difficultés de recrutement et mobilité : étude sur le bassin du choletais

Transcription

Université Nancy 2
UFR Connaissance de l'Homme
23, Boulevard Albert Ier
54015 NANCY Cedex
DIFFICULTÉS DE RECRUTEMENT ET MOBILITÉ :
ÉTUDE SUR LE BASSIN DU CHOLETAIS
Karine LE MEUR
Mémoire de stage - Mme DUBOIS
D.E.S.S. "Pratiques de l'Évaluation Psychologique"
2000 - 2001
SOMMAIRE
INTRODUCTION
PREMIÈRE PARTIE :
4
LE CABINET GARON BONVALOT
4
II - L'OUTPLACEMENT
III - L’ EMBLEME DU CABINET GARON BONVALOT
IV - LES VALEURS DU CABINET
V - LE CABINET GARON BONVALOT DE NANTES
1 - L'ORGANIGRAMME
2 - FORMATION DES CONSULTANTS
6
7
8
9
10
11
DEUXIÈME PARTIE :
14
LA MISSION
14
I - PRESENTATION DE LA MISSION
1 - LE CONTENU
2 - LES DIFFICULTES RENCONTREES
II - LE BASSIN DU CHOLETAIS
1 - P RESENTATION
2 - LA SPECIFICITE DE LA VILLE DE CHOLET
3 - LE CHOMAGE
III - LES DIFFICULTES DE RECRUTEMENT
1 - ENQUETE AUPRES DES EMPLOYEURS AYANT DES DIFFICULTES DE RECRUTEMENT
2 - FREINS A LA MOBILITE ET AU RECRUTEMENT.
III. LA MOBILITE
1 - DEFINITION
2 - LA MOBILITE DANS LE CHOLETAIS
15
15
16
17
17
18
20
21
22
23
24
24
25
TROISIÈME PARTIE :
27
MÉTHODOLOGIE
27
I - LA PROBLEMATIQUE
II - LES CONSTATS
III - LES ENTRETIENS
1 - CHOIX DE LA METHODE
28
29
29
29
31
34
34
2 - L'ECHANTILLON
3 - M ETHODE D'ANALYSE
1
QUATRIÈME PARTIE :
35
LES RÉSULTATS
35
I - ANALYSE DES ENTRETIENS AVEC LES SALARIES
II - ANALYSE DES ENTRETIENS AVEC LES INSTITUTIONNELS
1 - LA MOBILITE GEOGRAPHIQUE
2 - LES DIFFICULTES DE RECRUTEMENT
3 – ACTIONS ENTREPRISES POUR FAVORISER LA MOBILITE
4 – ACTIONS POUR PALLIER LES DIFFICULTES DE RECRUTEMENT
III. ANALYSE DES ENTRETIENS AVEC LES ENTREPRIS ES EN DIFFICULTES DE RECRUTEMENT
36
42
42
44
46
47
IV - ANALYSE DES ENTRETIENS AVEC LES ENTREPRIS ES QUI ONT LICENCIE
49
59
CINQUIÈME PARTIE :
62
CONCLUSION - DISCUSSION
62
I - DISCUSSION
II - CONCLUSION
III - LIMITES ET AVENIR DES RESULTATS
63
67
68
BIBLIOGRAPHIE
2
INTRODUCTION
Au cours des quatre mois de stage au sein du cabinet GARON BONVALOT, un projet m'a été
confié. A l'origine, il portait sur la mobilité. Ce projet comprenait plusieurs thèmes :
formation, analyse de compétences de salariés… . La mobilité est un sujet d'actualité mais
qui est peu traité dans la littérature. A l'origine de ce projet se trouve un consultant du
cabinet, Yves de La Rochefordière, qui envisage dans ce projet de transposer le savoirfaire du cabinet en amont de l'acte du licenciement. Il souhaite "prévenir plutôt que
guérir".
Ce projet a du être recentré en raison du nombre trop important de champs à analyser.
Convaincus du lien entre les difficultés de recrutement et la mobilité, nous avons décidé
d'associer des entreprises en difficultés de recrutement qui pourraient être intéressées par
cette étude. Nous souhaitons analyser, à partir de différents témoignages (salariés, chefs
d'entreprises, Directeurs des ressources humaines), la vision de ces thèmes constituant des
problématiques d'actualité.
Dans une première partie sera présenté le cabinet GARON BONVALOT, puis le projet sera
développé en deuxième partie. La troisième partie explique la méthodologie employée
pour conduire le projet, les résultats des différents entretiens sont analysés en quatrième et
la discussion - conclusion ainsi que les limites et l'avenir des résultats constituent la
cinquième partie.
3
PREMIÈRE PARTIE :
LE CABINET GARON BONVALOT
4
Le cabinet GARON BONVALOT a été créé en 1985 à Lyon. Christian Garon et Claude
Bonvalot posent les bases d’une démarche qui fera rapidement du cabinet une référence
dans l’outplacement individuel sur le plan national.
En 1994, GARON BONVALOT s’allie à Coutts Consulting Group, offrant alors 60 bureaux
dans 9 pays européens, 80 bureaux aux États-Unis et un positionnement de leader
européen du Consulting en ressources humaines. Le groupe est également fortement
implanté au Canada et au Japon.
Le métier du cabinet aujourd'hui est l’accompagnement des personnes et des entreprises
dans toutes les problématiques de changement.
Avec un effectif de 220 salariés, dont 160 consultants, le cabinet GARON BONVALOT
intervient nationalement à partir de 21 bureaux proches de leurs clients et de leurs
candidats : Aix-en-Provence, Angers, Annecy, Bordeaux, Cholet, Clermont-Ferrand,
Grenoble, Lille, Lyon, Nantes, Nice - Sophia Antipolis, Pau, Paris (5), Rennes, SaintQuentin-en-Yvelines, Strasbourg, Toulouse.
Cette année, deux cabinets de recrutement, situés à Nancy et à Boulogne-sur-mer, se sont
associés au cabinet Garon Bonvalot.
GARON BONVALOT est le 1er cabinet européen (Grande-Bretagne, Belgique, Allemagne,
Pays-Bas, Espagne, Irlande, Italie, Luxembourg, Suisse). Il est également le 1er cabinet
d’outplacement individuel en France.
5
I - LES ACTIVITES DU CABINET
Le cabinet est organisé autour de trois entités :
• Trajectoires Individuelles : bilan professionnel, coaching1, outplacement2, aide à
la création de sa propre activité.
• Entreprise et Mobilités : accompagnement social des changements, mobilisation
du personnel de l’entreprise, accompagnement des créations d’activité, espaces
initiatives, assessment - développement, management des compétences,
aménagement du temps de travail (diagnostic et mise en place des 35 heures).
• Institut des Dirigeants : développement de carrière et coaching des cadres
dirigeants.
L’ensemble de ces prestations est détaillé dans l’annexe I.
GARON BONVALOT est membre de l'A.S.C.O.R.E.P., syndicat Syntec des conseils en
évolution professionnelle. Un exemplaire du code déontologique se trouve en annexe II.
II - L'OUTPLACEMENT
L'outplacement renvoie à l'acte de licenciement, c'est donc le reclassement hors de
l'entreprise.
Cette prestation peut être destinée à un groupe de salariés licenciés, dans ce cas on parle
de "reclassement collectif". Cette aide est également destinée à un ou plusieurs salariés
isolés dont l'entreprise souhaite se séparer, c'est ce que l'on appelle "l'outplacement
individuel".
L’outplacement de cadre individuel consiste à accompagner sur un plan psychologique et
technique des cadres dans leur recherche d'emploi, à titre individuel. La mission se
termine par l’intégration du candidat dans son nouvel emploi jusqu’à consolidation dans
sa nouvelle activité (c'est-à-dire jusqu'à la fin de la période d'essai).
L'objectif d'un cabinet d'outplacement est de voir accéder rapidement, une personne
licenciée, à une nouvelle activité qui lui convienne, qui l'inscrive dans une dynamique de
succès, et anticipe une évolution professionnelle favorable à moyen et long terme. Cette
prestation s'effectue en différentes étapes qui constituent un véritable suivi dont l'issue est
la réintégration du candidat au sein de sa nouvelle activité.
1
Le coaching consiste à accompagner dans l'action un salarié dans le cadre d'une évolution de poste, dans
l'amélioration sa performance en misant sur son potentiel de développement.
2
L'outplacement consiste à accompagner des personnes licenciées dans leur recherche d'emploi.
6
L’antenne emploi et les relais emplois permanents sont les deux termes employés pour
désigner le reclassement de demandeurs d'emploi bénéficiant d'un plan social.
L'antenne emploi se consacre à l’accompagnement social des restructurations : mise en
place des plans sociaux avec les entreprises, application de plans sociaux, développement
de relais - emplois à proximité des entreprises concernées, en accueillant les salariés
licenciés. Elle se déroule, en général, hors du cabinet et hors de l'entreprise.
Les Relais Emplois Permanents (R.E.P.) conduisent des missions d’aide au reclassement
limitées dans le temps à destination de personnel non cadre ou de petits collectifs (moins
de 20 personnes). Ils se déroulent au sein du cabinet. Le relais emplois est avant tout un
lieu convivial, d'accueil et d'échanges, où chacun peut bénéficier des conseils d'un
consultant et venir travailler à sa recherche d'emploi, hors de son domicile, quand il le
souhaite.
Les mêmes ateliers sont proposés pour l'ensemble des candidats ; ils sont adaptés aux
capacités de chacun.
III - L’EMBLEME DU CABINET GARON BONVALOT
Depuis sa création, le cabinet a pour emblème Jonathan Livingston le goéland, extrait du
livre du même nom de Richard Bach. Jonathan symbolise le besoin d’évoluer, de
découvrir et de progresser qui constitue le moteur profond de chaque personne. La
trajectoire de Jonathan le conduit à mettre en lumière ses ressources cachées, à les
exprimer en suivant sa propre voie, puis à les partager.
Dans cette démarche, le cabinet reconnaît au premier chef chacune des entreprises et des
personnes qu’il accompagne dans leur évolution. Mais il aime également y voir une
expression de la volonté du cabinet de se remettre en cause pour progresser, et de tenir ses
engagements vis-à-vis des entreprises et des personnes. Sans oublier non plus de
partager…
7
IV - LES VALEURS DU CABINET
L'éthique du cabinet GARON BONVALOT est la suivante :
« Le terme "ressources humaines" désigne un patrimoine qui, parce qu’il est humain
exige qu’on le respecte et, parce qu’il est une ressource, justifie qu’on ne le gaspille
pas ».
Jean-Luc BURIDANS, Président du cabinet GARON BONVALOT.
L’individu est le centre d’intérêt du cabinet. La devise inscrite sous l’emblème du cabinet
est le suivant : "L’entreprise de demain est l’entreprise des hommes".
Le métier du cabinet est d’être le copilote professionnel de l'évolution de carrière des
Hommes.
L’objectif est de faire réussir le candidat maintenant et dans l’avenir.
Maintenant : dans la recherche d’emploi. Le cabinet accompagne la personne jusqu’à sa
future activité professionnelle, salariée ou indépendante, où elle aura les meilleures
chances de combiner succès et épanouissement.
Le cabinet veille également à ce que l’adaptation à cette nouvelle activité soit une réussite.
Dans l’avenir : tout au long de la vie professionnelle.
Les acquis d’un outplacement avec Garon Bonvalot constituent des ressources
opérationnelles pour le candidat, des clés pour guider ses choix, ses évolutions, sa
progression, tout au long de sa carrière.
Après avoir identifié ses atouts, ses ancrages et ses axes de progrès, la personne sera en
mesure de piloter en toute autonomie sa trajectoire de vol.
Depuis décembre 2000, un nouveau slogan commercial vient illustrer les valeurs du
cabinet GARON BONVALOT : "Être à sa juste place".
Dans le flyer "Transfaire" du mois de février 2001, édité par GARON BONVALOT, se
trouvent plusieurs témoignages de salariés sur ce sujet. Pour ces salariés, être à sa juste
place c'est être efficace, à l'aise dans ce qu'ils font, donc épanouis, équilibrés ; qui
réussissent dans leur travail ; qui ont le sentiment d'y être reconnus et d'y trouver un sens;
qui ont envie de continuer à apprendre…
Toute entreprise, toutes les politiques de Gestion des Ressources Humaines, tout Manager,
devraient poursuivre cet idéal. Pourtant, ces aspirations sont le plus souvent exprimées par
le salarié.
8
« "Etre à sa juste place" résumerait donc un idéal unificateur, conciliateur, parce que
poursuivi par l’entreprise et le salarié. En tout cas, une voie royale pour le consultant,
chargé d’accompagner l’une et l’autre. »3
V - LE CABINET GARON BONVALOT DE NANTES
Les cabinets GARON BONVALOT sont répartis en trois secteurs géographiques:
- Paris
- Grand Ouest
- Sud Est
Le cabinet GARON BONVALOT ne fait volontairement pas du recrutement car d'un point de
vue déontologique, il considère que les deux métiers ne peuvent pas être exercés par une
même structure.
3
Extrait du flyer Transfaire, février 2001. Le flyer est le terme utilisé par le cabinet pour désigner un journal
interne de quatre pages qui publie des sujets d'actualité en relation avec les activités du cabinet.
9
1 - L'ORGANIGRAMME
J.-L. BURIDANS
Président
J.-M. COURT
Directeur Général
J. KULKA
Directeur de Région
Ségolène CHAMPENOIS
Responsable de bureau
Nicole BERNARD
Bernard LE GOUIC
Didier PROU
Consultante
Consultant
Consultant
Yves de la
ROCHEFORDIERE
Solenne JEGO
Martine BOURGEAIS
Assistante
Assistante
Consultant
10
2 - FORMATION DES CONSULTANTS
Ä
Nicole BERNARD
45 ans - Licence de psychologie du travail.
1988 à 92 : Chargée de recrutement pour différentes sociétés (informatique, intérim, publicité).
1984 à 88 : Chargée d'enquêtes (société de Marketing direct).
1976 à 84 : Responsable pédagogique - Académie Orléans / Tours.
Métiers : Animation des R.E.P. - Réorientation professionnelle - Bilans de compétences.
Elle a rejoint le cabinet Garon Bonvalot mi – 1992.
Ä
Ségolène CHAMPENOIS
40 ans - D.E.S.S. de Gestion du Personnel et Relations du travail.
Gestionnaire du personnel Hewlett Packard (4 ans).
Responsable Emploi - Formation BDDP (2 ans).
Responsable R.H. France - NIELSEN et conduite de projets européens (3 ans).
Directeur des Ressources Humaines France, GB, E, NL - CINRAM (Industrie) pendant 2 ans.
Métiers : - Généraliste de la fonction Personnel
- Management des ressources humaines
- Conseil auprès de la direction, des salariés et des représentants du personnel.
Elle a rejoint le cabinet en 1997 – Orientation et réorientation professionnelles, gestion de
carrières et mobilité interne, problématiques de changement.
Ä
Jacques KULKA
57 ans - Doctorat d'économie - Institut de Haute Finance, Auditeur Psychanalyste.
Directeur du Crédit et de la Trésorerie puis D.A.F. de la division bureautique (Rank Xerox 5
ans)
Directeur de la division commerciale (imprimante laser 2 ans).
D.G.A. d'une société de location financière (3 ans)
P.D.G. d'une société financière (financement des biens d'équipement aux entreprises 4 ans) avec
3 établissements en France, Grande Bretagne, Belgique.
Métiers : Finances - Création d'entreprises - Management et R.H.
Il a rejoint Garon Bonvalot début 1992. Directeur de la région Grand Ouest (agences de Nantes,
Bordeaux, Toulouse et Lille). Partenariat avec les bureaux de Rennes, Angers, Cholet et Pau.
11
Ä
Bernard LE GOUIC
46 ans - BTS Techniques Commerciales - DEFA - Pédagogie des adultes.
1981 à 90 : Chargé de formation et préparation à l'insertion sociale - GRETA de Saint Nazaire.
1991 à 92 : Formation d'adultes (Centre de Formation Continue A.G.E.F.O.R. St Gildas des
Bois).
1993 à 97 : Animation et coordination de cellules de reclassement.
Métiers : Réorientation professionnelle - Formation aux T.R.E.
Il a rejoint le cabinet mi - 1993
En charge des Antennes - Emplois sur l'Ouest.
Ä
Didier PROU
49 ans – École Supérieure de Commerce Nantes.
Consultant associé du groupe Egor pendant 10 ans (recrutement par approche directe) Conseil
en Gestion des Ressources Humaines.
Directeur du Cabinet DPM pendant 5 ans : recrutement et conseil en management des
Ressources Humaines.
Métiers : Gestion des Ressources Humaines - Recrutement - Orientation et réorientation
professionnelle.
Il a rejoint le Cabinet mi - 1994.
Consultant en Outplacement et gestion de carrières et accompagnement des créateurs
d’entreprise.
