BTS ASSISTANT DE MANAGER FINALITÉ 1

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BTS ASSISTANT DE MANAGER
FINALITÉ 1
Soutien à la communication et aux relations internes
et externes/Ateliers métiers
Première partie : Collaborer avec le(s) manager(s)
Chapitre 1 – Définir les rôles et les fonctions du manager et de l’assistant(e)
Acquérir des compétences par... La découverte ——————————————————————————————
Mettre en œuvre ses compétences par... L’approfondissement ———————————————
Évaluer les acquis vers... La proposition et la mise en œuvre de solutions —————
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Chapitre 2 – Analyser une situation de communication interpersonnelle
Évaluer les acquis vers... Le diagnostic opérationnel et la proposition de solutions
Entraînement à l’épreuve E4 ——————————————————————————————————————————————————
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Chapitre 3 – Favoriser la collaboration
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Chapitre 4 – Pratiquer l’écoute active, prendre des notes
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Chapitre 5 – Exposer à l’oral, dialoguer et argumenter
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Chapitre 6 – Rendre compte, informer, faire le point à l’écrit
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Deuxième partie : Contribuer à la cohésion des groupes
Chapitre 7 – Installer les conditions d’un climat de travail favorable
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Chapitre 8 – Gérer le stress et les conflits professionnels
Évaluer les acquis vers... Le diagnostic opérationnel ——————————————————————————
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Chapitre 9 – Analyser et participer à un groupe de travail collaboratif
Évaluer les acquis vers... Le diagnostic opérationnel ——————————————————————————
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Chapitre 10 – Animer un groupe de travail collaboratif
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Chapitre 11 – Organiser une réunion
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Chapitre 12 – Animer une réunion
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Évaluer les acquis vers... Le diagnostic opérationnel et la proposition de solutions 117
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Troisième partie : Assurer l’interface entre le(s) manager(s)
et l’environnement de travail (interne, externe, international)
Chapitre 13 – Créer, entretenir et activer un réseau relationnel
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Évaluer les acquis vers... Le diagnostic opérationnel et la proposition de solutions 127
Chapitre 14 – Accueillir et informer en français et en langue étrangère 131
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Chapitre 15 – Communiquer par écrit
(en interne, à l’externe, en langue française et étrangère)
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Chapitre 16 – Négocier en langue française et étrangère
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ATELIERS MÉTIERS - Jeux de rôles sur supports « écrits » et « vidéo »
Classe 0 - Recherche d’un terrain de stage en milieu professionnel
171
Classe 1 - Situations d’accueil et d’information
175
Classe 2 - Situations de conflits
199
Classe 3 - Situations de communication dans un contexte
de différences culturelles
219
Classe 4 - Situations de négociation
247
Classe 5 - Dynamique de recherche d’emploi
261
Contenu du support vidéo - Situations filmées :
1 - ANPE
9 - SOCIÉTÉ TEEN’TV
2 - ANPE
10 - SOCIÉTÉ EVENTS 3000
3 - SOCIÉTÉ ANTO-PAULI
4 - SOCIÉTÉ GUY DUGRAIN
5 - SOCIÉTÉ NAUSICA
13 - SOCIÉTÉ GOLD ORFEVRERIE
6 - SOCIÉTÉ NAUSICA
14 - LA FORGE D’ANTAN
7 - SOCIÉTÉ BARNIER
15 - VANISSIA
8 - SOCIÉTÉ BARNIER
16 - VANISSIA
Corinne BARBASSO-BRUAS - Sophie JACQUIER - Josette VICCA-DUTEY
Collaborer avec le(s) manager(s)
Chapitre 1
Fiches concepts
- Le manager
- L’assistant(e) de manager
- Les styles de direction
Définir les rôles
et les fonctions du manager
et de l’assistant(e)
Objectifs
- Appréhender les fonctions et les rôles d’un(e) assistant(e) de manager
- Appréhender les fonctions et les rôles du manager
- Définir les styles de direction selon les profils des managers
Acquérir des compétences par…
Application n° 1 :
La découverte
Définir les fonctions, les rôles et les qualités de l’assistant(e) de manager
Vous venez d’intégrer une classe de BTS Assistant(e) de manager dans l’école de votre choix. Afin de mieux appréhender vos fonctions et rôles au sein des organisations qui vous accueilleront, vous lisez les documents suivants
et répondez aux questions :
1 - Quelles autres appellations donne-t-on au poste d’assistant(e) de manager ?
2 - Quelles sont les principales qualités personnelles (traits de personnalité) dont doit faire preuve un(e) assistant(e)
de manager ?
