air france - klm 2004-2007
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air france - klm 2004-2007
A Il est strict vis impor em ta ce do cume ent interd nt : nt san it s l’ac de reprod cord de l’a uire uteur . Air France KLM : Chronique d’une Fusion Réussie … et d’un Projet de Recherche en Cours Coordonné par Philippe Monin, EM LYON Présenté à HEC Montréal, le 16 novembre 2007 Généralités sur le Transport aérien : Source : Air France, Major 2006 Une industrie qui détruit de la valeur Résultats nets en milliards de dollars Source : IATA Prix moyen du pétrole 54 $ -6,0 11 Septembre Résultats 2005 SRAS, Guerre en Irak HEC Montréal, 16 novembre 2007 De part et d’autre de l’Atlantique Nord Des réalités différentes Résultat net par compagnie en M€ - 2004* Une situation contrastée AF-KL LH BA +351 +408 +368 IB SK Une industrie sinistrée AZ AA UA DL NW CO US +500 USA +220 -7 588 millions d’€ +0 -218 -292 -492 -613 -683 -812 -500 +1 127 millions d’€ -1 324 -1 000 EUROPE -1 500 -4 185 +317 millions d’€ -2 000 000 -4 -4 -2 500 500 AF-KL IB AA CO LH SK UA NW BA AZ DL US * IATA 2004-05 pour AF-KL et BA HEC Montréal, 16 novembre 2007 En Europe, des stratégies différentes… Des stratégies diamétralement opposées chez les grands transporteurs européens… aux conséquences déjà très sensibles Évolution du trafic (Millions de PKT long-courrier) 10 000 British Airways 7 500 Air France Lufthansa 5 000 KLM 2 500 avr-98 oct-98 avr-99 oct-99 avr-00 oct-00 avr-01 oct-01 avr-02 oct-02 avr-03 oct-03 avr-04 oct-04 avr-05 Croissance du trafic (PKT long-courrier) Croissance du trafic (PKT Long-courrier) IATA 98 Æ IATA 2004 Iata 98-99 à Iata 04-05 Air France British Airways KLM Lufthansa 45% -10% 6% 50% HEC Montréal, 16 novembre 2007 Le poids des low-cost Les deux principales low-cost easyJet et Ryanair pèsent désormais, en trafic intra-européen, plus qu’Air France, British Airways ou Lufthansa. 3 000 Europe et Domestiques Comparaison de trafic (série CVS) Actu. OCT 05 iata 2001-02 iata 2002-03 iata 2003-04 iata 2005-06 iata 2004-05 FR : Ryanair U2 : easyJet LH AF 1 800 BA IB SK AZ 1 200 KL intégration de Braathens-SAS 600 févr-06 déc-05 oct-05 août-05 juin-05 avr-05 févr-05 déc-04 oct-04 août-04 juin-04 avr-04 févr-04 déc-03 oct-03 août-03 juin-03 avr-03 févr-03 déc-02 oct-02 août-02 juin-02 avr-02 févr-02 déc-01 oct-01 août-01 juin-01 0 LX avr-01 Trafic PKT (en millions) 2 400 HEC Montréal, 16 novembre 2007 Dans un contexte où le référentiel de prix est bouleversé HEC Montréal, 16 novembre 2007 Les arbres peuvent-ils monter jusqu’au ciel ? Développement de flotte des principaux transporteurs low-cost européens (nombre d’avions, fin d’année) S05: Poids des lowcost en SKO Air Berlin/Niki Ryanair 88 easyJet 25+ Carriers : 40% 79 74 69 186 60 53 167 147 121 47 3 Carriers : 60% 204 96 77 91 S05 Sources : Airclaims, press releases, OAG 2004 108 134 149 176 2005 2006 2007 2008 197 2009 218 2010 HEC Montréal, 16 novembre 2007 De quel hub parle-t-on ? Modèle hub USA moyen-courrier – moyen-courrier Atlanta, Chicago, Dallas… Années 80 : USA 1980 Atlanta 1981 Dallas 1986 Washington Modèle hub Europe long-courrier – moyen-courrier CDG, Francfort, Schipol Modèle hub Orient long-courrier – long-courrier Dubaï Années 90 : Europe 1992 Schiphol Francfort 1996 CDG Années 2000 : Golfe 2000-01 Dubaï HEC Montréal, 16 novembre 2007 Un marché long-courrier dynamique mais âprement disputé Le défi des hubs LC-LC : Emirates 137 Plan de flotte Emirates 118 124 107 130 20 A340-600 16 13 10 94 7 85 79 27 30 33 24 A380-800 1 10 16 26 30 30 30 30 30 B777-300ER 8 8 8 8 8 A340-300 10 10 10 10 10 A340-500 12 12 12 12 12 B777-300 27 24 24 24 