Ä
Yves de LA ROCHEFORDIERE:
56 ans
Expérience de plus de 20 ans dans le conseil en management des ressources et relations
humaines.
Réalisations des missions d'accompagnement du changement dans des entreprises allant de 20 à
5 000 personnes et appartenant à des secteurs très variés.
A été un des principaux acteurs de la création et du développement de l'Institut pour le
Développement du Conseil en Entreprise, établissement d'enseignement supérieur basé à Angers
qui, en 12 années d'existence, a formé plusieurs centaines de consultants.
Auteur du livre "Du conflit au dialogue" (Ed. d'Organisation - 1990).
Yves de La Rochefordière a rejoint Garon Bonvalot en mai 2000 pour prendre en charge le
développement des activités "Entreprise et Mobilité" sur les bureaux de la région Ouest.
12
Les consultants du cabinet viennent tous d'horizons différents. Il apparaît que l'expérience
dans d'autres structures (entreprise, cabinet de recrutement…) est un atout majeur.
Le métier de consultant est défini au sein de GARON BONVALOT comme une composante
de trois missions :
-
le développement commercial,
-
la réalisation des missions,
-
la participation à l’animation et à la gestion du cabinet.
13
DEUXIÈME PARTIE :
LA MISSION
14
I - PRESENTATION DE LA MISSION
1 - LE CONTENU
Les réductions d’effectifs intervenues dans les entreprises ont entraîné ces dernières
années une mobilité interne et externe accrue. L’accélération du processus de fusions acquisitions en provoque un nombre toujours plus élevé. Pour la première fois, ces
opérations interviennent en période de croissance.
FINOT A.(2000) nous dit : "Un discours de vérité doit annoncer que l'entreprise ne peut
plus garantir la stabilité de l'emploi, du métier, mais qu'elle s'engage à tout faire pour
développer l'employabilité, condition de la capacité ultérieure à occuper un autre emploi
ou à exercer un autre métier, dans l'entreprise ou ailleurs."
Cette notion d'employabilité me semble totalement d'actualité et en lien direct avec la
mobilité professionnelle (interne / externe) et géographique et les difficultés de
recrutement.
L'employabilité permet aux salariés de trouver un emploi à partir des compétences
acquises dans leur entreprise ou au cours de formations. Ainsi, si un salarié n'est pas
mobile, il aura la possibilité d'occuper un poste différent ou un poste dans lequel la
transversalité de ses compétences est envisageable. Les métiers en tension peuvent être
intégrés par ces personnes qui auront alors au moins les compétences de base.
Mon tuteur de stage, Yves de La Rochefordière, m'a offert l'opportunité de mettre en
œuvre un projet d'actualité concernant les difficultés de recrutement et la mobilité dans un
bassin d'emploi défini.
Nous avons travaillé en collaboration avec le CARIF - OREF,4 ce qui nous a permis
d'effectuer des recherches d'informations et d'établir des contacts. Cet organisme est un
lieu de collecte de l'information. Il associe un ensemble d'administrations régionales et de
partenaires sociaux, qui assurent par leurs contributions le fonctionnement de
l'observatoire. L'objectif de l'OREF est de construire et de mettre à disposition des outils
et des informations pouvant aider les acteurs régionaux à décider de leurs orientations,
sans que celles-ci puissent être déduites directement des outils proposés.
Le CARIF a plus une mission d'appui technique et d'animation de l'information.
Nous souhaitions, pour démarrer ce projet, nous intéresser à un bassin d'emploi
dynamique c'est-à-dire un bassin qui mette en place des actions pour répondre à des
problématiques. L'analyse de ce premier bassin d'emploi devrait nous permettre de
transposer leurs actions à d'autres bassins "en veille".
4
CARIF (Centre d'Animation et de Ressources pour l'Information sur la Formation professionnelle continue) OREF (Observatoire Régionale de l'Emploi et de la Formation)
15
Sur les conseils du CARIF-OREF, l'étude débute par l'analyse du bassin d'emploi du
Choletais.
Pour cette étude, nous nous intéressons à la mobilité et aux difficultés de recrutement des
salariés peu qualifiés.
Nous verrons tout au long de ce mémoire les craintes des salariés, la vision des
institutionnels, l a gestion du personnel de différentes entreprises et leur conclusion sur les
solutions pour favoriser la mobilité des personnes peu qualifiées et résorber les difficultés
de recrutement.
• Les consultants ne sont pas toujours disponibles pour répondre à mes questions. La prise
de notes écrite est alors utile pour pouvoir les interroger dès qu'ils ont un moment de libre.
• La principale difficulté a été de définir clairement le projet sur lequel je devais travailler.
En annexe III se trouve l’ébauche du projet dans sa version première. L’étude telle qu’elle
a été envisagée à l’origine comprenait plusieurs champs d’investigation. Cette volonté de
la part de mon tuteur m’offrait la possibilité au fur et à mesure de mon analyse de me
centrer sur les champs les plus pertinents pour le projet.
• La patience est de rigueur pour obtenir des entretiens avec les dirigeants ou les directeurs
des ressources humaines des entreprises. Il faut alors être dynamique et clair au téléphone
pour stimuler leur curiosité et leur intérêt. Malgré cette technique, certains jours sont plus
fastidieux que d’autres et les refus d’entretiens sont plus difficiles à accepter.
• La démarche scientifique veut que pour généraliser les résultats d’une étude, un nombre
minimum d’entretiens soit nécessaire. La diversité des personnes à rencontrer (quatre
groupes de personnes : les salariés, les institutionnels, les entreprises en difficultés de
recrutement et qui licencient) a entraîné une organisation fastidieuse. En effet, les
impératifs de chacun, et en particulier des chefs d’entreprises ou directeurs des ressources
humaines, ont du être pris en compte. Les rendez-vous pris ont souvent été dispersés pour
rencontrer le maximum d’entreprises. De même, les interviews avec les salariés étaient
plus facilement réalisables lors d’ateliers animés par les consultants. En effet, ces ateliers
se font en groupe et permettent d’assurer un nombre minimal de trois personnes.
Au mois de juin, débutent les journées sur les antennes emploi. Dès le mois de juillet,
l'activité commence à se faire moindre en raison des départs en vacances. Le nombre de
personnes assistant aux ateliers est beaucoup moins important. Ainsi, les grandes vacances,
les jours fériés et les journées passées à Nancy limitent rapidement mes disponibilités pour
les différents entretiens. L'ensemble de ces raisons m'ont permis de ne réaliser qu'un
nombre restreint d'entretiens (47).
S'ajoute à ces contraintes, une volonté de ma part de participer à des activités du
cabinet telles que le bilan de compétences, l'accompagnement individuel de
demandeurs d'emploi et les ateliers techniques de recherche d'emploi afin d'avoir une
vision plus large du métier de Consultante et de profiter pleinement de mon stage.
16
• Une grande déception qui s'accompagne de la difficulté à respecter la démarche
scientifique concerne l'échantillon de la population interviewée aussi bien pour les
salariés que pour les entreprises. En effet, les personnes interrogées pouvaient se
déplacer puisqu'elles venaient sur les antennes emplois. Le plus intéressant aurait été de
m'entretenir avec des salariés peu ou pas mobiles. La seule possibilité aurait été de les
interroger par téléphone mais il semble, selon les consultants sur antenne, que ces
personnes ne soient pas toujours aptes à comprendre et à s'exprimer clairement au
téléphone.
• Pour exploiter mes entretiens, j'ai réalisé une étude qualitative par thèmes. C'est
difficile de procurer une étude réellement pertinente car les conclusions permettent
seulement de confirmer ou d'infirmer les constats établis. L'objectif de ce travail est
d'apporter aux informations issues de la littérature des cas concrets pour lui apporter
une valeur humaine.
II - LE BASSIN DU CHOLETAIS
Un bassin d'emploi est un territoire d'action pertinent pour le développement social et
économique, choisi par des acteurs locaux et reconnu par l'État. La définition d'un bassin
d'emploi est avant tout pragmatique, elle tient compte des réalités historiques, culturelles
et économiques. Sans y être contrainte, cette définition tient compte des zones d'emploi
repérées par l'INSEE. Les zones d'emploi sont illustrées en annexe IV. Le bassin d'emploi
du Choletais est détaillé en annexe V.
1 - PRESENTATION
En 1997, ce territoire est composé de 182 473 habitants, soit 23% de la population du
Maine et Loire.
Le solde migratoire des jeunes est déficitaire. Face à cette situation un des enjeux du
Choletais est d'inviter les jeunes à rester dans la région, à s'y former et à y vivre. Pour ce
faire le Choletais doit avoir une attractivité tant économique (en renforçant l'activité
tertiaire de la région) que culturelle (image, qualité de vie, activités sportives,
culturelles…).
Beaucoup de jeunes poursuivant leurs études supérieures ne peuvent les effectuer à Cholet
en raison des possibilités réduites qui leur sont offertes. Les universités et écoles
supérieures les plus proches se situent sur Nantes ou Angers.
L'attrait de ces villes fait qu'en général, les jeunes cherchent du travail sur le lieu où ils ont
effectué leurs études.
Au niveau de la formation, le bassin du Choletais souhaite :
17
- conforter la formation de base pour tous les jeunes Choletais,
- renforcer les formations à caractère technique et professionnel de niveaux VI,
- élargir l’offre technique et professionnelle de formation de niveau III,
- engager des réflexions sur les besoins en formation tertiaire en sachant qu’il est
difficile d’anticiper à long terme dans ce domaine. En effet, c’est la demande des
entreprises qui doit orienter la définition des formations à mettre en place.
Pour attirer et conserver les salariés à Cholet, la ville s'inscrit dans une démarche de
valorisation à travers la mise en place de sept projets : développement des équipements
touristiques et de loisirs, rapprochement des activités à caractère culturel sur un seul site,
regroupement des différents services sociaux, des services liés à l’emploi, aménagement
d’un complexe sportif, création d’une nouvelle station d’épuration et réalisation d’un
espace multifonctionnel pour redynamiser le centre-ville.
2 - LA SPECIFICITE DE LA VILLE DE CHOLET
Cholet se caractérise par "une population qui vit et qui travaille au pays". En effet, 55 %
des actifs travaillent dans leur commune de résidence (en 1990).
Les communes présentent un très bon niveau d’équipement, par exemple 1 % des
habitants de l’arrondissement de Cholet résident dans une commune dotée de moins de 6
équipements. Les communes sont donc suffisamment peuplées pour permettre à leurs
habitants de bénéficier d'équipements
Le bassin d’emploi du Choletais est le deuxième de l’Ouest derrière celui de Nantes et il
se classe quinzième sur le plan national entre Mulhouse et Clermont - Ferrand.
Il emploie 30.000 personnes. Si son dynamisme est dû historiquement à l'industrie du
textile, celle-ci est aujourd'hui largement relayée par l'agroalimentaire, la mécanique et la
plasturgie.
En effet, le tissu économique du Choletais est diffus. Il comporte différents types
d’activités : cuir, chaussure, textile et confection ; mécanique métallurgique, électronique
plasturgique ; industries agricoles et agroalimentaires, bois, bâtiment, travaux publics ;
commerces et services.
Le Choletais a inventé un modèle unique de développement : un réseau très dense où
fleurissent les "usines à la campagne". Beaucoup de grandes usines se sont installées dans
les campagnes afin de bénéficier d’une main-d’œuvre de proximité et fidèle. Jean Chavel,
directeur de l’usine Charal à Cholet dit : "Personnellement avant de venir dans la région il
y a trois ans, j’avais beaucoup voyagé au niveau international. A Cholet, j’ai trouvé des
gens très réceptifs, francs et fidèles, ce que l’on ne trouve pas forcément ailleurs" 5.
5
ADEC (1998), Les réussites du Choletais, Entreprises en Choletais, Cholet, p.20.
18
Les emplois des industries de la mode offrent l’opportunité aux habitants de travailler à
proximité de chez eux ou aux salariés venus d’ailleurs d’habiter près de leur lieu de
travail, dans des communes généralement plus petites. Un tiers des salariés du textile habillement et 42 % du cuir - chaussure résident et travaillent dans la même commune. La
distance moyenne entre le lieu de résidence et la commune de travail est de 9,4 km dans le
textile et de 7,5 km dans le secteur de la chaussure6.
Au fil des années, l'industrie de la mode a su garder sa place de leader dans le Choletais, et
ce, malgré de sérieuses mutations dues aux effets de la concurrence des pays à bas coût
salarial qui ont amoindri son poids sur l'arrondissement (- 12 % pour le secteur de la
chaussure et – 7 % pour la confection textile entre 1986 et 2000).
Aujourd'hui, de nouvelles industries prennent le relais. C'est le cas de l'agroalimentaire, la
mécanique, l'électronique et la plasturgie.
La plus forte progression est enregistrée dans l'agroalimentaire (+ 7 %) qui emploie
aujourd'hui 4000 personnes. La mécanique a, elle aussi, beaucoup progressée (+ 4 %),
bénéficiant d'un nombre important de donneurs d'ordre de la région (Heuliez, Scania,
Manitou, Alstom Chantiers de l'Atlantique).
1986
2000
6,80%
17%
33%
11%
21%
10%
15,60%
12%
9,30%
18%
30%
16%
Chaussure
Industrie agroalimentaire
Divers
Plasturgie / caoutchouc
Confection textile
Métaux / mécanique
Source : Industrie et territoire - L'usine nouvelle - 21/06/01
6
COLIBET M. (1999), Industries de la mode : la constellation choletaise, L’emploi dans les Pays de la Loire,
INSEE Pays de la Loire.
19
Cette diversité de secteurs d'activités permet à ce bassin d’être réactif face aux difficultés.
Ainsi, malgré des licenciements, des embauches sont prévues en raison d’extension ou de
création d’entreprises. Par exemple, les pertes d’emplois dans l’industrie et le BTP sont
compensées par des gains d’emplois dans le Commerce et les Services. Toutefois, ces
gains ne permettent pas de combler l’ensemble des pertes.
L'une des particularités du Choletais est d'avoir su allier PME - PMI et grands groupes sur
son territoire, ce qui constitue certainement l'un des facteurs majeurs de sa résistance
(annexe VI). Dans les Mauges (annexe VII) se trouvent de grands leaders tels que le
Grand Saloir Saint Nicolas (spécialiste des produits traiteurs), Eram ou Biofournil.
Les industries de la mode sont caractérisées par un taux d’emploi féminin très important.
Cela risque cependant de s’estomper dans le temps par l’accélération des délocalisations
dans l’industrie de la chaussure.
3 - LE CHOMAGE
En 2000, le taux de chômage du Choletais est le plus faible de la région du Maine et Loire
avec un pourcentage de 6,9. Ce résultat s’accompagne néanmoins d’une situation
préoccupante pour les femmes qui composent 60,3 % des chômeurs dans le secteur de
l’habillement et des chaussures7.
Le taux de chômage de longue durée était à Cholet de 39,7 %, le taux le plus élevé du
département.8
Cette situation comporte de nombreux paradoxes :
- un nombre croissant d’entreprises, non seulement industrielles mais aussi de
services, sont freinées dans leur développement par manque de main-d’œuvre ;
- un nombre croissant de personnes se retrouve en marge du système économique
et social.
Selon la Chambre de Commerce et d'Industrie de Cholet, il convient de développer
notamment des formules d’apprentissage qui permettent aux jeunes d’intégrer rapidement
la culture de l’entreprise :
- les emplois plus qualifiés dans l’industrie et les services,
- d’étudier des formules de reconversion de la main-d’œuvre féminine.
Le bassin du Choletais comme l’ensemble de la France depuis quelques années, se trouve
dans une situation paradoxale de difficultés de recrutement et de chômage structurel.
7
Site Internet : www.journaldelemploi.com
8
Atlas économique du Choletais, CCI du Choletais, mise à jour en juin 1998, Cholet.
20
III - LES DIFFICULTES DE RECRUTEMENT
Si les difficultés de recrutement sont un phénomène aussi ancien et récurrent que le
chômage, ce qui est nouveau, c’est la conjonction de ces deux phénomènes, de manière
plus ou moins forte depuis les années quatre-vingt-dix.
Différents discours tentent d’expliquer ces difficultés de recrutement. Pour les uns, les
employeurs ont des prétentions de qualification irréalistes, pour les autres, le niveau des
candidats potentiels est insuffisant. Pour certains, les rémunérations sont trop faibles pour
attirer les salariés. Pour les derniers, il y aurait un taux de chômage "incompressible",
expliquant la permanence du chômage et les difficultés de recrutement.
L'enjeu est de repérer les leviers sur lesquels il faut agir efficacement sachant que la
formation ne peut pas tout faire. Lors de ma rencontre avec Stéphane LEPRON
(coordinateur régional à la formation du MEDEF des Pays de Loire), j'ai pu constater que
des formations peuvent se mettre en place en fonction des besoins des entreprises. Pour
cela, il faut qu'elles acceptent de se réunir pour pouvoir proposer suffisamment de postes à
la fin de la formation.