3 - Listez les principales missions exercées par un(e) assistant(e) de manager ?
Annexe 1
Claire, 23 ans, a intégré le service des ressources humaines d’une importante (SSII). Son poste ? Assistante manager
(ex-assistante de direction).
On les pensait finies, englouties par le développement des nouvelles technologies. Pourtant, les assistantes manager restent
aujourd’hui très recherchées et assument encore plus de responsabilités.
« Nous sommes deux attachées à cinq chargés de recrutement et un responsable », explique Claire. Notre rôle consiste à
mettre de l’huile dans les rouages. Autrement dit, on prépare, facilite et suit le travail de nos supérieurs ».
Les qualités de l’assistant manager : adaptabilité, sens des responsabilités, organisation, rigueur, aisance relationnelle,
disponibilité, autonomie et discrétion.
Le quotidien de l’assistant manager
Au quotidien, Claire suit les dossiers de candidature qui arrivent par voie postale. Elle dépouille le courrier, le trie et le
distribue aux chargés de recrutement. Ensuite, elle contacte les candidats sélectionnés pour les convoquer en entretien.
Elle actualise également la base de données en répertoriant les informations essentielles contenues dans les CV de chaque
candidat rencontré. « Il faut compter dix minutes par candidat pour intégrer toutes les données. C’est loin d’être évident
quand les entretiens se succèdent et qu’on est sollicité par ailleurs pour réaliser diverses tâches en même temps, raconte
Claire. Certains jours, le téléphone ne cesse de sonner. Les appels proviennent des cabinets partenaires ou des candidats
soucieux de connaître l’avancée de leur candidature. »
« Et parfois, au bout du fil, ça ne parle pas français, s’amuse Claire. Dans ces cas-là, il faut savoir réagir rapidement pour
changer de langue et s’adapter à son interlocuteur. » En effet, dans un contexte souvent international, les assistants
manager sont bilingues, voire trilingues. Pour Claire, c’est le duo classique : anglais et espagnol. Mais les langues plus originales, comme le mandarin (chinois), le japonais, ou l’arabe sont appréciées selon les secteurs d’activité.
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Organisation et efficacité
L’actualisation du budget entre également dans les fonctions de Claire. Lorsque le service décide de passer une annonce
dans la presse, elle établit la demande d’achat en ayant soin de la faire valider par la direction avant de la transmettre au
service « Comptabilité ».
Par ailleurs, Claire suit les entrées et les sorties du personnel afin de déterminer si le service tient ses objectifs. Qui a
démissionné de son poste au sein de l’entreprise ? Pour quelles raisons ? Qui est entré dans la société ? À elle de collecter ces
informations et d’assurer leur bonne diffusion au sein de l’entreprise.
De même avec les reportings rédigés par chaque chargé de consultant. Claire se charge de les rassembler avant d’en
présenter une synthèse à la direction générale (DG). Sa précision et son efficacité sont les garants d’une bonne médiation
entre les collaborateurs de l’entreprise.
Comment devenir assistant manager ?
4 Après le bac
Le BTS et le DUT restent les diplômes de base pour investir le métier. Toutefois, une formation complémentaire en ressources
humaines, en commercial ou en export est vivement conseillée pour briguer directement un poste d’attaché de direction.
Les BTS Assistant manager (récemment refondu, il rassemble les BTS assistant de direction et assistant secrétaire trilingue),
Assistant de gestion PME-PMI, et le DUT Gestion des entreprises et des administrations se préparent en deux ans après le
bac. Ils sont accessibles aux bacheliers de série STG, L et ES par la voie classique ou en alternance. Les programmes se
composent de matières générales et de spécialisations distinctes adaptées aux besoins des entreprises.
Le BTS Assistant manager dispense notamment une formation très complète liant économie, droit, communication professionnelle et langues étrangères et prépare parfaitement au métier d’assistant manager.
À l’université, il est également possible de préparer un DEUST en deux ans (Diplôme d’études universitaires scientifiques
et techniques) : Assistant juridique, Assistant et secrétaire juridique, Assistant de gestion, Bureautique et communication
électronique d’entreprise et Bureautique et communication multimédia.
