Chapitre 2 : La structure de l`entreprise

Université de Tunis
Institut Supérieur de Gestion de Tunis
Département Management, RH et Droit
Licence Fondamentale en Sciences de gestion
1ère année
La structure de l’entreprise1
Objectifs d’apprentissage
A l’issue de ce chapitre, vous seriez en mesure de :
1. définir la structure de l’entreprise
2. identifier les paramètres de base d’une structure
3. reconnaître la différence entre les structures mécanistes et organiques
4. identifier les principales structures traditionnelles
5. identifier les nouvelles formes structurelles et leurs avantages.
1 Texte préparé par NIZAR MANSOUR
1. Qu’est-ce que la structure de l’entreprise ?
La structure de l’entreprise a été définie par Henry MINTZBERG (1982) comme
l’ensemble des moyens utilisés par une entreprise pour diviser le travail en
tâches distinctes et pour assurer la coordination nécessaire entre ces tâches. La
répartition des tâches et des responsabilités, les mécanismes de coordination, les
règles et les procédures de fonctionnement permettent de caractériser la structure
de l’entreprise.
Dans une vision plus large, une structure peut se définir comme un ensemble de
dispositifs permettant de répartir, coordonner et contrôler les activités et orienter
le comportement des employés dans le cadre des objectifs de l’entreprise. En tant
que modalité d’agencement et d’articulation des différentes composantes de
l’entreprise, la structure détermine de manière plus ou moins formalisée (sous
forme de schéma appelé l’organigramme) les modes principaux de division du
travail entre unités de même que les mécanismes de collaboration et de
coordination assurant la cohérence globale de l’organisation.
La structure est censée favoriser le développement économique de l’entreprise.
Pour cette raison, le choix d’une forme structurelle est une décision délicate qui
relève de la compétence de la direction générale. C’est une décision délicate dans
la mesure où la conception d’une structure ne se limite pas à la prise en compte
des facteurs comme la stratégie, la nature du marché ou la taille de l’entreprise.
Une structure est aussi le reflet de la culture dominante dans l’entreprise et
traduit la hiérarchie sociale et les jeux de pouvoir au sein de l’entreprise. Les
grands modèles de structures - organisation fonctionnelle, divisionnelle ou
matriciels - ne sont d’ailleurs que des référent-types que les entreprises adaptent
à leurs contraintes propres. Le caractère complexe du choix d’une structure
apparaît plus clairement lorsqu’il s’agit pour l’entreprise de procéder à des
transformations importantes au sein de son organisation.
2. Les paramètres de base d’une structure
La conception d’une structure organisationnelle se fait au regard de plusieurs
paramètres. Plus précisément, la formation d’une structure fait souvent appel
aux six paramètres suivants : la spécialisation, la départementalisation, la chaîne
de commandement, l’éventail de subordination, la (dé) centralisation et la
formalisation.
Les paramètres de conception de la structure
Principes d’organisation
Questions clefs
La spécialisation
Jusqu’à quel degré les activités sont divisées en emplois
distincts?
La départementalisation
Sur quelle base les travailleurs et les emplois sont-ils
regroupés (la fonction, le produit, le client…) ?
La chaîne de commandement
A qui chacun des individus et des groupes sont-ils tenus
de rendre compte ?
L’éventail de subordination
Combien d’individus un manager peut-il diriger et
contrôler avec efficience?
La (dé) centralisation
Comment les responsabilités sont-elles
Comment se font les prises de décision?
La formalisation
Quelle importance est accordée aux règles et procédures?
Les circuits et les rapports inter individus sont-ils
formellement définis ?
réparties ?
2.1. Le principe de la spécialisation
La spécialisation est la conséquence de la division du travail et de la
différenciation des emplois. L’importante charge du travail, sa nature répétitive
et la nécessité de recourir à plusieurs intervenants à profil différent et parfois
pointu conduisent à la division du travail et à la spécialisation. Dans une
entreprise où chaque employé (ou groupe d’employés) est supposé accomplir
une activité spécifique, récurrente et clairement délimitée, le travail devient une
tâche précise et limitée et son exécutant, un opérateur spécialisé détenant une
habileté et un savoir-faire déterminés. Un haut niveau de spécialisation améliore
les qualifications de l’individu et la productivité de l’entreprise. Toutefois, cela
pourrait démotiver les opérateurs et leur faire perdre tout intérêt pour le travail.
