corruption - Centre d`études en droit économique (CEDE)

Transcription

CORRUPTION:
UN MODÈLE DE PRÉVENTION
PLURIDISCIPLINAIRE
Dominic Peltier-Rivest, Ph.D., M.Acc., CFE
Professeur de prévention & détection de la fraude
John Molson School of Business
Concordia University
Montréal (Québec), Canada H3G 1M8
Courriel: [email protected]
Téléphone: 514-848-2424 ext. 2778
© D.Peltier-Rivest, Ph.D., M.Acc., CFE (2014)
1
OBJECTIFS
• Brosser une vue d’ensemble de l’étendue de la
corruption et expliquer ses conséquences
• Développer un modèle de prévention dérivé de
théories en criminologie:
o Composé de mécanismes de gouvernance, de
politiques et contrôles internes, et de l’analyse
d’indicateurs de corruption (red-flags)
2
BÉNÉFICES
• Regrouper divers facteurs dans un modèle cohésif de
prévention de la corruption
• Faciliter la dissuasion, améliorer les contrôles
internes, augmenter les probabilités de détection et
réduire les opportunités de corruption
3
EXEMPLES DE CORRUPTION
• L’ancien maire de Détroit a reçu une sentence de 28 ans
de prison pour corruption & racketérisme. L’ancien maire
exigeait des pots-de-vin de la part de contractants,
estimés à 840 000 $US, en échange de contrats de la ville
évalués à 127 millions $US (Neavling, 2013)
• Siemens a payé 1.6 milliard $US aux autorités allemandes
et américaines pour régler des accusations de corruption.
Le Département de justice américain a aussi porté des
accusations contre 8 anciens hauts dirigeants de Siemens
pour avoir payé 100 millions $US en pots-de-vin à des
fonctionnaires argentins afin d’obtenir un contrat de 1
milliard $US en cartes d’identité (Transp. Intl., 2012-1)
4
DÉFINITION DE LA CORRUPTION
• L’ACFE (2012) définit la corruption comme étant:
o “An employee misusing his or her influence in a
business transaction in a way that violates his
or her duty to the employer in order to gain a
direct or indirect benefit”
• Transparency Intl (2009) définit le trafic
d’influence comme étant:
o “The offering, promising, giving, accepting or
soliciting of any advantage as an inducement
for an action which is illegal or a breach of
trust”
5
L’ÉTENDUE DE LA CORRUPTION
• Trois études mondiales montrent qu’aucun pays
n’est épargné
• Le coût des pots-de-vin dans le monde est estimé
à 1 trillion de $US annuellement, et ce, sans y
inclure les coûts associés à l’interruption ou à la
qualité déficiente des projets de développement
(World Bank Institute, 2004)
• La moitié de l’économie mondiale (47.7% des
exportations) n’utilise presque pas “d’application
de la loi” pour combattre la corruption étrangère
(statistiques sur la Convention OCDE sur la
Corruption d’Agents Publics Étrangers, 2011)
6
Pourcentage des Cas de
Corruption & Perte Médiane par
Région Géographique
Region
Percent of All Fraud Corruption Median
Cases
Loss
Global (96 Countries
33.4%
US$250,000
1388 fraud cases)
Asia
51.0%
US$250,000
Latin America
47.4%
US$300,000
Europe
44.0%
US$250,000
Oceania
40.0%
US$300,000
Africa
39.3%
US$350,000
Canada
29.3%
US$200,000
United States
25.1%
US$239,000
(Chiffres extraits de ACFE, 2012)
7
“Corruption Perception Index”
par Région Géographique
Region
Global (176
Countries)
Percent of
Scores Below
50/100
70%
Eastern Europe /
Central Asia
Sub-Saharan
Africa
Middle East /
North Africa
Pacific Asia
95%
Top Country
From Region
Bottom
Country
From Region
Denmark,
Afghanistan,
Finland & New- North Korea &
Zealand
Somalia
Georgia
Turkmenistan &
Uzbekistan
Botswana
Somalia
90%
78%
Qatar & UAE
Iraq
68%
New-Zealand
Americas
66%
Canada
Western Europe
23%
Denmark &
Finland
Afghanistan &
North Korea
Haiti &
Venezuela
Greece
(Chiffres extraits de Transparency International, 2012)
8
“Bribe Payers Index” par Pays
Country
Global (28
Leading
Countries)
Top 7
Netherlands
Switzerland
Belgium
Germany
Japan
Australia
Canada
Bottom 7
Saudi Arabia
Argentina
UAE
Indonesia
Mexico
China
Russia
Score/10
7.8
8.8
8.8
8.7
8.6
8.6
8.5
8.5
7.4
7.3
7.3
7.1
7.0
6.5
6.1
(Chiffres extraits de Transparency International , 2011)
9
Application de la Convention OCDE sur la Corruption
d’Agents Publics Étrangers par Pays Signataire
Country
Global (37
Countries)
Active
Enforcement (7
Countries)
U.S.