4 Après un bac+2
Cap sur les spécialisations d’un an pour acquérir des compétences complémentaires particulièrement prisées par les
employeurs. Une licence professionnelle dans les domaines du juridique et de la communication ou une formation d’assistant
de direction en école privée restent d’excellents moyens de valoriser une première formation par l’acquisition d’une qualification professionnelle reconnue.
http://www.e-orientations.com/metiers/assistant-manager
Annexe 2
Extrait de la fiche ROME M1604 février - 10 -
Assistanat de direction
Appellations
Accès à l’emploi métier
• Assistant / Assistante de direction
• Assistant de manager
• Assistant / Assistante de direction bilingue
• Assistant / Assistante de direction trilingue
• Attaché / Attachée de direction
• Secrétaire de direction
• Secrétaire de direction bilingue
• Secrétaire de direction trilingue
Cet emploi/métier est accessible avec un diplôme de niveau
Bac+2 (BTS, DUT…) en assistanat de direction, secrétariat
trilingue, assistanat de gestion.
Il est également accessible avec un diplôme de niveau Bac
(professionnel, technologique…) en secrétariat complété
par une expérience professionnelle.
Un complément de formation de niveau Licence en droit,
gestion comptable ou langues peut permettre d’accéder à
des postes à responsabilité. La pratique d’une ou plusieurs
langue(s) étrangère(s) est requise.
Définition
Assiste un ou plusieurs responsable(s) (cadre dirigeant,
directeur,...) afin d’optimiser la gestion de leur activité
(gestion de planning, organisation de déplacements,
communication, préparation de réunions, accueil…).
Organise et coordonne les informations internes et
externes, parfois confidentielles, liées au fonctionnement
de la structure.
Peut prendre en charge le suivi complet de dossiers (contrats
de maintenance des équipements, suivi de relance clients,
gestion administrative du personnel…) ou d’événements
spécifiques (organisation de séminaires, salons…).
Peut coordonner une équipe.
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Conditions d’exercice de l’activité
L’activité de cet emploi/métier s’exerce au sein d’entreprises privées, d’établissements publics, en relation avec
différents interlocuteurs ou services (responsable, clients,
service ressources humaines, comptabilité…).
Elle varie selon la taille, le mode d’organisation et le
domaine d’activité de la structure.
Activités et compétences de base
Activités Compétences
• Organiser les rendez-vous, le planning d’un responsable,
d’un collaborateur et filtrer les appels et les accueils
physiques.
• Concevoir et rédiger des courriers, rapports, notes…
• Traiter et transmettre les décisions, les notes de service,
les contrats en interne et en externe.
• Organiser les déplacements du responsable ou de membres
de l’équipe.
• Préparer et organiser les réunions (convocations, préparation des dossiers, réservation de salles…).
• Effectuer la frappe de documents, le traitement du
courrier et la gestion des messages électroniques.
Savoirs théoriques et procéduraux
• Techniques de secrétariat.
• Méthodes de classement et d’archivage.
• Modalités d’accueil.
• Techniques de prise de notes.
• Sténographie.
• Normes rédactionnelles.
• Techniques de gestion administrative.
Savoirs de l’action
• Utilisation d’outils bureautiques (traitement de texte,
tableur…).
Activités et compétences spécifiques
Activités Compétences
• Instruire et suivre des dossiers professionnels (consti-
tution, synthèse, mise à jour de fichier…).
• Concevoir des outils de suivi d’activité de la structure,
des tableaux de bord et les mettre à jour.
• Actualiser les informations professionnelles et réglementaires et procéder à l’archivage, au classement des
documents.
Savoirs de l’action
• Veille documentaire.
• Planifier et organiser des opérations de communication,
des manifestations événementielles.
• Réaliser le suivi administratif des dossiers du personnel
et organiser la logistique des recrutements et des formations.
Savoirs théoriques et procéduraux
• Éléments de base en droit du travail.
• Établir les commandes de matériel, de fournitures, de
consommables et vérifier la conformité des livraisons.
• Organiser et suivre les conditions d’exécution de contrats
de maintenance bureautique, de contrôles techniques
des véhicules…
• Coordonner l’activité d’une équipe.
Fotolia @ auremar
Application n° 2 :
Définir les fonctions, les rôles d’un manager
Après avoir lu l’annexe ci-après, répondez aux questions suivantes :
1 - Dans quel contexte et type d’organisations évolue le manager ?
2 - Quelles sont les principales fonctions d’un manager ?
3 - Quelles sont les qualités attendues chez un manager ?
4 - Expliquez les phrases soulignées dans le texte.