De plus, même les formations existantes ont des difficultés pour recruter leurs stagiaires.
Dans son article, paru dans Travail et Emploi (1999), Arnaud DU CREST donne
l'exemple du CAP agroalimentaire préparé dans un lycée de St Herblain qui n'arrive pas à
trouver de stagiaires malgré des garanties d'embauche à l'issue de la formation. "La
maison pour l'emploi de Carquefou a envoyé pour le recrutement 120 courriers aux
demandeurs d'emploi correspondant aux critères d'intégration pour la formation. Treize
personnes ont demandé des informations, deux se sont présentées à l'information
collective, une seule a intégré la formation". 9
Un secteur peut être à la fois en décroissance d'effectifs et connaître des difficultés de
recrutement : "depuis 1997 l'habillement a un taux supérieur de 3 à 7 points par rapport à
la moyenne. Les réductions d'effectifs des années 1980 et 1990 ont entraîné la fermeture
de nombreuses formations, et les salariés licenciés ne veulent plus revenir dans ce
secteur : il n'y a plus assez de candidats pour assurer les besoins en renouvellement".10
Lors de mes interviews avec les salariés, licenciés d'une entreprise du secteur de la
chaussure, j’ai constaté qu’ils ne souhaitent plus retourner vers ce secteur d'activité.
Pourtant, quelques mois plus tard, certains ont accepté de retravailler dans des entreprises
de chaussure.
La féminisation des postes est un moyen d'élargir les candidats potentiels, non plus pour
des questions d'égalité, mais pour des questions économiques. Des entreprises sont prêtes
à accueillir des femmes en leur sein. Si l'encadrement y est bien préparé, l'intégration des
9
DU CREST A. (1999), Le paradoxe persistant des difficultés de recrutement en période de chômage, Travail et
Emploi, n° 79, la documentation française, DARES, p.113.
10
Op.cit, p.115.
21
femmes se passe sans aucune difficulté. De plus, les chefs d'entreprise sont satisfaits du
travail qu'elles rendent.
Une plaquette a été réalisée par la Délégation Régionale aux Droits des Femmes et à
l’Égalité, sur une initiative du Service Public de l’Emploi de Loire-Atlantique. Elle
s’intitule : "Pour les femmes, des métiers à portée de mains". Trois femmes témoignent de
leur orientation vers des métiers dits "masculins" et trois entreprises relatent l’intégration
de femmes au sein de leur structure (annexe VIII et IX). Cette plaquette permet de
promouvoir la féminisation des postes et modifier l'image que les personnes peuvent se
faire de ces métiers.
De nombreux articles de presse relatent la féminisation de postes à travers l’exemple
d’entreprises. Le 18 mai 2001, Ouest France publie un article intitulé : "les nouveaux
soudeurs ont le bon profil" (annexe X). Une entreprise de Mayenne ne trouvait plus de
soudeurs qualifiés, elle décide alors de faire appel aux pouvoirs publics afin de trouver de
la main-d’œuvre et de mettre en place une formation "sur mesure". Grâce à cette
opportunité une jeune femme de 34 ans, sans aucune formation en poche, est devenue
soudeuse.
Il existe une contradiction entre le niveau de formation demandé pour les emplois peu
qualifiés, tels que les postes de conditionnement de viande bovine qui nécessitent de
savoir lire un bon de commande informatisé et ne conviennent plus aux "cas sociaux" qui
les occupaient auparavant, et le fait que les jeunes qui ont le niveau scolaire minimum
trouvent sans difficultés un emploi moins pénible et mieux rémunéré
1 - ENQUETE AUPRES DES EMPLOYEURS AYANT DES DIFFICULTES DE RECRUTEMENT
Une enquête de la CRCI11, réalisée en 1997 sur 200 employeurs, montre qu'un quart
d'entre eux explique les difficultés de recrutement par une raison quantitative (il n'y a pas
assez de candidats), associée dans un tiers des cas à un manque d'expérience. De manière
moins fréquente, quelques employeurs indiquent des problèmes liés à la difficulté de
définir un profil, la rareté du métier, la localisation de l'entreprise, la rapidité de
l'évolution technique par rapport aux compétences enseignées et aux déplacements.
11
CRCI : Chambre Régionale de Commerce et d'Industrie
22
2 - FREINS A LA MOBILITE ET AU RECRUTEMENT.
2 - 1 Le revenu
L'enquête12 menée sur le PLIE (Plan Local pour l'Insertion et l'Emploi) de Rezé montre
que des chômeurs refusent des emplois car ils gagneraient moins avec des contrats
précaires et à temps partiel que ce qu'ils touchent avec leurs indemnités ASSEDIC.
Plusieurs raisons peuvent être évoquées pour expliquer le refus d'un emploi : l'absence de
véhicule, la difficulté à trouver en urgence un mode de garde pour les enfants et les
problèmes financiers qui en découlent.
Toute personne se trouvant au chômage se pose la question du niveau du salaire par
rapport aux frais engagés (déplacements, garde d'enfants…), plus que sa position par
rapport à l'échelle des salaires.
2 - 2 Les conditions de travail
Les conditions de travail varient en fonction des secteurs d'activité et des entreprises.
Arnaud Du Crest (2000) nous permet d'illustrer ce point. Il existe douze professions dans
lesquelles plus de 9 salariés sur 10 risquent une pathologie (ex. : perte auditive, lombalgie,
des problèmes respiratoires) au cours de leur vie professionnelle. "Ces professions sont
celles du gros œuvre du bâtiment et des travaux publics, du travail des métaux, des
carrossiers et chaudronniers, des coiffeuses, des ouvriers non qualifiés des industries
agricoles et alimentaires. À l'exception des coiffeuses, on y trouve tous les métiers en
difficultés de recrutement".
Cet exemple montre que les conditions de travail ne sont pas les seules raisons expliquant
les difficultés de recrutement. En effet, les coiffeuses ne sont pas des métiers en difficultés
de recrutement car l'image de cette profession est meilleure que les autres qui sont citées.
2 - 3 L'image des métiers
L'image des métiers est dévalorisée dans le secteur du bâtiment, dans l'agroalimentaire, la
restauration, les transports… Cette image résulte de différents aspects : conditions de
travail, salaires faibles, perspective d'évolution.
Une autre explication renvoie aux licenciements plus ou moins récents de certains
secteurs. Les enfants des salariés issus de ces entreprises qui ont licencié refusent d'y
travailler, pour ne pas connaître le même sort que leurs parents.
12
Les freins à l'emploi, 1998, enquête réalisée pour le PLIE Sud Loire par le Centre d'Observation et de Mesure
des Politiques d'Action Sociale / Traitement des informations Sociales, Nantes.
23
Chacun des freins cités dans cette partie n'est pas à prendre individuellement. Il est inutile
d'agir seulement sur une d'entre eux car les salariés donneront une autre raison pour ne pas
accepter un emploi.
III. LA MOBILITE
1 - DEFINITION
La mobilité géographique désigne un changement de lieu de résidence de l'individu. C'est
la forme de mobilité la plus simple puisqu'elle correspond à un déplacement effectif de
l'individu dans l'espace. La mobilité géographique s'accompagne le plus souvent d'une
mobilité professionnelle.
La mobilité professionnelle désigne tous les changements survenus dans la vie
professionnelle d'un même individu. "Celle-ci peut prendre plusieurs formes : mobilité
sectorielle (changement de secteur d'activité) et/ou d'entreprise, mobilité fonctionnelle
(changement de fonction exercée), mobilité socioprofessionnelle (changement de
profession ou de groupe de professions), et plus récemment mobilité d'emploi lorsqu'il
s'agit d'un changement de statut (actif occupé, chômeur, inactif)"13.
"La mobilité professionnelle, possible à l'intérieur d'une entreprise est très peu pratiquée
en recrutement externe. Ainsi, il existe des chefs de rayon bazar disponibles alors que l'on
manque de chefs de rayon produits frais. Les difficultés de recrutement portent aussi sur
des postes nécessitant des qualifications peu courantes sur le marché de l'emploi ou sur
des postes dont la diversité des spécialités, des procédés de mise en œuvre, des matériaux
travaillés varie grandement selon les entreprises. Définis en termes vagues, ils
correspondent en fait à des compétences bien précises, mais pour lesquelles il n'existe pas
de formation".14
Par ailleurs, certains emplois trouvent des candidats, mais qui ne répondent pas aux profils
souhaités. Par exemple, dans les transports, les exigences de sécurité de plus en plus
réglementées risquent d'augmenter ce type de situation.
13
BEDUWE C (1992), Mobilité professionnelle et formation : bilan des approches quantitatives de la mobilité
en France. In COUTROT L., DUBAR C., Cheminement professionnel et mobilités sociales, la documentation
française.
14
DU CREST A. (1999), Les difficultés de recrutement en période de chômage. L’emploi dans les Pays de la
Loire. Mutations et perspectives. INSEE Pays de la Loire.
24
2 - LA MOBILITE DANS LE CHOLETAIS
2 - 1 La situation géographique du Choletais
Les industries de la mode, traditionnellement implantées dans les Mauges, ne jouent plus
leur rôle de développement local et territorial, les implantations économiques ayant
tendance à se fixer sur Cholet et le long des axes routiers. Il y a là, à terme, des risques de
déséquilibre dans l’aménagement du bassin pour une population jusqu’ici peu habituée à
la mobilité. Les personnes qui vivent dans les Mauges sont relativement éloignées des
grandes villes comme Nantes, Angers, Cholet. Par exemple, la ville de St Florent Le Vieil
se situe à une distance de 58 kilomètres de Nantes, de 42 kilomètres d’Angers et de 38
kilomètres de Cholet.
Cholet est un centre nerveux au cœur de quatre départements : Maine et Loire, LoireAtlantique, Vendée et Deux-Sèvres. Le Choletais bénéficie d’une accessibilité maximum :
par avion, par mer, par train et par route. En effet, par la route, Cholet est à seulement 45
minutes de Nantes en 2x2 voies, elle est à l’intersection de l’autoroute A87 Angers/La
Roche-sur-Yon, mise en service en 2001, et de la liaison Nantes-Poitiers (cf. annexe XI).
2 - 2 La mobilité géographique
La mobilité géographique ne s'effectue pas facilement. De nombreux refus d'entrée en
formation sont liés à la rémunération, surtout lorsque les déplacements à envisager
dépassent 20 km pour aller en centre de formation ou en entreprise. Les lieux où les
établissements cherchent à recruter des professionnels ne coïncident pas (toujours) avec
les lieux où vivent ces personnes en recherche d'emploi, et quelques dizaines de
kilomètres suffisent pour rendre ces rapprochements difficiles. Par exemple, à Challans il
y a cinq fois plus d'offres de cuisiniers que de demandeurs, alors qu'à Nantes c'est
l'inverse. Nantes se situe à 58 kilomètres de Challans.
Le comité d’expansion des Mauges rapporte que la difficulté principale de la population
des Mauges est de pouvoir se déplacer. En effet, les transports en commun ne viennent
pas desservir le pays des Mauges. Les élus ne semblent pas considérer que ce soit une
priorité puisque aucune action n’est actuellement entreprise. Seuls des cars desservent les
scolaires. Cet élément limite les possibilités de déplacement de cette population. D’autant
plus que beaucoup de foyers ne possèdent qu'un seul véhicule et que leurs faibles revenus
ne leur permettent toujours pas d'acquérir un second véhicule.
Pour pallier en partie à ces difficultés, le Département du Maine et Loire a mis en place un
dispositif d’aide à la mobilité géographique destiné aux salariés licenciés des industries de
la mode, en accompagnement des dispositifs de reclassement. Cette aide mensuelle est
accordée pendant 6 mois au plus, aux salariés en reconversion qui acceptent un emploi
éloigné de plus de 20 km de leur domicile. Les conditions pour bénéficier de ce dispositif
sont les suivantes : les salariés doivent retrouver un emploi permanent (CDI ou CDD
supérieur à un mois) dont la rémunération n’excède pas 1,5 fois la valeur du SMIC.
25
Cette aide s’interrompt en cas de rupture du contrat de travail ou en cas de changement de
domicile qui ne permettrait plus de respecter les conditions de distance.
2 - 3 La mobilité professionnelle
Une étude réalisée par le cabinet Bernard Brunhes Consultants (BBC) en 1990 exposait
déjà que la mobilité posait problème. Ce rapport indiquait que, dans les Mauges, les
entreprises de confection ne trouvaient pas de main-d'œuvre, alors que les femmes
inscrites au chômage comme mécaniciennes en confection ou piqueuses sont nombreuses.
Ce constat est le même aujourd'hui pour les entreprises de la chaussure. Ces femmes ne
souhaitent plus retourner vers ces métiers, elles invoquent des cadences de plus en plus
élevées et des tensions dans l'ambiance de travail pour expliquer leur désaffection.
Les hommes issus de ce secteur d'activité trouvent en général rapidement du travail. Ils
sont très recherchés dans les entreprises en raison de leur force physique, ou e n raison des
formations qu'ils effectuent durant leur convention de conversion15 (ex. : formation de
chauffeur poids lourds). Quant aux femmes, elles ont plus de difficultés à retrouver un
emploi, surtout si elles ne suivent pas de formation complémentaire pour pouvoir changer
de métier.
Le transfert des compétences à partir des métiers de la mode est en effet assez limité. Il est
réalisable, par exemple, pour les métiers de l'électronique. Le câblage demande les mêmes
aptitudes (précision, dextérité…) que la piqûre.
La pénurie de main-d'œuvre et le manque d'attrait des jeunes pourraient accélérer les
risques de délocalisation d'activités. De même, les difficultés de recrutement liées à la
désaffection des salariés et des jeunes peuvent aussi précipiter les délocalisations.
La politique d'entreprise peut modifier cet aspect local. Une entreprise en expansion
réussit à embaucher grâce à une politique de hauts salaires, de formation, de dialogue
social, alors qu'une autre n'arrive pas à attirer des candidats résidant à plus de 30
kilomètres. Il est vrai qu'une petite entreprise, en particulier, dont les marges sont réduites,
est mal placée pour offrir les mêmes avantages.
15
La convention de conversion est proposée par l'employeur aux salariés ayant au moins un an d'ancienneté dans
le cas d'un licenciement économique. La convention de conversion est adaptée aux salariés qui pensent retrouver
assez facilement du travail.
26
TROISIÈME PARTIE :
MÉTHODOLOGIE
27
I - LA PROBLEMATIQUE
La mobilité est une problématique actuelle. Les offres d’emploi ne se trouvent pas
toujours dans des localités proches de son domicile. Ainsi, pour favoriser la recherche
d’emploi, il faut favoriser la mobilité.
La mobilité des cadres n’est pas un problème. Beaucoup d’entre eux se déplacent
régulièrement dans leur vie professionnelle et n’ont pas peur de déménager ou d’effectuer
des kilomètres pour retrouver un emploi qui leur convienne.
Il est certain que l’enjeu financier n’est pas le même entre des cadres et des ouvriers. Si,
sur son budget, les frais de route entraînent plus de dépenses que de rester chez soi, la
personne fera son choix rapidement.
Selon notre point de vue, il existe un lien entre les difficultés de recrutement et la faible
mobilité des personnes faiblement qualifiées. En effet, si les personnes se déplaçaient sur
les bassins d’emploi qui recrutent, les entreprises auraient moins de difficultés de
recrutement.
La mobilité professionnelle ne se réalise pas facilement. Il faut accepter d'effectuer une
formation ou pouvoir transférer ses compétences sur un autre métier. La personne doit être
capable de faire le "deuil" de son identité professionnelle afin de pouvoir accéder à de
nouveaux métiers qui ne correspondront peut-être pas au métier dont il rêvait. Le faible
niveau de qualification des salariés et leurs exigences rendent leur recherche d'emploi
difficile car leur sélection d'offres d'emploi est limitée.
La problématique est de savoir par quels moyens il est possible de favoriser la mobilité
professionnelle et géographique du personnel peu qualifié.
L’objectif de ce projet est de faire un état des lieux des actions mises en place sur un
bassin d’emploi pour favoriser la mobilité. Pour cela, il est intéressant d’interroger les
acteurs locaux du bassin. Nous avons alors interviewé des institutionnels, des salariés en
convention de conversion, des entreprises en difficultés de recrutement et des entreprises
qui ont effectué des licenciements. Ces différents acteurs apportent des informations et
des points de vue différents en fonction de leur profession et de leur idéologie.
28
II - LES CONSTATS
Dans ce paragraphe sont récapitulés les constats découlant de mon approche théorique.
Les différents entretiens réalisés vont me permettre de les confirmer ou de les infirmer.
- Les personnes qui changent d’entreprises plusieurs fois au cours de leur vie
professionnelle sont plus mobiles. Nous nous attendons à ce que l'ancienneté soit un
obstacle pour changer d'entreprise et pour s'adapter à un nouvel emploi.
