Le partage des rôles - Ministère de la Fonction Publique et de la

Le Partage des rôles dans la GRH
Elaboré par :
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M. Khalid en Osman
M. Said Bal hadj
I. Introduction
Dans la plus part des grandes organisations, la gestion des ressources humaines revient à la fois aux
cadres hiérarchique, qui supervisent les employés, et au service des ressources humaines (en raison de
sa compétence en la matière), qui aide et conseille les premiers sur les questions techniques qui
concernent la gestion des ressources humaines.
Le personnel des services hiérarchiques et celui de l'état major exerce des rôles distincts et
complémentaires. Les cadres hiérarchiques ont un rôle décisionnel, alors que le personnel à l'emploi du
service des ressources humaines joue un rôle consultatif.
En effet, Dans la conduite du changement stratégique (processus de modernisation et d'amélioration des
capacités de gestion de l'administration), l'homme est au centre de l'action, tout à la fois sujet et objet
de la mutation, puisqu'il agit et bénéficie de l'action. Mais cette mutation est en même temps au service
du citoyen-usager. De même qu'il y a des experts pour assurer la pertinence des actions techniques, des
contrôleurs de gestion pour assurer celle des actions économiques, il apparaît naturel qu'il y ait des
experts pour assurer celle des actions touchant les RH. Ces actions s'appellent dotation, orientation,
reconversion, développement, rétribution, mobilité, cessation de service, départ en retraite. Mais dans le
quotidien, le facteur humain est permanent. Et il prend le nom d'échange, d'écoute, d'expression,
d'évaluation de la performance, d'information, d'explication, de motivation, de mobilisation, etc. C'est-àdire que la fonction RH permanente est prise en charge par le chef hiérarchique direct (les
gestionnaires).
En effet, c'est bien pourquoi la fonction RH a toujours été non seulement le fait de fonctionnels
spécialistes mais celui des gestionnaires (la ligne hiérarchique). Il faut souligner cependant le fait que
chez l'administration publique marocaine cette fonction RH ait été souvent enlevée aux gestionnaires
dans la mesure où elle a été confisquée à la fois par les organismes centraux, les sommets stratégiques
et les DRH au niveau ministériel.
En effet, les gestionnaires (au niveau ministériel et régional) n'ont aucun pouvoir, les pouvoirs sont entre
les mains du DRH qui est chargé de contenir les syndicats, d'exécuter les plans centraux, de rémunérer
et de sanctionner les employés. Les gestionnaires n'exercent leur rôle que sur le plan technique.
Si nous admettons que le hiérarchique direct sera toujours le décideur dans un cadre fixé conjointement
par le sommet stratégique et les organismes de coordination et de contrôle à vocation horizontale, le
fonctionnel de RH pourra jouer trois rôles généraux :
1 - Un rôle d'inspirateur ;
2 - Un rôle de conseiller (pouvoir fonctionnel);
3 - Un rôle d'expert.
II - Diagnostic de système du PARTAGE des rôles dans la fonction RH
Diagnostiquer le système de partage des rôles et des responsabilités dans la fonction RH tel qu'il est
pratiqué dans l'administration marocaine, constitue pour nous une occasion de mettre en lumière les
attributions et les responsabilités de chaque intervenant (MFPRA, MF et les départements ministériels)
ainsi que leurs contributions a la GRH publique. A travers ce diagnostic nous prétendant dans un premier
lieu décrire le système de partage des rôles et des responsabilités GRH en vigueur et dans un deuxième
lieu proposer des pistes de réflexion pour mieux redéfinir le partage des rôles et des responsabilités GRH
de chaque intervenant dans la nouvelle vision de l'administration marocaine.
