processus d’inhibition cognitive afin de proposer un nombre d’idées plus grand, sans complexes. Une autre conséquence d’un état émotionnel particulier serait de faciliter les
associations d’idées entre deux concepts émotionnellement proches, mais cognitivement distants4.
Enfin, certaines idées prometteuses pourraient êtres sélectionnées grâce à des critères émotionnels
(Poincarré, 1908)
1
Sternberg & Lubart, 1995
Test réalisé à l’EM Lyon, dans le cadre de l’atelier MBTI, 2008
3
Freud, 1908/1959, Creative writers, and day dreamers, in J. Stratchey (ed.), Standard Edition of the Complete
Psychological Works of Sigmund Freud (Vol. 9), London, Hogarth Press
4
Lubart et Getz, 1997, Emotion, Metaphor, and the Creative process, Creativity Research Journal, 10, 285-301
2
8
Beaucoup pensent que les émotions se classent en deux catégories : les émotions dites positives et les
émotions dites négatives, chaque catégorie ayant un rôle particulier, en fonction des chercheurs. Nous
allons donc commencer par définir ce qu’est une émotion ainsi que leur fonctionnement, puis nous
verrons comment les émotions interagissent avec la créativité.
Une émotion, du latin « emotionem », qui signifie « en mouvement », est un système de réponses mis
en place par notre organise en réaction à un stimulus interne ou externe, et qui a un impact sur notre
bienêtre. Ce système comporte trois composantes (Fridja, 1986, Lang, 1979, Scherer, 1984):
– Physiologique : changement de température corporelle, de rythme cardiaque, de respiration…
– comportementale et expressive : expressions faciales (sourcils, bouche, yeux), les mains et la
posture (rapide, recroquevillée, lente, lourde…) et la voix (plus ou moins rapide, aigue, coupée…)
– cognitive et expérientielle : évaluer si la situation est : -significative pour la personne, nouvelle ou s’il s’agit de la répétition d’une situation antérieure, plus ou moins identique, jugée dangereuse ou non, et enfin, si la personne peut influencer la situation et dans quelle
mesure. (Ellsworth (1991), Smith (1993), Roseman (1991))1
Pour d’autres, comme Lazarus (1991), une situation ne sera déclencheuse d’émotions que si elle est jugée importante dans le cadre de la réussite d’un objectif donné pour une personne donnée. Par exemple, pour un étudiant dont le but est de « réussir professionnellement », l’échec à un examen provoquera une forte émotion négative.
Une émotion, nous venons de la voir, est une réponse à un stimulus précis, bref, et intense, et il faut
bien la distinguer de l’humeur, qui est plus diffuse, s’étends dans le temps et est dès lors, moins intense. De plus, le niveau d’éveil, c'est-à-dire la conscience que nous avons de notre « état » est plus
faible dans le cas d’une humeur que d’une émotion, où l’individu ressent un changement physiologique qui lui fait prendre conscience de son état. Nous verrons qu’il est important d’étudier à la fois les émotions et les humeurs dans l’entreprise, car toutes deux n’ont pas les mêmes causes, ni conséquences. Cependant, elles sont liées dans la mesure où une humeur peut favoriser l’essor d’une émotion (Ekman, 1994) ou au contraire, une émotion peut devenir durable et se transformer en humeur
(Fridja, 1994). Selon Fridja, on peut aussi distinguer un sentiment, qui est un état émotionnel lié à un
environnement, une personne, ou un objet.
Dans notre définition du terme « émotion », nous avons parlé d’émotions négatives. Qu’entendonsnous par là ? Pouvons-nous en conclure qu’il existe aussi des émotions positives ?
Lubart (2003) parle de « valence » des émotions, c'est-à-dire son caractère plus ou moins agréable.
Ainsi, la peur a une valence négative tandis que la valence de la joie est positive.
Pouvons-nous en déduire qu’une émotions positive a des impacts positifs sur la personnes et, par extension, favorise la créativité ?
Isen (1999) est la première à avoir étudié et théorisé l’idée selon laquelle les performances créatives sont favorisées par des états émotionnels positifs, après avoir réalisé de nombreux tests de créativité
où elle a influencé l’état émotionnel des participants (grâce au visionnage de vidéos pré-testées). En
effet, une émotion à valence positive élèverait l’attention que les participants portent à la tache qui leur est demandée, les amenant à briser les schémas classiques de pensée, à avoir plus facilement accès aux
informations stockées en mémoire et à augmenter le nombre de combinaisons possibles. Elle monte,
de plus, que l’apparition d’états émotionnels positifs est liée à une sécrétion de dopamine plus forte que dans les états émotionnels négatifs. Ce neuromédiateur favorise la concentration et facilite le
processus de sélection cognitive des différentes perspectives (Ashby, Isen & Turken, 1999).
Cependant, Kaufmann (1995), puis Kaufmann & Vosburg (1997), sont les premiers à mettre à mal les
expériences d’Isen et ses conclusions. La remise en question de sa méthodologie les amène à tirer de nouvelles conclusions. En effet, selon eux, en accord avec les théories de Schwartz (1990), un sujet
1
Luminet (), Psychologie des Emotions : Confrontations et Evitements,
9
dans un état émotionnel positif aura tendance à proposer moins de solutions, car il sera plus facilement
satisfait des idées proposées. Tandis qu’une personne dans un état émotionnel négatif ne sera pas facilement satisfait et cela aura pour conséquence d’augmenter les efforts cognitifs réalisés. Ils signalent, en plus, que lorsqu’un individu est dans un état émotionnel positif, il aura plus facilement tendance à s’éloigner du sujet et à proposer des idées qui ne sont pas adaptées à l’environnement, condition sine qua non de la créativité.
Kaufmann a ensuite proposé une théorie complémentaire à l’approche d’Isen, selon laquelle il y aurait des réponses « optimalisantes » et des réponses « satisfaisantes ». Tandis qu’ « optimaliser » consiste à
chercher le plus grand nombre d’idées jusqu’à trouver l’idée la plus utile, la stratégie de satisfaction,
plus souvent utilisé car notre système de traitement de l’information est limité, consiste à sélectionner comme réponse la première idée apparaissant comme satisfaisante. Or un individu dans un état
émotionnel positif aura tendance à trouver les solutions plus facilement satisfaisante et donc à
proposer moins de solutions, tandis que les autres auront des critères de sélection plus stricte et moins
tolérante.
On peut donc conclure sur le fait qu’un état émotionnel positif augmente le nombre d’idées produites, mais que les sujets seront plus tolérants et moins ambitieux dans l’adoption de la solution, tandis que les personne dans un état émotionnel négatif proposeront moins d’idées, mais qu’ils accepteront moins facilement les idées émises, augmentant l’exigence de la réponse à sélectionner.
Les théories à propos des émotions et de la créativité sont nombreuses. On note par exemple la
contribution de Martin, Ward, Achee et Wyer (1993) qui défendent la thèse selon laquelle le contexte
situationnel influencerait « l’effet des émotions sur la créativité ». Cette théorie défend l’idée selon laquelle un groupe d’individus « heureux » proposera un plus grand nombre de solutions s’il peut arrêter l’exercice lorsqu’il n’y prend plus de plaisir plutôt que si on lui dit d’arrêter l’exercice lorsqu’il estimera avoir été suffisamment performant. C’est l’inverse qui se produit pour un groupe d’individus « tristes ».
Abele (1992) a montré que non seulement l’individu sous un état positif est systématiquement plus
créatif, car plus détendu, libre et intuitif, mais aussi qu’il le sera d’autant plus que la tache lui paraitra intéressante. Dans le cas inverse, de l’individu sous un état négatif, il ne sera créatif que si la tache lui parait intéressante, et qu’elle lui permettra d’atteindre un état émotionnel neutre. Adaman et Blaney (1996) ont quant à eux étudié l’impact de « niveau d’éveil » et ont montré que les
niveaux de créativité entre un groupe « joyeux » et un groupe « triste » étaient identiques et
significativement plus élevés que pour le groupe « neutre ». C’est donc selon eux le changement d’état émotionnel qui influence la créativité. Ils émettent l’hypothèse selon laquelle un état émotionnel accompagné d’un niveau d’éveil élevé est inconfortable et que les individus soumis à ce type d’état cherchent à le réduire en s’investissant dans des activités créatives. Lubart (2003) a repris toutes ces théories et a tenté d’étudier dans une même expérience tous les
facteurs potentiellement explicatifs du lien entre émotions et créativité, afin de mieux les mettre en
perspective. Les résultats de son expérience sont complexes. Selon lui, « la relation entre les émotions
et la créativité semble […] dépendre de la nature de la tache créative », avec certains facteurs pouvant
faire varier la portée de la valence ou la créativité elle-même. Il souligne aussi le fait que l’influence des émotions sur la créativité dépend de si on l’étudie en terme qualitatifs ou quantitatifs.
Lubart et Getz (1997) sont aussi à l’origine du modèle de résonance émotionnelle « qui propose que
les aspects émotionnels des expériences passées contribuent à l’accès et à l’association créative de concepts ». A chaque expérience émotionnelle correspond un concept ou une image qui est stockée en
mémoire, c’est ce que Arieti (1976) et d’Averill & Nunley (1992) appellent les « endocepts ». Un
endocept source va résonner en nous lorsqu’un autre endocept auquel il est associé émotionnellement est activé. Si l’individu est à l’écoute de ses émotions, il pourra alors être sensible à la résonnance, qui est plus ou moins forte en fonction des cas. La détection d’une résonnance favorisera la création de lien entre les 2 concepts/images portés par les endocepts.
10
Nous avons donc vu que les émotions pouvaient être source de créations dans la mesure où elles
permettent d’exprimer un sentiment intérieur. Elles permettent aussi, via des états physiologiques, comportementaux et cognitifs, d’améliorer ou de dégrader la performance créative.
4- Etat des lieux de la place de la créativité en entreprise
Quel lien peut-on tracer entre la Créativité et la créativité en entreprise ? La plupart des chercheurs ne
parlent pas de créativité en entreprise, mais d’innovations. Une innovation se distingue d’une création dans la mesure où la création est nouvelle tandis que l’innovation est une amélioration d’une idée ou d’un concept préexistant. On peut ainsi parler de création artistique lorsqu’un peintre part d’une toile blanche pour aboutir à une œuvre d’art et d’innovation lorsqu’un employé améliore un processus grâce à une idée nouvelle. Cependant, on peut tout à fait concevoir qu’il y ait de « vraies » création en
entreprise, de produit ou de processus. Nous allons donc considérer que innovation et création
fonctionnent de la même manière et que les outils sont les mêmes pour influencer l’un ou l’autre, car il s’agit dans les deux cas, de trouver des solutions nouvelles et adaptées à un environnement, et ils nécessitent tout deux un travail de recherche, de réflexion, de motivation, de pensée divergente, etc…
La littérature sur l’importance de l’innovation en entreprise est assez importante. Tous les auteurs s’accordent à dire que c’est grâce à l’innovation que les entreprises sont pérennes et rentables.
