Stage Baudouin Rapport

LOMBARD Guillaume
Elève ingénieur ENSAM
Stage en entreprise
du 25 octobre au 19 novembre 2004
Moteur Baudouin S.A
Moteurs Baudouin S.A au capital de 3 550 000 € / APE : 291A / Siret : 055 810 675 00011 / N°TVA Intracommunautaire : FR 46 055 810 675
R E M E R CI E M E N T S
J’aimerais remercier Monsieur Garcia Jean, responsable du magasin général, et son équipe pour
m’avoir accueilli pendant mon stage. Leur disponibilité m’a permis de découvrir la gestion d’un magasin
au sein d’une usine de production mais également l’activité journalière des employés.
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SOMMAIRE
PRESENTATION DU STAGE
A - L’ENTREPRISE
1 - Historique
2 - Activité
3 - Sa place sur le marché
4 - Organisation de la société
5 - La communication
6 - Comptabilité
7 - Perspectives
B
- LE SITE
1 - Localisation
2 - Les salariés
3 - Processus de fabrication
C
- LE PROJET DU STAGE
1 - Mise en situation
2 - Etudes
3 - Retours d’expérience
D - L’ANALYSE DES SITUATIONS QUOTIDIENNES
CONCLUSION
PRESENTATION DU STAGE
Mon stage s’est déroulé en deux parties menées parallèlement. La première partie a été la
découverte des différents services de l’usine et des relations entre ces derniers. Avec l’aide de
M.Garcia, j’ai pu avoir une vision globale du processus de fabrication. Ce stage m’a permis de
mieux connaître les rôles des différents intervenants dans une usine puisque j’ai été amené à côtoyer
l’ensemble du personnel.
Dans la deuxième partie de mon stage, j’ai été confronté à la réalisation d’un projet pour
améliorer le système d’approvisionnement des consommables pour les ateliers de montage. J’ai pu
expérimenter les relations entre les services pour concrétiser certaines parties de mon projet.
Après avoir pris connaissance des besoins, j’ai réalisé deux projets car le premier était trop
onéreux. Lors de cette démarche, j’ai pris connaissance des méthodes de travail permettant
l’élaboration d’un projet.
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L’ENTREPRISE
1 – Historique
(Cf. annexe 1 : Photos historiques.).
En 1890, à Marseille, une fonderie était dirigée par M. Charles Baudouin. Comme la plupart
des méditerranéens, M. Baudouin était attiré par la pêche. Peu de temps après, il utilisa ses facultés
de production et ses prédispositions pour la mécanique pour concevoir avec ses amis une gamme de
petits moteurs d’une puissance de 5 chevaux.
Dés 1922, la société des moteurs Baudouin avait produit plus de 12 700 moteurs et était
devenue l’un des trois premiers motoristes marins avec ses Y1, O1, Z, T4, O4 et les séries S4 (allant
jusqu’à soixante chevaux.).
Une telle activité a permis à la société de se focaliser sur l’innovation et le développement
des moteurs ; l’année 1929 fut marquée par la naissance du premier moteur diesel : le DA, de 18
chevaux à 1000 tr/min, principalement caractérisé par son cylindre mono-corps et des culasses.
La gamme se diversifia seulement dans les années 30, la série DB fut lancée pour subvenir à
la demande d’un marché en expansion, liée à la fois à la plaisance et à la propulsion de bateaux de
pêche. 18 183 de ces moteurs furent produit pour une puissance totale de 650 400 chevaux.
Hautement innovatrice sur la vitesse de rotation des moteurs, la société a produit plus de
80% des motorisations de bateau dans cette série de puissance entre 1939 et 1953.
La société des moteurs Baudouin réalisa sa série DK dans les années 40, une fois encore,
bénéficiant de sa position bien établie en tant que premier constructeur sur le marché du moteur
marin et adhérent à l’esprit d’innovation. Les résultats attendus sont immédiats : en plus des
propriétaires de bateaux, les sociétés de travaux publics se sont mises à acheter des moteurs
Baudouin.
Au début des années 60, la série DP substitua la DK avec l’apparition de turbo
compresseur : 12 000 de ces moteurs révolutionnaires furent vendus pour une puissance totale de 5
400 000 chevaux.
En 1970, la société des moteurs Baudouin lança la série DF, un moteur très fiable dédié à
des applications maritimes ou industrielles.