A - Description de système du partage des rôles dans la fonction RH
(Voir tableau)
B - Analyse critique du partage des rôles en GRH
A la lumière des éléments du diagnostic, nous constatons que le système du partage des rôles dans la
fonction RH actuellement en vigueur dans l'Administration marocaine présente des dysfonctionnements à
plusieurs niveaux :
Au niveau des DRH
•
•
Les rôles et les missions de DRH restent purement et simplement administratives ;
Le service des RH est vu comme un fournisseur de service dans la mesure où il assume une foule
d'activité souvent routinières mais peu valorisées ;
•
•
•
Le service des RH gère une ressources peu valorisée et il est perçu comme un centre de coût ;
Le pouvoir fonctionnel exercé par le DRH est d'une portée limitée dans une organisation pyramidale ;
La gestion du personnel au niveau Ministériel demeure très centralisée malgré les efforts de
déconcentration vers les services extérieurs ;
•
•
Le responsable des RH manque de motivation dans l'exercice de ses fonctions ;
Les responsables du service du personnel ne sont pas au courant des réalités opérationnelles et
restent détachés de la gestion courante du personnel;
•
Les responsables du service du personnel pratiquent une gestion de crise, c'est-à-dire qu'ils règlent
les problèmes au fur et à mesure qu'ils se présentent, cas par cas, sans développer de vision
d'envergure, sans manifester de leadership et sans travailler à la résolution permanente des
problèmes ;
•
Les responsables du service du personnel ont tendance à recourir aux règlements, à se retrancher
derrière les lois, les règles et les procédures, à ne pas prendre d'initiatives innovantes en matière de
GRH ;
•
Les responsables du service du personnel sont perçus par les cadres hiérarchiques comme des
personnes non aptes à résoudre leurs problèmes, mais comme des agents d'information ;
•
Dotés d'une quelconque autorité, les responsables du service du personnel deviennent alors des
étapes bureaucratiques qu'il faut franchir pour atteindre des objectifs ;
•
Le responsable des RH soufre d'un problème de légitimité organisationnelle vis-à-vis des employés et
des autres services de l'administration ;
•
Les responsables des RH ne contrôlent pas tous les aspects de la GRH et particulièrement la
rémunération et l'évaluation ;
•
Absence de procédures formalisées de GRH (manuel de procédures).
Au niveau des cadres hiérarchiques (gestionnaires)
•
Au niveau de la fonction RH les responsables hiérarchiques de l'administration n'exercent leur rôle
que sur le plan technique ;
•
L'importance attachée aux indicateurs financiers et le manque de compréhension des impacts des
variables humaines et sociales sur ces indicateurs poussent les gestionnaires à refuser des
responsabilités en GRH ;
•
Les cadres hiérarchiques ont tendance à traiter la ressource humaine comme une donnée sur
laquelle on ne peut pas intervenir et qui peut être source de problèmes mais rarement de
satisfactions ;
•
•
Manque d'intérêt et de compétence des cadres hiérarchiques en matière de gestion du personnel ;
Les cadres hiérarchiques sont réticents à s'engager dans la gestion du personnel à cause de niveau
élève d'incertitude qui entoure l'homme au travail ;
•
Ils disposent de peu de latitude de gestion sur les RH qu'ils encadrent.
Au niveau central
Le partage des rôles dans la fonction RH tel qu'il est pratiqué actuellement au niveau des instances de
contrôle et de coordination à vocation horizontale laisse apparaître des dysfonctionnements structurels
qui constituent des freins pour toute tentative de modernisation de la gestion des ressources humaines
dans l'Administration marocaine. Ces freins sont :
•
Le ministère de l'économie et des finances aborde la GRH dans une perspective purement budgétaire
: Affectation des postes budgétaires ;
•
•
•
•
Une forte dépendance des décisions en GRH aux lois et aux règlements ;
Absence d'une planification stratégique des RH et d'une politique des RH
Une forte centralisation de certaines activités en GRH ;
Les organes de contrôle et de coordination soufrent d'une carence de compétences en Gestion
stratégiques des ressources humaines ;
•
Le MFPRA centralise la gestion des dossiers des cadres interministériels
III. Avenus de changement
Réussir le processus de changement dans l'administration publique exige préalable une redéfinition des
rôles et des missions des trois acteurs qui interviennent dans le cadre de la fonction RH à savoir : les
organismes centraux, les responsables des RH et les cadres hiérarchiques. Cet effort de redéfinition des
rôles doit être mené dans le cadre de la nouvelle vision de l'administration marocaine.
Le partage des rôles et des responsabilités dans le cadre de la fonction RH
Pour que ce schéma de partage soit une réalité au sein de notre administration, il faut tout d'abord
mener une tentative de mise à niveau des rôles, des responsabilités et des compétences. Cette mise à
niveau constitue un passage obligé pour bâtir une gestion des ressources humaines efficace et efficiente.
