Vos clients : aménager leur expérience de courses, ou risquer de

Vos clients : aménager leur expérience
de courses, ou risquer de les perdre ?
Les recettes d’hier sont-elles capables de construire le commerce de demain ?
Durant les années 1950 à 2000, les facteurs-clés de succès du commerce reposaient
sur l’audace dans les investissements, la rapidité d’exécution, la maitrise des coûts
et le pilotage des flux - informations, marchandises.
A force d’ouverture de points de vente, les zones de chalandise sont parvenues à
saturation. Taux de pénétration des produits et quantités consommées par habitant
ont atteint leur plafond. Après le dinosaure Minitel, internet a permis d’innover
dans les modes de commerce (nouveaux entrants, marketplaces) et d’expression
(réseaux sociaux).
Puis les smartphones ont définitivement modifié le comportement des citoyens
comme des clients. Urbanisation, travail des femmes, montée des seniors ont
provoqué la mutation des manières de vivre et d’acheter.
Dans un monde qui bouge si vite, les méthodes de la distribution ont-elles évolué
au même rythme ? L’offre en magasins s’est-elle adaptée à un consommateur sursollicité par la concurrence et le digital ? A-t-on évité la dispersion des moyens, en
gérant un commerce devenu omnicanal avec des ressources qui, elles, n’ont pas
augmenté ? La réponse à ces questions est hélas trop souvent : non.
Success for what's next
L’enjeu : maitriser l’Expérience Client et en faire un avantage
concurrentiel
LE DIGITAL ACCENTUE LA PRESSION SUR
L’EXCELLENCE DU MAGASIN PHYSIQUE
OR CHEZ LES COMMERCANTS, L’EXPERIENCE
CLIENT EST RAREMENT PILOTEE
Pourquoi sortir de chez soi, alors que toutes les
étapes du cycle de vie client peuvent s’effectuer à
domicile ?
Pourquoi ? Parce que c’est une discipline complexe,
qu’il s’agit d’actionner en même temps les facteurs
matériels, rationnels de l’offre ; mais aussi les leviers
émotionnels, sensoriels, humains, et ceci tout au long
des points de contact du parcours client – avant,
pendant et après l’achat, sur les canaux on- et offline.
Paradoxalement, la montée en puissance du digital
augmente les attentes des clients vis-à-vis des
points de vente, et oblige ces derniers à procurer
de bonnes raisons de fréquentation.
La guerre des canaux n’a pas eu lieu : ils ne
se concurrencent pas, mais se complètent. La
proposition commerciale en magasin devient
« phygitale », en incorporant le meilleur des deux
mondes, physique et digital – y compris le confort
de navigation issu du web.
Résultat ? Les clients évaluent durement l’expérience
de shopping qui leur est proposée : une étude
européenne a montré que 15% seulement des clients
allemands et anglais estimaient que l’expérience
de courses était bonne ou excellente... et 0% des
français1 !
LA PYRAMIDE DE L’EXPÉRIENCE CLIENT
Les entreprises de distribution abordent le sujet de
l’Expérience Client avec des degrés de maturité très
divers. Amazon est en haut, ayant gravi toutes les
marches : la société est la seule au monde à faire
partie des 15 marques de services et de commerce
les plus appréciées par les clients, dans tous les pays
de la planète.
La pyramide de l’Expérience Client
SUSCITER DE L’ÉVANGÉLISME
INNOVER
•
Faire de chaque client un ambassadeur
•
Traduire chaque point de contact client en un « moment de magie »
RENFORCER LA FIDÉLITÉ PAR LA SATISFACTION
OPTIMISER
•
Dépasser régulièrement les attentes du client
•
Donner des preuves d’amélioration continue
•
Valoriser / récompenser la fidélité du client
DÉVELOPPER L’ATTACHEMENT
RÉPARER
•
Satisfaire les besoins primaires « phygitaux »
•
Délivrer efficacement la proposition commerciale
•
Faire venir et revenir le client
CONNAÎTRE LE CLIENT ET SON PARCOURS DE
COMPRENDRE
COURSES
•
•
Identifier les cibles-clients et leurs shopping-trips
Comprendre les points de contact du parcours-client
omnicanal
1. Source : Forrester Research
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| VOS CLIENTS : AMÉNAGER LEUR EXPÉRIENCE DE COURSES, OU RISQUER DE LES PERDRE ?