En 1979, pour répondre à l’accroissement de la demande à la fois militaire et sportive, la
société développa et mis en vente une évolution du DF, connu sous le nom de F11. Finalement, ces
séries de moteurs très haut de gamme entraînèrent la société à concourir en classe 1 du championnat
du monde d’off-shore. Pour préparer une telle cavalcade de puissance, la société intégra des
moteurs John Deere et Renault marinisés en 1983 et 1985 dans son catalogue.
En 1991, l’industriel ASD est devenu un actionnaire principal de la société et instaura
l’exportation comme un des objectifs, en comptant sur la fiabilité des moteurs Baudouin.
En 1992, la série M26, autrefois lancé, a reçu un turbo compresseur, qui lui a permis de
gagné 400 chevaux atteignant ainsi 1300 chevaux pour le plus puissant.
En 2000, en répondant toujours parfaitement aux exigences des clients, la société lança une
série de moteurs Sisu marinisés.
En 2003, moteurs Baudouin a tiré profit de leur cumul de connaissance du milieu
professionnel et lança officiellement son secteur plaisance.
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2 – Activité
La société des Moteurs Baudouin est destinée à l’étude, la conception, la réalisation et le
suivi après vente de propulsifs, principalement marins, allant de 85 à 1300 chevaux. Le secteur
marin représente 90% des moteurs produits par l’entreprise. De plus, elle propose l’ensemble des
éléments liés à la propulsion marine (des inverseurs ou embrayeurs réducteurs, des lignes d'arbres,
des hélices fixes ou réversibles et des tuyères fixes) ainsi que des groupes électrogènes constitués
d’un moteur Baudouin couplé avec un alternateur sous traité par la société Leroy Sommer. La vente
des produits est assurée à travers le monde par l’intermédiaire d’agence (cf. annexe 2 : Localisation
mondiale des agences.). La société des Moteurs Baudouin installe les groupes propulsifs et en
assure la maintenance pour les cas exceptionnels ne pouvant pas être traité par les agents. La
maintenance des moteurs est essentiellement préventive, certaines pièces sont automatiquement
remplacées au bout d’une durée de fonctionnent imposée par les Moteurs Baudouin.
Propulsion marine
3 – Sa place sur le marché
De nombreuses sociétés se partagent le marché mondial. L’offre des Moteurs Baudouin vise
trois marchés : marin, industriel et militaire. Les concurrents varient selon les secteurs
géographiques et les types d’applications. Les moteurs Baudouin sont principalement destinés à la
pêche industrielle nécessitant une grande fiabilité et une maintenance rapide.
L’exportation directe représente la moitié du chiffre d’affaire de la société. Cette exportation
s’effectue essentiellement au tour du bassin méditerranéen, dont les voix maritimes favorisent les
échanges commerciaux.
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C.A. France (incluant
exportation indirecte)
6%
5% 4%
4%
C.A. CEE Méditerranée
50%
C.A. Afrique du nord
13%
18%
C.A. Asie & Pacifique
C.A. Afrique (hors afrique du
nord)
C.A. Europe du nord
C.A. DOM TOM
Répartition du chiffre d’affaires par marché
La qualité des moteurs Baudouin est dans leur simplicité de fabrication et leur fiabilité, leur
fiable coût de maintenance.
Les principaux concurrents pour la production de moteurs sont : Caterpillar, Deutz, Guascor,
Man, MTU, Perkins, Volvo.
Les différents concurrents pour la production de groupes électrogènes sont : Caterpillar,
Cummins, Deutz, Iveco, Man, MTU, Scania, Volvo, Wartsila.
4 – Organisation de la société
La société est organisée sous forme fonctionnelle. Pour conserver plus de liberté dans son
organisation, elle ne vise pas de certification qualité par contre elle est soumise par des organismes
de classification. Ces derniers exigent des démarches qualités et sont exigés par les clients pour des
raisons d’assurance. En tant que démarches qualité un service est chargé de rédiger le manuel
qualité, les procédures, et les modes opératoires (cf. annexe 3 : documents qualités.). Ce service est
également chargé de la sécurité sur le site, à ce titre des posters sont affichés dans l’usine (cf.
annexe 4 : affiches sécurité), et de l’environnement. Outre le respect des normes en vigueurs
concernant l’environnement, la proximité d’un cours d’eau oblige l’usine à faire très attention aux
divers déchets et huiles. Sa situation géographique urbaine l’a contrainte à réduire les nuisances
sonores provoquées par le banc d’essais et le laboratoire. Le respect des normes (iso 14 001) et des
lois sur l’environnement est contrôlé par la DRIRE. Le système qualité mis en place leur permet de
définir les tâches de chaque salarié pour assurer une cohésion entre service et l’enregistrement chez
les organismes de classification.