Germany
Switzerland
Italy
U.K.
Denmark
Norway
No. of Criminal
and Civil Legal
Cases since
Signature of
Convention
(Cumulative as
of end 2011)
708
275
176
52
32
23
15
6
No. of Police
Investigations
(Underway in
2011)
Percent of 2011
World Exports
286
63.0%
113
43
Not Reported
15
29
0
3
9.6%
8.2%
1.5%
2.9%
3.6%
0.8%
0.9%
(Chiffres extraits de Transparency International, 2012-1)
10
Application de la Convention OCDE sur la Corruption
d’Agents Publics Étrangers par Pays Signataire
Moderate
Enforcement
(12 Countries)
France
South Korea
Netherlands
Finland
Belgium
Canada
Spain
Japan
Australia
Sweden
Argentina
Austria
No. of Criminal
and Civil Legal
Cases since
Signature of
Convention
(Cumulative as
of end 2011)
24
17
9
6
4
3
3
2
2
2
2
1
No. of Police
Investigations
(Underway in
2011)
5
Not Reported
4
3
Not Reported
34
0
3
8
1
0
10
(Chiffres extraits de Transparency International, 2012-1)
11
Percent of 2011
World Exports
3.4
2.9
3.2
0.5
2.0
2.4
2.1
4.1
1.5
1.2
0.4
1.1
LES CONSÉQUENCES DE LA CORRUPTION
• Élimine la compétition normale parmi les entreprises
de l’industrie affectée
• Entraîne une augmentation des ventes pour les
entreprises corrompues, mais une diminution des
ventes pour les entreprises honnêtes qui sont
financièrement désavantagées par les règles truquées
du marché
• Les entreprises honnêtes souffrent également d’une
perte de réputation à cause des pratiques corrompues
de leurs compétiteurs malhonnêtes (Dion, 2011)
12
LES CONSÉQUENCES DE LA CORRUPTION
• Augmente la valeur marchande des biens (contrats) parce
que le coût des pots-de-vin est habituellement ajouté aux
prix par les fournisseurs (contractants) corrompus
• Entraîne de la fausse facturation après que les nouvelles
ventes aient été détournées vers les fournisseurs
corrompus (Wells, 2011)
• Réduit la consommation dans l’industrie affectée, surtout
celle de consommateurs plus démunis
• Génère des déficits budgétaires et de la distorsion dans
l’affectation des ressources gouvernementales (Pacini & al.,
2002)
13
Cadre des Indicateurs de Fraude
Motivations
Incitatifs financiers, dette personnelle
Pertes financières, renversement économique
Iniquités économiques perçues, statut social
Avidité
Idéologie
Coercition
Égocentrisme
Mentalité criminelle
Opportunités perçues
Faiblesses dans contrôles internes
Habiletés techniques
Manque d’éthique
Rationalisation morale
Manque d’intégrité
Arrogance
14
Modèle de Prévention de la Corruption
Atténuer les motivations
Programme de soutien psychologique aux employés
Rémunération équitable et objectifs de performance réalistes
Réduire les opportunités perçues
Programme de gestion du risque
Politiques et contrôles ciblés
Analyse des indicateurs de corruption
Mécanisme de signalement anonyme
Améliorer l’éthique
Gouvernance/environnement éthique
Formation anti-fraude
15
ATTÉNUER LES MOTIVATIONS
• Les programmes accessibles et confidentiels de soutien
psychologique aux employés permettent aux
fraudeurs potentiels de partager leurs problèmes
financiers et leurs mentalités
• Les malfaiteurs vivaient au dessus de leurs moyens dans
39%, traversaient des difficultés financières dans 21%,
avaient des problèmes associés au divorce dans 13%, et
des problèmes de dépendance dans 6 % des cas de
corruption (ACFE, 2012)
• Les entreprises offrant un programme de soutien à leurs
employés subissent des pertes reliées aux fraudes 44%
plus petites que les autres entreprises (ACFE, 2012)
16
ATTÉNUER LES MOTIVATIONS
• Les entreprises doivent adopter une structure de
rémunération équitable et des objectifs de
performance réalistes afin d’atténuer les pressions
financières subies par leurs dirigeants
• Le paiement de bonus calculés en fonction des revenus
ou des rendements boursiers procure aux dirigeants un
incitatif à manipuler les résultats financiers afin de
maximiser leur rémunération (Healy, 1985; Gaver et al,
1995)
• Près de 10% de tous les employés corrompus subissaient
des pressions excessives à l’intérieur de leur entreprise