L’action concrète sur l’Expérience Client passe par de
nouvelles méthodes
UN « MUST » : L’ANALYSE DES PARCOURSCLIENTS
Pour les principaux types de shopping-trips, la
compréhension des parcours-clients omnicanaux
est clé pour connaître tous les points de contact
d’un consommateur avec la marque.
Une fois cette cartographie effectuée, on peut
identifier les « points de douleur », très irritants pour
le client, et agir pour les faciliter ; on peut également
renforcer la qualité des « moments magiques »
afin d’en faire des avantages concurrentiels (ex : la
remise du sac chez Nespresso).
Dans le secteur du bricolage par exemple, l’analyse
des parcours-clients a conduit les enseignes à
privilégier leurs efforts sur les tutoriels, plutôt que
sur la vente en ligne pure.
Croisée avec l’analyse des dépenses marketing
du distributeur, cette approche permet de
concentrer rationnellement les investissements sur
les principaux points de contact omnicanaux qui
maximisent la visibilité et la part de marché.
MARKETING 3.0
Les méthodes marketing elles aussi évoluent,
influencées par les nouvelles pratiques issues du
web :
•
Utilisation de « personas » : plutôt que de
raisonner sur des ensembles virtuels de
segmentation clients, on va créer et nommer
deux ou trois avatars qui vont incarner les cibles
principales de l’enseigne
•
Etudes ethnographiques : rien ne vaut, parfois,
l’observation des consommateurs chez eux, en
situation d’utilisation des produits
•
Prototypage, storyboards, maquettes : les
diapositives Powerpoint ont leurs limites ;
dans la logique P.O.C. (Proof Of Concept) des
informaticiens, il est souvent utile de modéliser
et de tester les idées, de façon rapide et visuelle
•
Scrum : fonctionnement en mode projet itératif
et flexible.
L’EVOLUTION
VERS
UN
«
PROGRAMME
EXPÉRIENCE CLIENT » COHERENT
Pour les entreprises les plus matures, l’orientation
clients de l’organisation se traduit par la migration
vers un Programme Expérience Client homogène,
où l’action des directions opérationnelles et
fonctionnelles
est
coordonnée
de
manière
transversale.
L’entreprise peut alors rendre pérennes ses
avantages concurrentiels et installer une capacité
d’innovation durable.
Facteurs-clés de succès d’un programme Expérience Client cohérent
STRATÉGIE CLIENT
•
Valeur de marque/ Positionnement
•
Définition de l’ambitions, des objectifs et des étapes
•
Déclinaison de la stratégie par canal
•
•
•
Recueil systématique et utilisation des données client
Segmentation de la base client et ciblage
Voix du client à la base du process de création
CULTURE INTERNE
• Identification de l’ADN culturel de l’entreprise, des
points de force et d’évolution
• Motivation et capacité des employés pour améliorer
l’Expérience Client
VISION CLIENT
INDICATEURS
•
•
PRODUITS ET SERVICES
• Conception des gammes de produits et services
basée sur les insights clients
• Modèle opérationnel qui permet de délivrer la
promesse clients
• Réflexion conjointe produits/services
ORGANISATION
•
Une organisation centrée sur le client et non autocentrée
•
Rôles et responsabilités redéfinis
•
Des objectifs et des gratifications en cohérence
BACK-OFFICE
PROCESS ET PARCOURS
•
Des parcours -clients maitrisés, fluides, cross-canaux
• Des process simples, bien communiqués, orientés
vers le client
Jeu compact de KPIs de résultat et de moyens
Diffusion normalisée et large des performances
• Des SI désilotés, interconnectés, avec des interfaces
communes pour l’interne et le client
•
Une Supply Chain intégrée à la promesse clients
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Success for what's next
Cabinet international de conseil en management, Kurt Salmon offre à ses clients l’ensemble des expertises indispensables pour
devenir les leaders de demain.
Nous offrons bien plus qu’un simple partenariat à nos clients. Nos équipes s’intègrent en toute transparence au sein de votre
structure et développent des solutions innovantes et sur mesure pour résoudre la complexité que le XXIe siècle fait naître
chaque jour.
Réussir aujourd’hui ne signifie pas réussir demain. Il faut être proactif face à un futur incertain. Ensemble, notre challenge est
de faire évoluer les approches stratégiques pour imaginer les entreprises du futur.
Nous appelons cela “Success for what’s next”.
AUTEURS
Yves Marin
Directeur
06 23 01 21 69
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Gregory Hachin
Manager
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Kurt Salmon
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