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PRESIDENT DU
DIRECTOIRE
DEPARTEMENT
COMMERCIAL &
TECHNIQUE
D.P.R.
Technico-commercial
Aff. Civiles et militaires
Commercial FRANCE
Commercial EXPORT
Bureau d’étude &
laboratoire
S.A.V. Export
Documents techniques
S.A.V.
Application marine
DEPARTEMENT
PRODUCTION
Usinage
Méthode
Outillage
Métrologie
Inspecteurs S.A.V. métro
Montage
Essai
Equipement
Peinture
Magasin général
Réception
Expédition P.R.
DEPARTEMENT
ADMINISNTRATIF &
FINANCIER
P.R.S..
Comptabilité finance
Personnel & service généraux
Administration commerciale
Expédition moteurs
Maintenance
Informatique
Achat & logistique
fournisseur
Organigramme de la société
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5 – La communication
De nos jours, la communication est essentielle pour une entreprise. Elle permet de
transmettre l’information (innovation, mise sur le marché, perspectives, objectifs) dans l’entreprise
mais aussi aux clients et aux clients potentiels. Lors de mon stage, j’ai pu distinguer deux types de
communications en fonction de la cible visée.
La première des cibles est le personnel de la société. Il est informé principalement des
objectifs des Moteurs Baudouin, des nouveaux moteurs en développement et des opérations
marketing. Le moyen développé chez les Moteurs Baudouin est un intra-net et un service de
messagerie interne : Lotus note. (Cf. annexe 5 : exemple d’e-mail d’information.).
Les clients et les clients potentiels sont la seconde. La société participe au cours de l’année à
de nombreux salon nautique, tel que le Monaco Yacht Show ou le salon Euronautique, pour
présenter leurs nouveaux produits et pour trouver de nouveaux clients (cf. annexe 6 : Présentation
des produits - Plaquette de l’entreprise.). Ce type de salon permet de prévoir l’impact sur le marché
de nouveaux projets comme le lancement de la gamme « cruising » dédiée à la plaisance et donc en
évaluer les risques.
Stand des Moteurs Baudouin au salon Euronautique.
Aux travers des relations avec les clients les plus fidèles, on peut remarquer une aussi autre
forme de communication, plus implicite, qui se traduit par de petits privilèges. En cette période de
fin d’année, ces privilèges sont généralement du champagne ou du chocolat accompagnant les vœux
du nouvel an.
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6 – La comptabilité
30000
25000
20000
C.A. en k.Euro
C.A. neuf
C.A. rechange
C.A. total
15000
10000
5000
0
2001
2002
2003
Année
Evolution du chiffre d’affaires
(Cf. annexe 7 : Bilan-Actif et Compte de résultat de l’exercice.).
7 – Perspectives
Afin de répondre au mieux au marché de la plaisance, une nouvelle série de moteurs (B26)
sont en développement. Les moteurs actuels étant développés pour une application industrielle, ils
ne répondent pas, notamment en termes de vitesse de rotation et d’encombrement, aux exigences de
ce marché.
La série M26, reposant sur une conception trop ancienne, ne peut plus être améliorée. Le
développement de la nouvelle série s’effectue en collaboration avec la société Moteurs Modernes.
Les moteurs à 6 cylindres sont en cours de développement, viendront ensuite les 12 puis les 8
cylindres.
Les objectifs financiers sont affichés au démarrage des ordinateurs dans le magasin, ils sont
actualisés une fois par semaine, pour être toujours supérieurs à ce qui a déjà été réalisé.
Réalisé
Objectif
Moteur
Préparation
Moteur
Préparation
Semaine 43
35
261
400
500
Semaine 44
590
1 124
400
500
Semaine 45
36
75
400
450
Semaine 46
365
92
400
450
Cumul annuel
11 113
11 845
15 700
13 650
Les valeurs sont en
K€.
