Gestion et réingénierie des processus (GPA)

Gestion et réingénierie des
processus (GPA)
Tirez le maximum de vos systèmes
d’informations
Objectifs de la formation
• Se familiariser avec:
• Comment une meilleure gestion de vos processus d’affaires est
essentielle à l’optimisation des investissements en TI
• Une méthodologie et des techniques de réingénierie des
processus d’affaires
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Aperçu du contenu du module
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Séance 1: GPA et performance organisationnelle
Séance 2: Maturité des organisations en matière de GPA
Séance 3: Méthodologie de réingénierie des PA
Séance 4: Modélisation et diagnostic du processus retenu
Séance 5: Optimisation du processus et critères de rendement
Séance 6: L’apport des TI dans une projet de réingénierie
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La gestion des Processus d’Affaires
(GPA)
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Séance 1:
GPA et performance organisationnelle
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Retour sur les notions de processus
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Pourquoi un processus d’affaires ?
“No institution can possibly survive if it needs
geniuses or supermen to manage it. It must be
organized in such a way as to be able to get along
under a leadership composed of average human
beings.”
Peter Drucker
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Définition du processus d’affaires
• Un processus est un ensemble d'activités logiquement
agencées pour effectuer une transformation donnée,
procurant une plus value à l'organisation
• Il prend place dans le temps et il a été conçu pour produire un
résultat spécifique pour un client ou un marché donné
Fournisseur
Client
interne
ou
externe
interne
ou
externe
Intrants
Activités de transformation
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Extrants
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Exemple de processus d’affaires
• Processus de gestion des commandes
Commande
PROPOSITION
ENTENTE
ETUDE DE
CRÉDIT
FABRICATION
LIVRAISON
FACTURATION
RECOUVREMENT
UNITÉS
FONCTIONNELLES
SERVICE DES
VENTES
SERVICE DE
PRODUCTION
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SERVICE DES
FINANCES
SERVICE
LOGISTIQUE
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Gestion des processus d’affaires
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Définition courantes de la GPA
• Essentiellement, cela consiste à réaliser la stratégie et les
objectifs d'affaires de l'organisation (ou d'une unité
organisationnelle) par une amélioration d'efficience et
d'efficacité, par la gestion et par le contrôle de ses processus
d'affaires contributifs à la création de la valeur par
l'organisation
Source: Jeston & Nelis, Chap. 2 pp.10 (2008)
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Historique des pratiques associées à l’amélioration des
processus
2000
Gestion des processus d’affaires (2000)
Business Process Management (BPM) introduit par Smith et Fingar (2002)
Six-Sigma
Développée par Motorola dans les années 1980 puis généralisée par GE dans
les années 1990
Systèmes ERP et CRM vers le milieu des années 1990
Emphase mise sur le « Front Office » et sur le client
1990
Réingénierie des processus d’affaires au début des années 1990
1980
Amélioration continue et gestion de la qualité (TQM) dans les années 1980
Toyota Production System et le mouvement du «Lean»
1900
Frederick Winslow Taylor
Étude de type «Temps et Mouvement» pour identifier la meilleure façon de réaliser une
tâche. Les lignes d'assemblage de Ford ont été conçues sur la base de ces concepts
1776
Adam Smith
Division du travail, conception, production et contrôle de qualité
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Fondements de la GPA
•
Le point de départ de toute démarche de GPA est la compréhension de la
stratégie et de l’architecture des processus de l’organisation
– Nécessaire à l’identification et à la priorisation des projets d’optimisation des PA
•
•
Collaboration et partage des investissements et de l’imputabilité entre la
fonction TI et les unités d’affaires
Amélioration des PA est une condition essentielle à l’obtention de TI
performantes
– « Black-box » syndrome