À l’horizon 2020, plusieurs tendances de long terme affecteront l’organisation et le fonctionnement de l’entreprise, et le rôle que le management joue en son sein : élévation générale du niveau de qualification, coexistence
de générations aux attentes de plus en plus divergentes, développement d’équipes multiculturelles au sein
d’organisations plus globales. En lien avec la stratégie définie par la direction générale, le manager devra être
de plus en plus porteur et générateur de sens pour l’action de ses équipes. De même, il lui faudra se montrer
capable d’intégrer, au sens fort du mot, des équipes de plus en plus diverses, tant en termes d’âge que d’origine
sociale ou géographique. Enfin, évoluant au sein d’organisations aplaties et transverses, il devra fonder par
lui-même sa légitimité à travers sa capacité à imposer son leadership à ses équipes et à les faire progresser.
Cette évolution nécessaire se trouve aujourd’hui contrariée par plusieurs facteurs qui contribuent au désengagement du manager : banalisation du statut de cadre ; écart croissant de rémunération entre managers et
dirigeants ; affaiblissement du pouvoir du manager intermédiaire par l’écrasement des lignes hiérarchiques ;
réduction de ses marges de manœuvre par la généralisation des technologies de l’information. […]
http://www.institut-entreprise.fr/fileadmin/Docs_PDF/travaux_reflexions/
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Application n° 3 :
Fotolia @ Yuri Arcurs
Définir les styles de direction
1 - Après lecture de l’annexe, citez les principales missions d’un manager selon
le Directeur Général .
2 - Repérez les principaux styles de direction.
3 - Pourquoi la personnalité influe-t-elle sur le style de management ?
4 - Quelle est la définition d’un bon manager selon ce Directeur Général ?
Annexe - Extrait d’une interview de la Vie économique, avec A. Aiouch,
Directeur Général du cabinet Optimum Conseil - Groupe BPI
La personnalité influe de manière importante sur le style de management
Directif, participatif, délégatif ou persuasif : quatre styles de management sont plus ou moins répertoriés.
Personnalité, parcours professionnel, culture d’entreprise, environnement et métiers de l’entreprise, le style varie en fonction de ces
principaux facteurs.
Ce n’est pas une sinécure que de diriger une équipe. Et pour cause, la diversité des personnalités fait qu’il est quasiment impossible
d’adopter le même comportement avec tout le monde. Quand certains ne fonctionnent que sous la menace, d’autres ont besoin d’écoute
et parfois d’encouragement, sinon de flatterie pour donner le maximum. Un bon manager doit connaître la façon de réagir de ses collaborateurs et adapter son style de management à la personnalité de chacun. Il est bien évident que la tâche n’est pas toujours aisée.
La Vie éco : Qu’entend-on exactement par style de management ?
A. Aiouch : « Avant de parler de style, il faut d’abord définir ce qu’est diriger. Je dirais que la mission d’un manager comporte deux volets.
Le premier concerne la gestion et le pilotage d’activité (opérationnel, financier...) tandis que le deuxième concerne l’animation des équipes.
Sur ce dernier point, on attend de lui qu’il fixe des objectifs, communique, délègue, motive... Quant au style de management, il va dépendre
essentiellement de la personnalité du manager et de son parcours professionnel, de la culture d’entreprise, de son environnement et de ses
métiers. C’est la résultante de plusieurs composantes.
Grosso modo, on peut dire que le style de management repose sur deux grandes approches.
L’une, managériale, qui repose sur des techniques, des méthodes et des concepts définis. Les valeurs partagées vont de pair avec les compétences et le management par objectifs.
La deuxième est de type « social », et elle s’articule autour de la mise en valeur des individus. Par exemple, le style peut y être du type participatif. Les valeurs prônées sont alors la responsabilisation et la communication.
Y a-t-il un style qui domine dans les entreprises ?
Concrètement, on trouve de tout. Les entreprises sont de véritables chantiers en matière de management. On y trouve aussi bien le style
directif, que participatif ou délégatif. Malheureusement, il existe encore des managers qui ne croient pas encore dans le style participatif.
Certains d’entre eux estiment encore que leur style a toujours fait ses preuves pendant des années au sein de leur entreprise et s’obstinent à
ne rien changer.
Que peut-on gagner à changer son mode de management, par exemple ?
Il faut dire qu’à un moment donné, le changement devient incontournable. Quel que soit le secteur d’activité, les managers sont appelés à
conduire des réflexions sur la manière dont va évoluer leur entreprise, aussi bien sur le plan technologique, organisationnel que managérial. Il
est extrêmement difficile de conduire un changement au sein de l’entreprise si, déjà, le style de management ne s’adapte pas à la situation.
C’est en effet ce style de management qui détermine le mode de prise de décision et la nature des relations avec les collaborateurs.
On cite souvent les deux grands styles de management connus, à savoir le participatif et le directif ; existe-t-il d’autres styles, moins
connus ?
