Réseaux mondiaux d`innovation dans l`industrie automobile

Ecole Polytechnique
Réseaux mondiaux d’innovation dans
l’industrie automobile
ANRT- IFRI, 27 avril 2006
Le processus d’innovation chez les équipementiers
Ecole Polytechnique
François FOURCADE
1
Les trois phases de la soustraitance automobile
Utilisateur final Constructeur Equipementier
Phase 1 : 1975-90
Phase 2 : 1990-1995
Phase 3 ; 1995- …
•Comment « s’en sortir » ?
•Le point de vue des équipementiers …
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François FOURCADE
2
La part de la soustraitance augmente :
Value Migration in the Auto Industry: 1957 - 2003
© Source : 2006 Carliss Baldwin and Christophe Gaillard
Ecole Polytechnique
François FOURCADE
3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
FORD
Chrysler
1957
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
General Motors
AMC
Ex-cell-O
DANA
Other Chassi-powertrain
K-H
interior
Federal
Mogul
Eaton
TRW
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François FOURCADE
4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
2003
1957 b$15 => b$ 363 2003
Toyota
Nissan
Daimler
Chrysler
Honda
GM
Ford VW
Others
Surface = x 20
Cellule : 4,5
Magna
Other
Multiple
Electrical/Electronics
Other Interior
.Other Misc
Other Chassis/Powertrain
Johnson Controls
Eaton
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5
Six “problématiques” principales pour les
constructeurs
Changing society
Higher diversity of society
Rich vs. Poor
Urbanisation
Aging population in developed
countries
New technologies
Information and
communication technologies
New materials
Nano technology
Challenging environment for OEMs
A Shorter product lifecycles
B Slower than expected
e-procurement
C Fast growth of
electronics
E Increasing # of models
F Growing share of
prestige brands
G Increasing outsourcing
H Globalisation
D Increasing # of recalls
Supplier
Focus area for car of the future
1 Fuel efficient and emission reduced powertrain
Changing regulations
Environmental friendliness
(Materials)
Fuel consumption and
emissions
Safety (e.g. pedestrian prot.)
2 Supported driving
3 Passenger Comfort
4 Simplified HMI(1)
5 Diversifying concepts/bodies(2)
6 Integrated E/E architecture
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6
OEMs MANAGE INCREASINGLY DIVERSIFIED PORTFOLIO
VIA FURTHER SUPPLIER INVOLVEMENT
E
Increasing number of models and variants
Number of
models/
variants in
Europe
358
180
90
260
210
95
Models
00
% of value
added
16
17
22
82
79
72
2
4
6
1986
Premium
Variants
Increasing outsourcing
G
Source:
Share of
brands
worldwide
in %
305
265
Growing share of prestige
and low-price brands
F
30–40
25–35
20–30
60–70
65–75
70–80
2000
OEMs
2005
Suppliers
Automobile
production
of German
OEMs
in %
2010
2006
Low-price
Globalization
H
Increasing value of sourced modules as main driver
1996
Volume
25
33
42
75
67
58
2000
2005
2010
National
International
Ecole Polytechnique
Press Search; Covisint company information; Wirtschaftswoche; KBA; VDA; Schroder Salomon Smith Barney;
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7
OEM OPENNESS TO OUTSOURCE INTEGRATED SOLUTIONS
Value Axes
1
Value Axes
2
Value axes
3
Value Axes
4
Value Axes 5
Overall
-
OEM A
-
OEM B
-
Value Axes
6
OEM C
OEM D
-
OEM E
OEM F
OEM G
-
OEM H
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
OEM I
Openness to outsource
High
Low
Ecole Polytechnique
(1) Not talked in detail
-
Source: OEM interviews
François FOURCADE
8
Taux de Croissance des équipementiers
Automotive Sales
(> Euros 10bn)
Automotive Sales
(< Euros 10bn)
Growth has been very variable amongst
competitors …
CAGR%
(1999-2002)
35
30
Delphi
(2.1)
12
10
Valeo
CAGR%
(1999-2002)
8.3
Siemens VDO 37.5
25
20
Billions
of Euros
15
10
Bosch
8.8
Visteon
Denso
JCI
Lear
Magna
(1.7)
7.7
7.5
5.1
10.3
Valeo
8
ArvinMeritor (2.8)
6
Billions
of Euros
4
Autoliv
8.3
Hella
9.8
BorgWarner 3.6
Behr
16.3
2
5
5.2
0
0
1999
00
01
02
1999
00
01
02
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François FOURCADE
9
… and have to be retreated to exclude
acquisitions
Automotive Sales
(> Euros 10bn) - organic
CAGR%
(1999-2002)
35
30
Delphi (3.2)
Automotive Sales
(< Euros 10bn) - organic
CAGR%
(1999-2002)
12
10
25
Visteon (2.1)
Billions 20
of Euros
15
Denso
Lear
JCI
Magna
6.9
3.0
2.7
7.7
Valeo
2.0
8
Billions
of Euros
6
4
10
2
5
(4.0)
Siemens VDO
Autoliv
11.3
2.9
BorgWarner
Behr
3.0
7.3
2.0
0
0
1999
Source :
Valeo
ArvinMeritor
00
01
02
1999
00
01
02
Datastream
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10
Rés. Net avant impôts et Amortissements
15,0
Calsonic Kansei
Denso
10,0
Autoliv
Beru
Borg
Warner
5,0
Pininfarina
GKN
Brembo
American
Axle
Tower
Automotive
0
Source :
Is Big still
beautiful ?