« La plus grande source de l’avantage concurrentiel ne réside pas véritablement dans les couts ou dans la qualité, mais dans la créativité » John Micklethwait et Adrian Wooldridge 1
« Le capital humain devient le plus i mportant. La manière dont les idées sont créées et traitées va
continuer à substituer au capital physique comme un déterminant de la croissance économique » Jeff
Madrick, 2000, New York Ti mes
Pour Getz et Robinson, la France, grande puissance au temps de la belle époque, comptait sur des
entreprises présentes dans le monde entier, telles que Michelin ou le Crédit Lyonnais. Cependant, la
première guerre mondiale a ravagé l’économie française, mobilisant toutes les ressources du pays et
empêchant ainsi l’état ou les entreprises d’investir durablement. C’est ainsi qu’aujourd’hui, dans le classement des 500 entreprises européennes en 20002, tandis que la France constitue la 2è puissance
européenne, seulement deux entreprises figurent dans ce palmarès : TotalFinaElf et Aventis, en plus de
la fusion entre Vivendi et l’américain Universal. Les auteurs s’accordent avec Philippe Lemoine pour
dire que la France, pour retrouver son éclat économique, doit renouer avec la croissance, et pour ce
faire, doit non seulement privilégier la croissance plutôt que renforcer leur position, en augmentant
leur productivité, mais aussi avoir une attitude entrepreneuriale : « Ce qui compte c’est que les économies occidentales dégagent à nouveau des capacités de croissance, que les stratégies
d’entreprise se donnent d’autres projets qu’une conception étroite de la rationalisation » Philippe
Lemoine3.
Ils entendent par attitude entrepreneuriale le fait de « vouloir faire toujours mieux en innovant » et ils
soulignent que les entreprises qui sont aujourd’hui les plus performantes ont déjà cet esprit.
Prax, Buisson et Silberzahn vont plus loin en affirmant que la France manque d’entrepreneurs. En effet, les 25 plus grandes entreprises françaises étaient déjà présentes en 1960, en France, tandis que
19 des 25 plus grandes entreprises américaines ont été créées récemment.
Pour Jaoui4, le fait que la France ne soit pas très performante en termes de créativité vient du fait que
le management n’est pas prêt à accueillir les innovateurs. En effet, par principe, un innovateur va a
contre sens des idées généralement pensées et exprimées, il est donc créateur de troubles, que ce soit
dans les processus, les routines ou les relations hiérarchiques de l’entreprise. Il a donc besoin d’un 1
The Economist Magazine, Editors
Source : Wall Street Journal, 11 juin 2001
3
P. Lemoine, Qu’est ce que la Nouvelle Economie ?, Cahier LaSer, n°3, 7-28, 2000, p.24
4
Hubert JAOUI, 2003, Tous Innovateurs, Ed Dunod
2
11
management qui le prenne en compte, sans quoi il aura tendance soit à rentrer dans les rangs et à n’être plus créatif, soit à quitter l’entreprise. Mais Jaoui va plus loin en disant que l’attitude de l’innovateur provoque résistance et opposition. Enfin, il affirme que l’innovation nécessite une prise de décision,
« or, une situation de décision est génératrice de stress et touche directement les émotions, un domaine
généralement tabou chez les managers ».
D’autres auteurs, tel que Prax, Buisson et Silberzahn (2005)1, soulignent l’importance de l’innovation, en affirmant que les entreprises sont obligées d’innover pour survivre. Ils montrent aussi que les
Français sont peureux face à un environnement hostile, où le spectre des délocalisations, la
concurrence des pays émergents, les conséquences de la crise financière et économique les hantent
avec, pour conséquences, une grande angoisse et un repli sur soi qui est incompatible avec
l’investissement en R&D et la créativité. Cela confirme les travaux de Hofstede, qui a étudié le degré de contrôle de l’incertitude, et pour qui la France fait partie des pays les plus haut classés dans ce domaine.
Les entreprises sont conscientes de ce besoin d’innover. En effet, selon l’enquête de 2003 du Boston Consulting Group sur l’innovation2, auprès de cadres dirigeants, 2/3 des personnes interrogées
estiment que l’innovation est une priorité, et 70% classent l’innovation parmi les trois premières priorités de leur entreprise ! Malheureusement, elles n’ont pas toujours les moyens, ou ne savent pas comment s’y prendre pour innover.
La partie suivante va donc s’attacher à définir les nouvelles théories de l’innovation en entreprise.
Cependant, il faut noter, avant de refermer ce chapitre, que l’une des grandes difficultés sur l’étude de la créativité en entreprises réside dans le fait que la créativité est très difficile à évaluer et se fait
souvent par rapport aux autres individus ou groupes3. Inciter les entreprises à innover nécessite donc
un système de management juste, qui sait évaluer et encourager les salariés qui proposent de nouvelles
idées adaptées à leur entreprise.
B/ Les systèmes de management des idées
« L’impulsion fondamentale qui met et maintient le moteur capitaliste en marche provient des nouveaux produits de consommation, des nouvelles méthodes de production, des nouveaux marchés,
des nouvelles formes d’organisation industrielle que crée l’entreprise. » Schumpeter4
Getz et Robinson ont fait le constat que suivant : les entreprises américaines et les entreprises
japonaises accordent une très grande importance à la créativité, et les conséquences sur la pérennité de
leurs entreprises ainsi que sur leurs résultats sont connus de tous. Cependant, en Europe, le sujet est
délaissé par les dirigeants. Leur constat : les responsables des entreprises européennes ne jugent pas
utile de s’intéresser aux idées de leurs collaborateurs, et de plus, ils estiment que ces derniers ne sont pas capables de produire des idées utiles à l’entreprise. La conséquence est qu’ils n’incitent pas leurs employés à produire des idées créatives5.
Plusieurs autres chercheurs ont pu réaliser le même constat et beaucoup ont élaboré des théories ayant
pour but d’aider les dirigeants à mettre en place un système de management des idées, pour inciter les employés à exprimer leurs idées, les reconnaître et éventuellement les mettre en place. Nous allons
dresser un portrait rapide des principales théories et de leur application en entreprises.
1 - Le système de management des idées
1
Prax, Buisson et Silberzahn, 2005, Objectif : Innovation, ed. Polia, Dunod
« Raising the return on innovation », Innovation-to-cash survey 2003, Boston Consulting Group, 8 janvier 2004
3
Lubart, 2003, Psychologie de la créativité,
4
Schumpeter (1883-1954), économiste américain et autrichien
5
Getz et Robinson, 2007, Vos idées changent tout, ed. Eyrolles
2
12
Le système de management des idées (SMI) est un système qui a quatre fonctions principales, selon
Getz et Robinson :
-
inciter les employés à produire des idées
réaliser les idées intéressantes et traiter les autres
promouvoir la reconnaissance des idées
faire travailler ensemble les dirigeants et les collaborateurs sur la gestion des idées
Pour réaliser ce projet, les chercheurs ont mis en place un plan détaillé des actions à mener :
1) Réaliser un benchmarking.
Getz et Robinson insistent beaucoup sur ce point. En effet, bien souvent, les dirigeants désignent un
responsable du projet SMI et lui délèguent toute la responsabilité. Or il est très important que les
dirigeants reconnaissent que le SMI est efficace et mesurent bien la nécessité de leur propre
implication. Pour cela, il faut avoir été sensibilisé au SMI, avoir assisté à des conférences, lire le cas
d’autres entreprises ayant fait appel au même système, afin de mettre en place un SMI adapté à l’entreprise.
2) Élaborer et lancer le projet
Il est important de désigner un responsable du projet qui sera le référent en la matière, et de mettre en
place un plan de communication propre au SMI : affiches, site Internet, … expliquant aux collaborateurs le but du SMI, l’opportunité que cela représente pour eux et les étapes du processus. L’entreprise peut proposer des thèmes ou bien les employés peuvent apporter des idées spontanées.
Les études ont montré que 80% des idées étaient spontanées tandis que les 20% restants répondaient à
un thème fourni par l’entreprise.
3) Récolter les idées
Sur un laps de temps précis, les employés sont invités à déposer leurs idées, dans une urne, sur le site
Internet, ou sur un autre moyen de communication mis en place par l’entreprise.
4) Évaluer les idées
C’est au responsable hiérarchique de collecter les idées de ses collaborateurs et de les évaluer. La
tache peut être déléguée à un groupe d’experts, mais l’expérience montre qu’il est plus efficace et moins coûteux (en termes de temps et d’investissement) de déléguer cette tache aux responsables hiérarchiques.
Il est important que chaque idée soit traitée individuellement et rapidement, dans un délai allant de
quelques jours à un mois.
5) Mettre en œuvre les idées innovantes
Il est fortement conseillé de faire contribuer l’auteur de l’idée à la mise en place de son idée. D’abord car il en est l’auteur et qu’il verra donc mieux comment la mettre en place, mais aussi car il se sentira plus impliqué et donc plus performant.
6) Piloter le processus
Une des dernières étapes est la mesure du pilotage et des performances du SMI afin d’évaluer le taux
de participation, le nombre d’idées émises par les employées, le nombre d’idées réalisées, le temps moyen de traitement des idées, le coût de réalisation des idées, les gains économiques réalisés grâce
aux idées mises en place.
7) Récompenser les auteurs des idées les plus innovantes et ceux qui les ont mis en place
La dernière étape est aussi très importante. Il s’agit de récompenser et reconnaître les auteurs des idées réalisées – et qui ont, par là même, permis de réaliser des gains de temps et d’argent. Il ne s’agit pas forcément de rétribuer financièrement les auteurs – car des études ont montré qu’en agissant ainsi les employés étaient moins créatifs et que leurs idées étaient plus extraordinaires et donc irréalisables,
comme nous l’avons vu dans la partie précédente, sur la créativité. Cependant, la direction doit définir
13
comment les rétribuer, en fonction de la politique de l’entreprise. La meilleure récompense étant de permettre à l’auteur de l’idée de la mettre en place, ou de contribuer à sa mise en place, mais l’on peut aussi penser à des idées comme le statut d’ « employé du mois », des cérémonies de remises de prix,
des trophées, des cadeaux, …
Ce système de management des idées, aussi appelé Innovation Participative, permet non seulement
l’émergence d’idées nouvelles et l’amélioration des performances, mais aussi favorise l’écoute, stimule l’intelligence collective, permet aux employés de participer au développement de l’entreprise, reconnaître un savoir-faire et découvrir des talents ou potentiels cachés.