– « Looking at the edges » syndrome
• S’attaquer aux problèmes plutôt qu’aux causes fondamentales
• Chercher des solutions technologiques miraculeuses plutôt que d’évaluer les processus,
les rôles et les responsabilités
•
Les TI constituent un outil indispensable pour la GPA
– Différents outils technologiques permettent la modélisation, la simulation et
l’exécution des processus
Source: Jeston & Nelis, pp.13 (2008)
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Motifs sous-jacents à la GPA
• Innovation et transformation organisationnelle
• Efficacité opérationnelle
– Processus réalisés plus rapidement et à moindre coût
• Ajout de valeur
• Meilleur alignement stratégique des TI
– TI en support aux processus prioritaires de l’organisation
• Satisfaction des clients
• Meilleure visibilité et suivi des processus de l’organisation
• Meilleure intégration des processus au sein de l’organisation
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L’évolution d’une entreprise par la GPA
Caractérisation de
l'entreprise en silos
Caractérisation de l'entreprise
centrée sur ses processus
Changement de paradigme
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Performance des organisations
Caractérisation de
l'entreprise en silos
Caractérisation de l'entreprise
centrée sur ses processus
Taille
Rapidité
Clarté des rôles
Flexibilité
Spécialisation
Intégration
Contrôle
Innovation
TEMPS
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Exercice d’auto-évaluation à froid(15 minutes)
• Par équipe de 3 personnes, évaluez la performance d’ED’H en ce
qui a trait à sa GPA:
• Sur une échelle de 10 (0-3: En silos, 4-6: Processus intégrés
par département, 7-10: Processus intégrés à travers
l’entreprise)
• Apportez 2 exemples qui appuient votre perception de la
performance de la GPA à ED’H
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Pause de 15 minutes
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Séance 2:
La maturité d’une organisation en matière de GPA
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Maturité en matière de GPA
• Selon Jeston et Nelis (2008), six dimensions doivent être
considérées afin d’identifier le niveau de maturité d’une
organisation en matière de GPA
1. Alignement stratégique
2. Gouvernance
3. Méthodologies et techniques
4. Outils technologiques
5. Ressources humaines (Employés et gestionnaires)
6. Culture organisationnelle
Note : Six dimensions du modèle de maturité de Jeston & Nelis, Figure 27.1 pp.315 (2008)
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1. Alignement stratégique
• Existe-t-il un document présentant l’architecture des
PA de l’entreprise? Si oui, dans quelle mesure est-il
détaillé et connu des employés (visibilité) ?
• L’entreprise a-t-elle un plan connu visant à améliorer
ou optimiser ses PA ?
• Dans quelle mesure les PA sont-ils présents dans la
formulation (énoncé) de la stratégie de l’entreprise ?
• Les critères permettant d’évaluer la performance des
processus sont-ils clairement établis et connus de
tous les acteurs impliqués (objectifs des processus) ?
• Dans quelle mesure les PA permettent-ils de
satisfaire les besoins/exigences des partenaires
externes (clients, fournisseurs, actionnaires,
gouvernements, etc.)?
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2. Gouvernance
• Dans quelle mesure les PA sont-ils formalisés et
documentés?
• L’entreprise dispose-t-elle de propriétaires de processus
«process owners», de «process advisors», de «coachs»?
• Existe-t-il un processus visant à développer et à établir
des mesures ou critères visant à évaluer sur une base
continue la performance des PA?
• Les initiatives en matière d’amélioration des PA sontelles coordonnées, documentées et communiquées au
sein de l’entreprise?
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3. Méthodologies et techniques
• L’entreprise a-t-elle recours à un ou plusieurs formalismes
reconnus (ANSI, BPC, BPMN, etc.) pour modéliser ses PA ?
• Dans quelle mesure l’entreprise utilise-t-elle une
méthodologie formelle ou des principes reconnus pour
procéder à la réingénierie de ses PA ?
• Dans quelle mesure la gestion de projet et la gestion du
changement sont-elles formalisées dans le cadre des
projets d’optimisation des PA au sein de l’organisation ?