avant de commettre leur crime (ACFE, 2012)
17
RÉDUIRE LES OPPORTUNITÉS PERÇUES
• Les entreprises doivent mettre en place un programme de
gestion du risque de conformité afin d’augmenter la
perception de détection:
o Identification, analyse et évaluation du risque de
corruption
o Évaluation des contrôles internes
o Politiques et contrôles ciblés
• La perception d’une détection certaine est inversement
associée aux fraudes en entreprise (Hollinger & Clark, 1983)
• Des sanctions plus sévères n’ont qu’un effet limité parce que
les fraudeurs ne prévoient pas se faire attraper lorsqu’ils
commettent leur crime (Wells, 2011)
18
• Politiques et contrôles ciblés:
o Interdire aux employés d’offrir, solliciter, donner ou accepter
tout pot-de-vin, cadeau, ainsi que le remboursement de
dépenses personnelles ou familiales
o Interdire les “paiements de facilitation” effectués afin
d’accélérer les actions routinières effectuées par des agents
publics ou autres (Transparency International, 2009)
o Divulguer publiquement les contributions politiques et les
dons faits par l’entreprise et ses hauts dirigeants afin de
s’assurer qu’ils ne font pas partie d’un stratagème pour
obtenir un avantage d’affaires (Transparency International,
2009)
19
• Politiques et contrôles ciblés :
o Adopter une politique d’appel d’offres publique et surveiller
les soumissionnaires et contractants à l’aide de clauses
contractuelles de vérification
o Un comité composé d’employés choisis aléatoirement doit
être responsable de l’ouverture et de l’analyse des
soumissions; et 2 superviseurs responsables d’approuver la
recommandation du comité
o Effectuer des vérifications aléatoires (par un superviseur
indépendant) à l’aide de contrôles surprises: décomptes
d’encaisse, révisons de documents, inspections de bureaux
20
• Politiques et contrôles ciblés :
o Exiger que les principaux fournisseurs mettent en place
leurs propres mécanismes anti-corruption (GIACC, 2008-2)
o Inclure une clause de résiliation dans les contrats de
fournisseurs si un d’entre eux a agi à l’encontre du
programme de conformité de l’entreprise (Transparency
International, 2009)
o Exiger que chaque employé, dirigeant et administrateur
divulgue ses principaux intérêts sur une base annuelle
21
• Un employé sans lien avec le département des achats, et le
processus d’appel d’offres, doit analyser les indicateurs
suivants (red-flags):
o Nombre excessif d’unités achetées
o Qualité inférieure des biens achetés
o Prix anormalement élevés par rapport au budget/historique
o Soumission basse suivie par des avenants (Wells, 2011)
o Très grande différence dans les prix des soumissions
o Très petite différence dans les prix des soumissions
o Contractant qui soumissionne toujours en dernier (Wells, 2011)
22
• Les indicateurs suivants (red-flags) doivent être analysés
par un employé sans lien avec le département des ventes:
o Ventes non-inscrites (ex., inventaires manquants)
o Employés inconnus ou congédiés (i.e., fantômes) sur la liste de
paie
o Entreprises fictives (coquilles) ou inconnues dans les comptes
fournisseurs
o Paiements injustifiés faits à des fournisseurs connus ou à des
employés (ex., rapports de dépenses frauduleux)
o Codes décrivant le paiement de pots-de-vin: goodwill
payment, commission payment, team-building expense, tea
money, tipping money, facilitation payment (ACFE, 2013)
23
• Un mécanisme de signalement anonyme doit être
disponible aux employés, clients et fournisseurs afin de
divulguer toute activité inhabituelle
• Afin de détecter et de transformer une culture de corruption,
les entreprises doivent tirer avantage des habiletés de
surveillance de leurs employés et partenaires externes
(Bishara & Schipani, 2009)
• 43.3% des fraudes sont détectées suite à un signalement
(ACFE, 2012)
• Pour les cas de corruption, l’efficacité des signalements est
de 54.1% (ACFE, 2012)
24
AMÉLIORER L’ÉTHIQUE
• Une gouvernance et un environnement de travail
éthiques force les fraudeurs potentiels à douter de leurs
propres valeurs morales.