D’autres auteurs, comme Luc De Brabandere1, consultant au Boston Consulting Group sur les
thématiques de Créativité en entreprise, proposent des SMI avec quelques variantes :
Selon ce consultant, il est vital pour toute entreprise d’avoir un système de suggestion continu, qui
permette à chacun de s’exprimer. Le chemin entre la suggestion et sa mise en place éventuelle étant long, il est important que l’auteur de l’idée sache en permanence à quel stade se trouve sa suggestion. Le consultant nous livre donc les principales étapes de la conception de l’idée à son brevet (meilleur stade possible) :
– Encourager les potentiels créateurs d’idées
– Déposer les idées : quelles soient enregistrées sur un site internet, envoyées avec un accusé de
réception…
– Accepter l’idée et la retenir ou la refuser, en fonction de critères spécifiques, définis par
l’entreprise,
– Appliquer l’idée
– Généraliser l’idée à d’autres secteurs/équipes de l’organisation
– Primer l’idée grâce à une reconnaissance publique
– Breveter l’idée si elle est extraordinaire
Le système de suggestion d’idées de De Brabandere diffère de celui de Getz et Robinson, dans la mesure où ce système doit être en place au quotidien et pas sur une période donnée, et sa vision de la
récompense est plus large, de la récompense financière à l’accomplissement de soi, cependant, en suivant le « système de Maslow » :
Découvrir
le plaisir de voir
vos idées appliquées
Devenez le héros
de la fête du personnel
Faites partie d’une équipe qui gagne
Vos idées garantissent votre futur
Arrondissez vos fins de mois grâce aux primes
Ce système est très intéressant dans la mesure où il implique toute l’entreprise, des managers aux « exécuteurs ». En effet, Getz et Robinson ont remarqué que les « employés de frontière », comme ils
les appellent, sont ceux qui ont les meilleures idées d’amélioration du travail. Ils passent 35h par semaine à exécuter une même tache et voient rapidement les limites de leur entreprise ou de leur tache.
Ils ont donc de meilleures idées pour faire progresser l’entreprise dans leur domaine que les dirigeants, qui vont consacrer 5 minutes de leur temps à étudier la question.
1
De Brabandere, 2003, Le Management des idées : De la créativité à l’innovation, Dunod
14
Le SMI est donc un système d’innovation participative, qui implique tous les employés, sur des
thèmes très variés. Mais nous allons voir, à présent, avec le brainstorming, que cette méthode n’est pas utilisable systématiquement.
2 - Brainstorming
Alex Osborn (1953)1 a développé, en 1935, la technique de brainstorming. Au départ méthode pour les
employés de son agence de publicité, pour aider le groupe à trouver des slogans et idées de publicités
originales, il s’est rapidement rendu compte que le groupe pouvait doubler sa créativité en utilisant cette technique. Il l’a donc déclinée, dans son livre Applied I magination, pour tous les employés des
entreprises, pour les inciter à résoudre un problème de manière innovante en cherchant le plus de
solutions possibles dans une ambiance conviviale et constructive, plutôt que critique et inhibante.
Un brainstorming se déroule en 3 étapes : la préparation, la réunion de créativité et l’exploitation des idées.
Durant la phase de préparation, il faut constituer l’équipe et organiser la réunion, prévoir un objectif, un ordre du jour, un animateur et que tous commencent à noter leurs idées. Idées qui seront exprimées
durant la réunion créative, où quatre principes sont à mettre en œuvre : ne pas critiquer les idées des
autres participants ni s’autocritiquer, se laisser aller à des idées farfelues, éloignées du sujet, rebondir
sur les idées des autres et chercher à obtenir le plus d’idées possible2. C’est à l’animateur de la réunion de s’assurer que les membres du groupe ne se critiquent pas entre eux, qu’ils osent laisser libre cour à leur créativité et ne retiennent pas leurs idées par peur d’être ridicule. En fin de réunion, lorsque tout le monde a exprimé ses idées et que le nombre d’idées obtenues est jugé suffisant par l’animateur, il faut exploiter les idées, c'est-à-dire les trier et hiérarchiser en fonction
du degré de pertinence et de faisabilité (ou tout autre critère important pour l’entreprise : coût,
originalité…)3
Pour Aznar4, le brainstorming est un « mitraillage tous azimuts de la cible ». Selon lui, le franc succès
qu’a remporté cette méthode l’a banalisée et a réduit son efficacité car les groupes qui appliquent les « véritables » règles sont de plus en plus rares. Ces règles sont pourtant simples : le groupe de
réflexion doit comporter douze participants (selon Osborn), 6 selon Aznar, durer une journée
(entrainement le matin, production l’après-midi), organiser la salle de travaille de manière efficace (2
tableaux blancs, de nombreux marqueurs de différentes couleurs, avoir une assistante qui note les
idées pour que l’animateur ne tourne jamais le dos au groupe), que toutes les idées soient notées, vues
de tous..
Il existe des variantes au brainstorming traditionnel, telles que le brain post-it (où chacun note, sur un
post-it, ses idées afin de constituer un mur d’idées, qui seront ensuite triées et classées, plus
simplement que lorsque les idées sont notées sur un papier ou un tableau), le brainwritting (où chacun
écrit une liste d’idées individuellement et en sélectionne 3 qu’il note sur une feuille blanche et passe à son voisin, qui s’en sert comme stimulus, etc…), le brainstorming négatif (où les participants
réfléchissent en groupe à tous les aspects négatifs du problème, les points faibles, défauts…chaque idée sera ensuite « positivée »), la braindrawing (où chacun expose des idées par écrit ou par dessin
sur une feuille accrochée au mur, en visitant la « galérie d’idées », les participants peuvent
sélectionner une feuille, une idée, et la compléter), etc…
1
Osborn, 1953, Applied Imagination : principles and procedures of creative problem solving, Paperback
Tudor Rickards, « Brainstorming » in Mark Runco et Steven Pritzker, Encyclopedia of Creativity, Vol 1 Ae-h,
Academic Press, 1999, pp. 219-227.
3
De Brabandere, 2003, Le Management des idées : De la créativité à l’innovation, Dunod
4
Aznar, 2005, Idées : 100 techniques de créativité pour les produire et les gérer, Références, Editions
d’organisation
2
15
Bien que la pratique du brainstorming soit ludique et répandue, de nombreux chercheurs ont montré
que souvent, les individus sont plus créatif seuls qu’en groupe, car malgré la présence de l’animateur, le groupe a un rôle castrateur qui juge, même si ce jugement n’est pas exprimé de vive voix par les membres du groupe. Il faut que certaines conditions soient réunies pour que le groupe soit plus créatif
que les individus séparément.
3 - Autres théories
Nombreux sont les chercheurs à avoir pensé la créativité en entreprise et à avoir formulé des théories.
Depuis le milieu du XXè siècle, quelques théories ont su s’imposer, comme le brainstorming ou le SMI, mais aussi la technique d’analogies, dit « synectics » de Gordon (1961) ou celle de Adams
(1974/1986) et Von Oech (1983), qui ont montré que nous avons tous de fausses idées qui bloquent le
processus créatif, telles que le fait qu’il n’y ait qu’une seule bonne solution ou que l’ambigüité est
mauvaise et qu’il faut à tout prix l’éviter. Adams et Von Oech affirment que pour être créatif, il faut lever ces blocages. De plus, Von Oech (1986) a mis en avant quatre rôles qu’il faut adopter pour avoir une vision globale d’un sujet et être plus créatif : l’explorateur, l’artiste, le juge et le guerrier.
De Bono (1971, 1985, 2002) a pensé à plusieurs techniques pour aider l’innovation en entreprise, dont
la plus célèbre est la pensée latérale, qui est un système de traitement de l’information au même titre que « les mathématiques, l’analyse logique », etc. Il convient donc pour lui de ne pas faire appel à
l’intuition, à la subjectivité, mais bien de coder et traiter la créativité comme une science logique et
rigoureuse. Ainsi, lorsque les groupes de créativité souhaitent émettre des idées absurdes, De Bono
préconise que la personne commence sa phrase par « Po ! » (Exemple : « Po ! Les voitures devraient
avoir des roues carrées »), afin de maitriser l’usage de l’imaginaire.
Il a aussi proposé l’idée des chapeaux, les « Thinking Hats », qui consiste à faire porter virtuellement
différents chapeaux aux employés ou participants d’un groupe de réflexion, en fonction du type de
pensée qu’ils vont émettre1, par exemple « si vous le permettez, je vais prendre un instant le chapeau
noir… ». Voici la signification de chaque couleur :
Blanche : l’information
Rouge : l’intuition et les sentiments
Noir : la prudence et esprit critique constructif
Jaune : logique et pensée positive
Vert : créativité, imagination
Bleu : contrôle du processus créatif
Les participants sont invités à utiliser tour à tour chaque chapeau pour ne pas se cantonner à une
manière d’aborder le problème.
Enfin, il préconise de concentrer son attention sur différents aspects d’une idée, les PMI (« plus »,
« moins » et « intéressants »), plutôt que de juger l’idée comme un même élément qui est bien ou mauvais.
Tous s’accordent pour dire que pour être plus créatif, il faut penser les choses sous un autre angle de
vue, sans juger ou se juger, oser affirmer ses idées et accepter qu’elles ne soient pas acceptées ou reprises et modifiées par d’autres, le but n’étant pas avant tout de faire reconnaitre son idée - bien
qu’une fois mise en place, une reconnaissance de l’auteur est indispensable, mais qu’elle soit adaptée à l’entreprise et qu’elle lui permette de se développer.
Pour Aznar (2005), la créativité se situe entre réalité et imaginaire et il existe plusieurs familles de
techniques pour être plus créatif :
1
Sternberg, 1999, Handbook of Creativity,
16
L es techniques de détour : décomposition du mouvement créatif
« Rendez le familier insolite, après avoir rendu l’insolite familier » WJJ Gordon
Cette famille de techniques comporte
plusieurs méthodes :
Imaginaire

De déformation : il s’agit de décomposer le problème de telle sorte
qu’il n’aura plus sa forme initiale et forcer les individus à adopter un autre
angle de vue.
Réalité
Les plus connues sont celles d’Osborn (SCAMPER :
Substituer,
Changer,
Adapter, Modifier, Eliminer et Renverser) et de Jacob (STRETCH : Substituer, Transformer,
Renverser, Eliminer, Trafiquer, Copier, H pour rendre homogène ou hétérogène)

de rencontres forcées : il s’agit de créer un lien entre le sujet/le problème et un élément totalement
éloigné, pour forcer l’esprit à trouver des liens. Il s’agit du principe de « bissociation » inventé par
Koestler1
 de projectives : dans cette technique, on utilise la projection pour mieux se rendre compte du
problème, en le percevant sous un angle différent. Il peut s’agit soit d’identification (un individu du groupe va s’identifier au problème et décrire ce qu’il ressent au reste du groupe), de projection sur un support (projeter une image ou un dessin, abstrait ou figuratif, et demander aux participants
de trouver un lien avec le problème) et enfin, la projection extérieur (les participants sont seuls,
dans des lieux communs qui n’ont à priori pas de lien avec le problème, et s’en inspirent)
 onirique : il s’agit de rêver éveillé pour se rappeler des idées qui ont émergées. Ce travail en
groupe est très délicat car il faut amener les individus à se détendre, à inventer une histoire
collective, grâce à un animateur formé, puis, une fois l’histoire imaginaire lancée, la ramener au problème à traiter.
 Graphique : permettre aux participants de représenter le problème, par des dessins, des collages,
ou l’expression corporelle. Le dessin peut être individuel ou collectif, utiliser des outils très variés, afin que les participants aient la plus grande liberté.
Pour chacune de ses techniques, il est important que les sujets laissent libre court à leur imagination et
rentrent dans le jeu, sans peur du ridicule ou du jugement. L’animateur aura à la fois le rôle de garant des règles, mais aussi d’assurer que les idées développées soit recoupées, traitées, afin de trouver une solution adaptée.