Tout à fait ! Il existe le style persuasif, dont le champ d’action s’articule autour de la mobilisation. Ce style privilégie beaucoup plus le
relationnel que l’organisationnel. D’un côté, il permet le renforcement de certaines valeurs, comme la reconnaissance, l’esprit d’équipe et la
confiance. De l’autre, il permet au manager d’affirmer sa présence, son implication voire, dans certains cas, son charisme.
Il existe également le style délégatif qui repose sur la responsabilisation. Cette approche permet aussi de valoriser l’effort des collaborateurs,
de les faire adhérer, d’augmenter leur prise d’initiative et leur confiance en soi... Pour le manager, elle reflète un côté « bon manager »,
sympathique et confiant.
Encore une fois, je soulignerais qu’un style de management particulier dominera selon le contexte ou la situation dans laquelle on travaille.
On sera amené à être plus directif, plus participatif ou plus persuasif, dans certaines situations que dans d’autres.
Par ailleurs, un bon manager est celui qui sait adapter son style de management à son environnement de travail. Cela permettra d’abord d’avoir
des collaborateurs plus réceptifs à la dynamique du changement, et en mesure de développer leur propre autonomie.
En revanche, ceux qui ne parviennent pas à s’adapter auront besoin d’orientations, d’objectifs clairs et d’un suivi régulier. Un bon manager,
c’est aussi celui qui sait adapter son style à la nature de ses collaborateurs.[…]
http://www.lavieeco.com/la-vie-eco-carrieres/3664-la-personnalite-influe-de-maniere-importante-sur-le-style-de-management.html
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Chapitre 1
Définir les rôles et les fonctions
du manager et de l’assistant(e)
Mettre en œuvre ses compétences par…
Application n° 1 :
L’approfondissement
Appréhender les codes vestimentaires d’une organisation et s’habiller en conséquence
Annexe - Extrait d’une interview avec Maryaline Morel d’Image Performance sur
http://www.journaldunet.com/management/dossiers/050477look/interview.shtml
L’image n’est pas une fin en soi mais un outil à utiliser
Pour se démarquer dans un environnement concurrentiel interne ou externe à l’entreprise, et à compétences égales, il
faut miser sur l’image que l’on donne de soi.
Vous connaissez l’adage : la première impression est souvent la meilleure. C’est elle
qui marque l’esprit des individus et l’opinion qu’ils se font de vous. Un atout finalement stratégique en milieu professionnel,
avec vos collègues, employeurs ou clients.
Une affaire de look vestimentaire et de gestuelle : 80 % de la communication est non
verbale.
J’ai connu une jeune ingénieur de 30 ans en
recherche d’emploi qui, dans son parcours,
avait managé une équipe de vingt personnes.
Avec un CV comme le sien elle était systématiquement convoquée à un premier entretien... mais jamais au second. Après un travail
sur son image, elle a enfin été convoquée à
un premier puis un deuxième entretien, pour
finalement être embauchée.
Le look a-t-il une importance dans la vie
professionnelle ?
M. Morel. « Oui, et je parle par expérience.
Avant de devenir coach-conseil en image, j’ai
occupé la fonction de DRH pendant une dizaine d’années. J’ai donc effectué de nombreux
recrutements où souvent il m’est arrivé de
ne pas convoquer des candidats en deuxième
entretien. Les raisons ? L’inadéquation entre
l’image qu’ils affichaient et leur véritable
personnalité. Il faut dire qu’aujourd’hui la
plupart des jeunes sont démunis, ils ont besoin de références pour leur entrée dans la vie
active. Et bien qu’ils affirment le contraire,
les recruteurs sont très sensibles à l’image.
L’image de l’individu participe-t-elle aussi
à l’image de l’entreprise et vice-versa ?
Cette image participe-t-elle réellement à
la performance professionnelle ?
Sans aucun doute. Prenez deux produits équivalents et performants, présentés chacun par
un commercial agréable et compétent. Lequel
choisissez-vous au bout du compte ? Celui du
commercial qui a fait la meilleure impression.
Et c’est la même chose pour un recrutement.
Oui. Aujourd’hui, il n’est plus question uniquement de l’image des individus, il faut y ajouter l’image des entreprises. En effet, pour se
différencier les entreprises doivent miser sur
la première impression qu’elles donnent, soit
à travers le commercial qui véhicule l’image
de son entreprise à l’extérieur, soit in situ lors
de visites de toute personne extérieure. C’est
pourquoi il faut travailler sur l’image globale :
celle de l’entreprise et de ses locaux, celle
de l’individu et les outils de communication.