- Plus les personnes sont habituées à faire beaucoup de kilomètres, plus elles sont
mobiles (contrairement aux personnes qui travaillaient à proximité de leur domicile).
- Nous nous attendons à ce que la distance géographique pour accéder à une formation
ou à nouvel emploi soit un obstacle.
- Les personnes peu qualifiées ont moins confiance en elles en raison du peu de
compétences acquises dans leur entreprise, notamment si elles sont restées au même
poste. Cette situation limite leur possibilité de reconversion.
- L'image des métiers en difficultés de recrutement est dévalorisée. Les conditions de
travail favorisent cette mauvaise image des métiers.
- Le rôle d'un accompagnement individuel permettrait aux salariés d'être plus assurés
dans leur recherche d'emploi.
III - LES ENTRETIENS
1 - CHOIX DE LA METHODE
Le choix de faire des entretiens correspond à une volonté de rencontrer les personnes
interviewées. L'avantage de cette méthode est la possibilité d'adapter son discours en
fonction des individus. De plus, l'expression du visage des personnes nous permet de nous
adapter en reformulant la question posée.
Ces entretiens entraînaient une prise de contact, un dialogue avec les salariés en
convention de conversion durant lequel je devenais Consultante en apportant des conseils,
du réconfort et du dynamisme.
Les interviews avec les institutionnels, les dirigeants ou les directeurs de ressources
humaines entraînaient un autre type de discours. Toujours très bien accueillie, l'échange
en était facilité et apportait ainsi de nombreuses informations.
29
1 - 1 Élaboration des grilles d'entretiens
Les grilles d'entretiens ont été construites à partir d'informations issues des lectures
d'ouvrages, d'articles et d'études et à partir de l'expérience des consultants du
cabinet. Ils m'ont fait part de leur constat obtenu au fil des différentes antennes
emplois qu'ils ont réalisées. Leur expérience est particulièrement intéressante car ils
ont tous travaillé avec des personnes de faible qualification.
Une fois ces grilles établies, elles ont été pré-testées par téléphone pour les
institutionnels et les entreprises qui n'avaient pas la possibilité de me recevoir et sur
antenne emploi pour les salariés.
L'objectif était de faire des entretiens semi-directifs afin de faciliter le discours de
l'interviewé. La grille d'entretien me permettait de suivre un fil directeur en fonction
des hypothèses. L'avantage de cette méthode est de pouvoir rebondir sur des termes
employés par la personne pour compléter les informations qu'elle fournit.
Les grilles d’entretiens avec les salariés, les institutionnels, les entreprises en
difficultés de recrutement et les entreprises qui ont licencié se trouvent,
respectivement, en annexe XII , XIII , XIV et XV.
2 - 2 Déroulement des entretiens
Tous les entretiens se sont réalisés en passation individuelle sur le lieu de travail des
interviewés. L'avantage de se déplacer sur le lieu de travail permet ainsi de ne pas
créer de rupture entre le but de l'entretien et l'environnement dans lequel celui-ci
s'effectue. Quant aux entretiens des salariés en convention de conversion, ils se
déroulaient au sein de l’antenne emploi. De la même façon, ils se retrouvent dans
leur cadre de travail pour leur recherche d'emploi.
Le nombre d’entretiens réalisés ne va pas permettre de généraliser les résultats en
raison de leur nombre insuffisant :
- 21 entretiens avec les salariés en convention de conversion des antennes
emplois de St Florent Le Vieil et du Fuilet.
- 10 entretiens avec les institutionnels
- 12 entretiens avec les entreprises en difficultés de recrutement
- 4 entretiens avec les entreprises qui ont licencié.
30
2 - L'ECHANTILLON
2 - 1 Les salariés
Les antennes emplois qui se déroulent à Saint Florent Le Vieil et au Fuilet m'ont offert
l'opportunité d'interviewer des salariés en convention de conversion issus d'une entreprise
appartenant au secteur de la chaussure. Nous avions alors la possibilité d'interroger un
public qui correspondait à nos critères. Nous recherchions en effet des personnes avec peu
de qualifications qui sont plus difficilement mobiles que les cadres.
La population n'a pas été définie en fonction de critères mais en fonction des ateliers
réalisés au sein de l'antenne emploi. Ces ateliers permettaient de rassembler un nombre
suffisant de personnes car, sinon, les salariés se déplacent en fonction de leurs besoins
donc le passage est variable d'une journée sur l'autre.
De plus, à partir des dossiers des salariés suivis par chaque antenne, plusieurs personnes
ont été contactées par téléphone pour venir aux antennes afin de pouvoir réaliser un
maximum d'entretiens. La plupart des personnes qui ont accepté de se déplacer habitaient
à proximité de l'antenne.
En annexe XVI se trouvent toutes les informations sur les salariés qui me servi ront pour
l'analyse des entretiens. A titre indicatif, les entretiens téléphoniques sont répertoriés dans le
tableau avec le symbole "tel".
s Nombre d'entretiens réalisés
St Florent Le Vieil
Le Fuilet
Entretiens
téléphoniques
2
1
Entretiens de face à
face
8
10
Nombre d'hommes
1
0
Nombre de femmes
9
11
s Age et ancienneté dans l'entreprise de l'échantillon
Age
Ancienneté
Minimum
30
10
Maximum
50
30
Moyenne
40
20
31
2 - 2 Les institutionnels
Nous avons décidé d'interroger les structures qui puissent nous renseigner sur leurs visions
culturelles et socio-économiques du Choletais.
Voici les institutions rencontrées :
- La Chambre de Commerce et d'Industrie de Cholet
- L'ADEC16
- La Coordination emploi formation
- La Mission Locale
- L'ANPE
- Le Pôle Emploi
- Le Comité d'Expansion des Mauges
- La Chambre des métiers
- Le Centre d'Orientation et d'Information
- L'Association pour la Formation Professionnelle des Adultes
2 - 3 Les entreprises en difficultés de recrutement
Les institutionnels connaissent bien leur bassin d'emploi et les entreprises qui représentent
leur bassin d'emploi. Ils m'ont facilité la rencontre avec les entreprises qui n'accordent pas
facilement des entretiens en raison de leur faible disponibilité.
La rencontre avec un institutionnel m'a permis d'obtenir une liste d'entreprises que je
pouvais appeler de sa part. Il n'est pas facile de prendre contact avec les entreprises et
cette opportunité m'a ouverte beaucoup de portes.
Notre souhait était de rencontrer des entreprises confrontées aux difficultés de recrutement
et installées dans le bassin du Choletais. Toutes les entreprises rencontrées ont répondu à
nos attentes, mais elles représentent des secteurs d'activités différents et ont des tailles
différentes.
16
ADEC : Agence pour le Développement Économique du Choletais. Les différentes missions consistent à
favoriser les investissements des entreprises, à appuyer les dossiers de demande de financement, à accueillir les
entreprises et les créateurs, à mettre en relation les entreprises, les collectivités locales et tous les organismes de
soutien des p rojets et à organiser des échanges inter - entreprises dans le Choletais.
32
s Description de l'activité et de la taille de chaque entreprise
ACTIVITE
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
EFFECTIF
1600
629
172
100
Fabrication de pneumatiques
Industrie des viandes
Distribution frigorifique
Production et commerce d'eaux minérales
Fabrication et vente de produits en matières
plastiques pour le bâtiment
Menuiserie d'agencement de magasins
Transports publics de marchandises
Imprimerie
Maçonnerie, béton armé, bâtiment
Location de matériel - Montages - Dépannages
Fabrication d'outillage mécanique
Fabrication de périphériques d'ordinateurs
100
87
65
46
45
44
22
18
2 - 4 Les entreprises qui ont licencié
Aux prémices du projet, nous souhaitions rencontrer des entreprises qui envisageaient de
licencier. Mais, il est difficile, voire impossible, de déterminer quelles entreprises peuvent
être touchées par cette problématique. Elles ne partagent pas, en effet, facilement les
risques de licenciement qu'elles pourraient craindre.
Nous avons donc décidé d'interviewer des entreprises qui ont déjà eu recours aux
licenciements. Grâce à l'activité du cabinet et à la fidélisation de leurs clients, nous avons
pu nous entretenir avec quatre Directeurs des Ressources Humaines. Cela peut paraître
peu important mais beaucoup d'entreprises ne sont pas prêtes à transmettre des
informations sur elles - mêmes et sur le plan social qu'elles ont mis en place.
s Description de l'activité et de la taille de chaque entreprise
1
2
3
4
ACTIVITE
Fabrication et commercialisation d'articles de
puériculture
Industrie du cuir et de la chaussure
Fabrication de vêtements sur mesure
Industrie agroalimentaire
EFFECTIF
471
250
200
99
33
3 - METHODE D'ANALYSE
Ce projet est un travail d'investigation, plus particulièrement pour la problématique de la
mobilité car peu d'informations sont parues sur le sujet. Les entretiens réalisés apportent
des informations provenant de personnes et illustrant ainsi les constats de la littérature.
C'est une étude de terrain qui doit permettre la prise de contacts avec différents
interlocuteurs (salariés, chefs d'entreprises, institutionnels, directeur des ressources
humaines). L'intérêt d'entreprendre des entretiens de face à face permet d'impliquer et de
bien informer les interviewés sur le but du projet. La compréhension des questions est
aussi assurée. Ils ont aussi l'opportunité de poser toutes les questions qu'il souhaite.
De plus, beaucoup de chefs d'entreprises et de directeurs des ressources humaines sont
ensevelis de questionnaires et ne prennent pas toujours le temps d'y répondre. La
proposition d'une rencontre me garantissait l'intérêt du projet pour la personne et sa
volonté de transmettre les informations pour le faire évoluer.
L'analyse des entretiens est une étude qualitative. Ma grille d'entretien a été construite de
façon à pouvoir retrouver les deux problématiques du projet. J'ai choisi de regrouper les
segments de phrases recueillis (les entretiens n'étaient pas enregistrés) par thèmes. Ils ont
été définis à partir des réponses fournies par les interlocuteurs.
Pour déterminer les fréquences d'apparition des thèmes abordés par mes interlocuteurs, j'ai
compté le nombre de fois où ils étaient cités. De plus, le croisement de différents thèmes
me permettait d'établir ou non des liens entre eux.
Les entretiens téléphoniques ne favorisent pas la même interaction avec les salariés. Ils ne
se trouvent pas en effet dans des conditions leur permettant d'être tranquille. En général, je
les contactais chez eux. Néanmoins la nécessité de recueillir le maximum d'entretiens et la
capacité de compréhension des personnes interrogées m'ont permis d'obtenir des
informations intéressantes. J'appelais une première fois la personne afin de leur expliquer
et de les impliquer dans mon projet, puis je prenais rendez-vous avec eux pour une date
ultérieure. Les entretiens téléphoniques sont finalement peu nombreux et m'apportent les
informations nécessaires, c'est pourquoi je les ai réunis avec les autres interviews.
Les entretiens m'ont permis de r ecueillir des informations intéressantes mais les enquêtes
qualitatives ne peuvent donner lieu qu'à des commentaires limités. Notre objectif n'était
pas de définir de théories mais plutôt d'apporter des visions d'individus qui pourraient être
regroupées ou au contraire opposées. Nous souhaitons mettre en évidence que l'actualité
(projet de loi Guigou) pourrait modifier certains aspects des ressources humaines et que le
cabinet va devoir s'adapter. Par rapport à nos attentes, l'analyse qualitative est adéquate.
34
QUATRIÈME PARTIE :
LES RÉSULTATS
35
Tous les thèmes cités par les différents interlocuteurs ne sont pas tous détaillés dans les
analyses. En effet, en fonction de ce que ces personnes ont réalisées sur les thèmes, elles les
développent sinon elles ne font juste que les citer.
I - ANALYSE DES ENTRETIENS AVEC LES SALARIES
Ces salariés travaillaient dans une entreprise du secteur d'activité de l'industrie du cuir et
de la chaussure. Cette entreprise faisait partie des "usines à la campagne".
La mobilité géographique
Sur 21 salariés interrogés, 15 se disent prêts à faire entre 20 et 40 kilomètres aller-retour.
Une seule personne ne souhaite pas faire plus de 20 kilomètres et 5 envisagent la
possibilité d'un déplacement de 40 à 60 kilomètres.
Cette distance est le maximum que les personnes interrogées sont prêtes à effectuer à
condition qu’ils y trouvent des avantages. En effet, seuls trois personnes ne donnent aucun
frein à la mobilité. Donc pour la majorité d'entre eux, la mobilité géographique entraîne
des désagréments.
Différents obstacles à la mobilité sont cités :
• les frais de voiture engendrés par les déplacements : 13 personnes sur 21
• diminution du temps consacré à la vie de famille : 6 personnes sur 21
• les faibles revenus : 5 personnes sur 21
• la fatigue : 5 personnes sur 21
• les conditions climatiques : 2 personnes sur 21
• la perte de temps : 2 personnes sur 21.
Pour éviter ces désagréments, la solution serait de déménager. Pourtant, aucun des salariés
ne cite cette possibilité. La plupart des salariés sont des femmes qui privilégient leur vie
de famille et la profession de leur mari. Le salaire de la femme est généralement un salaire
d'appoint pour le foyer.
Nous avions supposé que les personnes, effectuant déjà un nombre de kilomètres
relativement important, seraient prêtes à en faire autant, voire plus. Pourtant, deux des
trois personnes qui n’ont cité aucun obstacle à la mobilité avaient respectivement 500 et
200 mètres à faire pour aller travailler. Ces résultats ne sont pas généralisables en raison
du nombre trop peu important d'interviews réalisées mais le constat est intéressant,
d'autant plus que 3 personnes sur 21 effectuaient moins d'un kilomètre pour aller
36
travailler. La troisième personne qui faisait 300 mètres se dit prête aujourd'hui à faire
entre 40 et 60 kilomètres.
Finalement, les salariés qui parcouraient le plus de kilomètres, souhaitent aujourd’hui en
faire le moins. Par exemple : une personne réalisait une distance de 64 kilomètres (allerretour) pour se rendre sur son lieu de travail, elle envisage aujourd’hui de ne pas faire plus
de 40 kilomètres.
Au cours des entretiens, la notion des "usines à la campagne" se retrouve. En effet, 12 des
21 personnes interrogées ne dépassaient pas les 10 kilomètres pour se rendre à leur travail.
Le revenu
Une des conséquences, à moyen terme, du licenciement pour l'individu est financière : il
envisage les inconvénients d'un revenu moindre.
5 salariés sur 21 cite le salaire bas comme une limite à leurs déplacements géographiques.
Lorsque ces salariés calculent leur budget, ils n'imaginent pas aller travailler à plus de 20
kilomètres pour gagner le SMIC. Les frais engendrés par les déplacements et le faible
revenu rendent la mobilité peu attractive. Cette nouvelle situation leur apparaît moins
attrayante du point de vue financier.
Les métiers en difficultés de recrutement
La croissance de l'année 2000 a conduit nombre d'entreprises à effectuer des recrutements
pour faire face à l'augmentation de leur carnet de commandes. Toutes n'ont pas trouvé le
personnel nécessaire et expriment des difficultés de recrutement.
La solution pour les salariés licenciés du secteur de la chaussure est de se former à ces
métiers en difficultés de recrutement, d'autant plus que beaucoup ne veulent plus
retravailler dans le même secteur d'activité. De plus, ces entreprises tendent à délocaliser
leur production, elles rechercheront donc de moins en moins le profil de ces salariés.
Pourtant ces personnes ne semblent pas s'intéresser aux métiers qui recrutent.
En effet, les interviewés ne trouvent pas toujours facilement des métiers en difficultés de
recrutement sur le marché de l'emploi. S'ils ne citent qu'un ou deux exemples, je leur en
fournissais d'autres. Voici quelques secteurs d'activité qui ont des difficultés de
recrutement : agroalimentaire, transports, hôtellerie restauration, bâtiment et mécanique.
Parmi les métiers qui recrutent, aucun salarié ne souhaite entreprendre une formation pour
accéder à ces métiers malgré la féminisation de ces derniers. Les femmes ont toujours une
mauvaise image (conditions de travail difficiles) des métiers manuels et les considèrent
encore comme des métiers "masculins" qui ont de mauvaises conditions de travail et qui
sont mal payés.
37
La sécurité de l'emploi
La crainte majeure de ces salariés est, en effet, de ne pas retrouver un emploi. L'espoir
d'un repreneur a perduré jusqu'à l'annonce effective de leur licenciement. Mais
aujourd'hui, la sécurité de l'emploi n'est plus véritablement d'actualité. Chaque salarié doit
alors devenir acteur de son parcours professionnel pour pouvoir anticiper et évoluer. C'est
un beau discours qui n'est pas ancré dans l'idéologie de toute la population ouvrière. En
effet, 15 personnes espéraient rester jusqu'à la retraite. Plusieurs éléments expliquent ce
souhait. Les interviewés citent :
- travail plaisant : 8 sur 21
- entreprise à proximité du domicile : 6 sur 21
- attachement à leur entreprise : 3 sur 21
- bonne ambiance avec les collègues : 3 sur 21.