Face à ce dilemme, les gestionnaires sont appelés à trouver un équilibre
indispensable entre les exigences de la spécialisation, d’une part, et les
considérations de motivation et de changement, d’autre part. A cette fin,
plusieurs organisations ont cherché, dès les années 1970, à mettre en place des
programmes d’amélioration et d’enrichissement du travail (Job Expansion). La
rotation des postes, l’élargissement et l’enrichissement du travail sont les trois
mesures principales de ces programmes.
2.2. Le mode de la départementalisation
La départementalisation est un mode d’organisation qui privilégie un découpage
par département. Elle permet de regrouper les individus, les ressources et les
moyens dans des unités autonomes avec des compétences homogènes et
spécialisées. Les modes de départementalisation retenus varient d’une entreprise
à une autre. En fonction de sa taille, de son domaine d’activité ou de son marché,
l’entreprise peut opter pour un mode de départementalisation spécifique. A titre
d’exemple, les multinationales se départementalisent souvent par filiales de pays.
Les grandes entreprises diversifiées se départementalisent par divisions de
produits/services ou encore par type de clientèles. Les petites entreprises se
départementalisent généralement par fonctions.
2.3. La chaîne de commandement
La chaîne de commandement vise à délimiter clairement le champ d’intervention
de chacun, de définir les fonctions et attributions de chacun des gestionnaires,
ses liens de pouvoir et de subordination. Ce principe permet de formaliser et de
visualiser les différents maillons qui constituent la ligne hiérarchique du pouvoir
mis en place ce qui est de nature à fixer les responsabilités de chacun ainsi que
ses zones d’intervention Cette chaîne caractérise aussi les circuits d’ordre et
d’information entre les différents niveaux de subordination. Par la construction
d’une chaîne de commandement claire, l’entreprise attribue des statuts et des
rôles afin de responsabiliser chacun des intervenants, contrôle ses résultats, ses
écarts et ses performances.
2.4. L’éventail de subordination
Le principe de l’éventail de subordination désigne le nombre de subordonnés
qu’un dirigeant est en mesure de gérer convenablement et efficacement. Dans
l’organigramme de l’entreprise, il est défini pour tout chef hiérarchique, les
unités qui lui sont rattachées ainsi que les individus se trouvant sous son
commandement. Un nombre d’unités et de subordonnés réduit facilite le
contrôle des activités et des résultats, et le suivi de la performance de chacun. En
revanche, un large éventail de subordination rend difficile le commandement des
individus et le contrôle des performances et des processus d’action.
2.5. La (dé) centralisation
La décentralisation prend lieu quand les premiers responsables de l’entreprise
confèrent aux niveaux hiérarchiques intermédiaires et inférieurs une partie plus
ou moins importante du pouvoir relatif à la prise de décisions.
Alors que la décentralisation conduit à la délégation de certaines attributions
décisionnelle, la centralisation suppose une totale centralité dans l’exercice du
pouvoir et dans la prise et le suivi des décisions. En décentralisant les prises de
décisions, les premiers responsables de l’entreprise accordent une marge de
manœuvre plus ou moins importante à leurs managers et exigent, en retour, une
meilleure efficience. Avant de décider d’opter pour la centralisation ou, au
contraire, la décentralisation, les responsables de l’entreprise doivent se poser un
certain nombre de questions. Ces questions sont reportées dans le tableau
suivant.
Quels sont les différents niveaux stratégiques de production de l’organisation? Voir où se
situent les principaux centres de production et de vente. Anticiper leurs évolutions et décider
s’il est possible de les décentraliser ou de continuer à les gérer directement. En quoi les
rapports centre/périphérie posent problème et pourquoi vaut-il mieux centraliser ou
déléguer une partie ou la totalité des attributions actuellement centralisées?
Les employés sont ils dotés de compétences nécessaires pour prendre en charge les activités
à déléguer? La délégation de l’autorité dépend de la capacité des travailleurs locaux à prendre
en charge dans les meilleures conditions de coût et de temps la production à faire. Les
dirigeants en place doivent être capables de prendre des décisions satisfaisantes, superviser au
quotidien leurs collaborateurs et répondre aux attentes de leurs clientèles.
Les dirigeants et les employés sont-ils motivés pour assumer le pouvoir délégué et à
prendre des décisions? La prise de décision est parfois synonyme de prise de risque ; elle peut
s’avérer pour certains stressante et exiger un niveau satisfaisant d’engagement. Sans une réelle
motivation pour prendre en charge ses nouvelles attributions, la décentralisation échouerait.
Des formations et des actions de sensibilisation sont à envisager. Des politiques de
rémunérations et de motivation sont à mettre en place.
Avant toute décentralisation, se demander si ses coûts dépassent-ils ses bénéfices attendus.