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Afin d’améliorer le fonctionnement de l’entreprise, la société des Moteurs Baudouin
demande à chaque responsable de service de constituer un projet permettant de palier au
disfonctionnement. Ces projets peuvent être confiés à des stagiaires. Ce principe permet à la société
de combler le retard pris au niveau organisationnel. L’une des perspectives de la société est la
délocalisation de ses installations. Le site envisagé se situe vers la Ciotat afin de ne pas engendrer
de gros problème dus à une délocalisation trop lointaine. La raison essentielle de ce déménagement
est un manque de modularité de l’usine actuelle qui n’a pas été modifié depuis sa création.
L’avenir de la société des Moteurs Baudouin est lié très étroitement à celui du moteur à
combustion. Sa place sur le marché repose essentiellement sur sa renommé, sa fiabilité et non sur sa
politique d’innovation. En effet, la société des Moteurs Baudouin ne recherche pas dans d’autres
solutions de propulsion marine. Il y a quelques années, un moteur au gaz naturel était proposé aux
clients mais cette source d’énergie a vite été abandonnée malgré la demande des pêcheurs. La
société est très spécialisée ce qui l’expose à un risque non négligeable à long terme. Il ne faudrait
pas que, vu la situation actuelle au niveau de l’environnement et de la recherche de nouvelle source
d’énergie, la société des Moteurs Baudouin prennent du retard, qu’elle soit dépassée par l’avancée
technologique qu’elle ne puisse suivrent contrairement à ses concurrents tel que Volvo (la gamme
de moteurs diesels actuels n’est toujours pas élaborée sur le système de rampe commun.).
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LE SITE
1 – Localisation
Le siège de la société des Moteurs Baudouin et son usine se situe à Marseille, 165 boulevard
de Pont-de-Vivaux. L’ensemble des bureaux et des ateliers constitue une superficie de 32 000 m²
sur un terrain de 55 000m².
2 – Les salariés
La société des Moteurs Baudouin emploie 180 salariés, dont une vingtaine embauchée
récemment, répartis dans différents services. Le salarié est d’abord en CDD pour une durée de 6
mois, ensuite il sera soit en CDD pour 6 mois de plus, soit en CDI. Les salariés de l’usine ne sont
pas exposés à des risques majeurs, seule la manipulation de charges lourdes nécessitant des palans
et monte-charge peut être dangereuse. Ils doivent être équipés de matériels de sécurité suivant les
postes, seules les chaussures de sécurité sont obligatoires pour tous. La société organise des
journées de formation continue généralement assurée par des organismes extérieurs.
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R&D + Technique
6%
8%
Production + SAV
33%
Administratif + Commercial
53%
Achats + Logistique
Répartition des salariés par service
3 – Processus de fabrication
Récepti
on
L’usine dispose d’un magasin, d’un atelier d’usinage, d’ateliers d’assemblages, d’un atelier
de peinture, de bancs d’essais, et d’un centre d’expédition. La production des moteurs, réducteurs,
groupes électrogènes ou lignes d’arbre se fait à la commande et en flux tendus, avec un faible stock
de sécurité qui sert aussi pour les pièces de rechange. La maintenance est assurée par une personne
interne à l’usine et présente en permanence sur le site. Le délai de livraison d’un moteur est de 2 à 5
semaines, selon les options, dont un temps de fabrication de 50 heures.
MAGASIN
ATELIER D’USINAGE
ATELIER
D’ASSEMBLAGE
BANC ESSAI
EQUIPEMENT
PEINTURE
EXPEDITION MOTEUR
Plan de l’usine
(Cf. annexe 8 : flux d’ensembles et de composants.).
Le magasin : (13 salariés)
Dans le processus de fabrication, le magasin (lieu de mon stage) est en relation avec
l’ensemble des autres ateliers. Une coordination dans le magasin est donc essentielle pour que la
production ne soit pas retardée, il gère le stock des pièces qui sont rangées soit sur des étagères, soit
dans des Kardex. Pour faciliter la recherche, les étagères et les rayons des étagères sont codés. Ce
code, reporté sur les listes de prélèvement, permet au magasinier de prendre les pièces, c’est son
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document de travail (cf. annexe 9 : liste de prélèvement.). Lors de l’élaboration du magasin, l’ordre
des pièces dans les listes de prélèvement optimisait le circuit que le magasinier devait suivre, depuis
quelques modifications ont été faites. Les avantages d’un Kardex sont un gain de place, un gain de
temps. Les pièces vont aux magasiniers et non l’inverse. Par contre, ce type de système est peu
rentable pour les pièces volumineuses et demande une grande fiabilité.