18 personnes sur 21 pensaient rester dans leur entreprise jusqu’à leur retraite. Ce résultat
ne semble pas très étonnant car seulement 5 d’entre elles sur les 21 interviewées ont un
projet professionnel. Parmi les cinq, deux espéraient rester dans leur entreprise. Leur
orientation professionnelle se tourne vers leur ancien métier. Les autres se sont dirigées
vers des projets construits à partir de leurs compétences. Pour ces cinq personnes, le
licenciement crée l'opportunité de changer de professions.
La moyenne de l'ancienneté dans l'entreprise est de 20 ans. Il ne semble pas y avoir de lien
entre la volonté de partir et le nombre d'années passé dans l'entreprise. Sur les trois
personnes qui pouvaient envisager de partir, elles avaient 11 ans, 30 ans et 20 ans
d'ancienneté.
Les salariés n'envisagent pas si facilement de quitter leur entreprise. Ils ont peur de se
lancer dans une nouvelle recherche d'emploi et de ne pas trouver un meilleur poste avec
des horaires à leur convenance. En effet, malgré la pression liée au rendement, les salariés
se plaisaient dans leur travail, avaient des horaires fixes et étaient relativement bien payés.
Face à cette crainte de ne pas retrouver un emploi et l'évolution rapide des activités d'une
entreprise, un accompagnement individuel (c'est-à-dire proposer le savoir - faire du
cabinet) pourrait leur apporter réflexion, conseils, orientation en fonction de leur projet
professionnel.
L'accompagnement individuel
La question "Auriez-vous accepté de partir plus tôt si un accompagnement individuel à la
recherche d'emploi vous avait été proposé ?" a divisé la population interrogée. Cette
hypothèse a fait ressortir la peur de ne pas trouver un emploi et leur difficulté à devenir
acteur de leur recherche d'emploi.
La répartition de cette population se fait de la manière suivante :
38
- 8 personnes sur 21 accepteraient la proposition d'un accompagnement ;
- 11 personnes la refuseraient ;
- 2 ne se prononcent pas.
Voici les explications fournies par les deux personnes qui ne donnent pas d'avis:
- "je ne sais pas car avec la convention de conversion on ne m'a pas proposé de
travail",
- "peut-être car j'aurais été plus aidée".
Les individus qui n'accepteraient pas cet accompagnement donnent différentes raisons :
-
"je ne sais pas ce que j'aurais fait",
- "j'avais du travail et je n'avais pas d'idée de ce que je voulais faire"
- "j'aurais peur de ne pas retrouver autre chose car je n'ai pas de diplômes"
- "je pense que j'aurais des difficultés à retrouver du travail"
- "toujours espoir qu'il y ait un repreneur"
- "toujours espoir de rester dans l'entreprise"
- "non car c'était un poste intéressant".
A travers ces paroles se dégagent deux sortes de sentiment : la peur liée à un manque de
confiance en soi et l'attachement à l'entreprise du fait des avantages qu'elle procurait
(travail, horaires, proximité). La population ouvrière du Choletais est reconnue pour être
fidèle et pour mettre sur un piédestal leur patron.
Nous pouvons aussi noter que le refus d’accompagnement n’est pas lié au principe de
celui-ci mais à un refus de voir la réalité en face.
Cette peur peut résulter de plusieurs causes :
- les qualifications faibles : une candidate du Fuilet regrette aujourd'hui d'avoir
arrêté l'école car elle n'aspire à aucun projet professionnel. Le diplôme est
toujours considéré comme un marqueur social et comme une assurance, pour
les entreprises, des qualifications des personnes.
- peur de l'inconnu : l'ancienneté dans une entreprise engendre des habitudes de
travail, des liens avec les collègues que les salariés ne sont pas prêts à modifier
facilement. L'idée de devoir quitter leur entreprise les effraie, d'autant plus
quand leur travail leur plaît : "on ne sait jamais ce qu'on va retrouver". Cette
inquiétude est forte au sein des antennes emplois car ils pensent que le nombre
39
d'emplois est moins important et que les conditions de travail ne seront plus
jamais aussi avantageuses.
Si les salariés gardent espoir de trouver un repreneur et ne cherchent pas immédiatement
un emploi c'est parce que :
- le salaire est assuré
- le lieu de l'entreprise est proche du domicile
- les salariés considèrent leurs conditions de travail comme relativement bonnes
(ex. : horaires réguliers).
La formation
12 salariés auraient souhaité suivre des formations internes ou externes à l’entreprise.
Mais cette entreprise ne s’intéressait pas au développement des potentialités de son
personnel et a ainsi refusé à plusieurs d’entres eux d’effectuer une formation en
informatique. L’entreprise n’offrait aucune formation, les 9 personnes qui ne semblent pas
voir l’intérêt d’une formation donnent les réponses suivantes à la question "Auriez-vous
souhaité bénéficier de formation(s) ?":
- "Non, car je n'y pensais pas, je n'étais pas malheureuse, j'avais des horaires
corrects"
- "Je n'ai pas besoin de formation car la formation s'est faite sur le tas"
- "Non, car je suis déjà polyvalente".
Ces personnes n'ont pas encore pris conscience de la nécessité de se former tout au long
de sa vie professionnelle afin de pouvoir être en adéquation avec les compétences
attendues sur le marché du travail. D'après les consultants des antennes emplois, ces
personnes n'imaginent pas que le marché puisse changer autour d'elles, probablement
parce qu'elles pensent ne pas avoir besoin de s'intéresser au marché du travail puisqu'elles
ont un emploi.
Lors des intervi ews, 4 personnes envisageaient de se diriger vers le commerce, 6 veulent
retrouver un poste d'ouvrière de production mais pas spécialement dans la chaussure (ex.:
dans la maroquinerie), 4 souhaitent trouver des postes en rapport avec la formation qu'ils
ont effectuée au cours de leur convention de conversion. Les autres projets varient ensuite
individuellement : une personne veut passer un CAP Petite Enfance, une autre envisage un
poste de secrétaire comptable…
40
Le choc psychologique
Ce choc n'est pas cité par les salariés comme un frein à la mobilité. Mais il apparaît que
les salariés souffrent de cette phase de licenciement et que tant qu'ils n'auront pas fait le
deuil de leur entreprise, ils ne seront pas prêts ni efficace pour retrouver un emploi.
En effet, pour ces salariés, une autre conséquence de leur licenciement réside dans la perte
de leur identité professionnelle. Il n'est pas facile pour eux de faire le deuil de leur
entreprise. Ils se sont investis, attachés à leur entreprise, leurs collègues. Cette perte
d'identité leur procure un manque de confiance en eux lié au choc du licenciement et au
peu de qualifications dont ils disposent.
La première réaction et la plus fréquente, c'est le choc :
- "c'était dur"
- "phase difficile"
- "gâchis"
- "ça fait mal"
- "période dure"
Le choc peut se produire avant le licenciement, par exemple, lorsque l'entreprise annonce
son intention de procéder à une réduction de personnel. Dans ce cas, même si tous les
salariés sont avertis à l'avance, certains n'y croient pas jusqu'à la date de leur
licenciement : "on ne réalise que lorsqu'on part".
La période qui suit le licenciement est aussi vécue difficilement par les salariés qui
prennent alors conscience de leur situation :
- "coupure totale par rapport aux heures"
- "Après le licenciement, il y a des moments plus durs"
- "le licenciement est trop dur à vivre"
Le traumatisme de la séparation avec l'entreprise et ses collègues entraîne une
conséquence psychologique dure à vivre pour la personne. Le deuil de l'entreprise prend
du temps et est une situation pénible pour les salariés.
Cependant, pour certaines personnes le licenciement est un soulagement et une occasion
d'occuper un autre poste :
- "soulagement car les conditions de travail n'étaient plus vivables"
- "j'en avais marre car tout le monde ne parlait que de licenciement"
41
- "occasion de faire autre chose"
La conclusion de cette analyse est que les conséquences, dues au licenciement,
financières, professionnelles et psychologiques sont très difficiles à assumer.
II - ANALYSE DES ENTRETIENS AVEC LES INSTITUTIONNELS
La rencontre avec ces différentes personnes offre la possibilité de recueillir des visions qui
peuvent varier en fonction de leur idéologie, de leur profession…
1 - LA MOBILITE GEOGRAPHIQUE
La fréquence des thèmes cités par les institutionnels est indiqué ci-dessus par ordre
décroissant :
• Les moyens de transports : 6 sur 10
• La culture de la population (historique) : 3 sur 10
• Le salaire : 3 sur 10
• Les frais supplémentaires : 1 sur 10
• L'attachement familial : 1 sur 10
Les transports
Une autre explication des réticences à la mobilité concerne les moyens de transport. En
effet, pour être mobile il faut disposer de moyens de locomotion pour accéder à l'emploi.
Pour 30 % des institutionnels ce critère est un des freins à la mobilité.
Des écarts entre les différentes communes du bassin du Choletais ont été mis en évidence
par plusieurs institutionnels. Le Comité d'Expansion des Mauges fait remarquer qu'aucun
moyen de transport existe mis à part les cars scolaires. Il semble que les élus ne
s'intéressent pas à ce problème et qu'ils considèrent que les gens doivent se débrouiller par
leurs propres moyens pour se déplacer.
La difficulté est de pouvoir rejoindre une grande ville comme Cholet. L'ANPE, cite
comme frein à la mobilité, le fait que les villes du nord du bassin soient à plus de 50
kilomètres de la ville de Cholet. Par exemple, la ville de St Florent le Vieil, située dans
les Mauges, se trouve à 38 kilomètres (aller) de Cholet. Pourtant "ce sont les jeunes des
milieux ruraux qui ont des voitures" (Mission Locale). D'après le Pôle Emploi de Cholet,
42
"Ce constat résulte de l'organisation de la vie au quotidien des personnes". En effet, pour
les écoles, pour les démarches administratives, il peut être nécessaire de venir sur Cholet.
Les données fournies par la Mission Locale nous permettent de constater que sur "3557
jeunes en contact avec la Mission Locale du Choletais en 2000, 1835 disposent d'une
voiture, 476 possèdent un cyclomoteur, 349 utilisent les transports en commun, 183
circulent en vélo, 500 n'ont aucune solution immédiate pour se véhiculer". Parmi le public
du Pôle Emploi, 40% présente des difficultés de mobilité et 60% se débrouillent (voiture,
scooter…). Ces chiffres signifient, mis à part pour ceux disposant d'une voiture, que le
déplacement des personnes est relativement restreint. Leur vie est organisée dans un rayon
limité, ce qui explique, selon le coordinateur emploi formation17, leur peur de prendre un
autre travail à une distance plus importante car cette nouvelle situation va bousculer toute
leur organisation.
L'explication culturelle
Trois institutionnels sur 10 font référence à l'historique du bassin du Choletais pour
expliquer la situation actuelle. Le Choletais était, il y a quelques siècles, marqué d'une
culture agricole et de production. Chaque famille fabriquait un produit ou cultivait. Les
entreprises venaient récupérer les produits dans ces familles. C'est pourquoi, beaucoup
d'usines sont implantées à la campagne.
Dans chaque commune se trouve au moins une usine. Ces "usines à la campagne" sont
une particularité du bassin du Choletais. L'histoire de ce bassin montre que la mobilité
n'est pas inscrite dans la culture des gens, car il y a encore peu de temps, ils n'avaient qu'à
traverser la rue pour aller travailler. Cette population est définie comme "une population
qui vit et qui travaille au pays". La Chambre de Commerce et d'Industrie ajoute qu'elle est
"très attachée à sa terre" et que le "taux de propriété individuelle est élevé (environ 70%)".
Le salaire
30 % des institutionnels s'accordent pour dire que le salaire faible des personnes peu
qualifiées explique qu'elles soient peu mobiles.
Comme nous l'avons analysé précédemment, des obstacles existent et ne facilitent pas le
déplacement des habitants de milieux ruraux. Le coordinateur emploi formation nous
rappelle que le salaire de ces populations est peu élevé et qu'en raison des usines
implantées dans un milieu rural, les personnes travaillaient près de chez elles et ne
possèdent qu'une voiture par foyer. "Il faudra alors acheter une deuxième voiture car plus
on se limite dans un champ géographique, plus on se limite dans les postes envisagés".
A l'AFPA, un exemple vient illustrer le fait que les "gens ne sont pas mobiles car on ne
leur en donne pas les moyens". Une formation était proposée à des femmes licenciées du
17
Le coordinateur emploi formation est un chargé de mission réalisant l'interface entre les politiques de l'État et
les structures économiques, les structures d'accueil des demandeurs d'emploi…
43
secteur de l'habillement. Elles possédaient un CAP couture mais elles n'en faisait plus.
Pour réintégrer une autre entreprise, il fallait qu'elles se reforment à la couture. Sur 14
postes proposés, aucun n'y est allée. Les raisons fournies par ces personnes étaient les
suivantes : 40 minutes de trajet pour aller travailler, pas de repas possible sur le lieu de
travail et tout cela pour toucher le SMIC.
Les frais supplémentaires
"La mobilité entraîne des frais de déplacement, des frais de déjeuner car en général ils
n'ont pas de cantine, pas de ticket restaurant, ni même de cuisine dans l'entreprise"
(Comité d'Expansion des Mauges) La garde des enfants est aussi une autre difficulté
même si elle n'a pas été la plus citée par les salariés. Dans les Mauges, il n'y a que
quelques garderies, pas de crèches et les assistantes maternelles sont très difficiles à
trouver.
L'attachement familial
Pour la Mission Locale, l'attachement peut être une raison donnée par des personnes pour
expliquer leur refus d'un emploi.
Même si ces jeunes disposent de voitures, bon nombre d'entre eux "refusent d'aller
travailler à une distance supérieure de 20 kilomètres de leur domicile. Aller travailler loin,
c'est se couper de son environnement familial, amical". Pourtant, d'après le Pôle Emploi,
"il est plus facile de mettre en emploi des personnes de milieu rural que des Choletais
intra-muros" car les habitants de communes rurales trouvent toujours un moyen pour se
déplacer.
2 - LES DIFFICULTES DE RECRUTEMENT
Les thèmes évoqués par les institutionnels sont les suivants :
• L'évolution des activités des entreprises : 2 sur 10
• L'image des métiers : 2 sur 10
• Les conditions de travail : 1 sur 10
• L'effet d'annonce : 1 sur 10
• L'orientation des femmes : 1 sur 10
44
L'évolution des activités des entreprises
Pour 2 institutionnels sur 10, c'est une explication des difficultés de recrutement. Les
entreprises subissent une pression sur les prix liée à la concurrence d'autres pays (ex. :
Espagne). Cette situation les pousse à modifier leur stratégie en délocalisant leur usine de
production et en recentrant leurs activités sur les servi ces marketing, recherche et
développement… Le président de la CCI de Cholet relatait, lors de la conférence sur le
thème « Chefs d'entreprises, le management de vos ressources humaines est-il bien à la
hauteur de vos ambitions stratégiques », que le système économique du Choletais est en
pleine mutation. "Les fonctions tertiaires, logistiques, par exemple, prennent plus
d'importance par rapport à la fonction de production". Cette idée est confirmée par le
Comité d'Expansion des Mauges : "les entreprises, actuellement, se tournent vers la
distribution et la gestion des services. La production est délocalisée (ou constitue une part
moins importante)". Selon la CCI de Cholet, il existe un paradoxe au niveau des
difficultés de recrutement car les entreprises licencient la main-d'œuvre peu qualifiée et
recherche du personnel avec des "compétences immatérielles" (ex. : le marketing).
L'image des métiers
20 % des institutionnels estiment que l'image dévalorisée de certains métiers rend est peu
attrayant pour les candidats.
Les tensions sur le marché du travail (mécanique, transport…) ne résultent pas seulement
d'un problème de compétences mais d'un problème de reprise de confiance, de mobilité.
Ce manque de confiance date de la période de crise qui a contraint des secteurs d'activité
(comme le bâtiment) à licencier. Les personnes licenciées de ces secteurs ne veulent plus
retourner vers leur secteur d'activité, ni leurs enfants.
De plus, beaucoup de métiers sont marqués par des images néfastes qui ne correspondent
plus toujours à la réalité. "Les métiers manuels sont des métiers peu valorisés dans la
société, ils sont mal connus, ils apparaissent comme des métiers avec des conditions de
travail difficiles… Même ceux qui exercent ces métiers les dévalorisent" (CIO18)
A la Chambre des métiers considèrent aussi que "les représentations des parents, des
jeunes face aux métiers manuels" sont dévalorisées.
Les conditions de travail
Parmi les institutionnels seule la Chambre des métiers parlent des conditions de travail
comme cause des difficultés de recrutement :
- "conditions de travail, les salaires"
- "décalage entre les conditions de travail" : 35 heures dans les entreprises. Ces
conditions ne sont pas possibles partout (ex. : commerçants, artisans)"
18
CIO : Centre d'Information et d'Orientation.