Tomkins
Magna
Visteon
Valeo
Dana
Lear
Delphi
Faurecia
Trelleborg
10 000
Sales (Eurm)
20 000
30 000
Datastream
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11
Le transfert de responsabilités OEM =>
Equipementiers (PdM)
OEM
Equipementiers
2002
77
23
2015
85
15
Chassis
2002
63
37
2015
80
20
Transmission
2002
50
2015
2002
4
64
2015
2002
41
45
96
50
36
Moteurs et
accessoires
moteur
59
Structure
(BIW)
55
2015
2002
2015
2002
2015
71
84
86
84
84
29
16
14
16
16
Structure
extérieure
Intérieur
E/E
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12
Un déport des investissements
Investissements annuels, dans le monde, en milliards d’€
OEM
Equipementiers
188
Any Pay Back ?
134
89
(55%)
45
(34%)
148
(79%)
45
(21%)
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13
Au-delà de ce constat …
Utilisateur final Constructeur Equipmentier
Phase 1 : 1975-90
Phase 2 : 1990-1995
Phase 3 ; 1995- …
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14
Forte instabilité …
z Le potentiel d’innovation est toujours fort …
z
Evolution technologique:
z
z
z
z
z
Les normes poussent la créativité
Nouvelles « niches » visées par les constructeurs
>
>
z
Freiner sans toucher aux freins
Tourner sans toucher au volant
Démarrer sans démarreur
Low Cost
Toyota Sion
Technique :
z La croissance des Equipementiers peut permettre des ruptures technologiques
>
>
>
>
Le cas Gentex : ITS
Le cas Getrag : 4WD Addon Electrique
Le cas Autoliv : de 90€ à 1500€ de « content per car » via passive Safety
Le cas Beru / Borg Warner : Dynamique du haut moteur …
z Les associations d’équipementiers
>
>
Hella-Behr-PO : HBPO
CalKan : Calsonic + Kansei + 60 personnes du BE Nissan
z Modèles économiques
>
Composants => Modules => BFR / Coût du capital
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15
L’innovation comme axe stratégique :
Risque et opportunités pour les équipementiers
Opportunités :
z Nouveaux périmètres à appréhender
»
Systèmes / Modules / Solutions
z M&A
z Echanges (co-opétition) entre équipementiers
z Apprentissage
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16
L’innovation comme axe stratégique :
Risque et opportunités pour les équipementiers
Opportunités :
z
Nouveaux périmètres
à appréhender
Risques :
z
z
z
z
M&A
z
z
z
z
Co-opétition
Apprentissage
z
z
Valeur du “Core business” existant
Création réelle de valeur Capture de cette
valeur
Organisation client en miroir
Qui choisir?
Comment l’intégrer?
IP – Marketing (Marque)
Combien de Cash nécessaire ?
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17
Stratégie d’innovation des équipementiers :
z Il est intéressant d’intervenir sur ces périmètres large moyennant des
précautions importantes :
z Comprendre/Deviner les valeurs d’usage
z Articuler ces entités (périmètre large) avec le reste de l’organisation
(core business)
z
z
z
z
z
z
z
RFQ – Organisations duales
Choix d’investissements à arbitrer
Etc …
Piloter les externalités sur le « core business »
Piloter l’apprentissage (Low cost probe)
« Ré-inventer » la fonction marketing produit=> Marketing stratégique
Se doter de nouveaux processus & outils d’exploration de l’innovation
(Cartographies) – (CRG research papers)
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18
Q&A…
Merci !
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19