Système de rangement Kardex
Une pièce rentre brute à la réception, elle est délivrée à l’atelier d’usinage, qui la ramène au
magasin. Ce dernier doit l’apporter à l’atelier d’assemblage ou à l’équipement. Le flux de pièce est
très important dans le magasin ce qui nécessite un suivi des pièces par informatique. Les
magasiniers sont tenus d’enregistrer les pièces entrantes et sortantes dans le magasin sur une base
de données. La majorité des fluctuations dans le stock sont due à des pièces prises au magasin et
non validées dans la base, tel que des rebus de fabrication ou des pièces prises d’un moteur pour le
mettre sur un autre. Une fois par semaine, ils doivent rectifier le stock par des inventaires
tournants sur les pièces les plus utilisées.
Le magasin est donc au centre du processus de fabrication. Des relations clients –
fournisseurs existent aujourd’hui entre le magasin et les autres services. Nous allons voir à travers
les relations entre les différents services et le magasin, le fonctionnement des ateliers.
L’organigramme ci après définit les différentes relations du magasin :
Entrée
Sortie
Sous-traitance
Sous-traitance
Réception
Expédition Préparation
Usinage
Magasin
Usinage
Montage
Montage Préparation
Retour
Sous-traitance
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La sous-traitance et les fournisseurs :
Un ordre de sous-traitance est toujours précédé d’un calcul de besoin. Une fois l’ordre lancé,
les pièces sont mises à disposition : soit elles sont affectées sur une affaire, soit elles sont stockées
dans le magasin. Lors de la réception des pièces, le magasin est chargé de les repartir dans les
affaires ou de les mettre dans le stock.
La société des Moteurs Baudouin sous-traite la coulée des bruts de fabrication. La
conception des bruts, les plaques modèles sont une propriété de la société. Les différentes fonderies
sont mises en concurrence pour la coulée des bruts.
La société des Moteurs Baudouin propose dans sa gamme des moteurs Renault et Sizu qui
lui sont fournis par les entreprises respectives ; les moteurs sont marinisés à l’usine (cf. le
montage.).
La réception : (1 salarié, rattaché au magasin)
La réception étant dans le magasin, les articles qui rentrent sont rangés dans le magasin
durant la journée ou le lendemain avant l’ouverture de la réception aux livraisons. A la réception, un
quart du temps de travail est réservé à la gestion des articles, le reste du temps, la réception est
ouverte pour accueillir les livreurs. La gestion des articles permet de coordonner le magasin et le
service des achats.
(Cf. annexe 3 : procédure de réception.).
L’usinage : (42 salariés)
Le magasin sert de liaison entre la réception et l’atelier d’usinage pour les bruts. Cette
liaison est nécessaire car des composants supplémentaires doivent être livrés avec certains bruts. De
ce fait, le magasin regroupe l’ensemble des composants avant d’apporter le brut.
Le passage des machines conventionnelles aux machines numériques pour l’atelier
d’usinage date de 1984. Actuellement les machines conventionnelles subsistent dans un coin de
l’usine si nécessaire, et des machines biens plus modernes tels que des CN 5 axes et 4 axes ont pris
le relais (cf. annexe 10 : photos CN.). Au sein de l’atelier d’usinage, les salariés du magasin
d’outils les préparent en fonction des besoins de production. Le document de travail des opérateurs
d’usinage est un ordre d’usinage, principalement constitué de la gamme de fabrication. Une fois
usinée, la pièce est soit entrée dans le stock du magasin, soit mise à disposition au montage pour les
pièces plus volumineuses telles que les éléments du carter.
Le montage : (19 salariés)
Le montage comporte deux types d’ateliers différents. Le premier est dédié au montage de
moteurs ou de réducteurs. Le magasin est chargé de lui fournir les pièces nécessaires à l’assemblage
et de répertorier les manquants. Pour monter un moteur, les opérateurs de montage disposent d’une
fiche de montage, d’une fiche de traçabilité (cf. annexe 11 : carte de rangement), des plans des
moteurs leurs sont accessibles sur des postes informatiques. Il faut environ 40 heures de travail si
toutes les pièces sont disponibles et montables. Les moteurs Renault ou Sisu sont marinisés dans les
ateliers de montage. La marinisation consiste à modifier le collecteur d’échappement, d’admission,
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à adapter le refroidissement, l’injection, à ajouter une suralimentation. Le second est dédié à
l’assemblage de sous-ensembles pour le moteur. Ces sous-ensembles, servant aussi pour les pièces
de rechange, doivent être répertoriés dans le magasin une fois terminés. Le montage accompli, le
moteur ou le réducteur passe au banc d’essai, garantissant ainsi une qualité de fabrication.