Les entreprises doivent également prendre conscience que les personnes sont leurs
meilleurs ambassadeurs. […]
Quelle est aujourd’hui la place des codes
et coutumes vestimentaires dans l’entreprise ?
Il y a toujours eu des règles vestimentaires
en entreprise, plus ou moins appliquées. Et le
« friday wear » reste une pratique parisienne,
très peu répandue en province, bien que je
ne sois pas en mesure de vous dire si elle est
encore d’actualité. Plus globalement, en entreprise, tout le monde a un look et une apparence différente. Deux personnes différentes
mais habillées de la même manière n’ont pas
la même apparence, l’une peut être sévère
et l’autre ludique. Chacun est unique et veut
le rester. C’est pourquoi travailler sur l’image
d’une personne tient compte de sa physionomie, des codes du métier et ceux de l’entreprise, pour au final un résultat personnalisé.
[…]
Concrètement, qu’est ce qui participe au
look ?
Le look, c’est les vêtements, la coiffure, le
maquillage ou encore les accessoires qui
commencent d’ailleurs à prendre le pas sur
le vêtement. Sans parler des lunettes : un
accessoire qui, quand il est mal choisi, peut
tuer un look d’enfer. Cet accessoire devient
fondamental et fait passer beaucoup de messages. Il arrive que des personnes n’ayant pas
besoin de lunettes en portent avec des verres
blancs, si cela participe à l’harmonie de leur
apparence. Je suis amenée à le conseiller à
des directeurs généraux. Travailler sur l’image d’une personne, c’est travailler sur l’impression, le ressenti qu’elle suscite, avec pour
objectif qu’on imagine de bonnes choses en
la voyant. Il y a des règles, mais différentes
d’une personne à l’autre. […] »
1 - Pourquoi l’apparence est-elle un critère important au sein d’une organisation ?
2 - L’assistant(e) de manager doit-elle avoir une apparence en adéquation avec sa fonction ? Justifiez votre réponse.
3 - Selon vous, comment choisir un style vestimentaire lorsqu’on occupe un poste d’assistant(e) de manager ?
4 - À votre avis, le style vestimentaire peut-il évoluer au sein d’un parcours professionnel ?
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Application n° 2 :
Définir les exigences comportementales liées au poste d’assistant(e) de manager
À partir de l’article publié dans Office News, de Muriel Jouas-Duval, répondez aux questions suivantes :
1 - Selon vous, la prise de parole est-elle un comportement attendu chez l’assistant(e) ? Vous justifiez par des
exemples concrets.
2 - Selon l’auteur de ce texte, adapter son langage à ses interlocuteurs semble être une compétence fondamentale
chez l’assistant(e) de manager. Pourquoi ?
3 - Avec quels interlocuteurs, l’assistant(e) de manager est-elle en relation dans le cadre professionnel ? Donnez
des exemples.
4 - Quelles sont les principales erreurs à ne pas commettre en matière de communication professionnelle ?
Pourquoi ?
Adapter son langage
« Cette personne ‘passe’ bien » dit-on, « j’ai l’impression d’être intelligent quand je l’écoute », « elle a le don d’expliquer des choses complexes simplement »... combien de fois entendons-nous ces phrases. Ces personnes ont-elles
un don ? Pas nécessairement. Elles s’adaptent à leurs interlocuteurs. Alors dans l’entreprise, faisons cette même démarche. Selon que nous travaillons avec notre hiérarchie, avec des collègues ponctuellement, dans un groupe projet
d’une manière temporaire ou durable, ou que nous présentions notre entreprise à un public externe.
Avec un manager
1. Savoir donner un conseil à votre manager
Il n’est pas forcément simple de formuler un conseil à son supérieur hiérarchique. Pour y arriver, il convient de débarrasser
la préconisation de tout critère émotionnel et affectif. Vous bannirez les « je suis sûr qu’il serait bien ou, que ça lui ferait
plaisir... ». En revanche, vous établirez les forces et les faiblesses de votre option et ferez factuellement la balance. Les
critères seront les économies de temps, de ressources, d’argent, les améliorations de processus... par exemple « j’ai vu
les propositions des prestataires, j’attire votre attention sur la distance qui nous sépare de celui-ci, l’autre est à 10 km ; le
premier a un site Internet avec une assistance en ligne, pas le second. J’ai demandé des références clients et voici ce qu’ils
disent... » Vous pourrez conclure votre démonstration par un « ma préconisation est de retenir ce prestataire pour ces trois
principales raisons. » Mais vous laisserez votre manager choisir au final. Un conseil peut ne pas être suivi. Là encore, pas
d’ego encombrant : le manager peut prendre une autre option.