La décentralisation est une action de gestion. Elle doit être économiquement rentable, à moyen
et à long terme. Ce n’est point un luxe pour se faire voir mais une décision de gestion pour
mieux gérer ses facteurs, pour répondre économiquement à son marché.
2.6. La formalisation
Ce principe renvoie au degré de codification des procédures, des règles et des
modes de fonctionnement de l’organisation. Par la formalisation, l’organisation
définit les comportements attendus des employés ainsi que les procédures
« exactes » de fonctionnement. Dans son modèle de l’organisation
bureaucratique, Max Weber insistait sur l’importance de la formalisation des
procédures d’action et de l’impersonnalité des règles dans l’organisation. La
formalisation permet le contrôle et la prévisibilité de l’action. Elle permet aussi
une meilleure traçabilité des cheminements à suivre et autorise le contrôle en
détectant rapidement les écarts et les dysfonctionnements. Toutefois, un excès de
formalisation conduit souvent à rigidifier le fonctionnement de l’organisation et
à inhiber toute possibilité de dépassement et d’innovation. L’organisation se
transforme en une cage de fer et perd de sa flexibilité. Or, dans un
environnement marqué par l’hyper-concurrence et le changement permanent, ce
sont surtout les capacités de créativité et d’innovation qui font la différence entre
les entreprises. En concevant la structure de l’entreprise, les gestionnaires sont
ainsi appelés à trouver un « équilibre » une formalisation nécessaire et une
latitude suffisante permettant aux employer d’innover et de proposer des actions
d’amélioration continue.
2.3. Structure mécaniste / Structure organique
Il est possible de regrouper toutes les configurations structurelles sous deux
grandes catégories : les structures mécanistes et les structures organiques.
La première, la structure mécaniste, correspond au modèle de l’organisation
bureaucratique : une spécialisation induite par une forte division du travail, une
grande emprise de la coordination hiérarchique, une formalisation excessive
(poids des règles et des procédures écrites). Dans sa version extrême, la structure
mécaniste se caractérise par sa lourdeur (nombre élevé de niveaux hiérarchiques),
sa rigidité (le respect des règles laisse une très faible marge de manœuvre aux
employés), et sa lenteur (prise de décision ralentie par la circulation le long de la
ligne hiérarchique). Pourtant, ce type de structure a été, et est encore dans ses
versions plus ou moins aménagées, un modèle de référence pour les
organisations de grande taille, et en particulier pour les entreprises marquées par
un niveau élevé de spécialisation du travail. Toutefois, la crise d’efficacité des
systèmes bureaucratiques conjuguée à la complexification croissante de
l’environnement, ont poussé les entreprises depuis la fin des années 1970 à
mettre en place des structures plus souples, flexibles, moins centralisées et moins
formalisées, quitte à laisser un certain flou dans l’énoncé de certains principes
organisationnels.
Cette conception plus organique des structures permet une plus grande
« plasticité » des entreprises pour réagir aux évolutions parfois imprévisibles de
leurs contraintes productives et commerciales. Concrètement, la structure
organique se caractérise par des niveaux hiérarchiques réduits, un travail
organisé autour de projets temporaires, et une collaboration transversale. Dans
ce genre de structure, l’autorité hiérarchique laisse la place à des mécanismes de
coordination plus souples comme les réunions périodiques, les agents
intégrateurs, etc.
2.4. Les principales formes structurelles traditionnelles
Les formes structurelles traditionnelles diffèrent selon le mode de
départementalisation retenu. On distingue classiquement trois formes de
structure : fonctionnelle, divisionnelle et matricielle.
2.4.1. La structure fonctionnelle : elle résulte d’un découpage des activités entre
des unités homogènes et spécialisées : production, finances, ressources humaines,
technique, production…etc. Cette structure prend surtout en considération le
principe de la spécialisation. Lorsque l’environnement est stable, cette structure
présente les avantages de la simplicité et de la clarté. Elle permet aussi la
réalisation d’importantes économies d’échelles grâce au principe de la
spécialisation. Mais au fur et à mesure que l’environnement de l’entreprise se
complexifie, celle-ci devient inadaptée.