L es techniques analogiques : un déplacement du problème
Imaginaire
« L’acte créateur se ramène entièrement à l’exhumation d’analogies cachées »2
Imaginaire
L’analogie est une technique qui permet de
déplacer un problème à un autre champ de
réflexion. Il existe des analogies rationnelles et
purement logiques, d’autres plus intuitives et insolites. Il s’agit d’amener les participants à créer des analogies directes, symboliques,
Réalité
1
2
Koestler, 1964, Le cri d’Archimède, Aznar, Le colloque de créativité de Paris, 7 et 8 juillet 2005
17
métaphoriques, graphiques, des paraboles, métaphores, ou de mélanger des analogies
T riz : s’inspirer des inventeurs pour résoudre les contradictions
Méthode élaborée par Altshuller, Triz signifie, en Russe, « Théorie de la résolution des problèmes
d’innovation ». Cet outil préconise d’étudier le résultat
de la créativité des inventeurs, plutôt que les mécanismes
Imaginaire
du cerveau et la psychologie de la créativité. Le point de
départ de cette recherche étant les brevets d’invention, que Altshuller a étudiés de près. Il a ainsi trouvé que
95% des 200 000 brevets analysés avaient des points
communs : les inventions suivent une évolution
constante, de la même manière que les êtres humains,
tous les inventeurs de brevets ont le même type de
raisonnement, et Altshuller a déterminé 40 « principes
d’invention », enfin, ces « principes d’invention » ne
Réalité
sont pas cloisonnés à un domaine mais adaptables à tous.
Il s’agit d’une méthode analogique sans « folie », ni imagination. Le chercheur a uniquement montré
que pour aboutir à un nouveau processus, il faut passer en revue tous les mécanismes qui ont déjà été
testés et prouvés efficaces dans d’autres domaines, en sélectionner un, et l’appliquer dans le domaine concerné.
Il existe ainsi de nombreuses techniques pour stimuler la créativité. Il est donc important que les
dirigeants soient impliqués dans le processus d’amélioration de la créativité des employés pour sélectionner et évaluer les systèmes les plus efficaces pour leur entreprise. C’est ainsi que nous allons parler d’entreprises particulières et qui nécessitent un management de l’innovation adapté : les startups
et PME.
C/ Les start-up
Comme expliqué précédemment, l’étude des start-up fait l’objet d’une discipline à part entière. En effet, ces jeunes entreprises n’ont pas de système de management en place et gèrent bien souvent leurs employés de manière plus libre, car elles n’imposent pas de cadre de réflexion et de travail, comme le
font les grandes entreprises, leur seul but étant de se développer suffisamment pour perdurer.
1- Qu’est ce qu’une start-up et quel est sa place dans notre économie ?
Une startup est une entreprise qui n’est pas encore présente sur le marché commercial, c'est-à-dire
qu’elle est dans une phase de recherche, prospection, élaboration de produits, de plan commerciaux et
marketing. Les startups sont donc d’abord des PME - entreprises indépendantes qui comptent moins
de 250 salariés à leur actif. Les PME se déclinent en plusieurs catégories en fonction du nombre de
salariés : les micros entreprises (moins de 9 salariés), les très petites entreprises (moins de 19 salariés)
et les petites et moyennes entreprises (moins de 250 salariés).
En 2006, le gouvernement français comptait 95,1% de TPE qui représentent 20,9% du chiffre d’affaire total des entreprises et 97,4% de PME qui rapportent 33,8% du chiffre d’affaire total des entreprises. En 2008, le taux de création d’entreprises en France, par rapport à 2007 était de 11,1%, soit 298 725
entreprises créées.
De plus, les PME emploient 2/3 des salariés du secteur privé et constituent plus de 50% de la valeur
ajouté des entreprises. Enfin, 40% des investissements reviennent aux PME1.
La répartition des entreprises en fonction des secteurs diffère beaucoup des PME aux grandes
entreprises, comme le témoignent les graphiques ci-dessous2 :
1
2
Lecointre (2006), La PME, l’entreprise de l’avenir, Collection Etre Patron Aujourd’hui, Gualino Editeur
Source : « les chiffres-clés des PME » (ministère de l’Economie), INSEE 2004
18
Les PME sont très présentes dans les activités de service, commerce, transports (le tertiaire), surement
car ses activités nécessitent moins de moyens et d’investissements initiaux que les autres secteurs,
comme le BTP et l’industrie.
On compte aussi en moyenne 620 k€ de chiffre d’affaire pour les PME2, soit 1 320 k€ pour le secteur de l’industrie, 420 k€ pour le BTP et 560 k€ pour le tertiaire. Bien que ces chiffres soient réjouissants pour la France, nous restons loin dernière nos voisins
américains pour qui 89% des entreprises sont des PME, qui ont rapporté 4 000 milliard de dollars de
chiffre d’affaires en 2003 et autour de 70 millions d’emplois ! Il y a donc un fort potentiel pour nos
PME françaises, qu’il faut arriver à mobiliser.
Nous allons à présent nous intéresser aux caractéristiques, plus qualitatives, des PME, afin d’évaluer comment mettre en place une bonne stratégie de gestion et tenter de mettre l’accent sur le rôle de la créativité dans les PME.
2- En quoi le management des PME diffère-t-il du management des grandes entreprises ?
« J’ai plus peur de nos propres erreurs que des plans de nos ennemis. » Périclès
Afin de mieux comprendre pourquoi les PME nécessitent une attention particulière, nous allons
dresser un panorama des caractéristiques principales de PME et de leurs conséquences sur la gestion
de l’entreprise.
A propos des PME classiques1, l’entreprise est centrée autour d’un dirigeant, qui est chef d’entreprise et prend les décisions souvent seul. Il arrive que les créateurs d’entreprises aient suivi une formation en gestion et management, mais la réalité du terrain est que la création d’entreprises est souvent le fruit de longues années passées dans différentes entreprises avant de décider de se lancer dans l’aventure,
ou de la promotion d’un employé au statut de dirigeant, lorsque celui-ci quitte l’entreprise. Il en résulte que le management est souvent intuitif et peu formalisé. De plus, les PME ont de fortes
capacités de réaction et d’adaptation à l’environnement, du fait de la structure hiérarchique plate et de
la culture de l’orale qui prime. En effet, il est plus facile de suggérer à son parton une idée lorsqu’on le croise tous les jours et que la majorité de la communication est orale, plutôt que lorsque celui-ci est
dans un bureau fermé à quelques couloirs du votre. Enfin, les PME ont des moyens limités, ce qui
limite le recours possible à des experts ou consultants en cas de problèmes.
Lecointre (2006) ajoute à cela que le lien qui se crée entre les salariés, le dirigeant et l’entreprise, dans le cadre des PME, est très particulier, car il s’agit d’un sentiment d’appartenance, d’implication et d’attachement. Se développe alors une solidarité interpersonnelle et vis-à-vis de l’entreprise qui 1
La particularité des PME étant d’être de petites structures très flexibles, il existe une grand multitude de styles
de PME. Nous parlons donc ici d’une PME traditionnelle.
19
constitue un vrai atout pour l’entreprise car cela représente un réservoir de motivation et d’énergie que l’entreprise peut mobiliser au besoin.
On peut aussi ajouter que la moyenne du nombre d’employés par PME s’élève à 4, contre 1000 pour les grandes entreprises. On imagine donc bien qu’en termes de gestion de ressources humaines et de valeur individuelle des employés, les PME sont loin des grandes entreprises !
Il faut aussi noter que le modèle français s’intéresse beaucoup aux grandes entreprises du CAC 40, qui
font la fierté de la France, mais peu aux 97% des entreprises, PME, qui constituent le réseau quotidien
des français.
Pour Meunier (2007)1, la plupart de PME sont très vulnérables et nécessitent une attention particulière
pour ne pas mourir prématurément.
Il a défini une question clé à laquelle doivent répondre les dirigeants de PME : « quel avantage y a-t-il
à être petit ? » et il propose trois axes de développement : la notion de niche : c'est-à-dire concentrer
ses forces sur un segment de marché plutôt que tenter de séduire tout le monde, la différenciation :
avouer ne pas tenter de concurrencer les grandes entreprises et offrir un service différent du leur, et
enfin, la notion d’avantage concurrentiel pour toutes activités, afin de déterminer une stratégie de
communication et un plan d’action cohérent et efficace.
Ces théories sont encore plus vraies pour les startups, qui ne vendent pas encore leurs produits ou
services et n’ont, par conséquent, pas de chiffre d’affaire.
On peut donc conclure sur le fait que de par la structure des PME, ces entreprises sont plus
« émotionnelles » que les grandes entreprises car l’humain a plus de valeur, les relations sont personnalisées, on imagine donc bien que le contrôle des émotions est moins stricte, on imagine bien
qu’un employé aille partager une joie ou une peine personnelle avec son parton.
3- Quelle est la place de la créativité dans les startups / PME ?
Une étude INPI-Oséo BDPME portant sur l’année 1999 a constaté que 51% des entreprises déposant des brevets étaient des PME, contre 35% de grandes entreprises et 4% d’universités. Cependant, l’étude révèle que 69% des brevets déposés en France sont détenus par les grandes entreprises contre 19% par les PME. On a aussi constaté que les PME déposant un brevet avaient vu leur chiffre d’affaire augmenter de 33% et leur effectif se renforcer de 43%, dans les cinq années qui ont suivies. On peut
donc en déduire que l’innovation est un facteur très important pour le développement et la pérennité
des PME2.
Les startups ont un besoin constant d’innover dans leur manière de s’adresser à leur clientèle, à reconsidérer leurs frontières et à traiter différemment avec tous leurs prestataires, du fournisseur au
client en passant pas les partenaires divers.
L’étude de la place de l’innovation dans les entreprises a d’abord montré que plus les moyens engagés étaient importants, plus les entreprises innovaient3. Ainsi les grandes entreprises sont plus à même
d’investir dans l’innovation, car elles peuvent soutenir les risques opérationnels et financiers
impliqués. Cependant, une étude plus approfondie a montré que l’effort d’innovation dans les PME, de
par leur organisation plus flexible et leur « propension au bricolage créatif », « serait
proportionnellement plus producteur d’innovation que celui des grandes »4 entreprises.
1
Meunier, 2007, PME : Les stratégies de succès, ed APM, Dunod
Lecointre, 2006, La PME, l’entreprise de l’avenir, Collection Etre Patron Aujourd’hui, Gualino Editeur
3
Foray, Mairesse, 1999, Innovations et Performances des Firmes, Paris : ed.EHESS
4
Divry et Trouvé, 2004, PME et Innovation, Ministère des affaires sociales, du travail et de la solidarité, La
documentation française
2
20
Toutes ces recherches sur les PME et les startups confortent bien l’idée de départ selon laquelle les PME ont un grand besoin d’innover, mais que la gestion au jour le jour de ces entreprises n’est souvent pas assez formalisé pour mettre en place un plan d’action et un management plus efficace et qui permettent à l’entreprise de mieux se développer grâce à l’innovation.