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4. Outils technologiques
• Dans quelle mesure l’entreprise a-t-elle recours à des
outils technologiques afin de :
– Modéliser, analyser et simuler ses PA ?
• Ex. iGrafx Process 2011; Websphere Business Manager (IBM)
– Exécuter ses PA ?
• Ex. Intalio 6, Websphere
– Mesurer en temps réel la performance de ses PA ?
• Ex. Informationnel, Tableau de bord
– Supporter la gestion de projet en matière de GPA ?
• Ex. MS Project, AccuPlan; Internet PMO
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5. Employés et gestionnaires
• Dans quelle mesure les employés ont-ils les
connaissances requises pour participer activement à des
projets d’optimisation des PA?
• Dans quelle mesure l’organisation encourage-t-elle les
employés à développer leurs connaissances en matière
de GPA (ex. certification de l’IIBA) ?
• Dans quelle mesure les gestionnaires au sein de
l’organisation sont-ils enclins à jouer un rôle de
leadership en matière d’optimisation des PA?
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6. Culture organisationnelle
• Dans quelle mesure l’organisation est-elle réceptive à
changer ses valeurs?
• Dans quelle mesure les PA représentent-ils la façon de
concevoir l’organisation et la façon dont le travail est
réalisé au sein de celle-ci?
• Dans quelle mesure encourage-t-on les employés à
remettre en question les façons de faire en place?
• Dans quelle mesure la direction de l’entreprise porte-telle attention aux PA et à la GPA?
• Existe-t-il une communauté de pratique en lien avec la
GPA au sein de l’organisation?
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Les signes tangibles d’une saine GPA
• Quels sont les indices qui laissent présager qu’une entreprise gère
bien ses processus d'affaires (PA) ?
– Adopte un style de gestion proactif et préventif, et non réactif (band-aid
management)
– Possède des PA qui sont visibles (connus, compris et documentés)
– N’a pas recours à un grand nombre de fichiers Excel et de bases de
données satellites afin de supporter les PA en place dans ses différents
départements
– Accorde une importance à ses PA prioritaires en comparaison à ses PA
périphériques
– Mesure de manière continue (et non ad hoc) la performance de ses PA
et la qualité des produits ou services qui en résultent
– N’a pas de goulots d’étranglements ni de listes d’attente
– Connaît avec précision le coût et le délai associé à la réalisation de
chacun de ses PA prioritaires
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Niveau de maturité en matière de GPA
Implantation d’indicateurs de performance, imputabilité, intégration dans les modes de
gestion, intégration des compétences dans les unités d’affaires, recours à une méthodologie
formelle de GPA et utilisation courante des outils technologiques qui la supportent
Niveau 5
Optimized
Mise en place d’un centre de compétences, standards; les PA sont au cœur de
l’organisation; mise en place d’outils technologiques pour modéliser, simuler et mesurer
la performance des PA
Niveau 4
Managed
Utilisation d’outils, de méthodologies, d’expertises à l’interne; quelques projets de
réingénierie et/ou d’amélioration continue qui traversent les frontières verticales
Niveau 3
Niveau
de
maturité
en
matière
de GPA
Defined
Niveau 2
Quelques processus documentés et quelques initiatives reproduites dans
l’entreprise; reconnaissance de l’importance de la GPA et implication plus
grande de la direction
Repeatable
Niveau 1
Peu d’implication de la part des employés et de la direction,
plusieurs approches méthodologiques non-intégrées, initiatives
isolées en matière de GPA
Initial
Source: Jeston & Nelis, pp.315 (2008)
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2e exercice d’auto-évaluation (15 minutes)
• Avec les mêmes équipes, refaites l’évaluation précédente à la
lueur des informations acquises précédemment (utilisez les
acétates comme « check list »)
• Utilisez l’échelle de maturité de la dernière acétate et
déterminez selon vous le niveau de maturité de votre entreprise
• Si vous aviez un message concernant la GPA à véhiculer à ED`H,
quel serait-il?
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Lunch…. De retour à 13h15
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