45
L'effet d'annonce
A l'A.F.P.A. de Cholet, une vision différente est exprimée sur les difficultés de
recrutement. Elles seraient liées à un effet d'annonce. Ce qui signifie que "quand une
entreprise dit qu'elle ne trouve pas, c'est qu'elle n'a pas réellement besoin de personnel.
Les demandes et les offres ne sont pas aussi fortes que les médias veulent le faire
entendre".
L'orientation des filles
Pour la coordination emploi - formation, les difficultés de recrutement résultent d'une
mauvaise orientation des jeunes et surtout des jeunes filles (deux tiers des femmes sont au
chômage). "Beaucoup de jeunes filles ont été orientées vers le secrétariat, la vente, le
sanitaire et social. Les filles sont peu orientées vers les métiers de l'industrie". De plus
"ces femmes sont pénalisées sur le marché de l'emploi. Elles ne veulent pas retourner dans
leur secteur d'activité, elles souhaitent retourner vers leur métier rêvé (garde d'enfants…).
En effet, 5 femmes sur 21 en convention de conversion ont des diplômes en rapport avec
la comptabilité et/ou le secrétariat (cf. le tableau en annexe XVI).
Les deux parties suivantes présentent les actions mises en place sur le bassin du Choletais
pour favoriser la mobilité et résorber les difficultés de recrutement. Même si les deux
paragraphes ci-dessous sont distincts, cela ne signifie pas qu'ils sont différents. En effet,
lorsqu'on agit sur l'un de ces deux thèmes, il a un effet sur l'autre. Par exemple, des
solutions sont proposées pour faciliter la mobilité géographique et/ou professionnelle en
vue de favoriser rapidement le retour à l'emploi et ainsi pourvoir les postes disponibles.
Dans l'autre sens, améliorer l'image de certains métiers, faire connaître son entreprise et
ses conditions de travail sont mises en œuvre pour attirer les personnes et ainsi favoriser la
mobilité géographique et/ou professionnelle.
3 – ACTIONS ENTREPRISES POUR FAVORISER LA MOBILITE
P Le service mobilité au Pôle Emploi de Cholet (annexe XVII): la possibilité est offerte
aux personnes en recherche d'emploi active de bénéficier de moyens de transport pour des
entretiens d'embauche, des démarches administratives pour l'emploi, des sélections pour
les formations. Un chauffeur et un véhicule municipal sont mis à leur disposition.
L'objectif est de les transporter, mais surtout de les renseigner sur les transports existants
pour qu'ensuite ces personnes puissent se déplacer par elles-mêmes. 80 % des personnes
qui ont utilisé cette solution ont décroché un emploi. Cependant, trop peu de personnes
font appel à ce service.
Cette solution a engendré deux problèmes :
- Il fallait ne pas faire de concurrence aux sociétés de taxis dont l'activité est de
prendre une personne où elle le désire pour la déposer à la destination
46
souhaitée. Ce problème a été résolu en donnant un point de départ fixe à toux*s
ceux intéressés par le service mobilité.
- Les travailleurs sociaux ont critiqué ce service. Ils considèrent que c'est mettre
la personne en échec. Si elle n'est pas embauchée, elle se trouvera en situation
d'échec. Si elle est embauchée, elle aura des difficultés pour se déplacer ensuite
et selon eux elle risque probablement d'être en échec.
Une seconde possibilité est offerte par ce service : location de vélos et de cyclomoteurs.
Cette mise à disposition a un coût journalier de 10 francs (avec une caution) pour les
cyclomoteurs et de 5 francs (avec une caution) pour les vélos. Cette solution est limitée
dans le temps et ne se substitue pas aux transports en commun. Ce service permet aussi
l'initiation à la conduite d'un cyclomoteur et l'accompagnement à l'acquisition d'un moyen
de locomotion autonome.
Le souci lié au public suivi par le Pôle Emploi est d'assurer son intégration et surtout son
maintien dans l'emploi. Si la personne n'est pas mobile, elle ne conservera pas son travail.
La Mission Locale recense aussi tous les moyens possibles pour se déplacer (trains,
bus…). Cette présentation, en annexe XVIII, reprend les différents services ci-dessus
puisque la Mission Locale travaille avec le Pôle Emploi et l'ANPE.
P Le co-voiturage permet de déplacer plusieurs personnes dans un seul véhicule. Les
entreprises pensent que cette solution n'est efficace que si chaque passager possède une
voiture. En effet, si une seule personne dispose d'une voiture, les autres ne peuvent aller
travailler sir elle est malade ou en vacances.
4 – ACTIONS POUR PALLIER LES DIFFICULTES DE RECRUTEMENT
P APREEC (Association Pour le Rapprochement Ecoles-Entreprises du Choletais).
L'objectif de cette association est de "faciliter l'orientation des jeunes en leur faisant
connaître le monde de l'entreprise' (CCI de Cholet). Cette association tente de faire bouger
les représentations des jeunes, des professeurs et des parents, sur la mauvaise image de
certains métiers, en multipliant les initiatives : visites d'entreprises, stage de professeurs en
entreprises, rencontres de chefs d'entreprises dans les établissements scolaires…
Un stage de trois semaines est ainsi proposé aux professeurs car, en général, ils sont en
décalage avec le monde de l'entreprise. Cette opération semble intéressante à systématiser,
d'autant plus qu'elle agit directement sur l'orientation des jeunes.
P Forums des métiers
Le but est de valoriser l'image des métiers, de présenter son entreprise, ses offres d'emploi
et de favoriser le contact entre les entreprises et les demandeurs d'emploi.
47
Un des forums réalisés est le forum des métiers de la Mécanique organisé par la CCI et la
Sous-Préfecture de Cholet ; le service public de l'emploi : AFPA, ANPE, DDTEFP ; le
Conseil Général des Pays de la Loire et le Gimar.
Ce forum avait trois objectifs :
• promouvoir le secteur en présentant une image dynamique et modernisée
• organiser des rencontres entre des chefs d'entreprises
• présenter un cursus de formation de 500 heures
Les entreprises proposaient 500 heures de formation afin de recruter des personnes ayant
travaillé dans la chaussure pour en faire des ajusteurs, par exemple. Ce forum s'adressait
donc à une population non formée à la mécanique. Pourtant il semble que les entreprises
aient oublié cet aspect. Au lieu de recruter sans formation, elles auraient précisé le profil
spécifique recherché et ainsi rejeté beaucoup de candidatures. Finalement, les
organisateurs et les entreprises ont été déçus par ce forum.
P Les formations ou tous les contrats d'apprentissage, de qualification…permettent à
des personnes avec ou sans qualification de diversifier ou de compléter leurs compétences
afin d'accéder à des métiers qui recrutent.
Initiative du Conseil Régional : des formations courtes, sur-mesures sont possibles dès
qu'un groupe de 10 entreprises offre suffisamment de postes pour que la formation soit
rentable.
Mais les entreprises ont beaucoup de mal à se réunir. Chaque chef d'entreprise est très pris
par sa charge de travail. La concurrence est aussi une raison qui explique cette difficulté
de recrutement.
P Le groupement d'employeurs : cette solution permet d'embaucher une personne en
CDI. Elle travaille alors dans différentes entreprises du groupement en fonction des
besoins de celles-ci.
P GEIQ de Clisson : Groupement d'Employeurs pour l'Insertion et la Qualification dans
le transport. Face aux difficultés de recrutement dans le secteur des transports, notamment
en raison de l'arrêt du service militaire, des entreprises se sont réunies pour permettre à
des personnes sans qualification de devenir chauffeurs. Aujourd'hui, la formation à la
sécurité est obligatoire pour être conducteur routier. Le problème est que le coût élevé de
la formation et le risque d'échec sont trop important par rapport à l'investissement. C'est
pourquoi les entreprises se sont regroupées.
P Améliorer les conditions de travail
48
"Enorme travail d'image à faire sur les métiers : il faut concrétiser par de meilleures
conditions de travail, de meilleures rémunérations, de meilleures conditions
technologiques" (CIO).
Les sociétés doivent faire l'effort de soigner leur communication, leur management et
leurs conditions de travail pour attirer les salariés.
P Féminisation des postes
Certains établissements, pour faire face aux difficultés de recrutement, ont pris l'initiative
d'embaucher des femmes à des postes dits "masculins".
L'euphorie de la croissance de l'année 2000-2001 a crée des besoins qui n'étaient
probablement pas encore réels. Les entretiens réalisés avec les entreprises en difficulté de
recrutement vont nous permettre de confirmer ou d'infirmer cette hypothèse.
III. ANALYSE DES ENTRETIENS AVEC LES ENTREPRISES EN
DIFFICULTES DE RECRUTEMENT
Toutes les entreprises n'ont pas répondues aux questions, c'est pourquoi les chiffres
varient.
Le s raisons des difficultés de recrutement
Les explications invoquées par les entreprises sont les suivantes :
• Niveau de formation insuffisant : 6 sur 12
• Manque de candidats : 5 sur 12
• Motivation : 2 sur 12
• Conditions de travail : 2 sur 12
• Image du secteur d'activité : 2 sur 12
• Salaire faible : 1 sur 12
• Manque de mobilité : 1 sur 12
La citation la plus fréquente est le niveau de formation insuffisant des individus : "les
jeunes qui se dirigent vers un CAP de maçon sont souvent derniers de la classe, il n'y a
pas d'aboutissements pour former une main-d'œuvre qualifiée".
49
Le manque de candidats est nommé par cinq entreprises sur douze :
- "le nombre de personnes est en baisse sur le marché"
- "plus forte demande de la part des entreprises, les BAC techniques sont tous
embauchés"
Les explications données par les entreprises sont des constats élaborés par les
recrutements qu'elles ont effectués. Cependant, les deux raisons les plus nommées sont
celles sur lesquelles il est le plus difficile d'agir. En effet, le nombre de candidats ne peut
pas augmenter, en un an, de façon proportionnelle aux besoins des entreprises. Ces
dernières expriment le besoin dans le court terme, ainsi le faible niveau de formation ne
peut se résoudre qu'en développant les compétences et/ou les connaissances des candidats
mais cela nécessite du temps.
Une solution peut les satisfaire, c'est l'apprentissage qui est d'ailleurs déjà utilisé par trois
d'entre elles.
Le s avantages pour attirer les candidats
Les entreprises tentent d'être attirantes pour les candidats en fonction de leurs moyens :
• Motiver les candidats pas le salaire : 5 sur 8
• Améliorer les conditions de travail : 4 sur 8
• Image de l'entreprise : 2 sur 8
• Aide à la mobilité : 1 sur 8
Alors que le salaire n'était quasiment pas nommé pour expliquer les difficultés de
recrutement, il devient le premier critère d'attractivité des candidats :
- "participation aux bénéfices"
- "intéressement aux résultats de l'entreprise"
La même remarque est à faire pour les conditions de travail qui deviennent aussi un critère
important. Une entreprise envisage de diminuer les heures faites par son personnel pour
améliorer leur qualité de vie. D'autres mises sur l'effort de l'accueil et de la propreté de
l'atelier.
Vous intéressez-vous à la problématique de la mobilité?
Les réponses sont les suivantes:
• Oui : 5 sur 9
50
• Non : 4 sur 9
56 % des entreprises qui s'intéressent à la problématique de la mobilité établissent des
constats peu optimistes :
- "moins d'1 % des gens sont mobiles en ce qui concerne les ouvriers"
- "Pour cette population (choletaise) faire 15 kilomètres est un soucis"
Une entreprise a proposé une indemnisation pour les frais de route à des salariés licenciés
pour exercer le même type de travail, mais à 60 kilomètres. Mais ces personnes préfèrent
être au chômage plutôt que de venir travailler dans cette entreprise.
Les entreprises qui disent s'intéresser à la mobilité ne font que procurer des constats et
n'agissent pas ou très peu sur cette problématique.
Une entreprise sur les neuf cite la formation comme moyen pour favoriser la mobilité
professionnelle. Pourtant, la partie suivante nous montre que d'autres entreprises forment
leur personnel.
La mobilité professionnelle
Les trois types de mobilité professionnelle sont les suivants :
• La formation : 10 sur 12
• La polyvalence : 8 sur 12
• Les évolutions de poste : 7 sur 12
La majorité des entreprises (82 %) mettent en place des formations mais elles ne leur
donnent pas toutes la même fonction. Certaines (3 sur 12) les proposent en raison de
l'évolution technologique des machines de production. Pour d'autres (3 sur 12) la
formation revêtit différentes formes :
- "les techniciens sont formés et ils doivent ensuite retransmettre les
informations"
- "les formations sont accessibles pour ceux qui les demandent"
- "la formation se fait sur le tas"
D'autres encore offrent autant de formations que les salariés le souhaitent :
- "formations tout au long de la carrière"
- "les formations sont basés sur le poste de travail : formation à l'hygiène, à la
sécurité alimentaire et à la micro-informatique"
51
Très peu d'évolution de postes sont possibles pour les salariés peu qualifiés. Seulement
17 % des entreprises interrogées proposent des formations pour permettre l'évolution en
interne. Une entreprise considère que la polyvalence est une évolution de poste.
La polyvalence est considérée importante par les entreprises, 67 % des entreprises
interviewées font le maximum pour la favoriser :
- "la polyvalence est très importante : tout le personnel est polyvalent sur deux
voire trois postes"
Cette action est considérée, non seulement comme l'apprentissage à différentes
compétences, mais aussi comme un moyen d'éviter que les mêmes salariés exercent les
mêmes tâches difficiles :
- "la poly - compétences évite les tâches fastidieuses donc les gens tournent selon
les commandes"
Une entreprise envisage d'utiliser la polyvalence pour faire face aux difficultés de
recrutement.
L'utilisation de ces différents moyens (formations, évolutions de poste, polyvalence) varie
selon les besoins de l'entreprise. La mobilité professionnelle permet de répondre à un
besoin de court terme. Très peu d'entreprises la considère comme une nécessité favorisant
la diversification des compétences des salariés.
Existe-t-il un lien entre la mobilité et les difficultés de recrutement ?
Les réponses sont réparties de la manière suivante :
• Oui : 7 sur 9
• Non : 2 sur 9
78 % des entreprises interrogées reconnaissent que si les gens étaient mobiles, "on
pourrait trouver des personnes qui habitent loin et qui ne travaillent pas". Elles constatent,
en effet, que les personnes peu qualifiées ne sont pas mobiles. Elles sont conscientes que :
- "le mépris et un faible salaire dans certain secteur ne favorisent pas les
déplacements géographiques"
- "les jeunes veulent rester dans leur secteur car le coût du déplacement et/ou de
logement est trop important par rapport à leur faible salaire"
Une entreprise explique que "pour évoluer, il y a des possibilités mais il faut accepter de
changer d'endroit". Cependant, "la peur de l'avenir et pour le conjoint" limite la mobilité.
52
Les freins à la mobilité
Les freins cités sont classés par ordre décroissant :
• La culture de la population : 6 sur 10
• Frais liés à la distance : 4 sur 10
• Pas de moyens de locomotion : 4 sur 10
• Les personnes sont peu qualifiées : 3 sur 10
• L'attachement à la famille : 3 sur 10
• Propriétaire d'une maison : 3 sur 10
• Le salaire : 2 sur 10
A 60 %, les entreprises citent la culture de la population choletaise comme un frein à la
mobilité :
- "encrage culturel"
- "lié à l'historique"
- "culture choletaise : les femmes ne se déplacent pas"
- "remises en cause de leurs habitudes, de leurs ancrages"
En deuxième position, à égalité, le coût financier lié aux déplacements et l'absence de
moyens de locomotion sont les explications les plus fournies. Ces deux critères sont liés.
Si on possède un véhicule, les déplacements entraînent des frais et si on n'a pas de
véhicule la possibilité de se déplacer est restreinte et du coup les frais sont les moindres
mais les offres d'emploi aussi. Les remarques des entreprises sur la population choletaise
sont les suivantes :
- "la mobilité coûte chère"
- "frais supplémentaire"
- "coût du déplacement"
- "à 30 kilomètres, les gens ne se déplacent pas"
- "pas de moyen de locomotion ou pas de permis de conduire"
- "il faut avoir un véhicule"
- "transports en communs ne couvrent pas tous les secteurs"
53
Le peu de qualification des salariés est considéré comme un obstacle à la mobilité pour 3
entreprises sur 10 :
- "mobilité liée au niveau de la formation de base"
- "éducation : pour aller vers des professions avec des responsabilités, il faut des
qualifications"
- "les connaissances"
Les individus sont très attachés à leur maison. Ils sont propriétaires et ont beaucoup de
difficultés à s'imaginer partir de leur domicile. Trois entreprises considèrent cet aspect
comme un frein à la mobilité :
- "propriétaire d'une maison"
- "logement"
- "financement d'une maison"
Ces personnes n'imaginent pas partir car ils ont un prêt sur leur maison, ils y sont attachés
en raison de l'histoire de celle-ci et des sentiments qu'ils éprouvent envers elle. De plus, la
crainte de ne pas trouver un emploi ou que le nouveau poste ne leur plaise pas influence
leur décision.