Nous allons à présent présenter une entreprise, Aldébaran Robotics, pour qui les problématiques de
créativité et de système de management spécifique à l’innovation sont des questions récurrentes. Cette
étude nous permettra de valider, ou non, l’hypothèse selon laquelle la créativité des employés d’une entreprise doit être managée par les dirigeants au quotidien, suivant certains critères spécifiques, et pas
uniquement lors de résolutions de problèmes ou de réunions de créativité. Nous montrerons aussi que
les émotions ont une grande influence sur la créativité et que le critère le plus important dans
l’expression de sa créativité, n’est pas la valence des émotions, mais bien le fait d’être en adéquation avec soi-même, de pouvoir exprimer ses émotions, et d’avoir un environnement qui nous accepte.
21
SECONDE PARTIE :
Étude de cas : Aldébaran-Robotics, une startup française en pleine expansion
A/ Présentation de l’entreprise.
Aldébaran Robotics est le premier fabricant européen de robots humanoïdes programmables. Destiné
au grand public, leur unique produit, Nao, est un robot destiné à devenir un assistant personnel,
capable de lire, de parler, de voir et de toucher.
L’entreprise a été fondée en 2005 par Bruno Maisonnier, polytechnicien ayant fait carrière dans la
banque Crédit Agricole, à Lyon, puis au Portugal, au Brésil et en Pologne. Passionné de robotique, il
réfléchit depuis une vingtaine d’année à la manière de concevoir un robot capable d’interagir avec les humains pour les aider dans les tâches de la vie quotidienne.
Nommée parmi les 24 entreprises technologiques considérées comme les plus prometteuses dans leur
domaine à l’occasion du French Tech Tour, Aldébaran Robotics est en pleine expansion.
Au départ seul, Bruno Maisonnier s’est entouré d’experts et spécialistes passionnés et l’entreprise compte actuellement 68 salariés et une dizaine de stagiaires, à peine 4 ans après sa création.
1- Organisation de l’entreprise
L’entreprise est divisée en 4 départements, que nous allons présenter successivement :
Recherche et Développement (40 salariés):
Ce département a, aujourd’hui, trois rôles principaux :
 Développer Nao, afin d’éliminer peu à peu les problèmes résiduels du robot et permettre la certification et la vente au grand public d’ici 2011.
 Développer le nouveau projet, Roméo, le second produit que vendre l’entreprise.
 Faire de la recherche sur toutes les applications possibles, pour Nao, Roméo, ou d’autres projets futurs.
Le but étant de dégager suffisamment d’argent avec les ventes de Nao, pour pouvoir investir dans le projet Roméo.
A l’origine sous la responsabilité de Bruno Maisonnier, un responsable R&D a intégré l’entreprise il y a 14 mois. Cette personne gère une équipe de X personnes, principalement ingénieures. On compte
pourtant un comédien dans la sous équipe « Application et Usages », qui a pour mission d’écrire les scénarios de démonstrations et donner le ton au robot.
Production (19 salariés) :
Equipe la plus récente, qui a été crée lors du développement de la vente aux laboratoires de recherche,
et dont le responsable a été embauché il y a 10 mois. Ils ont pour objectif de préparer les robots à
l’envoi aux clients : ils réceptionnent toutes les pièces produites de par le monde et les assemblent
pour constituer le robot Nao. Ils sont aussi chargés de réparer les robots défectueux, renvoyés par les
clients.
Marketing et Vente (13 salariés):
Cette équipe s’occupe non seulement de la force de vente et de la gestion des commandes clients et distributeurs, mais aussi de prévoir les plans marketing et le packaging du produit. C’est aussi dans cette équipe que sont gérés la publicité et l’évènementiel.
Aujourd’hui, il n’y a qu’un seul marché, celui des laboratoires de recherche, mais demain, Aldébaran Robotics vendra des robots aux écoles et universités, puis au grand public. C’est donc dans cette équipe que seront gérés les spécificités de chaque marché et la manière de s’adresser à eux.
La responsable de cette équipe a été embauchée il y a 19 mois.
22
Administration (7 salariés):
Hormis le président directeur fondateur de l’entreprise, plusieurs personnes travaillent à l’administration, dont un directeur adjoint, une assistante et toutes les fonctions support, de
comptabilité, ressources humaines ou administration réseau.
2- Développement de l’entreprise
Cependant, ne vendant pas encore de robots au grand public, mais seulement aux laboratoires de
recherche, l’entreprise ne dégage pas encore de chiffre d’affaires suffisant pour couvrir ses dépenses. L’entreprise est donc sur un modèle de startup en phase de devenir une PME, dont la croissance est
impressionnante et le système de management est spécifique à celui des PME, centré autour d’un dirigeant-propriétaire, très organisé peu structuré.
Les prochaines étapes de la stratégie de l’entreprise :
Janvier 2010
Augmentation vente
laboratoires de recherche
Phases
Commerciales
Mai 2010
Certification de la version 3.3
=> vente au grand public
possible
Mai / Juin 2010
Nouveau marché :
l’éducation
Phases
techniques
Juin / Juillet 2010
Vente de 300 robots
au grand public
2011
Vente au
grand public
Une rapide analyse des coûts permettra de mieux mettre en évidence les problèmes que l’entreprise doit affronter.
Actuellement l’entreprise dépense 450 k€ par mois, soit 5 400k€ par an en 2009 et 6,5k€ de coûts sont prévus pour 2010. Cependant, malgré la structure de cout en perpétuelle augmentation, le chiffre
d’affaire, lui aussi, progresse, et plus rapidement : en 2008 était de 270 k€, mais pour 2009, atteint déjà les 2M€, et avoisinera les 3M€ d’ici décembre.
Les plus grosses dépenses étant les frais de personnel, le personnel ayant doublé sur les 15 derniers
mois, et le coût du développement du produit.
3- Les problématiques actuelles
Le vrai défi de l’entreprise : garder un esprit libre, de jeune startup qui bouscule les codes, tout en
grandissant. Entre Google et Apple, références pour le directeur d’Aldébaran Robotics, comment créer un nouveau modèle d’entreprises à la française, aussi compétitives et créatives que ses voisines
américaines ?
L’étude des forces de Porter nous permettra de mieux définir le profil de l’entreprise :
le pouvoir de négociation des clients : M O Y E N / F A I B L E
Actuellement, les clients sont de gros laboratoires de recherches, pour qui le robot Nao représente une
très grande avancée dans leurs recherches, mais pour qui il n’est pas urgent d’acquérir un robot. Ainsi pour certains secteurs très concurrentiels, ou très prometteur, telle que l’aide aux personnes âgées, le
23
pouvoir de négociation des clients est faible car il est important pour eux d’acquérir un robot. Pour les
autres, leur pouvoir est plus élevé car le robot n’est pas encore une de leur priorité.
la menace d'entrants potentiels : F A I B L E
Compte tenu de fort investissement nécessaire pour créer un robot humanoïde, tant en brevets
d’inventions, qu’en recherche et développement et en masse monétaire, pour pourvoir produire les
produits et payer les nombreux chercheurs qui travaillent sur le projet, la probabilité qu’un nouveau concurrent entre sur le marché est faible, ou du moins, la nouvelle entreprise mettrait beaucoup de
temps à devenir un concurrent. Il n’y a donc pas de menace actuellement.
le pouvoir de négociation des fournisseurs : E L E V E
Les quantités de robots vendues n’étant pas encore élevées, les commandes de matières premières ne sont pas significatives pour les fabricants. Ils ont donc, pour l’instant un pouvoir assez important.
la menace des produits de substitution : F A I B L E
Il n’y a actuellement pas de produit de substitution au robot, en vente sur le marché. Cependant, si l’on fractionne les services que le robot peut rendre, on s’aperçoit qu’il existe déjà des concurrents, en matière de visiophonie, de logiciels de reconnaissance vocale ou visuelle, … Cependant, ces produits sont souvent cher onéreux et destinés aux laboratoires de recherche et donc pas accessibles au grand
public.
l'intensité de la concur rence intra sectorielle : M O Y E N N E
Les japonais et les américains travaillent sur des prototypes de robots qui concurrenceront Nao. Les
recherches n’étant pas publiques, il est très difficile de mesurer l’avancement du projet, à part dans les publications de presse. Et on constate qu’Aldébaran RObotics est en avance de ce point de vue là par
rapport à ses confrères.
On peut ainsi constater que l’entreprise AR est en avance par rapport à ses concurrents et possède de nombreux avantages pour évoluer sereinement. Cependant, il existe des menaces que les forces de
Porter ne permettent pas d’évaluer, notamment la crainte que suscitent les robots et les risques financiers.
Pourtant, lors de l’entretien chez Aldébaran Robotics, plusieurs problèmes ont été portés à notre connaissance. Nous allons donc présenter une synthèse de l’entretien avec le dirigeant Bruno
Maisonnier pour voir ensuite, quels sont les véritables problèmes de l’entreprise.
B/ Interview du PDG fondateur de Aldébaran Robotics
Il y a eu deux phases dans l’histoire d’Aldébaran Robotics : la première consistait à développer le
robot Nao, la seconde a démarré avec la vente des premiers robots au grand public.
Au départ seul, Bruno Maisonnier s’est rapidement entouré de personnel jeune, « plein d’idées », de
« créatifs », qu’il recrutait à la fois pour leur expertise dans un domaine spécifique, mais aussi pour
leurs idées nouvelles. Il a donc privilégié les candidats qui avaient participé à des concours de
robotiques, qui « enchainaient les idées » lors de l’entretien, « passaient du coq à l’âne », et était
passionnés. « Je voulais des gens énergiques et chtarbés ».
Selon ce responsable, on peut évaluer la créativité de quelqu’un en entretien, en fonction de l’énergie que les gens dégagent.
Ils étaient ainsi 20 employés, au bout de 18 mois, jeunes, impliqués et pleins d’idées, qui pouvaient
passer des nuits et des week-ends entiers à travailler, de chez eux où dans l’entreprise, de leur plein gré, sans gagner beaucoup d’argent et à bricoler un robot « avec des bouts de ficelle ».
Le lancement sur le marché des laboratoires de recherche a nécessité de recruter beaucoup de
personnel en plus, de l’équipe de production à l’équipe de vente en passant par les créateurs de comportement, les chercheurs, etc…
24
Les quelques employés créatifs du départ sont passés chefs d’équipes tandis que de nouveaux chefs de
département ont été embauchés, comme nous l’avons mentionné précédemment. Ils étaient recrutés sur des critères d’expérience, de rigueur, de qualité, afin de réduire les problèmes résiduels, de fiabiliser le robot et de cadrer les ventes et la production afin de « faire rouler l’entreprise ».
Cependant, Mr. Maisonnier nous a confié qu’au fil du temps, il constatait une « perte de fougue », plus
personne ne reste tard, ni ne vient les week-ends, les employés sont plus « ronchons » et ont le
sentiment que maintenant que l’entreprise se développe, elle leur doit quelque chose. Il constate aussi
qu’il a perdu « les gens qui explorent de nouvelles pistes», et qu’il manque de « défricheurs ». Ce
constant il le mesure : dans les douze derniers mois, il n’y a eu aucune création, seulement de l’optimisation de l’existant, et il reconnait qu’il a instauré une politique d’amélioration du produit lors du lancement de la vente aux laboratoires de recherche, mais que la conséquence était la perte des
équipes innovantes. La rigueur au détriment de la créativité.