• Promouvoir l’éthique entraîne de la dissonance cognitive
chez les fraudeurs potentiels (Dorminey, 2012)
• Les employés malhonnêtes contaminent éventuellement
une proportion d’employés honnêtes, alors que les
individus éthiques peuvent également inspirer ceux qui
sont malhonnêtes (Sutherland, 1983)
25
• Pour que l’éthique s’infiltre dans toute l’entreprise, les
dirigeants de tous les niveaux doivent exercer du
leadership transformationnel:
o Promouvoir le développement moral des employés
o Aligner les intérêts individuels & organisationnels
(Odom & Green, 2003)
• Afin d’aligner les intérêts et développer l’éthique:
o Établir des objectifs flexibles, donner des instructions
claires, communiquer ouvertement, être visible, être
sensible aux différents styles de travail, promouvoir le
travail d’équipe, promouvoir la diversité des points de
vue et des habiletés (Joshi & Lazarova, 2005)
26
• Un programme de formation anti-fraude augmente
la sensibilisation face à la prévention et permet une plus
grande acceptation des politiques organisationnelles
• Les entreprises qui offrent régulièrement une formation
anti-fraude subissent des pertes reliées aux fraudes 36%
plus petites que les autres entreprises (ACFE, 2012)
• Afin de prévenir une ambiance de méfiance, les
entreprises doivent expliquer leur mécanisme de
signalement anonyme dans leur programme de formation
27
CONCLUSIONS
• Les lois anti-corruption et leur application soutenue, la
coopération internationale et l’efficacité
organisationnelle sont tous des mécanismes de
prévention
• Le modèle organisationnel de prévention développé dans
ce document peut efficacement combattre la corruption.
Il est composé de mécanismes de gouvernance, de
politiques et contrôles internes, et de l’analyse
d’indicateurs de corruption (red-flags)
28
RÉFÉRENCES
ACFE (2013), Taking Data Analytics to the Next Level, Association of Certified
Fraud Examiners Inc.
ACFE (2012), Report to the Nations of Occupational Fraud and Abuse: 2012
Global Fraud Study, Association of Certified Fraud Examiners Inc.
Bishara, N.D., and C.A. Schipani (2009), “Strengthening the Ties that Bind:
Preventing Corruption in the Executive Suite”, Journal of Business Ethics, no.
88, p. 765-780.
Dion (2011), Éthique et criminalité financière, L’Harmattan.
Dorminey, J.W., A.S. Fleming, M.-J. Kranacher and R.A. Riley (2012), “The
Evolution of Fraud Theory”, Issues in Accounting Education, vol. 27, no. 2, p.
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Gaver, J.J., K.M. Gaver and J.R. Austin (1995), “Additional Evidence on Bonus
Plans and Income Management”, Journal of Accounting and Economics, no. 19,
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Joshi, A., and M. Lazarova (2005), “Do Global Teams Need Global Leaders?
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Leadership”, Leadership & Organizational Development Journal, vol. 24, no. 12, p. 62-70.
30
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Business Ethics, vol. 37, no. 4, p. 385-405.
Sutherland, E.H. (1983), White Collar Crime: The Uncut Version, Yale University
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Enforcement of the OECD Anti-Bribery Convention: Progress Report 2012,
Transparency International (2011), Bribe Payer Index 2011,
31
RÉFÉRENCES
Transparency International (2009), Business Principles for Countering Bribery:
A Multi-Stakeholder Initiative Led by Transparency International,
Wells, J.T. (2011), Principles of Fraud Examination, John Wiley & Sons Inc.
World Bank Institute (2004), The Costs of Corruption, World Bank Institute.
32

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