L'attachement à la famille (3 sur 10) et les salaires faibles (2 sur 10) sont les obstacles
les moins évoqués :
- "la mobilité entraîne une vie familiale différente"
- "les personnes sont proches de leur famille, elles ne souhaitent pas se détacher
de leur noyau familial"
- "poids excessif de la famille"
- "salaires faibles"
- "salaire peu élevé"
Les freins à la mobilité donnés par les entreprises interviewées recoupent ceux définis
dans la littérature. Conscientes de tous ces obstacles, elles ne proposent pourtant pas
d'hypothèses adéquates pour les solutionner.
54
Les actions mises en œuvre par les entreprises
Pour pallier aux difficultés de recrutement, les entreprises mettent en place différentes
solutions :
• féminisation des postes : 5 sur 8
• forum des métiers : 4 sur 8
• visite d'entreprises : 3 sur 8
• l'apprentissage : 3 sur 8
• l'APREEC : 3 sur 8
• intérim : 3 sur 8
• financer la mobilité : 1 sur 8
• stage d'accès à l'entreprise (avec l'ANPE) : 1 sur 8
La solution la plus utilisée par les entreprises pour faire face aux difficultés de
recrutement est à 63 % la féminisation des postes :
- "les femmes sont accueillies dans l'entreprises en raison des difficultés de
recrutement"
- "embauches de femmes"
Beaucoup de femmes, en raison de la délocalisation de secteur d'activité tel que la
chaussure, sont au chômage. L'accueil des entreprises favorisant l'embauche des femmes
donne de bons résultats puisque les entreprises et les salariées sont satisfaits du travail
réalisé.
Les forums métiers est la deuxième solution la plus citée par quatre entreprises sur huit.
Il est à l'initiative des institutionnels, avec la participation des entreprises. Les
institutionnels n'étaient pas satisfaits des résultats de ces forums. Une entreprise nous
donne son point de vue :
- "il y a beaucoup de contacts, notamment de contacts féminins, mais aussi
beaucoup de curieux"
- "sur 50 personnes rencontrées lors du forum, nous avons retenu 3 personnes
sans qualification. 47 n'ont pas été retenus en raison de leur faible motivation
et des conditions qu'ils souhaitent. Les candidats envisagent des salaires plus
élevés mais reviennent vite à la réalité"
Le nombre de personnes semble faible par rapport aux espoirs que pouvaient mettre les
institutionnels dans le forum. Cette entreprise semblait satisfaite des résultats. Par contre,
55
une autre société qui a participé à ce type de forum "n'a pas obtenu les résultats
escomptés".
Les visites d'entreprises, nommées par trois entreprises sur cinq, sont de plus en plus
pratiquées. Elles permettent aux personnes (proviseurs, élèves, demandeurs d'emploi) de
se rendre compte réellement des conditions de travail et d'améliorer l'image de l'entreprise.
De la même façon, l'APREEC cité trois fois sur huit favorisent le rapprochement entre les
écoles et les entreprises du Choletais. Les entreprises "envisagent de recruter auprès de
lycées". Cette association leur permet aussi de "présenter leur entreprise aux écoles".
L'apprentissage et l'intérim sont les deux dernières solutions évoquées par trois
entreprises sur huit. L'apprentissage permet de former les candidats directement au travail
de l'entreprise. Cette formation est avantageuse pour les entreprises qui recherchent un
profil spécifique et dont la formation scolaire n'existe pas :
- "la formation d'apprentis permet de recruter à moyen terme"
- "un contrat de qualification de deux ans est proposé à douze personnes. Ces
personnes ont les aptitudes mais pas la formation de base"
- "travail avec des centres de formation pour faire des contrats en alternance"
L'intérim permet aux entreprises de recruter des candidats sans avoir besoin d'établir un
contrat. Si les personnes ne conviennent pas, l'entreprise n'est pas obligée de les reprendre
à l'issue de la mission. Cette solution est de plus en plus utilisée comme une période
d'essai. En plus, aujourd'hui les agences d'intérim proposent de former les candidats :
- "intérimaires en formation"
- "travail avec des agences d'intérim"
Les deux dernières actions correspondent à des solutions mises en œuvre par une seule
entreprise. Ainsi, une société travaille avec l'ANPE pour proposer à des demandeurs
d'emploi des stages d'accès à l'entreprise. Mais cette solution n'est pas suffisante.
Le GEIQ (Groupement d'Employeurs pour l'Insertion et la Qualification) est la dernière
action évoquée. Ce groupement offre un parcours professionnel qualifiant à des personnes
sans aucune qualification. Chaque groupement s'organise en fonction de leur secteur
d'activité. Les entreprises disposent alors d'une main-d'œuvre vacante qui se forme.
Aucune entreprise ne pense à faire appel aux ateliers protégés pour recruter du personnel.
Une société de Cholet forme des handicapés mentaux de façon à les placer ensuite dans
56
des entreprises non spécialisées. La contrainte pour ces entreprises peut être de devoir
bien organiser les postes de travail par la mise en place de fiches de procédures claires,
par exemple. Ces personnes issues de ces ateliers sont former à des postes de travail qui
demandent de l'organisation et la rigourosité. De plus, elles sont habituées à travailler en
2x8 et à manger à l'extérieur car l'entreprise ne dispose pas volontairement de restaurants
d'entreprise pour habituer la personne à se débrouiller seule.
Pour favoriser la mobilité, seules deux entreprise citent chacune une action mise en place
en leur sein :
• financer la mobilité : 1 sur 8
• doubler le budget de la formation : 1 sur 8
Une de ces deux entreprises avait mis en place un réseau de bus mais l'organisation était
trop lourde. Alors elle a offert "une indemnité pour les voitures de salariés ayant des
horaires tournants et en fonction de la distance du domicile". Finalement, les salariés se
sont arrangés entre eux et ont passé des contrats avec un concessionnaire pour venir
travailler en mini-bus.
L'autre entreprise envisage de "doubler le budget de la formation pour améliorer les
connaissances générales des salariés". Nous pouvons penser qu'à long terme cette action
va favoriser la mobilité professionnelle.
De ces entretiens ressort la conclusion que les entreprises sont prêtes à participer à des
actions, à informer. Mais elles considèrent aussi que les salariés doivent se prendre en
charge. Mais les salariés s'inquiètent dès lors que l'entreprise annonce un message de
réflexion et de remise en cause du travail. Ils imaginent alors qu'ils vont être licenciés.
Remarque
Toutes les entreprises essaient de faire ou font un effort pour favoriser la formation de leur
personnel. La question se pose alors de savoir si les interviews réalisés sont réellement
représentatives des entreprises choletaises. L'échantillonnage permet déjà de dire
qu'effectivement elles ne le sont pas. De plus, les pré-tests réalisés par des entretiens
téléphoniques montrent que ces entreprises proposaient moins de formations que celles
interviewées en face à face. La taille de l'entreprise peut expliquer qu'elles ont un budget
moins important pour la formation : "pas de formation proposée aux salariés car le
financement est trop important". Néanmoins elles peuvent offrir la formation obligatoire.
La phrase la plus surprenante que j'ai entendu lors de ces pré-test est la suivante :
57
- "on ne fait pas de formation pour que les gens soient mobiles et partent de
l'entreprise"
Ce genre de réflexion ne risque pas de faire évoluer les problématiques auxquelles cette
entreprise est confrontée. Elle-même en difficulté de recrutement, elle bloque la mobilité
de son personnel et n'incite pas les candidats à se diriger vers elle.
58
IV - ANALYSE DES ENTRETIENS AVEC LES ENTREPRISES QUI
ONT LICENCIE
Le licenciement
Aucune des quatre entreprises interrogées n'a envisagé d'autres hypothèses avant d'en
venir aux licenciements. Ils expliquent tous cette solution comme une "nécessité
financière et d'organisation" leur permettant de diminuer le coût du travail par une
réduction des effectifs.
La décision d'effectuer des licenciements est relativement rapide. En effet, lorsque cette
nécessité s'affirme, leur mise en place est exécutive six mois à un an après. Ces
licenciements apparaissent comme une solution de dernier recours.
Ces entreprises travaillent dans du court terme. La volonté des entreprises, comme des
salariés, est de sauver leur société. A travers cet espoir, l'entreprise souhaite éviter tous les
inconvénients liés aux licenciements (mauvaise image de l'entreprise…).
Solutions pour favoriser la mobilité
Les quatre entreprises ont licencié en raison de la fermeture d'un de leur site de
production. Elles ont alors mis en place des solutions pour favoriser la mobilité et
permettre aux salariés de conserver un poste dans la même société.
Les aides à la mobilité sont les suivantes :
• Une indemnité kilométrique (offerte pendant une durée limitée) : 3 sur 4
• Une prime de déménagement : 3 sur 4
• Prêt (à taux zéro) pour l'acquisition d'un véhicule : 1 sur 4
• Prise en charge des frais d'auto-école : 1 sur 4
• Indemnités d'installation (en fonctions des charges familiales) pour
l'électroménager, les meubles : 1 sur 4
Toutes ces solutions sont attrayantes mais éphémères. Les deux propositions les plus
facilement offertes sont l'indemnité kilométrique et la prime au déménagement.
La conclusion de ces entreprises est que finalement les salariés ne sont pas mobiles. Une
d'entre elles nous a fourni les résultats de ces propositions : personne n'a accepté de
déménager. Les gens ne souhaitent pas partir de chez eux et préfèrent rechercher du travail
à proximité de leur domicile (pas plus de 10 - 20 km).
Pour une autre entreprise, une personne a accepté de déménager et a ainsi bénéficié de la
prime de mobilité définitive. Huit autres ont souscrit au prêt pour l'acquisition d'un
véhicule. Finalement sur 80 personnes, 34 ont accepté les propositions de mobilité en
fonction de leur situation. Ces résultats sont plus optimistes.
59
Les entreprises fournissent un constat surprenant sur la mobilité des personnes peu
qualifiées. En effet, malgré des dispositions financières, très peu de personnes sont prêtes
à changer de région, de domicile pour trouver un emploi. Il apparaît alors que l'aspect
financier n'est pas ou ne suffit pas à faire déplacer les salariés. D'autres préconisations
sont à envisager.
Les freins à la mobilité
Les différents freins cités par les entreprises qui ont licencié sont les suivants :
- l'ancienneté : 3 sur 4
- propriétaire d'un logement : 3 sur 4
- attachement à la famille : 3 sur 4
- frais de déplacements, de garde d'enfants sur des revenus faibles : 3 sur 4
- culture de la population : 2 sur 4
- faible qualification : 2 sur 4
- population féminine : 2 sur 4
- la fatigue : 1 sur 4
- l'absence de moyens de locomotion : 1 sur 4
- distance kilométrique importante : 1 sur 4
- conjoint travaille à côté : 1 sur 4
Les freins les plus cités par les entreprises (3 sur 4) sont donc l'ancienneté, l'achat d'un
logement, l'attachement à la famille et le faible revenu. A 50 %, les thèmes les plus
évoqués sont la culture de la population, les faibles qualifications et l'importance de la
population féminine. Toutes ces entreprises travaillent, en effet, avec des femmes et sur le
marché de l'emploi elles sont nombreuses et ont plus de difficultés pour retrouver un
poste. De plus, le salaire des femmes est souvent un revenu d'appoint pour le foyer. La
profession du mari est alors privilégiée. Ces raisons expliquent pourquoi les femmes sont
peu mobiles.
Les thèmes les moins mentionnés sont la distance kilométrique, la fatigue et l'absence de
véhicule. Il est étonnant de constater que ce dernier point est aussi peu nommé. En effet,
pour pouvoir se déplacer, un moyen de locomotion est nécessaire. Mais il est probable que
la majorité de ces salariés possède un véhicule.
Toutefois, ces entreprises montrent bien que le véhicule n'est pas le premier obstacle à la
mobilité et que l'aspect financier et sentimental soient les plus importants.
60
Les actions pour favoriser la mobilité
Ces quatre entreprises, après avoir tenté de favoriser la mobilité, envisagent d'autres
hypothèses. Un Directeur des Ressources Humaines insiste sur la "nécessité de
communiquer tôt". Les salariés veulent être informés sur des sujets importants tel que le
licenciement. Ce directeur avait mis en place un système pour "agir contre les barrages"
c'est-à-dire contre les craintes, concernant la mobilité des salariés licenciés. Un car a été
loué pour faire venir les salariés sur le site de production où il pouvait être muté. Cette
visite leur permettait de se rendre compte de la distance, des locaux et du restaurant
d'entreprise.
Les salariés ont peur de tout changement qui serait susceptible de remettre en cause leur
poste. Ils imaginent qu'ils vont être licenciés alors que l'occasion peut leur être offerte de
faire évoluer leur poste. Dans une de ces quatre entreprises, une révolution culturelle s'est
réalisée par le glissement des activités de production à des activités de prestations de
services. Face à ce changement, les salariés ont exprimé de la crainte. Comme nous
l'avons vu précédemment, ils imaginent immédiatement leurs licenciements et toutes les
conséquences qui lui sont attribuées. Ils ne sont pas prêts à accepter de changement car ils
se satisfont de leur vie quotidienne.
Pour une entreprise, aucune solution ne peut favoriser la mobilité.
Ces entreprises font finalement peu référence à la mobilité professionnelle. Une d'entre
elle dit qu'il est nécessaire de faire prendre conscience aux salariés que leur expérience est
transposable sur d'autres métiers. Mais elle pense que ce n'est pas le travail de l'entreprise.
De plus, elle propose peu de formations. Pourtant, elles permettent aux salariés de
diversifier leurs compétences ou de les compléter.
En conclusion, ces quatre entreprises dressent un tableau plutôt pessimiste, issu de leur
expérience liée à la mise en place de plans sociaux. Pour elles, il est difficile de faire
bouger les gens. Pour une d'entre elles "il est difficile de prévenir plutôt que de guérir".
Les salariés peu qualifiés, d'après elle, envisagent leurs situations à court terme plutôt qu'à
moyen terme. Les salariés, même en sachant qu'ils vont être licenciés "laissent courir". Ils
attendent jusqu'au moment effectif du licenciement. Une nouvelle fois ressort cet espoir
qu'une solution puisse leur permettre de conserver leur emploi.
61
CINQUIÈME PARTIE :
CONCLUSION - DISCUSSION
62
I - DISCUSSION
La mobilité
Les thèmes cités par les entreprises en difficultés de recrutement se rapprochent de
ceux nommés par les institutionnels. En effet, l'explication culturelle, les moyens de
locomotion et les frais supplémentaires se retrouvent.
Peu d'entreprises cherchent à résoudre ces obstacles. Leur problématique concerne les
difficultés de recrutement alors elles mettent en place des solutions pour les résorbe.
Quant aux institutionnels, ils essaient d'offrir aux demandeurs d'emploi les moyens de se
déplacer grâce au "service mobilité".
Seulement deux entreprises avaient proposé deux types de solutions pour favoriser la
mobilité. La première offre une indemnité financière pour favoriser la mobilité et ainsi
pouvoir augmenter le nombre de candidatures à l'embauche. La deuxième propose de
former régulièrement son personnel.
Nous nous apercevons que les entreprises ont réfléchi à des solutions en fonction de la
problématique à laquelle elles sont confrontées et n'essaient pas de trouver l'origine des
causes de leurs difficultés. Alors qu'agir sur ces causes peuvent éviter que les difficultés
persistent.
Le rôle des institutionnels, pour une partie d'entre eux (ANPE, Mission Locale…), est de
favoriser le contact entre les demandeurs d'emploi et les entreprises Ils cherchent alors les
raisons pour lesquels les demandeurs d'emploi ne se déplacent pas de façon à les aider et
par la même occasion à résorber les difficultés de recrutement.
Les salariés expliquent pourquoi ils ne sont pas mobiles. Les thèmes sont relatifs aux
frais supplémentaires (voiture, garde d'enfants), au temps consacré à la famille et au faible
revenu. Il est impossible pour les institutionnels de travailler sur les aspects financiers.
Les solutions envisagées se rapportent à informer sur les diminutions possibles des frais
de route (ex. : le co-voiturage) ou à proposer des moyens adaptés financièrement à la
personnes (ex. : location de mobylette et accompagnement pour un achat).
Tous ont donc conscience que l'aspect financier est une cause majeure de l'absence de
mobilité des salariés peu qualifiés. Mais ce n'est la seule raison. Les conclusions des
entreprises, qui avaient proposé lors de leurs plans sociaux des indemnités financières
pour favoriser la mobilité géographique, montrent que les salariés n'ont pas accepté. La
solution définitive pour éviter ces frais de déplacement serait le déménagement. Mais très
peu de personnes pouvant bénéficier d'une aide au déménagement avait accepté. Quant
aux salariés interrogés, ils ne bénéficiaient d'aucun soutien financier et aucun n'avait
envisagé cette solution. Donc, d'autres raisons, qui viennent s'ajouter à l'aspect financier,
expliquent le peu de mobilité.