Les managers n’ont pas de vision globale de l’entreprise et se laissent submerger par les problèmes, sans arriver à bien déléguer ou prendre du recul. Il faut dire qu’hormis les directeurs de département,
qui ont de l’expérience et des formations spécifiques, les autres employés sont des ingénieurs, certes de grands écoles, qui ont donc été formés aux techniques de management, mais qui souvent, n’ont jamais été a des postes de management avant celui-ci. Et Bruno Maisonnier d’ajouter « mais je ne leur
en veux pas », au contraire, il veut « les aider à progresser dans ce domaine », car il estime que le
management ne s‘apprend pas prioritairement dans les écoles mais d’abord sur le terrain.
A propos de son rôle de dirigeant de PME, Bruno Maisonnier reconnait que lorsqu’il est présent et a le temps de faire le tour des bureaux, d’aller saluer tous ses employés et de leur montrer qu’il est disponible pour leurs commentaires et suggestions, l’ambiance générale est plus productive, plus
dynamique, tandis qu’inversement, lorsqu’il n’est pas présent, il sent directement une baisse d’énergie et de productivité. Pour lui, le management des ressources humaines est la tache principale de tout
manager et il aimerait avoir plus de temps à consacrer à cette tache. Il pense d’ailleurs que dès les premiers bénéfices que l’entreprise fera, il en redistribuera une partie aux employés, car il sait que travailler dans une startup demande un investissement énorme mais que la rémunération n’est pas à la hauteur.
Il estime que la créativité est un enjeu primordial et souhaite reverser, d’ici un an ou 2, 10% de son chiffre d’affaires à de jeunes créateurs d’entreprises hi-Tech pour les inciter à créer leur entreprises,
stimuler l’esprit entrepreneurial français et tenter de concurrencer les américains et les japonais dans ce domaine qui leur est pour l’instant exclusif.
Il estime aussi que la clé du problème dans son entreprise actuellement est de trouver le juste équilibre
entre créativité et rigueur, car il faudrait qu’il y ait 60% de rigoureux pour 40% de créatifs, alors qu’aujourd’hui, il n’y a plus de créatifs : à la fois parce que sur tous les recrutements depuis 12 mois
privilégient les rigoureux, mais aussi car le peux de créatifs dans l’entreprise ont perdu cet esprit. C’est pour lui une priorité de revenir à ces 40%, or actuellement, il n’a ni le temps ni l’énergie pour le faire.
Il reconnait que 80% des idées mises en place dans l’entreprise viennent de lui, et il aimerait que les
employés soient force de proposition. Il leur laisse pour cela du temps et ne leur met pas la pression
sur leurs dossiers en cours, en donnant peu d’objectifs, sur le long terme, mais les employés, dépités par cette liberté, s’encombrent d’autres projets et se retrouvent coincés par les deadlines et sous pression.
Il organise souvent des réunions de créativité, pour résoudre un problème ou trouver une idée.
Souvent, elles ne sont pas préparées à l’avance, sont informelles et ne sont donc pas organisées.
Il a effectué quelques brainstormings, mais il ne juge pas cette méthode très efficace. Il utilise aussi
des réunions sous formes de petits groupes, et trouve que certains groupes sont très créatifs et
productifs, tandis que d’autre ne le sont pas. « Cela dépend tellement des personnes ! »
A propos de sa propre créativité, il se juge créatif seul, le week-end ou le matin tôt, mais il aime
rebondir sur les idées des autres pour aller plus loin dans ses idées.
25
Nous terminons l’entretien sur son avis sur le lien entre ses émotions et sa créativité :
« C’est évident que quand je suis déprimé, je suis peu créatif »
C/ Autres informations collectées et conclusion
La présence d’un comédien dans une entreprise de robotique employant majoritairement des
ingénieurs m’a marquée et confirme une croyance du chef d’entreprise qui est la suivante : plus les
profils sont variés, plus on a une effervescence d’idées riche pour l’entreprise. Je suis donc allée interroger cet employé afin de mesurer dans quelle mesure il pouvait exprimer sa créativité et ses idées
farfelues.
Selon lui, au départ, le poste lui correspondait totalement, on lui faisait confiance, malgré le regard de
certains ingénieur qui se sentaient offusqués de voir un comédien investir l’entreprise. Mais peu à peu,
la rigueur reprend le dessus et il lui est très difficile de s’affirmer. Ses idées sont jugées par tous, raillées, bloquées. Il estime que les autres services ont peur de voir un « petit nouveau» avoir de
meilleures idées qu’eux, plus anciens. Son manager direct fait partie des premiers ingénieurs a avoir
été recrutés et est passé chef d’équipe par nécessité, sans avoir de connaissances en management. Il en résulte qu’il a du mal à déléguer, à faire confiance, et est la seule source d’idée de son équipe, car il juge que les idées des autres ne sont pas en accord avec les siennes. Le comédien a donc beaucoup de
mal à travailler, car il se sent en permanence jugé, et sens qu’on ne lui fait pas confiance. « Quand je
rentre chez moi, je suis épuisé, n’ai envie de rien faire, et d’ailleurs, ne fais plus rien ». Il ajoute que
plusieurs personnes ont déjà quitté l’entreprise pour la même raison et qu’il se pose la question de rester, ou non.
On conçoit donc ici qu’il est très difficile pour un individu d’être créatif dans un environnement, ici le management direct, qui ne le soutient pas.
Conclusion :
Il me semble que l’entreprise Aldébaran Robotics est dans une phase cruciale de développement. L’entreprise grossit mais fonctionne toujours comme une entreprise de 20 salariés, alors qu’on compte
environ 80 (salariés et stagiaires). Le rôle central du dirigeant fondateur, crucial au départ pour
motiver les équipes et séduire les investisseurs doit peut à peu être délégué pour que les managers
puissent avoir plus de responsabilité dans la motivation des équipes.
26
TROISIEME PARTIE :
Méthodologie
A/ Pourquoi avoir choisi d’étudier l’entreprise Aldébaran Robotics ?
Entreprise familiale, en pleine expansion, l’entreprise Aldébaran Robotics m’a paru un très bon choix
d’entreprise à étudier. En effet, c’est une startup en train de devenir une PME, c'est-à-dire que
l’entreprise a commencé à commercialiser ses premiers produits à une niche de clients (les laboratoires de recherche), et va continuer cette commercialisation au grand public d’ici quelques mois. De plus, c’est une PME Hi-Tech, où le besoin d’innovations et de créations est très important, mais surtout ou le produit commercialisé est une création pure de l’esprit de l’entrepreneur qui a fondé cette entreprise.
Ensuite, c’est une entreprise où, connaissant le fondateur, j’ai pu dialoguer en toute confiance avec ce dernier, qui m’a fait confiance et m’a livré des informations très secrètes, liées au fonctionnement de l’entreprise et aux problématiques qui concernaient cet article.
Enfin, il m’a semblé intéressant d’étudier l’entreprise Aldébaran-Robotics car le fondateur est un
leader très charismatique, qui attache une grande importance au bienêtre de ses salariés, à leur
développement et aux problématiques d’innovations.
Malgré le fait que je connaisse personnellement le PDG de cette entreprise, j’ai tenté d’être le plus objective possible, si des biais à cette étude de cas pouvaient être formulés, ils viendraient peut-être du
fait de ce manque d’objectivité. Cependant, je ne pense pas qu’ils perturbent l’enquête dans la mesure où la confiance que m’a accordée cet homme m’a permis d’avoir accès à plus d’informations informelles.
B/ Méthodologie de l’entretien avec le PDG fondateur de l’entreprise
L’étude s’est déroulée en plusieurs parties, qui sont, chronologiquement :
1)
2)
3)
4)
5)
Réflexion du le sujet, sur l’intérêt de l’entreprise à interviewer
Collecte d’informations sur le site internet de l’entreprise et dans les journaux
Entretien avec le PDG-fondateur de l’entreprise Aldébaran-Robotics
Rédaction de l’étude de cas et du compte rendu de l’entretien
Feedbacks et résultats d’enquête
Le questionnaire1a servi de grille de réflexion avant l’entretien, mais n’a pas été utilisée durant l’entretien, qui s’est déroulé dans un cadre informel, où le dirigeant, après avoir eu une présentation de l’étude, a livré ses commentaires spontanément.
J’ai aussi demandé à Mr Maisonnier de passer un test pour mesurer son Quotient Emotionnel2 et il
semblerait qu’il soit au dessus de la moyenne.
Afin de compléter l’entretien avec Mr Maisonnier, je lui ai fait passer un test de créativité, attribué aussi à une dizaine de personnes. Les résultats ont montré que cet homme est plus créatif que les
autres témoins : ses résultats au Test de Pensée Créative de Torrance3 montrent qu’il apporte beaucoup plus d’idées que la moyenne mais que ses idées sont dans la moyenne, en terme d’originalité.
1
Voir Annexe 1 page 37
Test du livre de CARUSO & SALOVEY, The emotionally intelligent manager, Ed. Jossey-Bass, 2004
3
Lubart, 2005, Psychologie de la créativité, ed. Armand Collin, p. 20
2
27
QUATRIEME PARTIE :
Apports et recommandations
Les lectures que j’ai faites pour documenter cet article m’ont frappées sur deux points : d’abord, j’ai constaté que lorsque l’on parle de créativité en entreprise, ou de Créativité, au sens plus large, les chercheurs parlent d’un moment ponctuel où un individu va produire, à partir de rien, une idée, un
objet, une œuvre d’art, etc… Or, et c’est ce que je vais montrer dans ma première partie, la créativité n’est pas un acte, c’est un état d’esprit, qui ponctuellement, aboutit à une action créative. Ma deuxième partie sera consacrée à mon deuxième constat, empirique : les émotions, qu’elles soient positives ou négatives, ont un impacte sur la créativité, mais la question n’est pas tant de se demander quel type d’émotions favorisent la créativité, mais plutôt de réaliser qu’il y a plusieurs types
d’individus, plus ou moins créatifs personnellement, qui vont exercer des taches où il leur sera demandé d’être plus ou moins créatifs, et que c’est dans ce contexte là qu’il faut étudier les émotions des individus au travail.
A / De l’importance d’une créativité ambiante, pas réservée aux réunions de créativité
Etudes sur la créativité portent en général sur la résolution, de problèmes spécifiques, ou sur la
création d’un nouveau produit ou concept. Qu’en est t-il de la créativité ambiante ?