1 - Renforcer les rôles et les responsabilités des responsables de RH au niveau Ministériel et
Régional ;
- Concevoir et mettre en place une nouvelle structure de service RH adaptée à la nouvelle vision de la RH
dans l'administration ;
- Déterminer la place du service des RH par rapport aux autres services de l'organisation en agissant sur
sept éléments :
* La nouvelle mission assignée au service RH ;
* Le rôle de nouveau service RH ;
* Son genre d'activité ;
* Son influence et son autorité ;
* La position de ses responsables
* Sa structure interne ;
* La diversification de ses compétences.
- Doter la structure de service RH de ressources humaines compétentes et expérimentées en se basant
sur une analyse et une description des postes ;
- En plus des responsabilités fonctionnelles, le responsable des RH doit jouer un rôle d'inspirateur :
* être un homme qui inspire confiance ;
* Il faut satisfaire aux facteurs de crédibilité à savoir :
o
Des qualités pédagogiques (savoir expliquer, illustrer ses propos d'exemples concrets, avoir
l'esprit de synthèse) ;
o
o
o
Des qualités de communication (savoir écouter notamment) ;
Une expérience vécue, importante et variée ;
Un passé de hiérarchique opérationnel (cela permet de parler aux opérationnels un langage
qu'ils comprennent).
2 - Repenser et redéfinir le rôle et la contribution des gestionnaires dans les processus de
GRH ;
Dans toute organisation, un certain nombre d'activités de GRH ont un caractère permanent et un impact
sur la productivité des employés, l'efficacité organisationnelle et par conséquent la performance des
cadres hiérarchiques. Comme telles, elles doivent donc relever des cadres hiérarchiques, et les
responsables du service des RH doivent se repositionner par rapport à cette réalité.
Pour cela il faut :
- Enrichir horizontalement les responsabilités des cadres hiérarchiques en ajoutant des activités et des
responsabilités en GRH tel que :
* Les activités de gestion des compétences ;
* Pouvoir intervenir dans la gestion opérationnelle des RH : recrutement, évaluation, formation… ;
* La gestion de la diversité culturelle ;
* L'amélioration et la diversification continue des services rendus au citoyen-usager ;
* L'augmentation de la capacité d'adaptation de l'organisation.
- Inculquer aux cadres hiérarchiques une culture de dialogue, de communication, d'entente et de
coordination pour devenir des acteurs du changement organisationnel et stratégique.
3 - Repenser et redéfinir le rôle des organismes centraux dans le processus de GRH.
Dans la nouvelle vision de l'administration marocaine, les organismes centraux représentés par le
Ministère de l'économie et des finances et le Ministère de la fonction publique et de la réforme
administrative se voient attribuer plus de responsabilités de coordination et de régulation que de
contrôle. Cette évolution implique :
- Une décentralisation et une déconcentration réelles des pouvoirs et des responsabilités vers les régions
;
- Abandonner la logique budgétaire dans le processus de contrôle des activités de GRH ;
- Constituer des commissions spécialisées dans la planification stratégique des ressources humaines ;
- Fixer les grandes orientations en matière de ressources humaines ;
- Mener en collaboration avec les différents départements ministériels une coordination et un suivi des
activités en matière de GRH
- Réussir le passage de système de carrière à un système d'emploi ;
- Promouvoir l'allégement des règles en matière de gestion des ressources humaines pour accroître
l'autonomie des organisations ;
- Promulguer des lois cadres concrétisant le nouveau système de partage des rôles dans la fonction RH ;
- Veiller à la cohérence entre la gestion de l'évolution de la fonction publique, les changements dans
l'organisation du travail et la gestion des personnes et des compétences ;
- Promouvoir la GRH moderne pour qu'elle puisse pénétrer toutes les couches de la culture
organisationnelle.
- Instaurer en collaboration avec les différents départements ministériels un système de management
par objectif dans le domaine de la GRH.
4. Exemple d'un système du partage des rôles dans la fonction RH entre le service des RH et
les cadres hiérarchiques.