2. Apprendre à demander de l’aide
« Demander de l’aide, c’est avouer sa faiblesse ou son incompétence ! » Faux, archi faux. Demander de l’aide c’est identifier
une mise en danger temporaire du service, du département, de la prestation. Nul n’est censé être parfait tout le temps
et compétent en tout. En revanche, il vous sera reproché l’erreur ou le retard, conséquences de ne pas avoir demandé de
l’aide. Sachez la formuler de manière professionnelle et sans affectif ni agressivité. Vous éviterez de dire « je n’y arriverai
jamais, ou ce ne sont pas des conditions pour travailler » mais dites plutôt « pour y arriver dans les délais, j’ai besoin de
décaler telle autre action, ou de me faire aider en particulier pour telle tâche sur laquelle je suis moins opérationnel que un
tel, est-ce possible ? ». Vous montrez ainsi votre motivation de bien faire et proposez des solutions pour. Dans ce cas, vous
allez viser le perfectionnement et non la mise en cause d’une organisation ou pire d’un manager. N’hésitez pas non plus à
demander un conseil « je dois prendre une décision et j’hésite entre deux options... » et surtout vous présentez les facteurs
sur lesquels vous hésitez et non la liste objective des avantages et des inconvénients qui noient votre interlocuteur sous un
flot de paroles, et l’empêche de réfléchir. Il faut que celui-ci puisse vous poser des questions auxquelles vous n’aurez pas
pensé. Laissez-le s’exprimer, reformulez ce qu’il vous dit, puis précisez seulement votre demande si vous n’êtes pas encore
décidé. […]
Les erreurs absolues
1. Familiarité ou langage courant
Nous disposons de trois niveaux de langage : le langage familier, courant et recherché. Quel que soit votre auditoire, jeune
ou non, étudiant ou non, bannissez la familiarité de votre langage. S’adapter oui, mais jusqu’à un certain point. Sachez
garder une distance gentille et courtoise. Votre public ne vous en voudra pas. Le langage courant est le plus facile mais peut
aussi provoquer des dérapages, en particulier, si dans notre univers professionnel nous utilisons le tutoiement.
Encore une fois quel que soit l’âge des auditeurs externes, il est plus difficile de faire une remarque, de donner un conseil,
quand on a établi avec certains un tutoiement qui peut supposer que ‘plus’ est permis. Par le vouvoiement vous restez dans
la maîtrise du groupe, vous en revendiquez son management, son leadership. Vous établissez les règles. Oui, mais entre
collègues ? La différence est la même. Entre collègues, avec un manager, dans un groupe de projet ou avec son assistante,
donner un conseil, formuler une critique, apporter un commentaire avec le vouvoiement touche plus l’action que la personne. Faites le test. Quel ton employez-vous pour dire « vous ne devriez pas faire ceci, ou vous devriez faire cela... » et
comparez à « tu devrais faire ceci, ou tu ne devrais pas faire cela... ». Ne percevez-vous pas une différence du domaine du
conseil dans le vouvoiement et de la consigne dans le tutoiement... si la nuance paraît faible ici, elle s’accentue dès que la
pression monte entre les interlocuteurs. Le langage recherché ne veut pas dire incompréhensible ! Exemple « viens ici ! » en
langage courant devient « est ce que tu veux bien me rejoindre ? ».
2. Mépris et arrogance
Le ton, le non verbal, les mots techniques et autres jargons non expliqués sont autant de signes de mépris adressés à vos
auditeurs. Les messages les plus complexes peuvent passer avec des mots simples. Les mots compliqués feront l’objet d’une
traduction. Mais rendez-vous disponible pour la faire sans l’asséner systématiquement y compris pour des évidences...
le mépris est alors aussi présent ! Évitez aussi de mettre l’accent sur ceux qui ne comprennent pas « alors, pour ceux qui
n’auraient pas compris... ». Précisez simplement « pour être sûr que nous parlons de la même chose, cela veut dire que... »
ou « en pratique ça sert à... ». Adapter son langage à son interlocuteur permet, on vient de le voir, de passer tous les messages, dans toutes les situations
et quelle que soit la relation hiérarchique établie, ou non, entre soi et son, ou ses, interlocuteurs.