Les retours :
Les retours mettent en relation le magasin avec le contrôle qualité de fabrication rattaché à
l’atelier d’usinage. Les contrôles s’effectuent des pièces brutes jusqu’à leur montage.
Les bruts sont plus ou moins contrôlés en fonction des sous-traitants. Si un défaut est détecté
un ordre de modification est expédié au sous-traitant qui doit répondre par fax en précisant les
modifications effectuées (cf. annexe 12 : Demande d’actions correctives et préventives. Lors de
l’usinage, un contrôle de tolérances dimensionnelles se fait sur poste ainsi que quelques contrôles
de tolérances géométriques. Lors d’un défaut de fabrication sur une pièce, elle subit une dérogation
interne, le cas est examiné par le bureau d’études qui adapte la pièce. La modification est signalée
au client et une garantie lui est délivrée. Pour toute nouvelle gamme d’usinage, la pièce est
contrôlée à chaque étape. Lorsqu’une pièce ne se monte pas, un contrôle s’effectue sur la pièce si
celle-ci est bonne, le contrôle s’effectue sur les pièces liées ce qui prend beaucoup de temps car il
faut les démonter. Un projet de contrôle de pièce aléatoire pourrait prévenir des défauts au cours du
montage. Outre ceux d’usinage, les contrôles sont faits à la tridimensionnelle. Les pièces rebutées
sont stockées à coté du contrôle de pièce ou dans le magasin en attendant d’être remis au soustraitant.
Tous les appareils de contrôles sont soumis à des réglages par des sociétés qualifiées
délivrant une certification d’un an.
L’atelier équipement/peinture : (3 salariés)
Après le banc d’essai, le moteur ou le réducteur est dirigé vers l’atelier équipement/peinture.
Dans cet atelier, les équipements spécifiques de chaque moteur sont montés. Les parties sensibles
sont protégées et le moteur est peint. Etant en fin de processus, l’atelier peinture semble subir les
même problèmes qui seront évoqués dans l’expédition.
L’expédition :
Les expéditions partent de deux sites différents de l’usine, elles sont toujours liées au
conditionnement et au contrôle final de la commande. Un des sites concerne les pièces de rechange
et il est situé dans le magasin, le second est en fin de fabrication.
Expédition des pièces de rechange (rattaché au magasin)
Pour l’entretien et la réparation des moteurs, les clients commandent des pièces de rechange. Les
magasiniers sont chargés de vérifier la disponibilité des pièces, d’éditer la liste de prélèvement et les
étiquettes, de regrouper les pièces et de les étiqueter pour le conditionnement. Une fois au
conditionnement, les pièces doivent être sorties du stock en validant la commande du client. Les
magasiniers doivent ensuite éditer deux bordereaux de livraison, un d’expédition et un de « reste à
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livrer ». Après le conditionnement, le transporteur vient récupérer la préparation pour la livrer. Le
transporteur est choisi en fonction de la destination, du poids et du délai de livraison.
Expédition fabrication (1 salarié)
Lorsque le moteur, le groupe électrogène ou la ligne d’arbre est fini, il aboutit à l’expédition. Celleci est chargée de le conditionner et de le charger dans le camion du transporteur. Certains
accessoires doivent être livrés avec le moteur ou le groupe électrogène à la demande du client, le
magasin et l’expédition sont donc en relation pour ces derniers. Au magasin, une liste d’articles, la
fiche de prélèvement des accessoires, est éditée avec l’affaire à traiter. Une fois que les accessoires
sont regroupés, qu’ils sont validés dans le stock et que le moteur ou le groupe électrogène sont à
l’expédition, ils partent le rejoindre pour le conditionnement.
Si le produit est transporté par la route, le conditionnement se fait dans une structure en bois pour la
partie inférieure et un emballage pour la partie supérieure. Sinon, par voix maritime, il se fait dans
une caisse en bois. Dans les deux cas, la structure ne sert uniquement que pour une affaire. Le
conditionnement représente une étape à ne pas négliger dans le processus de fabrication, même si
cela demande beaucoup de temps (une demi-journée de travail à deux pour une ligne d’arbre.).