Je pense que l’émergence d’une nouvelle idée n’est pas le fruit de deux heures de travail, mais bien d’une manière plus large d’observer le monde qui nous entoure et d’avoir accès facilement à son imaginaire (notre monde intérieur). Ainsi, un tableau de paysage ne sera pas le fruit des n jours que le
peintre aura passés devant sa toile, mais bien de son inspiration au moment de la conception de sa
toile, de son humeur, de ses sensations, au moment de peindre, ainsi que l’observation qu’il aura faite quelques jours plus tôt d’un paysage, d’une couleur de ciel, d’une main dans la rue, d’un regard dans un bus, tant de détails qu’il aura enregistré dans sa « bibliothèque intérieure » en se disant que cela lui
sera, peut-être, un jour, utile. Dans ce cas là, on voit bien l’importance de l’expérience avant l’acte créatif pur. Pour moi, il en va de même dans les entreprises. Si l’on convoque des employés pour un brainstorming d’une journée, dans laquelle on va leur demande de se livrer, d’avoir des idées originales, de se faire confiance, de ne pas se moquer, mais si en temps normal, l’ambiance dans l’entreprise est très stricte, que les employés ne donnent jamais leur avis, qu’il y a une compétition forte entre tous, je doute que la réunion soit efficace. Tandis que dans une entreprise comme Google,
dans laquelle les employés ont du temps pour se consacrer à leurs idées personnelles, ou l’originalité et la création d’idées sont courantes, reconnues et facilités par le management, les réunions de
brainstorming doivent être chaleureuses et très productives. Je pense donc que pour stimuler la
créativité en entreprise, il faut qu’il y ait un management spécifique au jour le jour. Qu’entend-t-on par « management spécifique » ?
Selon le fondateur de Aldébaran-Robotics, « pour être créatif, il faut avoir du temps ». En effet,
lorsque les employés sont submergés de dossiers et qu’ils terminent tard le soir, mis à part émettre des idées sur l’amélioration de leurs dossiers/ conditions de travail, je pense qu’ils n’ont pas le temps de
penser à autre chose, aux autres secteurs de l’entreprises, aux services à développer, ou tout simplement aux manières de résoudre des problèmes, organiser des réunions, et pensent bien souvent,
comme on l’entend souvent « je verrai ça plus tard » , « ce n’est pas mon travail », « ils s’en occuperont pour moi »…
Je pense donc que pour favoriser la créativité des employés, et je m’appuierai sur l’exemple de Google pour illustrer mon idée, il faut leur laisser du temps. Pas pour penser à un problème spécifique, mais
pour qu’ils puissent laisser libre cour à leur imaginaire, et qu’ils puissent créer des liens mentaux entre les évènements de leur journée, leur travail, leur vie personnelle, et les problèmes de l’entreprise, de leurs collègues, etc…Cependant, j’estime que pour que cette période soit productive, ou du moins efficace, il faut que les managers adhèrent à l’idée et ne fassent pas culpabiliser leurs employés de ne pas passer 100% de leur temps sur leur dossier. Bien sur, le temps à accorder variera en fonction de
l’activité, et il faut l’adapter à chaque entreprise : Google laisse 20% de temps libre à ses employés,
28
Aldébaran Robotics leur accorde 5 jours par an pour créer des applications personnelles, en lien avec
le robot Nao.
L’autre condition nécessaire selon Bruno Maisonnier est d’ « avoir de l’énergie », la force de créer, car
comme nous l’avons dit précédemment, pour créer, il faut transpirer (« 99% de transpiration et 1%
d’inspiration »). Ce problème est plus épineux car nous avons tous des besoins différents et les
conditions pour certains pour avoir de l’énergie ne s’appliquent pas à d’autres. Cependant, je pense que pour avoir de l’énergie, il faut mener une vie plus saine, avoir des conditions de travail plus équilibrées, plus agréables. Ainsi il me semble qu’une entreprise qui offre une salle de gymnastique, une salle de repos, des bureaux ergonomiques, une ambiance de travail où les managers ne sont pas
stressés et ne répercutent pas leur stress sur leur employés est un cadre de travail où l’on puisse s’épanouir plus facilement et avoir envie de s’investir pour améliorer encore plus l’entreprise, ses produits, ses concepts.
La confiance entre managers et employés est aussi très importante selon moi pour favoriser
l’émergence de nouvelles idées. Mais cette notion est aussi liée au temps libre accordé aux salariés.
Pour qu’un manager accepte que ses employés ne travaillent pas toute leur journée, il faut qu’il ait confiance en eux, confiance dans le fait qu’ils ne s’arrêtent pas beaucoup plus longtemps que prévu,
par exemple. Il faut aussi que le manager laisse libre cour à l’imagination de ses employés jusqu’à ce que ceux-ci aient finalisé leur idée et ne casse pas leurs idées avant qu’elles ne soient finalisées (« cette idée est mauvaise, ce n’est pas du tout ca, fais plutôt comme ci, ou comme ca »), ou enfin, que
les employés ne prennent pas ce temps libre alors qu’il y a des dossiers urgents en cours. Mais cette confiance doit être réciproque, les employés doivent avoir confiance en leur manager, pourvoir lui
proposer des idées nouvelles, sans risques de se faire réprimander car il y avait un dossier plus urgent
à traiter, pouvoir trouver son aide afin de valider une idée, de la faire connaitre, de se faire reconnaitre,
etc…
Ces conditions, que sont le temps, les conditions de travail (et l’énergie qu’elles permettent d’emmagasiner) et la confiance sont des éléments qui paraissent évident, mais que tous les managers n’appliquent pas, notamment chez Aldébaran RObotics où le PDG nous a livré, anonymement,
plusieurs équipes dans lesquelles les managers ne jouent pas ce rôle d’incitation à la création, mais le problème est que Bruno Maisonnier n’a lui non plus, ni le temps, ni l’énergie pour trouver une solutions…
Mais au delà des conditions de travail, les individus sont, selon moi, plus ou moins créatif, et cette
différence est cruciale pour l’étude de la créativité en entreprise !
B/ De l’importance de tenir compte des individus : définition du profil du salarié
Je pense qu’on ne peut pas parler de créativité sans tenir compte des individus. Plusieurs études ont
démontré que certains sont plus créatifs que d’autres, c’est pour cela que pour certaines personnes, il est plus efficace de travailler en groupe, tandis que pour d’autres, elles seront plus créatives seules. Il
faut donc, dans la mesure du possible, identifier quel type d’employés sont présents dans une équipe ou une entreprise pour pouvoir adapter son style de management. Je suis consciente que cette vision
est très naïve et idéale, car dans la vie quotidienne d’une entreprise, il est très difficile de s’adapter à ses employés, mais dans le cadre d’une PME, et/ou d’uns startup, les conditions sont plus simples à mettre en place pour ce type de management, personnalisé.
Je fais d’abord une distinction entre les individus créatifs, c'est-à-dire qui ont un besoin personnel,
profond de créer, dans leur vie quotidienne, et donc dans leur métier, et les individus non créatifs, qui
ne le sont pas, n’en ont pas besoin, et pour qui cela ne pose pas de problème.
Il y a aussi une distinction à faire entre les personnes qui arrivent à être créatifs et ceux qui n’arrivent pas à être créatifs, indépendamment de leur besoin profond, personnel.
Enfin, il y a des métiers qui demandent plus ou moins de créativité : pour les plus créatifs, il s’agira de créer des produits, des concepts, comme en marketing, en publicité, en recherche et développement,
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pour les autres, comme la finance, le contrôle de gestion, la production, il y a à priori, moins besoin
d’être créatif, même si la créativité peut s’appliquer tous les jours, dans la manière de résoudre un conflit, d’animer une réunion, etc…
Ces différents styles cohabitent en entreprise et ont des conséquences très fortes sur l’environnement de travail et le degré global de créativité.
Voici un schéma récapitulatif des différents styles en fonction de leur besoin créativité et de son
expression dans leur vie personnelle et professionnelle :
Besoin de créativité
personnel
OUI
NON
Besoin de créativité
dans son métier
Arrive à être
créatif
NON
Pas de
problème
N’arrive pas à être créatif
OUI
Arrive à
être créatif
N’arrive pas à être
créatif
CAS N°1
CAS N°2
Besoin de
créativité dans
son métier
NON
CAS N°3
Besoin de
créativité dans son
métier
OUI
CAS N°4
NON
OUI
CAS N°5
CAS N°6
Le premier cas, (CAS N°0), n’a pas besoin d’être étudié dans la mesure où l’individu n’est pas créatif et n’en a pas besoin dans son travail.
CAS N°1. L’individu n’a pas de besoin profond d’être créatif mais exerce un métier dans lequel il doit l’être, et y arrive. La personne est performante. Le risque est que la personne ne soit pas
beaucoup créative, soit dans le style d’idées qu’elle produira, soit dans leur quantité. Le manager peut tenter de le pousser un peu plus loin dans son analyse et ses idées, l’aider à ne pas sombrer dans une créativité « satisfaisante » (à l’opposition d’une créativité « optimalisante », cf partie 1). Ces individus très sensibles aux modifications de
l’environnement, car ils sont créatifs par nécessité. S’ils ont une impression d’injustice, ou s’ils sont sujet à l’insatisfaction, ils pourront se venger en tant moins créatifs, sans que cela
leur pose de problème personnel. Je pense que la créativité de ces individus est aussi sensible
à leurs émotions : la créativité est pour eux un outil, s’ils sont joyeux ou tristes, leur motivation au travail change et altérera leur implication et l’outil « créativité » en subira les
conséquences.
CAS N°2. Il s’agit ici aussi d’un individu qui n’a pas de besoin profond d’être créatif, mais dont le métier requiert qu’il le soit, sans succès. Pour cet individu, il faudra appliquer les techniques
d’aide à la créativité expliquées dans la partie 1.B/ tel que le brainstorming ou le brainwritting. Il m’est d’avis que cet individu ressentira une grande frustration de n’être point capable d’être créatif. Le management doit pouvoir l’aider, dans le quotidien, en le mettant en confiance, et les sessions de préparations aux réunions créatives seront très importantes (d’explication des 30
méthodes, des conditions de non jugement, etc…). Je pense que tout individu est capable de
produire des idées, que ce n’est pas un trait de personnalité inné, et qu’il faut être à l’écoute de son imagination pour pouvoir produire des idées originales. Etre à l’écoute de son imagination n’est pas aisé pour tous, et une part de ce problème doit être traité
personnellement, mais quant à l’individu dans l’entreprise, le manager doit lui montrer qu’il a confiance, l’encourager dans ses idées, le pousser à expliquer un peu plus. Je pense que pour ces personnes, le problème réside dans le fait qu’ils n’osent pas exprimer leurs idées de peur du jugement ou de la moquerie de leurs collègues. Les méthodes de brainwritting, de galeries
d’idées, de boites à suggestions, en somme, de techniques plus anonymes.
CAS N°3. Ici, l’individu a un besoin profond d’être créatif, et est créatif dans sa vie quotidienne. Cependant, il exerce un métier peu créatif et est, consciemment ou non, frustré de ne pas
pouvoir exercer ce besoin dans sa vie professionnelle. Si l’individu a une vie créative développée en dehors de son travail (activités artistiques, manuelles…), cette frustration peutêtre minime, mais dans la mesure où l’on passe 35h minimum en entreprise par semaine, il
arrive un moment ou cette frustration franchie la barrière de la sphère professionnelle. Il faut
dans ces cas là modifier la description de son poste pour lui donner des responsabilités
créatives dans lequel il se sentira à l’aise. En plus, cela lui permettra d’être plus motivé par son travail et plus performant. Le cas échéant, l’employé pourra être démotivé et sous
performant.