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Chapitre 1
Évaluer les acquis vers…
Définir les rôles et les fonctions
du manager et de l’assistant(e)
La proposition et la mise en œuvre de solutions
Au sein du GROUPE RENAULT
Se mettre en situation
Vous êtes en stage professionnel au sein du groupe Renault, sur un des sites parisiens. Celui-ci se déroule au sein
de la Direction des Ressources humaines. Vos tâches sont nombreuses. Entre autres, vous assistez votre manager
dans le recrutement du personnel.
Celui-ci souhaite faire paraître une offre d’emploi pour un poste d’assistant(e) de manager Service Ressources
humaines dans le cadre d’un contrat à durée déterminée de 6 mois sur un poste basé sur le site du Mans (72).
Il vous demande de préparer cette offre d’emploi. Il souhaite voir apparaître les compétences techniques,
comportementales, les qualités attendues et les missions allouées à ce poste.
Avant de lui présenter celle-ci, vous avez sélectionné différents documents sur le site institutionnel du groupe qui
vous guideront dans votre proposition.
Annexe 1 - Extrait d’une page du site institutionnel
http://www.renault.com/fr/Carrieres/choisir-renault/Pages/dimension-internationale.aspx
TRAVAIL EN ÉQUIPE PROJET
Développer ses projets et ses potentialités au contact des autres.
Conjuguer les talents autour de projets communs
Choisir Renault, c’est opter pour une entreprise dans laquelle vous exercez vos talents et
partagez vos compétences avec vos collègues.
Structuré en grandes directions, Renault sait
aussi s’organiser en mode projet pour gagner
en réactivité et favoriser l’innovation. Cette
approche transversale et décloisonnée est
propice à la réussite de vos projets et de ceux
du Groupe.
Que ce soit pour concevoir un nouveau véhicule ou pour conduire un projet, les collaborateurs
sont amenés à intégrer dans leur travail les préoccupations des autres métiers. Ingénieurs,
juristes, techniciens ou commerciaux, la diversité de vos interlocuteurs est propice aux
échanges de compétences. C’est aussi l’occasion pour les collaborateurs de découvrir en
pratique d’autres corps de métiers qui, un jour peut-être, les accueilleront.
S’ouvrir sur le monde
Travailler chez Renault, c’est aussi être au contact d’équipes multiculturelles. Renault est
soucieux de recruter et de promouvoir en interne des profils « internationaux ». Le Groupe
favorise la diversité des équipes et les interactions entre les pays où Renault est implanté.
Le travail en équipe devient dès lors une occasion de s’ouvrir sur le monde et sur d’autres
pratiques. Il n’est ainsi pas rare qu’un jeune collaborateur du Groupe intègre une équipe
composée de différentes nationalités. Une source d’enrichissement tant professionnel que
personnel.
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Annexe 2 - Autre extrait d’une page du site institutionnel
http://www.renault.com/fr/Carrieres/nos-metiers/Pages/entretien-avec-gerardleclercq.aspx
ENTRETIEN AVEC GÉRARD LECLERCQ
La fonction RH compte quatre principaux domaines de responsabilité, de
l’accompagnement des managers à la gestion administrative des collaborateurs. Précisions avec Gérard Leclercq, Directeur des Ressources
Humaines du groupe Renault.
Quels sont les domaines de responsabilité de la fonction Ressources Humaines ?
La fonction RH a bien plus que la mission d’assurer la gestion
administrative des salariés. Ce travail est essentiel. C’est lui qui
fait que chacun est payé en temps et heure, et selon les dispositions prévues par son contrat et la réglementation. Au-delà de cette
mission « élémentaire », la fonction RH d’un grand groupe industriel
a bien d’autres fonctions stratégiques.
Tout d’abord, la gestion du capital humain de l’entreprise : fournir, au
bon moment, des équipes adaptées en nombre et en savoir-faire aux
besoins du Groupe. Au sein d’une entreprise avec de fortes ambitions
de croissance, c’est un véritable défi. La gestion des compétences
et l’accompagnement des évolutions de l’entreprise sont des axes
de travail prioritaires. Nous devons être proches des managers et
les aider à développer la motivation et à soutenir l’engagement de
l’ensemble du personnel. Il n’existe pas d’entreprise forte sans un personnel engagé et motivé.
Et, le management en est la clef de voûte. Et bien sûr, il y a le dialogue social : il ne s’agit pas
seulement de relations sociales, mais bien d’assurer un dialogue de qualité et constructif avec
les représentants élus par le personnel, ainsi que les représentants des organisations syndicales. Parmi les autres missions essentielles, je n’oublierai pas ce que nous devons faire pour
offrir des conditions de travail motivantes et les actions de fond concernant la santé.
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BTS ASSISTANT DE MANAGER FINALITÉ 1

Transcription

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