Activités
Service des RH (état-major)
Gestionnaires
Politiques et
procédures
- Enonce des politiques
- Surveille et contrôle
- Révise les politiques et procédures
- Aide à la formulation de politiques et de
procédures
Présélection
- Obtient de l'information sur l'analyse des
emplois
- Rédige les descriptions de poste
- Fournit de l'information aux fins de
l'analyse des emplois
- Participe à la rédaction des descriptions
de poste
Recrutement
- Rédige les procédures relatives au
processus de recrutement
- Est responsable de l'affichage des emplois
- Cherche des candidats - Vérifie les
références
- Rédige le formulaire de remplacement de
poste
- Participe à l'analyse des besoins en
matière de RH
Sélection
- Mène les entrevues préliminaires
- Administre les tests d'aptitude
- Mène les entrevues
- Prend la décision relative à l'embauche
Formation
- Participe à la formulation du programme
- Formule le programme de formation de formation - Participe à la définition des
Embauche les formateurs - Evalue l'efficacité besoins de formation - Participe à titre de
des programmes de formation
formateur
Perfectionnement
- Evalue la conception des programmes de
formation
- Agit à titre d'aide auprès des subalternes
- Evalue les forces et les faiblesses des
employés
Supervision
- Aide les cadres hiérarchiques à appliquer
les règles de conduite à l'intention des
employés
- Clarifie les rôles et les responsabilités
- Reçoit les plaintes et les suggestions des
employés
- Participe aux décisions relatives aux
- Est responsable de l'application des
mutations, aux promotions et aux cessations mesures disciplinaires
d'emploi des employés
- Evalue le rendement des employés
- Administre le programme d'évaluation des
employés
Rémunération
- Administre le programme de traitement
- Mène des recherches et des études
- Suggère les augmentations salariales
IV. Besoins de formation
Pour réussir la mise en place d'un nouveau système du partage des rôles et des responsabilités dans la
fonction RH, il faut mener au préalable une série d'adaptations au niveau des comportements et des
compétences des acteurs intervenants dans la fonction RH dans l'administration marocaine. Ces
adaptations passent par la conception et l'exécution d'un programme de formation et de
perfectionnement à l'intention des différents intervenants. Ce programme doit répondre à des besoins
spécifiques en matière de management des RH.
Les besoins de formation se déclinent en trois niveaux :
•
•
•
Central ;
Ministériel ;
Régional.
- Au niveau central :
* Former les responsables des instances de coordination et de contrôle :
1.
2.
3.
4.
5.
Aux nouvelles techniques de management par objectif;
A la planification stratégique des ressources humaines ;
A la conception des règlements et des procédures souples ;
A instaurer une logique transactionnelle «client fournisseur » vis-à-vis des départements
ministériels et des services extérieurs ;
A bien lire et décoder les signaux de l'environnement en matière de RH pour mieux gérer les
virages stratégiques.
- Au niveau Ministériel :
* Former les responsables de sous système managérial :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Aux nouvelles techniques de GRH ;
A la psychologie et à la sociologie industrielle ;
A la dynamique des groupes ;
Aux techniques de marketing interne ;
Aux nouvelles techniques de coet de négociation ;
Aux techniques de management par objectif ;
Aux techniques de veille stratégique en matière de GRH ;
A mieux véhiculer et piloter le changement au sein de l'organisation.
* Former les DRH pour les habiliter à devenir des incontournables dans le processus de développement
de l'administration. Pour cela le DRH doit posséder les qualités suivantes :
Degré d'actualisation des
qualités
Qualités
1. Connaître et comprendre
- Les enjeux financiers affectant l'organisation et les moments opportuns
pour contrôler le budget de son service
- Les mécanismes des relations humaines - Les fonctions de l'organisation
2. Etre capable
- De développer des politiques, des programmes, des activités et des
systèmes
- D'intervenir par ses conseils auprès de sommet stratégique et des
employés
- De maîtriser les connaissances liées aux changements technologiques
- D'effectuer des prévisions quantitatives et qualitatives
- D'analyser les problèmes concernant l'ensemble des activités de la GRH et
d'apporter des solutions
3. Avoir
- Un sens de la responsabilité et de la tolérance
- Un sens de la réflexion et du leadership
- Un sens de l'écoute et de la hardiesse, pour défendre ses idées avec tact
et persévérance
- Un sens de l'entrepreneurship
4. Etre
- Un interlocuteur valable auprès des employés et du syndicat
- Un intermédiaire et un représentant de la direction
5. Appliquer
- Les fonctions de la gestion (contrôler, diriger, organiser, planifier)
- Au niveau régional :
* Former les responsables des services du personnel :
- Aux Pratiques opérationnelles de GRH ;
- A mettre en place un système d'information RH ;
- A jouer un rôle décisif dans le développement de la région ;
- A devenir un interlocuteur crédible auprès des employés et du syndicat ;
- A connaître les différentes fonctions de l'unité déconcentrée ;
- A analyser les problèmes RH et apporter des solutions.