24 24 A330-200 2007 2008 2009 2010 2011 2012 4 43 16 6 10 1995 Sources : Airclaims, Press releases 19 3 6 10 1996 22 24 3 4 6 3 6 6 9 9 1997 1998 29 2 5 3 6 5 8 1999 33 35 3 4 13 3 6 3 5 2000 10 55 8 8 4 8 10 12 12 18 8 10 12 8 10 12 9 12 19 24 3 6 3 3 6 1 2001 67 2002 29 29 29 29 3 6 1 2003 3 6 1 2004 3 6 1 2005 13 2006 1995-2004 : +20,5% 2004-2010 : +15,7% Sièges – variations moyennes annuelles La croissance affichée par Emirates est en ligne avec le développement ambitieux de l’Emirat de Dubaï HEC Montréal, 16 novembre 2007 Les réponses de Air France - KLM La ‘fusion’ : quelques fondamentaux • 1 groupe, 2 compagnies, 3 métiers • 1 seule tire-lire • Le Cargo en Avant-Garde • La Maintenance, activité centrale • Une stratégie très innovante, mal comprise à l’origine, de double HUB et de combinabilité tarifaire (méfiez-vous des pseudo-experts et –journalistes) • Un engagement sur le niveau d’emploi, sous deux conditions • Holding réduite, gouvernance ‘à la Renault-Nissan’, pilotage précis (IPM…) • Un déploiement basé sur quelques principes et valeurs clés: • Rapprochement, pas fusion • Respect, confiance, ‘fairness’ • Dialectique Intégration – Coordination… • Une équipe de direction aux caractéristiques toutes particulières… • Une conjoncture favorable qui simplifie les choses … HEC Montréal, 16 novembre 2007 Le Passage S’appuyer sur deux hubs complémentaires Roissy et Schipol sont très proches… mais les réseaux d’AIR FRANCE et KLM sont remarquablement complémentaires 126 111 24 KLM destinations “uniques” 30 45 32 49 Long-courrier Programme de l’été 2005 57 AF destinations “uniques” Moyen-courrier HEC Montréal, 16 novembre 2007 Le Passage Un réseau combiné puissant Le réseau d’AIR FRANCE KLM est de loin le plus large 38% des destinations d’AIR FRANCE KLM ne sont desservies ni par BRITISH AIRWAYS, ni par LUFTHANSA SWISS Les destinations où les trois opèrent (42) ne représentent que 39% du réseau d’AIR FRANCE KLM, contre 53% pour BRITISH AIRWAYS et 59% pour LUFTHANSA SWISS. Destinations Long-courrier desservies par AIR FRANCE KLM, Lufthansa, Swiss et British Airways Total 144 été 2005 total 107 destinations 41 uniques total 79 destinations 8 24 42 uniques 16 Nombre de destinations desservies à la fois par AIR FRANCE KLM et Lufthansa Swiss 5 8 uniques total 71 destinations HEC Montréal, 16 novembre 2007 Des réponses adaptées à des situations différentes Concentration Intégration Air France - Air Inter Fusion des sociétés Même pays Mêmes bases Coordination domestique/international Air France - KLM Rapprochement capitalistique Mêmes métiers 2 Hubs+ 2 réseaux mondiaux Bases différentes mais proches Joint Venture Air France - Alitalia Situations différentes Réseaux de poids différents Recouvrement localisé Alliance Air France - Delta Réseaux indépendants en relation par trunk routes entre Hubs éloignés Opérations capitalistiques interdites Indépendance Recouvrement HEC Montréal, 16 novembre 2007 Le Projet de Recherche Généalogie du projet • 4 février 2004 : le Président Jean Cyril Spinetta est l’invité du cycle ‘Grands Dirigeants’ de EM Lyon – 1 minute pour convaincre, 1 argument : Renault Nissan. • 4 mois plus tard : Protocole quadripartite de recherche : EM Lyon, Tilburg University, Air France, KLM • 3 ans et +/- 400 j/h plus tard ¾ 5200 questionnaires exploitables ¾ + 500 entretiens semi-directifs, à 80% enregistrés, retranscrits en verbatims ou extraits détaillés, auprès d’une population aussi variée que possible. • Quelques péripéties ! • Pendant le développement et multiples rétro-traductions (11 versions, toutes validées / ou non / par Air France et KLM) : des difficultés innombrables