CAS N°4. Par contre, pour l’individu créatif par besoin et professionnellement, la situation n’est pas la même. Il sera, selon moi, performant et motivé car la motivation de son travail et sa
responsabilité créative seront internes et donc plus fortes. Les émotions ont un impacte sur ce
type d’individus dans la mesure où elles les amèneront à être plus ou moins créatifs. Si ces individus venaient à ne plus être créatifs, pour des raisons personnelles ou émotionnelles, les
conséquences dépasseraient le cadre du travail. La personne sera d’une part moins performante et d’autre part démotivée voir déprimée. Il faut donc veiller à maintenir ces employés créatifs. De plus, ce type d’individus aime souvent challenger les idées de leurs collègues et vont donc inciter les autres employés à changer leur point de vues, et ainsi, à être
plus créatifs. Il faut cependant que le manager soit vigilant sur un point : ces individus
peuvent, il me semble, bloquer les individus peu créatifs et ne pas inciter les autres employés à
proposer des idées ou suggestions (« Mr CasN°4 y arrivera très bien tout seul » « C’est le boulot de Mr CasN°4, pas le mien »)
CAS N°5. Pour les deux derniers cas ont besoin d’être créatifs, mais n’y arrivent pas, pour des raisons diverses. L’individu qui n’a pas besoin d’être créatif ne fera pas l’objet d’une étude ici, car il s’agit d’un problème personnel.
CAS N°6. Pour le dernier cas, en revanche, qui a besoin d’être créatif professionnellement et personnellement mais qui n’arrive pas à l’être, le manager doit déterminer les causes de ce
blocage : est-ce des raisons liées à l’entreprise ? aux collègues ? au manager ? au métier ? au
poste exercé ? Si les raisons sont exogènes et liées à l’entreprise, le manager doit tenter, avec l’employé, de les résoudre car l’employé perd en créativité et en motivation, donc en performances. Il y a donc une perte de valeur pour l’entreprise, d’où le besoin de trouver une solution. Si les causes du blocage sont personnelles, c’est à l’individu de les résoudre.
Nous venons donc de montrer qu’il existe plusieurs types d’individus et je pense que je manager doit
être conscient des motivations et du fonctionnement des membres de son équipe pour être plus
performant et que l’ambiance soit agréable. De nombreux débats ont lieu sur le rôle des émotions positives et négatives sur la créativité. Je pense
cependant qu’il ne s’agit pas de savoir si un individu est dans un état d’esprit agréable ou non, mais s’il peut exprimer ses émotions.
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Voici un exemple vécu chez Aldébaran Robotics, par un employé dont le métier est de créer des
comportements pour le robot : à la sortie d’une réunion, il est en colère car elle ne s’est pas déroulée comme voulu. Il s’installe à son poste et cherche l’inspiration pour écrire un scénario de
démonstration pour des commerciaux. L’inspiration ne vient pas, il ne pense qu’à la réunion, qu’il se répète en boucle. La colère monte de plus en plus, le déconcentrant de sa tache, l’empêchant de produire quoi que se soit. Il décide alors d’en parler à son responsable, qui animait ladite réunion. Il lui
explique, assez calmement, les raisons de sa colère, l’impossibilité qu’ils ont à avancer sur le sujet. Revenu à son poste, sans solutions, mais en ayant exprimé son mécontentement à son manager, il est
toujours en colère, mais peut le montrer plus ouvertement, ce n’est plus une émotion qui bout. Le fait d’en avoir parlé lui a permis de se décharger d’un poids et de se remettre à travailler sur sa démo. On peut aussi imaginer le cas inverse, d’un employé dont la femme est enceinte, qui est ivre de joie, mais
ne dit rien à ses collègues. Il pense à l’heureux évènement toute la journée, cela l’empêche de se
concentrer et de produire quoi que se soit. S’il décide, en revanche, de partager sa joie avec certains
collègues, cela le déchargera d’un excès de joie et lui permettra de travailler normalement.
Je suis intimement convaincue, et mon expérience personnelle me l’a prouvé plus d’une fois, que les émotions ont un impacte sur notre créativité, dans la mesure où une émotion provoque un changement
d’état d’esprit, qui nous permet de changer de point de vue, d’aborder des aspects cachés d’un problème. Mais je pense que c’est le fait de pouvoir exprimer son ressenti, ses émotions, ses problèmes, ses doutes, qui permet de s’affirmer, d’avoir confiance en soi et d’être plus créatif. A l’heure où j’écris ces lignes, mes voisins de bibliothèque parlent, me distraient, il fait chaud, mon dos et mon cou sont endoloris, je suis énervée par les deux jeunes qui rigolent à voix haute. Impossible
de me concentrer, j’écris des phrases qui n’ont pas de sens, j’efface, je recommence. Impossible de penser à quoique ce soit. Je décide donc, de leur dire de parler moins fort. Après s’être excusés, ils recommencent de plus belle. Je suis toujours énervée, mais je leur ai dit ce que je pensais, et arrive à
me remettre à écrire, à être productive.
Pour conclure cette partie, je pense que c’est de la non expression de son ressenti personnel, et donc de ses émotions, que viennent les problèmes et le manque de créativité. Les managers doivent donc
prendre conscience des disparités au sein de leurs équipes, prendre conscience des gens avec qui ils
travaillent, pour le bien de tous. Mais leur rôle n’est pas qu’à l’échelle individuelle, ils doivent aussi
manager leur équipe, au jour le jour, pour stimuler la créativité, en favorisant la confiance respective,
en proposant un environnement de travail agréable, motivant, et où les employés pourront s’épanouir. Les PME sont des entreprises qui ont une taille humaine, et dont chaque employé à une grande valeur.
Les patrons de PME sont souvent charismatiques et managent plus leur équipe par instinct que selon
les théories issues des grands livres de gestion. Ils sont donc plus à même d’exercer ce type de
management. C’est une recommandation que je propose à l’entreprise Aldébaran Robotics pour son développement futur et suivrai son évolution pour prouver la véracité de mes propos, à défaut de
pouvoir les vérifier expérimentalement.
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CONCLUSION
Nous avons donc vu que la créativité était un concept très en vogue, et que les recherches dans ce
domaine sont très variées.
Les sources de la création ne sont plus spirituelles, mais bien réelles, qu’il s’agisse de motivation, d’environnement, de cognition ou d’émotions. Les émotions, d’ailleurs, font encore plus débat dans la mesure où il est très difficile de les étudier. Ces études sur la création nous ont amenées dans la
créativité en entreprises, où de nombreuses méthodes permettent de favoriser la création d’idées nouvelles et adaptées à un environnement spécifique.
L’étude de l’entreprise Aldébaran Robotics nous a permis de nous rendre compte que le style de management est primordial dans la créativité des PME, et que les dirigeants ont un rôle non seulement
de stimulateur d’idées mais aussi de juge et de garant de l’équité et de la reconnaissance de tous.
Je termine ce travail sur l’importance de la reconnaissance de chacun, de la possibilité que tous doivent avoir d’exprimer leurs émotions pour être plus performants, créatifs et épanouis dans leur
travail, mais aussi dans leur vie personnelle.
A défaut d’enquête, je base mes théories sur mon expérience personnelle et toutes les informations que j’ai glanées au fil de mes expériences et de mes études, car le sujet dans son ensemble (le bienêtre au
travail, la créativité, l’intelligence émotionnelle et globale…) me parait crucial pour le développement de notre société.
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REMERCIEMENTS
Je tiens tout d’abord à remercier Mr Christophe HAAG pour son aide dans la rédaction de cet article,
mais aussi pour ses cours passionnants et pour m’avoir fait prendre conscience de l’importance des émotions dans notre vie quotidienne.
Un grand merci aussi à l’entreprise Aldébaran Robotics, et à Bruno Maisonnier, pour m’avoir permis d’étudier cette entreprise, de m’avoir fait confiance. J’espère que ce travail pourra les aider à se développer encore plus vite et aidera les employés et les managers à être plus épanouis et plus créatifs
dans leur vie professionnelle.
Merci aussi à tous ceux qui ont passé les tests de créativité, qui ont été patients et m’ont permis de réaliser une petite enquête de créativité.
Enfin, merci à Marie-Hélène, Sophie, Arthur et Julien pour leur aide et leur soutien, pour leurs idées
farfelues à propos de ce mémoire et pour leurs conseils lors de la relecture.
34
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JF COGET et C. HAAG, Le rôle de l’émotion dans la prise de décision intuitive : zoom sur les
réalisateurs-décideurs en période de tournage,
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ANNEXE 1 : QUESTIONNAIRE PREALABLE A L’ENTRETIEN
A. Présentation de l 'entreprise
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Présentez l’entreprise en quelques mots
Chiffres clés
Date de création
Nombre de salariés à l 'origine
Nombre de salariés en 2009
Chiffre d’affaires
Nombre de bâti ments/locaux/filiales
De combien de personnes est composée l'équipe dirigeante?
Comment financez vous l’entreprise depuis le début de l’aventure ?
Quelles sont les prochaines étapes de développement ?
Quels sont les risques encourus ?
Avez-vous des problèmes non résolus ?
B. Ressources Humaines
1. Quelles formations ont reçu les membres avant d’intégrer l’entreprise?
2. Y a-t-il un système de formation interne lorsqu’une personne passe manager ?
3. Qu’est ce qu’un bon manager selon vous ?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
C. Créativité et Entreprise
Quelle i mportance accordez-vous à la créativité ?
Concrètement, comment cela se traduit-il ? Pouvez-vous me donner un exemple ?
Vos employés sont-ils selon vous créatifs ?
Comment pourraient-ils l’être plus ?
Quels moyens financiers mettez-vous en place pour favoriser la créativité de vos employés ?
Selon vous quels facteurs influencent la créativité ?
Avez-vous entendu parler de l’intelligence émotionnelle ?
Cela a-t-il selon vous un rapport avec la créativité ?
Que feriez-vous pour l’innovation si vous pouviez ?
Avez-vous déjà conduit une opération pour favoriser les idées de vos employés (boite à idée,
brainstorming…) ? Cela a-t-il été productif ?
Votre entreprise a-t-elle besoin d’être innovante ? Pourquoi ?
Pensez-vous être créatif ? Pourquoi ? Qu’est ce que cela veut dire pour vous ?
Pensez-vous que cela s’apprenne ?
Avez-vous envie de que vos employés soient plus créatifs ?
15. Selon vous, qu’est ce qui influence le plus la créativité de vos employés ?Pourquoi ?
16. Selon vous, les émotions « agréables » (joie, bonheur, amour…) favorisent-elles la
créativité ?Pourquoi ?
17. Selon vous, les émotions « désagréables » (tristesse, peur, angoisse, colère…) favorisent-elles la
créativité ? Pourquoi ?
18.
19.
20.
21.
22.
Avez-vous des exemples ?
Que faites-vous quand un employé vient vous voir avec une bonne idée ?
Que faites vous lorsque vous n’arrivez-pas à résoudre un problème ?
Selon vous, est-on plus créatif en groupe ou individuellement ?
Existe-t- il un responsable de la créativité ? Qui se charge actuellement de cela ?
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