Organismes centraux
Régulation, contrôle et
Volets \ Intervenants soutien
1. L'organisation
administrative
- Définition des
structures
- Classification des
emplois
- Evaluation des emplois
2. La gestion de
l'effectif
- Gestion prévisionnelle
- Contrôle de l'effectif
- Dotation des emplois
- Compression des
effectifs
- Redéploiement des
effectifs
- Reconversion de la
main œuvre
3. La gestion du
travail et des
personnes
- L'organisation du
travail
- Définit des liens
hiérarchiques entre
niveau
- Elabore l'architecture
de classification
- Définit une politique
d'évaluation
- Développe des
instruments d'évaluation
- Définit une politique et
un canevas général
d'évaluation
- Trace des directives en
matière de GRH
- Veille à l'application
des orientations
politiques en matière de
l'emploi
- Veille au respect des
lois de finances en
matière de dotation en
postes budgétaires
- Surveille et contrôle le
processus de dotation
- Décide de la création
des postes budgétaires
- Fixe les procédures à
Ministères
Surveillance
DRH
Gestionnaires
Audit
Audit
Audit
Audit
- Fournit des
formulaires de
notation ;
- Collecte et analyse
les notations
- Informe les
organismes
centraux
- Evaluent les
collaborateurs
Audit
- Pratique une
gestion à court
terme des RH
- Mène une gestion
des RH de crise
- Fournit les
statistiques sur les
effectifs en place
- Rédige des
rapports sur
l'évolution des
effectifs par
catégorie
professionnelle
- Organise le
processus de
- Fournit les
informations
qualitatives et
quantitatives
- Fournit des
informations sur les
postes vacants
- Propose la création
de nouveaux postes
- Prend la décision de
l'embauche
- Fournit un rapport
sur l'état des lieux
- La gestion du
rendement
- La formation
- La santé et la sécurité
- Les mesures
disciplinaires et les
règles d'éthique
4. La rémunération
- Le salaire de base
- Les primes reliées aux
salaires de base
- La rémunération au
rendement
- La rémunération
indirecte
suivre
- Veille au respect des
règlements en matière
d'indemnité
- Fixe les règles
générales
- Traite le
redéploiement sur le
plan budgétaire
- Surveille le
processus
Lance des
audits
- Développe des
instruments de travail
- Définit une politique
- Opère les liens avec
les autres composantes
de GRH
- Définit un plan de
formation
- Organise des sessions
de formation de
formateurs
- Définit une politique
- Définit les règles
- Trace les fondements
- Définit les règles
- Trace les fondements
- Attribue les moyens
budgétaires - Etablit les
échelles de
traitement(grille
indiciaire)
- Gère la masse
salariale
- Fixe les grandes
orientations de la
politique de
rémunération
dotation
- Affiche
l'information
- Propose des
sources de
recrutement
- Veille au respect
des règlements
- Fournit des
statistiques sur les
excédents en RH
- Propose des sortis
négociées
- Fournit les
informations sur les
besoins en personnel
- Prend la décision
- Mise en œuvre Identification des
besoins
- Recense les
besoins en RH
- Recense les
besoins en mutation
- Veille au respect
des lois et des
règlements
Lance des
audits
- Mise en œuvre
Lance des
audits
Lance des
audits
- Application
- Opère les liens
avec les autres
composantes de
GRH
- Définit une
stratégie - Cherche
les financements Elabore des plans de
formation