2.4.2. La structure divisionnelle : si la structure fonctionnelle est souvent
associée à une organisation hiérarchique et pyramidale, la structure divisionnelle
est plutôt décentralisée. Le découpage se fait en unités autonomes responsables
chacune d’un groupe de clients, d’un produit ou d’une zone géographique. Ce
mode de découpage permet à l’entreprise de faire face et d’absorber toute la
complexité de son environnement externe. Les divisions bénéficient d’une
grande autonomie et le rôle de la direction générale de l’entreprise se limite à
fixer les objectifs généraux et à allouer les budgets tout en contrôlant les
performances. Cette structure est généralement adoptée par les grandes
entreprises diversifiées et géographiquement dispersées. Elle leur permet d’être à
proximité de leurs clients tout en bénéficiant d’une grande marge de décision et
d’action. Cependant, cette structure peut faire naître des conflits et des tensions
entre les différentes divisions (surtout au niveau de la coordination et de la
répartition des budgets).
2.4.3. La structure matricielle (ou par projet) : c’est un mode de découpage qui
permet de combiner le type de structure fonctionnelle et divisionnelle (par
produit ou activité). Elle est adoptée par les entreprises qui travaillent sur des
projets différents en employant leurs propres moyens. Les membres de chaque
projet ont une double subordination : en fonction de leur spécialisation et selon le
projet sur lequel ils travaillent. Cette structure est flexible dans la mesure où il est
possible de changer le schéma d’allocation des ressources en fonction des projets.
Elle permet aussi une utilisation judicieuse des potentiels humains de
l’entreprise. Sa principale difficulté réside dans les conflits d’autorité entre les
responsables fonctionnels et ceux techniques. Ce conflit résulte du principe de la
double subordination auquel sont soumis les membres de cette organisation.
2.5. Les nouvelles formes structurelles
Les mutations profondes de l’environnement et les nouvelles exigences en
matière de compétitivité ont poussé les organisations d’aujourd’hui à réviser
leurs modes de structuration de manière qui leur permet d’être moins lourdes,
plus flexibles et surtout suffisamment réactive face aux changements
imprévisibles de l’environnement. L’adoption de nouvelles formes
organisationnelles qui rompent avec les structures hiérarchiques classiques est
sans doute un choix organisationnel assez judicieux qui prend en compte, et de
manière simultanée, les trois réalités suivantes :
•
•
•
L’évolution récente des relations inter-entreprises. En effet, les
partenariats, les franchises, les alliances sont autant de manœuvres
communes donnant lieu à de nouvelles formes organisationnelles : les
réseaux par exemple ou encore l’organisation éclatée (BOUNDARYLESS
ORGANIZATION).
Les besoins de flexibilité stratégique, d’agilité organisationnelle et
d’intégration des compétences. Les organisations sont en effet confrontées
à la nécessité de réagir au moins aussi rapidement que les concurrents face
aux exigences de l’environnement. Les implications pour le design
organisationnel sont fortes. Révolue l’époque où l’on faisait l’apologie des
grands holdings. Désormais, ce sont les structures flexibles, à niveaux
hiérarchiques réduits, voire plates qui ont le vent en poupe et semblent
être mieux adaptées à un environnement dynamique et hyper compétitif.
Les opportunités qu’offrent les TIC, technologies d’information et de
communication, en autorisant le travail collaboratif à distance entre des
partenaires géographiquement (et culturellement) dispersés.
Trois types de nouvelles structures seront brièvement analysés : la structure
réseau, la structure virtuelle et la structure en N (qui demeure moins connue que
les deux premières).
2.5.1. La structure réseau
La structure réseau est une forme d’organisation qui met en relation plusieurs
intervenants (fournisseurs, clients et même les concurrents) sur une base
contractuelle et temporaire pour la réalisation d’un objectif commun. Dans une
structure réseau, des organisations différentes se chargent d’activités
complémentaires pour une durée déterminée, et ce sur une base transactionnelle
(reposant sur des accords formels d’échange de services). Les partenariats et les
alliances entre entreprises donnent lieu à des structures de type réseau où les
partenaires interagissent sur la base de la complémentarité des services qu’ils
offrent les uns aux autres. L’entreprise réseau est dotée d’une structure flexible
qui lui permet de mieux composer avec la dynamique changeante de
l’environnement. Elle a généralement une structure décloisonnée, un effectif
réduit et un système de communication efficace. L’adoption d’une structure en
réseau a de fortes implications pour l’entreprise :
•
Le recentrage sur le cœur de métier. Les entreprises réseaux optent
souvent pour une focalisation sur leurs activités principales afin d’y
développer une compétence distinctive et donc un avantage concurrentiel
durable.
•
•
•
•
•
L’externalisation des activités secondaires de moindre importance (fairefaire ou sous-traitance) qui seront prises en charge par des prestataires de
services externes à l’entreprise. La comptabilité, la gestion administrative,
la gestion des recrutements et la gestion de la paie semblent être
aujourd’hui les fonctions les plus externalisées.