et inattendues… • Pendant la phase de test du questionnaire… Parmi les 72 000 salarié(e)(e)s Air France, 15 000 n’ont pas chef ! Vive la vie du PNC ! HEC Montréal, 16 novembre 2007 Quelques ‘intuitions’ (convictions) initiales – En Management Stratégique, la litérature sur les F&A traite du sort des‘happy few’. Et si on s’intéressait sérieusement aux dizaines de milliers de mecs qui en bavent pour réaliser les rêves des dirigeants ? – En Comportement Organisationnel, les psycho-sociologues développement des dispositifs expérimentaux très rigoureux, qu’ils testent – souvent – dans des contextes artificiels. Et si on éprouvait les dispositifs OB dans un contexte réel – moins rigoureusement mais plus pertinemment ? – En Développement International, les approches émiques (adoption de la perspective endogène) sont souvent sacrifiées au profit des approches épiques… Et si on traitait sérieusement des aspects inter-culturels ? – En terme Méthodologique, les belles monographies qualitatives sont rares souvent l’œuvre de consultants parfois sujets à divers biais - et les travaux quantitatifs souffrent souvent de leur caractère peu longitudinal. Et si on combinait les deux perspectives ? HEC Montréal, 16 novembre 2007 Le ‘modèle’ : ce que l’on présente au SMC Cultural differences company policies external events Identification processes Justice in decision processes Trust between (inter-organizational level) Trust in (multiple individual levels) Attitude toward the cooperation (satisfaction & willingness to cooperate) HEC Montréal, 16 novembre 2007 Contributions quantitatives en OB : Multiple identifications in M&A Audrey Rouzies et Philippe Monin, EM LYON An identification-based approach to M&As Fusions et Acquisitions : mode de développement répandu ; objectifs rarement atteints (Cartwright and Copper, 1995); parfois, baisse de l’attachement, de l’identification et de l’engagement des employés (Marks & Mirvis, 1986; Schweiger & Walsh, 1990; Van Knippenberg et al. 2002). Identification (Mael and Ashforth 1992) : “perception of onesness with or belongingness to a group, where the individual defines him(her)self in terms of the group in which (s)he is a member” L’individu se définit en fonction des groupes auxquels il appartient ; il cherche à appartenir à des groupes perçus comme positifs et qui renforcent son estime de soi. L’identification est associée à de nombreuses conséquences organisationnelles favorables Pour les employés, une fusion peut impliquer : Un changement de groupe d’appartenance (Van Knippenberg et al., 2001) Une re-categorisation (Hogg and Terry, 2001) Une menace de l’identité actuelle (Bartels et al. 2006). HEC Montréal, 16 novembre 2007 Première question de recherche Quels sont les antécédents de l’identification des employés au nouveau groupe ? Comment ces antécédents evoluent-ils dans le temps ? « The question remains whether this pattern will change over time (…) we hope longitudinal design to clarify the role of identity in the process of organizational change » Van Dick et al. 2004 HEC Montréal, 16 novembre 2007 Modèle 1 : antécédents de l’identification à la fusion H6 : L’effet des hypothèses 1, 2 et 3 reste stable tout au long du processus d’intégration. H7 : Au cours du processus d’intégration, les perceptions liées à l’expérience (interactions) deviennent plus explicatives de l’identification au nouveau groupe fusionné que les perceptions liées au statut (appartenance à l’organisation perçue comme dominante). Identification à l’organisation initiale (H1) + Perception d’opportunité (H2) + Perception de continuité (H3) Identification à la fusion + + + Appartenance à