Slides cours COSE

Changement organisationnel &
stratégies d’entreprise
François Pichault
Objectifs du cours
 Conceptuel: initiation à plusieurs théories
majeures de la théorie des organisations
(contingence, pouvoir, convention, coûts de
transaction)
 Pratique: stimulation de la capacité
d’analyse, de la créativité, du travail en
équipe, de l’utilisation des TIC
Spécificités pédagogiques
 Un fonctionnement entièrement à distance
 Une forte exigence d’investissement personnel
dans le cadre de groupes de travail, en présentiel
et à distance, durant 12 semaines
 Des concepts théoriques à assimiler sous la
forme d’exposés Powerpoint et de lectures
complémentaires associées
 Un cas audiovisuel à découvrir
 Des « missions » à réaliser chaque semaine avec
un suivi pédagogique (forum, faqs)
 Une synthèse finale à présenter en classe
Prérequis techniques
 Avoir un accès Internet et une adresse email
 Se procurer le CD-Rom sur « La
coordination inter-organisationnelle chez
Thalys »
 Configuration technique minimale: PC avec
Pentium 200, 128 Mo (conseillé 256 Mo),
Windows 98 ou +, Microsoft Office 1997 ou
+, incluant Powerpoint et Quicktime –
Lecteur CD-Rom, écran SVGA – Carte son
Pour le travail de groupe
 Mise à disposition de la salle MediaLab (III.36-47)
 Accès libre avec carte magnétique pour
l'ouverture de la porte (caution de 8 € par carte,
disponible au Bureau III.52).
 Attention: verrouillage des portes à 21h30 !
 Accès aux postes authentifié par le matricule
"normalisé" => toutes les utilisations sont tracées
 Introduction, texte du cas et exposés Ppt
accessibles sur www.egss.ulg.ac.be/pichault
Evaluation
 Cours expérimental => interaction
souhaitée avec le professeur
 Indications claires, pour chaque mission,
du mode d’évaluation des travaux (les
missions 1 à 5 représentent 66% de la
note globale et la mission 6 les 33%
restants)
Introduction aux nouvelles
formes organisationnelles (NFO)
0. La fin d'un modèle de référence
1. La spécificité des NFO
2. Quelques exemples de partenariats interorganisationnels
3. Configurations de NFO
4. L’hybridation dans les NFO
0. La fin d'un modèle de référence
MARCHE PRIMAIRE
 CDI
 Temps plein
 Salaire fixe
 Respect des procédures
 Localisation unique
 Promotion interne
 Qualification a priori
0. La fin d'un modèle de référence
MARCHE INTERNE
 CDI
 Temps plein
 Salaire fixe
 Respect des procédures
 Localisation unique
 Promotion interne
 Qualification a priori
MARCHE EXTERNE
 Diversité de statuts
 Diversité de temps
 Diversité de revenus
 Diversité de modes de
coordination
 Diversité de localisations
 Diversité de carrières
 Diversité de
compétences
1. La spécificité des NFO
FORMES
TRADITIONNELLES
Enveloppe juridique =
enveloppe opérationnelle
Rôle actif de la ligne
hiérarchique
Homogénéité des statuts
et des modes
d’organisation
Unicité des unités de
temps et de lieu
Marché du travail
interne
1. La spécificité des NFO
FORMES
TRADITIONNELLES
Enveloppe juridique =
enveloppe opérationnelle
Rôle actif de la ligne
hiérarchique
Homogénéité des statuts
et des modes
d’organisation
Unicité des unités de
temps et de lieu
Marché du travail
interne
NFO
Eclatement des frontières
organisationnelles
Rôle actif des donneurs
d’ordres
Hybridation des statuts et
des modes d’organisation
Dissolution des unités de
temps et de lieu (TIC)
Coexistence marchés du
travail interne et externe
1. La spécificité des NFO (#2)
 Formes individualisées: modification du lien
personnel employeur/employé
 Formes structurelles: mutation globale du
fonctionnement de l'organisation
 Formes à dominante hiérarchique: maintien
d’une enveloppe juridique dominante
 Formes à dominante marché: prestation de
services pour le compte de tiers (plusieurs
enveloppes juridiques)
1. La spécificité des NFO (#3)
H
i
é
r
a
r
c
h
i
e
M
a
r
c
h
é
Formes individualisées
Formes structurelles
Travail à domicile
Travail pendulaire
Télécentres
Réorganisation des
relations centre/périphérie
en entités séparées
Mise à disposition
de personnel
Partenariats interorganisationnels
2. Quelques exemples de
partenariats inter-organisationnels
 Une firme de vêtements prenant en charge la définition
des collections, le marketing et la gestion de la marque,
répartissant la production entre divers regroupements
de PME et confiant la distribution à un vaste réseau de
franchisés
 Un call-center prenant en charge les relations entre
producteurs de biens/services et clients finaux
 Une société de biotechnologie produisant des réactifs
pour le compte de divers groupes pharmaceutiques
 Un groupe industriel sous-traitant la majeure partie de
ses activités de production
3. Configurations de NFO:
la coopération
Fournisseur
Concepteur
Firme-pivot
Producteur
Distributeur
3. Configurations de NFO:
l’intermédiation
Intermédiaire
(1)
Producteur de
biens/services
(2)
(3)
Consommateur
final
3. Configurations de NFO:
l’externalisation
Fournisseur
Fournisseur
Fournisseur
Fournisseur
Client
Client
Donneur d'ordres
Client
Fournisseur
Client
4. L'hybridation dans les NFO
• Stratégies de leadership des coûts
et de différenciation
• Organisation mécaniste et organique
• Expertise et polyvalence
• Formalisation et relations interpersonnelles
• Contrôle et autonomie
• Centralisation et décentralisation
• Politiques de GRH composites
4. L'hybridation dans les NFO (#2)
L’hybridation peut se manifester avec:
• la coexistence d'unités avec stratégies, modes
d’organisation et politiques de GRH
spécifiques (juxtaposition)
• l’application conjointe, à l'intérieur de la même
unité, de plusieurs stratégies, modes
d’organisation et politiques de GRH
(superposition)
4. L'hybridation dans les NFO (#3)
L’une des causes principales du processus
d’hybridation semble être l’intervention
croissante des partenaires d’affaires
(donneurs d’ordres, fournisseurs, clients)
dans le fonctionnement de l’organisation
Cf. organisation bicéphale ou bi-modale,
« hétérarchie », etc.