Le développement de relations de partenariat avec des entités externes,
optant ainsi pour des modalités de régulation contractuelle plus souples
que les mécanismes internes de coordination des activités.
Permettre, simultanément, l’exploitation interne de compétences
distinctives (associées au choix de focalisation sur le cœur de métier de
l’entreprise) et la constitution de véritables réseaux stratégiques.
Cumuler les avantages des structures fonctionnelles (spécialisation
technique dans un cœur de métier) et les structures divisionnelles
(adaptation souple des couples produit/marché).
Le passage de l’entreprise patrimoniale à l’entreprise transactionnelle.
Dans le réseau, la notion de contrôle financier est moins pesante car
chaque partenaire dispose de son propre statut et de son métier. Le réseau
est finalement un contrat, un accord d’échange. L’entreprise réseau est un
nœud de contrats qui matérialisent des accords de coopération variables
et temporaires.
2.5.2. L’organisation virtuelle
L’entreprise virtuelle est à la base une entreprise projet composée de plusieurs
équipes multifonctionnelles qui agissent sur une base temporaire pour la
réalisation d’une mission spécifique. Selon Cohen et Gibson (2003), il est possible
de distinguer plusieurs types d’organisations virtuelles : globales,
multiculturelles, transnationales, etc. Mais quelqu’en soit la forme, une
organisation virtuelle présente les caractéristiques suivantes :
• Elle est faite d’individus ou d’équipes fonctionnelles mobilisant des
compétences distinctives et complémentaires et qui interagissent sur des
bases contractuelles avec des frontières mobiles et variables ;
• Les membres de l’organisation virtuelle sont solidairement responsables
des résultats de leur activité ;
• Les membres de l’organisation virtuelle sont géographiquement
dispersés. Ils ne travaillent pas dans un même local, parfois dans des pays
différents, avec des fuseaux horaires différents ;
• Leurs interactions se font sur l’unique base électronique en utilisant
intensivement les technologies d’information et de communication.
• Elle est une forme particulière de l’organisation réseau dans la mesure où
elle en respecte tous les principes structurants. L’entreprise virtuelle est
un réseau de nœuds contractuels entre plusieurs entreprises, équipes ou
•
individus cherchant à profiter de plusieurs compétences distinctives et à
partager le risque, le coût et les expertises des différents partenaires.
La gestion de la structure virtuelle est très complexe surtout dans le cas où
les partenaires appartiennent à des nationalités et cultures différentes. La
dispersion géographique et culturelle et le recours aux TIC comme seule
interface de communication font émerger le problème de la confiance
entre partenaires dans ce genre d’organisations. Pour atténuer l’effet de ce
problème, il est important que les différents managers fassent valoir des
compétences multiculturelles qui leur permettent de tirer profit de la
richesse culturelle qui caractérise ce genre d’organisation.
3. La structure en N
Moins connue que les deux précédentes, la structure en N, proposée par
HEDLUND en 1994 comme une structure apprenante et ouverte, n’a pas connu
dans les milieux académiques tout le succès auquel elle semblait destinée. Dans
la pratique néanmoins, elle semble être acceptée et adoptée par plusieurs
organisations. La lettre N signifie qu’elle est nouvelle et qu’elle succède à la lettre
M qui renvoie aux structures classiques MULTIFONCTIONNELLES et
MULTIDIVISIONNELLES. Selon HEDLUND, cette structure est intéressante pour deux
raisons principales. D’abord, parce qu’elle part des limites des structures
classiques pour revisiter les principes modes de division et de coordination du
travail ; ensuite parce qu’elle fait intervenir simultanément tous les principes
relatifs aux nouvelles formes organisationnelles comme l’équipe, le réseau, la
transversalité, etc. Par nature ouverte et dynamique, la structure en N privilégie
une organisation du travail autour d’équipes temporaires et flexibles. Elle rompt
avec les structures hiérarchiques en proposant la transversalité comme principe
de base de l’organisation. Le tableau suivant inspiré des travaux de HEDLUND
(1994) et de TARONDEAU (1998) propose une comparaison intéressante entre
l’organisation en N et la structure divisionnelle.
Interdépendance
technologique
Configurations de base
Niveau organisationnel
critique
Type de communication
Rôle du top management
Frontières de l’entreprise
Structure divisionnelle
Structure en N
Division des savoirs
Combinaison des savoirs
Structures permanentes
Top management
Structures temporaires
Middle management
Verticale
Alloueur de ressources
Hiérarchie fermée
Horizontale
Catalyseur - animateur
Réseaux dynamiques
transversalité