l’organisation dominante (H4) Intensité des Interactions (H5) Statut / Distal Expérience / Proximal HEC Montréal, 16 novembre 2007 Résultats par période Phase 1 Phase 2 Phase 3 Id. à l’organisation initiale 0.589*** 0.548*** 0.572*** Perception d’opportunité 0.191 *** 0.154*** 0.214*** Perception de continuité 0.012 -0.057 -0.009 Appart. à l’org. dom. (statut) 0.082+ 0.040 0.040 Int. interaction (expérience) 0.019 -0.030 0.077** Tests de Robustesse Pas d’effet ‘Dark side of identification’ (Id² org. init. NS) Aucune relation modératrice des VC sur les VI n’est significative Id. professionnelle comme proxy de perception de continuité : NS HEC Montréal, 16 novembre 2007 Seconde question de recherche • L’intuition initiale : un cadre de Renault-Nissan Purchasing Operations en séminaire de formation continue (septembre 2002)… • Merger = Re-definition of organizational boundaries. Creation of two relevant foci of identification : pre-merger and post-merger organizations. • Previous research (mostly theoretical or qualitative) shows that individuals with multiple identities adapt better to changing situations because they can draw upon a wider range of self-referential frames (Hoelter, 1985; Pratt & Foreman, 2000). Should merging companies suppress pre-merger identities (the dominant view !) or carefully – equally ?nurture both identities (our intuition) ? HEC Montréal, 16 novembre 2007 Contributions, limites et perspectives • Aux chercheurs en Management Stratégique – Fusions et acquisitions et aux consultants et/ou dirigeants : – Identity transition through an additive process : nurture both identities ! – Extension of Haspeslagh & Jemison’s typology of integrative processes : specific processes of identification transitions / integration mode – Moderating (positive) effect of intensity of interaction (professionnal identification) • Aux chercheurs en comportement organisationnel – Significant results in a “non experimental” context – Empirical test of Ashforth & Johnson’s Model : « Which hat to wear ? » (2001) : multiple hats ! • Les limites sont mutliples … • Les perspectives sont multiples … HEC Montréal, 16 novembre 2007 Contributions quantitatives en OB : Fairness Heuristic and Cooperation in M&A Tessa Melkonian*, Philippe Monin*, Niels Noorderhaven** * EM LYON , ** Tilburg University Research question How can merging firms gain cooperation from their employees during post-merger integration process? => A compelling question for both Organizational Behavior and Strategic Management scholars => With sparse research, mainly qualitative Organizational Justice plays a role HEC Montréal, 16 novembre 2007 Extant theoretical and empirical issue with OJ • Justice perceptions have a crucial impact on employees’ attitudes and behaviors (like cooperation), especially in contexts of large-scale change (like M&As) • In uncertain environments, individuals form justice judgments based on the available information (be it distributive or procedural) that will foster their sense of security and serve as a heuristic to decide whether to trust the merging organizations and whether to cooperate • What comes first has a greater impact. In situation of outcome evaluation uncertainty, people will rely more strongly on procedural information. • BUT : due to secrecy and other reasons, most employees are kept away from relevant M&A related information. Then : On which elements (thanks to what heuristic) do employees form justice judgments and decide whether to collaborate if distributive and procedural information is difficult –if not impossible- to reach? HEC Montréal, 16 novembre 2007 When qualitative field