63
Alors, les entreprises en difficultés de recrutement exposent que la culture de la
population choletaise est une autre raison. Les entreprises qui ont licencié voient une
hypothèse : l'ancienneté. En effet, si salariés peu qualifiés n'ont pas évoluer dans leur
entreprise et sont rester au même poste pendant des années, leur confiance en eux est
faible. Cette situation est d'autant plus plausible si leur profil n'est plus recherché sur le
marché du travail ou si ils veulent changer de profession mais qu'ils n'ont pas la
motivation nécessaire pour entreprendre une formation. Cette dernière remarque est vraie
pour des salariés qui ont de l'ancienneté dans l'entreprise et qui sont âgés, ils ont en
général moins de motivation pour se lancer dans une formation.
Les entreprises en difficultés de recrutement essaient au maximum de mettre en place la
polyvalence. Mais en ce qui concerne la formation et les évolutions de poste, les écarts
sont plus importants. Pour une majorité la formation est plus utilisée comme une
transmission d'informations nécessaires pour l'exécution du travail que comme un moyen
de maintenir l'employabilité de leurs salariés.
Il semble qu'il va falloir agir sur la mentalité des personnes. En effet, les salariés
s'attachent à la sécurité de leur emploi et les entreprises qui ont licencié ont montré
qu'elles considéraient l'ancienneté comme un frein. L'objectif serait alors de faire prendre
conscience aux salariés de la réalité du marché du travail pour les faire évoluer dans leur
parcours professionnel.
Les entreprises qui ont licencié ont compris la nécessité d'informer et de conseiller les
salariés sur leurs compétences et leurs possibilités d'évolution. Ainsi, il leur semble
important de rassurer les salariés lorsqu'ils leur sont demandés de réfléchir sur leur
parcours professionnel.
Les difficultés de recrutement
Les entreprises fournissent des raisons externes à leur structure pour expliquer les
difficultés de recrutement. Elles considèrent que le niveau de formation des candidats et
leur nombre est trop insuffisant. Les conditions de travail et l'image du secteur d'activité
sont les moins citées. Pourtant, on s'aperçoit que les salariés ne sont pas attirés vers ces
métiers en difficultés de recrutement en raison des conditions de travail et des salaires.
Les institutionnels proposent des actions, auxquelles les entreprises participent, qui
concernent l'amélioration de l'image des entreprises et des conditions de travail. Par leur
participation, les entreprises considèrent que ces actions sont nécessaires pour attirer les
candidats. Elles ne sont plus dans la possibilité de faire un choix parmi de nombreuses
candidatures donc elles doivent agir.
Avec les résultats peu satisfaisants obtenus à certaines actions, la question se pose de
savoir si les entreprises ont de réelles difficultés de recrutement.
64
Après avoir réalisé différents entretiens, il semble qu'il n'existe pas de remède miracle
dans les Ressources Humaines. Chaque entreprise doit pouvoir anticiper, analyser et créer.
Beaucoup d’auteurs, tels que Arnaud DU CREST préconisent de prendre en compte
l’ensemble des éléments agissant dans un système. L'objet de ce rapport n'est pas de
proposer un ensemble de solutions mais de faire un état des lieux pour examiner la façon
dont des acteurs locaux tentent de réagir face à une problématique actuelle.
Au cours de cette étude, j'ai réalisé que finalement chacun agissait de son côté sans que
jamais toutes ces initiatives soient mises en commun. La volonté de rassembler tous les
acteurs locaux (institutionnels, entreprises…) est présente mais non effective.
Les institutionnels s'associent déjà pour réaliser des actions, alors les entreprises ont-elles
une réelle volonté d'agir ? Comment gèrent-elles leurs ressources humaines ? Quels sont
les réels moyens financiers procurés à ce service ?
Alors avant de proposer des solutions, il semble nécessaire, de communiquer et d'agir
ensemble sur les problèmes à résoudre pour faire évoluer les choses et pour que chacun
s'approprie les aboutissements.
Il y a aussi tout un état d'esprit à modifier et le changement de comportement ne se réalise
pas aisément.
Le salarié doit continuellement être en adéquation avec le marché. Il ne peut pas tout
attendre de l'entreprise. A lui d'être acteur de son parcours professionnel. Il faut qu'il crée
et qu'il saisisse les opportunités qui s'offrent à lui.
Cependant, la mobilité externe n'est réellement possible que si l'ancienneté au sein d'une
entreprise disparaît. Beaucoup des salariés interrogés ne sont pas partis de l'entreprise,
même en sachant qu'ils seraient licenciés prochainement, espérant ainsi amasser le
maximum de droits grâce à leur ancienneté. Des chefs d'entreprises ont aussi reconnu que
celle-ci est un obstacle à la mobilité.
Un article, paru dans Entreprises et Carrières19, montre que le domaine des Ressources
Humaines évolue. Selon l'enquête du cabinet Aster, les Directeurs des Ressources
Humaines se sentent de plus en plus impliqués dans la dimension stratégique de
l'entreprise, notamment grâce au concept de "capital humain" pris de plus en plus en
compte. Ce concept serait, pour 97 % des Directeurs de Ressources Humaines interrogés,
la priorité en matière de stratégie car le développement des hommes devient synonyme
d'efficacité pour l'entreprise. Des voies sont alors proposées pour développer les
Ressources Humaines :
- le renforcement des compétences (95 % des réponses),
19
AZOUZ N., Le "capital humain" : un élément de création de valeur, Entreprise et Carrières du 10 au 16 juillet
2001, N° 583, p.3.
65
- l'adaptation de l'organisation (90 %),
- l'accompagnement du changement (78 %),
- la promotion de la mobilité (70 %).
Cette citation d'Arnaud DU DREST (1999a) résume l'ensemble des actions réalisées et
nous permet de constater que les solutions sont les mêmes depuis 1999: "Diverses actions
ont déjà été engagées pour améliorer le fonctionnement du marché du travail et l'accueil
en entreprise : analyse des compétences, développement de la féminisation des postes,
amélioration de l'image de certains métiers, valorisation des formations professionnelles
et technologies. D'autres voies sont à explorer pour améliorer encore l'équilibre entre
l'offre et la demande de travail et remédier aux dysfonctionnements constatés. Sur le plan
juridique, il existe des formules telles que les groupements d'employeurs, les contrats
multi-employeurs, les détachements. Sur le plan géographique, il faut peut-être
rechercher dans certains cas un déplacement des activités plutôt que celui des personnes
dans le cadre par exemple de bassin de compétences".
66
II - CONCLUSION
L'ensemble de ces analyses procure un tableau pessimiste des effets des actions mises en
place pour favoriser la mobilité et résorber les difficultés de recrutement. Les
institutionnels ont conscience de ces problématiques et agissent pour tenter de les
résoudre. Les entreprises, quant à elles, en sont à leur début dans la réflexion de la gestion
des ressources humaines. De plus en plus, elles accordent une importance à leur "capital
humain" mais cette prise de conscience ne se retrouve pas dans toutes les entreprises.
Les entreprises, les plus dynamiques, réalisent des efforts pour revaloriser leurs métiers et
misent sur leurs actions de formation, sur leurs conditions de travail pour attirer des
candidats.
Les entreprises qui licencient attendent le dernier moment pour entreprendre des actions
sur la mobilité. Elles considèrent que c'est la seule solution pour faire face aux
restructurations. Le projet de loi Guigou20 va pousser les entreprises à anticiper au niveau
de leur gestion des ressources humaines. En effet, les entreprises qui envisageront de
licencier devront démontrer qu'elles ont mis en œuvre des mesures favorisant
l'employabilité de leurs salariés.
Selon les responsables des ressources humaines, les salariés doivent se prendre en main
pour assurer eux-mêmes leur avenir professionnel. D'après leur constat, les individus qui
profitent de la période de croissance pour changer d'entreprise sont ceux qui ont le plus de
capacités, qui sont les plus débrouillards et qui ont le moins d'ancienneté.
Depuis quelques années, l’évaluation des compétences entre de plus en plus dans la
culture d’entreprise et peut, à long terme, faire disparaître le culte de l’ancienneté.
En effet, la notion de compétences est un thème actuel dans les ressources humaines. De
nombreux travaux et articles ont déjà été effectués sur ce sujet, reste maintenant à les
mettre en pratique. Le développement des dispositifs de portefeuille de compétences en
entreprise, et pas seulement en formation, la validation des acquis professionnels, les
parcours de formation individualisés et la validation des formations par des diplômes ou
certifications reconnus par la profession sont autant de voies à explorer. Ces dispositifs
favorisent la reconnaissance de l'expérience des individus et donc facilitent la mobilité
professionnelle interne et externe.
A. FINOT (2000) considère lui aussi que chacun doit veiller à son propre capital
d'employabilité afin d'assurer son adaptation. "La finalité de la démarche d'employabilité
consiste à ce que chaque individu puisse à tout moment être prêt à « attraper » un autre
emploi, qu'il soit en interne dans l'entreprise ou en externe dans une autre entreprise".
20
Les trois axes d'intervention sont les suivants : prévenir les licenciements dans les grands groupes et les PME,
améliorer l'efficacité des plans sociaux et maîtriser les conséquences des suppressions d'emplois.
67
La plus grande difficulté se situe au niveau des mentalités. Il va donc falloir réfléchir sur
des actes pédagogiques, des modalités d'accompagnement des salariés afin de les rassurer
pour leur avenir professionnel.
Du côté de l'entreprise, les actions doivent continuer pour assurer une communication
interne durable et approfondie, améliorer les conditions de travail et garantir la formation
tout au long de la vie professionnelle.
Agir sur cette difficulté nécessite, de l'analyser dans sa dimension systémique, de favoriser
et de renforcer les actions concrètes des acteurs locaux, des entreprises porteuses
d'emplois et des entreprises conscientes des risques que peuvent entraîner le manque de
mobilité (géographique et professionnelle) des personnes peu qualifiées.
M. CLOCHARD (Président de la Chambre de Commerce et d'Industrie de Cholet), lors
d'une conférence sur l'emploi face à la pénurie de main-d'œuvre, déclare que "les échanges
et les dialogues vont permettre de trouver des solutions".
III - LIMITES ET AVENIR DES RESULTATS
Les limites des résultats de ce projet ont déjà été explicitées dans la partie des difficultés
rencontrées. L'échantillonnage et le nombre d'entretiens réalisés sont trop insuffisants pour
pouvoir généraliser et affirmer les résultats obtenus. Néanmoins de grande tendances se
dégagent et rejoignent les constats issus de la littérature et de l'expérience des consultants
du cabinet.
Il aurait été intéressant soit de prolonger l'étude soit de mettre en place un travail d'équipe
ce qui aurait permis un recueil d'informations plus important.
L'avenir des résultats peut s'effectuer en deux temps. Tout d'abord dans le court terme où
l'objectif est de faire prendre conscience aux entreprises de la nécessité d'anticiper et d'agir
de façon préventive au niveau de leurs ressources humaines. Cette étude pourrait être
l'opportunité d'organiser une "table ronde" au cours de laquelle les résultats de ce projet
seraient transmis et permettraient d'engager la discussion et la réflexion sur le
développement ou la création de nouvelles actions.
A long terme, l'objectif est d'étendre cette étude à d'autres bassins d'emploi. A l'origine de
ce projet, nous devions déjà travailler sur trois bassins mais le manque de temps n'a pas
permis de réaliser tout ce travail. Pour ces prochaines études, mes grilles d'entretiens
pourraient être revues et transformer en questionnaire alternant les questions ouvertes et
les questions fermées. Les thèmes dégagés à partir de l'analyse des entretiens peuvent être
repris dans le questionnaire. Nous pouvons aussi imaginer que ce nouvel outil puisse être
une grille d'entretien directif.
68
Par exemple, voici l'ébauche de ce que pourrait être le prochain outil à destination des
entreprises en difficultés de recrutement:
1- Quelles sont, d'après vous, les raisons des difficultés de recrutement?
Les salaires faibles
oui
non
Les conditions de travail
oui
non
L'image de l'entreprise
oui
non
2- Qu'est-ce que vous êtes prêts à faire pour attirer les candidats chez vous?
3- Avez-vous mis en œuvre des actions pour atténuer vos difficultés de recrutement ?
Si non, pourquoi ?
Si oui, pouvez-vous nous donner des exemples ?
4- Quels sont les freins à la mobilité géographique ?
La culture de la population
Les frais de déplacement
Les faibles salaires
La garde des enfants
L'absence de moyens de locomotion
5- Quels sont les freins à la mobilité professionnelle ?
Une formation de base insuffisante
L'absence de polyvalence
L'impossibilité d'une évolution de poste
69
6- Vous intéressez-vous à la problématique de la mobilité ?
Si non, pourquoi ?
Si oui, pouvez-vous donner des exemples d'actions réalisées dans votre entreprise
pour la favoriser ?
Cette technique permet de s'assurer que chaque interlocuteur fournisse des réponses à tous
les niveaux de questions et qu'il n'a pas oublié un thème alors qu'il le connaît.
70
BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages :
BARBIER F. (1999), La reconquête d'un emploi, une affaire de famille…, Garon
Bonvalot, Bordeaux, 174 p.
BEDUWE C.(1992), Mobilité professionnelle et formation : bilan des approches
quantitatives de la mobilité en France. In COUTROT L., DUBAR C., Cheminement
professionnel et mobilités sociales, la documentation française.
FINOT A.(2000), Développer l'employabilité, éd.Insep Consulting, Paris, 100 pages.
HUBERMAN A. - M., MILES M. (1991), Analyse des données qualitatives, Pédagogies
en développement, De Boeck, Bruxelles, 472p.
VERMOT - GAUD C. (1989), Gérer le licenciement et la mobilité interne en douceur,
Dunod entreprise, Paris, 130 pages.
Articles :
AZOUZ A. (2001), Le "capital humain" : un élément de création de valeur, Entreprise et
Carrières, N° 583, du 10 au 16 juillet 2001, p.3.
CHAMBAZ Ch., MAURIN E., TORELLI C., L'évaluation sociale des professions en
France, Revue française de Sociologie, janvier-mars 1998, xxxix-1. In DU CREST A.
(1999), Les difficultés de recrutement en période de chômage. L’emploi dans les Pays de
la Loire. Mutations et perspectives. INSEE Pays de la Loire.
DU CREST A. (2000), Chômage paradoxal et difficultés de recrutement, Futuribles, n°
254.
DU CREST A. (1999a), Les difficultés de recrutement en période de chômage. L’emploi
dans les Pays de la Loire. Mutations et perspectives. INSEE Pays de la Loire.
DU CREST A. (1999b), Le paradoxe persistant des difficultés de recrutement en période
de chômage, Travail et Emploi, n° 79, la documentation française, DARES.
LERENARD A., FORTUN A. (décembre 2000). Une mobilité de l’emploi plus forte et
plus rapide. Référence Pays de la Loire, INSEE Pays de la Loire, n°32, p.27 à 29.
PENNEC M. (9 mars 2001), L’homme revient au cœur de l’entreprise. Ouest France.
Premières informations, le marché du travail en février 2001, ANPE : direction des études
statistiques, avril 2001, n°14.3.
71
RICHARD J.C., COLIBET M.(décembre 2000), Les établissements qui changent de
commune recomposent leur emploi, Référence Pays de la Loire, INSEE Pays de la Loire,
n°32, p.23 à 26.
Études :
Une situation paradoxale : les difficultés de recrutement en période de chômage.
Comité de bassin d’emploi de la région de Châteaubriant (1999). Etude sur la relation
emploi-formation. Zone de Châteaubriant.
BARON M. (2000), Les actions mises en œuvre pour faire face aux difficultés de
recrutement, mémoire réalisé à l’OREF, Nantes.
CAILLET Y. (2000), Les difficultés de recrutement des entreprises du Pays d’Ancenis,
mémoire de DESS.
Etude la CCI de Cholet et al. (1999), Pour mieux cerner la complexité du marché de
l'emploi … du Choletais, Cholet.
Divers :
Atlas économique du Choletais, CCI du Choletais, mise à jour en juin 1998, Cholet.
Sites Internet :
www.onisep.fr
www.cholet.cci.fr
www.clcbe.com
72

difficultés de recrutement et mobilité : étude sur le bassin du choletais

Transcription

Documents pareils

Offre d`emploi Responsable technique CAC

Page emploi le HIC 14

Se loger - Sèvre Loire Habitat

Les Métiers de la Mode et du textile

Présentation de la CAC

SE PREPARER A SON ENTRETIEN ANNUEL D`EVALUATION ET

selection Assurance vie