study helps… • Early qualitative semi-structured interviews with around 100 employees (mostly front-line workers lacking information about both procedures and outcomes) suggest that people often rely on the visible behaviors of relevant others, i.e. legitimate authority figures. • Based on the field findings, we build a two-item scale to account for the extent to which legitimate authority figures (direct supervisor or CEO) exhibit the cooperative behaviors expected from every employee in the merger context HEC Montréal, 16 novembre 2007 Willingness to cooperate - Preliminary Results (SEM) Behavioral Exemplarity .57 (.14)* t1 [4.07] .29 (.03)* t2 [6.75] .26 (05)* t3 [4.77] .14 (04)* t4 [3.60] -.11 (.15) t1 [-.72] Procedural -.04 (.03) t2 [-1.46] Justice .12 (.05)* t3 [2.31] Willingness to cooperate .10 (.04)* t4 [2.30] .69 (.16)* t1 [4.31] .22 (.03)* t2 [6.40] Distributive Justice .19 (.05)* t3 [3.83] .17 (.03)* t4 [4.78] HEC Montréal, 16 novembre 2007 Main contributions • Definition and test of behavioral exemplarity as an alternative judgment-simplifying heuristic device (Van den Bos, 2003) • Systematic analysis of Procedural Justice, Distributive Justice and their interaction effects in a real (merger) context – DJ >PJ overall – With time, DJ=PJ – BE as an early heuristic. • Next steps include : – Moving from a distributive justice to an outcome favorability approach – Strengthening the case for behavioral exemplarity through a detailed presentation of the qualitative study results (issue : justifying a new construct…) – Submitting ! • For early² results, see : – T. Melkonian, P. Monin, N. Noorderhaven, A. Rouzies et A. Timmers. Être Juste, ou Être Exemplaire ? La fusion Air France – KLM à la loupe. Revue Française de Gestion, Volume 32, N°164 : 229-252, mai 2006. HEC Montréal, 16 novembre 2007 Contributions qualitatives en Management Stratégique Philippe Monin, EM LYON Quelques contributions qualitatives en stratégie 1. What is a synergy ? Definitional work (IT systems) 2. Les sources de légitimité des équipes dirigeants / dirigeants pour conduire des changements de garnde ampleur. • “Deux événements impactent la vie des compagnies aériennes : les Crashs et les Krachs” (anonynme). 3. P. Monin et A. Rouzies. Entre Fusions et Acquisitions et Alliances Stratégiques : Renault-Nissan et Air France-KLM comme formes organisationnelles Hybrides d'Avant-Garde. WP 2005-05, E.M.Lyon. • The architecture of complexity… • Temps, rythme, accélération et décélération • Rôles respectifs des consultants et des cadres intermédiaires… • Equité-Fairness-Balance, confiance et respect mutuel 4. Behind the scene… IFRS (fair value), lobbying, etc, 5. Etc… HEC Montréal, 16 novembre 2007 Conclusions et Convictions Conclusions - Convictions • Ce que je regrette – parfois - ? – Qu’aucun membre de l’équipe ne puisse travailler à la fois français et néerlandais (coûts de transaction) ; – Avoir dû arbitrer, en connaissance de cause, entre rigueur (de mesure) et pertinence ; – … • Ce à quoi je crois (encore plus qu’avant) : – Aux équipes multi-disciplinaires. – Aux programmes de long-terme (mais il faut gérer les agendas temporels variables des membres de l’équipe). – A la combinaison des approches qualitatives et quantitatives. – A l’entrepreneuriat académique : pas un seul entretien n’a été marqué par l’hostilité (en fait 2 sur +500), et les salariés de tous niveaux sont interessés par des travaux théoriques – La recherche est une activité tellement ingrate – parfois – qu’il faut choisir de travailler sur des sujets ‘sympas’. HEC Montréal, 16 novembre 2007 Merci de votre attention HEC Montréal, 16 novembre 2007