Moteur conditionné pour le transport
Il semblerait que le travail à l’expédition soit irrégulier à cause du manque de priorité lors de
la production : si un moteur est bloqué dans la chaîne de fabrication, il doit le rester le moins de
temps possible pour éviter que plusieurs affaires arrivent en même temps à l’expédition, les affaires
doivent être traitées chronologiquement.
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LE PROJET DU STAGE
1 – Mise en situation
Le magasin doit fournir à l’atelier de montage, les pièces nécessaire à l’assemblage d’un
moteur. Etant donné du grand nombre de vis, écrous, rondelles, goujons, joints et entretoises, les
opérateurs de montage se servent directement dans des boites, le code Z, la disponibilité est gérée
visuellement. Une fois que l’une des boites est vide, elle est réapprovisionnée par un magasinier qui
se sert dans le Kardex dont la gestion du stock est informatisée.
Magasin
Kardex
Remplir
Informer
Ranger
Code Z
Atelier de Montage
Se servir
Principe de fonctionnement actuel
(Cf. annexe 13 : photos du code Z.).
Informer : c’est le rôle de l’opérateur de montage qui fini la boite. Il est tenu d’apporter la boite au
poste du magasinier. Cette première étape n’est pas toujours accomplie.
Remplir : c’est le rôle du magasinier qui s’occupe du Kardex principal.
Ranger : ce rôle n’est pas défini. Le rangement se fait au bon vouloir des utilisateurs du code Z. Le
résultat est l’accumulation des boites non rangées.
Le projet a pour objectif qu’une boite ne soit jamais vide.
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Une boite vide a pour effet de bloquer l’opérateur de montage dans son travail, donc le
moteur ne peut plus assembler ce qui implique des délais non respecter et des pénalités de
payement.
2 – Etudes
La première solution consiste à délocaliser le code Z pour q’il soit entre le magasin et
l’atelier de montage pour enlever les taches « informer » et « ranger ». Le magasinier anticipe et
remplit les boites avant qu’elles soient vide, la proximité lui permettant de visualiser les boites.
Magasin
Kardex
Remplir
Code Z
Se servir
Atelier de Montage
Nouveau principe de fonctionnement
Cette solution impose une réduction de la superficie du code Z. Dans un premier temps, j’ai
cherché une structure compacte pouvant accueillir les 450 boîtes du code Z. Cette recherche m’a
amené à utiliser la hauteur disponible dans le magasin et à séparer les articles consommés très
fréquemment de ce qui le sont moins (cf. annexe 14 : plan code Z – Structure retenue.).
La mise en œuvre de la solution nécessitait une motorisation. A l’aide de documents
(Internet et catalogue constructeur), j’ai donc été amené à choisir un moto-réducteur chez Leroy
Sommer. Parallèlement, j’ai dû concevoir la structure en prenant en compte les mesures de sécurité,
le détail des plateaux et le guidage de ces derniers sur la structure (cf. annexe 15 : mes plans pour le
projet 1.). Les solutions retenues doivent être réalisables par l’atelier d’usinage, j’ai donc été en
relation avec le bureau des méthodes. La majorité des pièces de la structure sont réalisable par
découpe laser, un brut doit être sous-traité mais l’usinage peut se faire dans l’usine.
Après avoir fait cette première étude, je suis retourné voir le bureau des méthodes pour
chiffrer le coût de fabrication. Ce coût étant trop élevé, ce projet n’a pas abouti. Les besoins ont
donc été redéfinis pour trouver une solution moins coûteuse. Pour cette seconde étude, l’objectif
n’est plus de résoudre le problème des boites vides mais de le gérer.
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Dans cette seconde étude j’ai cherché à réduire les tâches mais surtout les intervenants. Les
opérateurs de montages ne sont plus que des utilisateurs, ils ne font que se servir. Le magasinier est
chargé de remplir et de ranger les boites, l’information étant automatique.
L’information remonte au magasinier par un système de LED. Un tableau de contrôle est
installé à son poste. Pour un emplacement presque vide, trois LED s’éclairent : la première est
devant l’emplacement pour le situer rapidement et les deux autres font partie du tableau de contrôle
(une donne l’étagère et l’autre la colonne de l’emplacement.). Ce tableau, associé à une base de
donnée, permet de connaître la référence de l’article situé dans l’emplacement.
Le nombre de capteurs étant égal au nombre de boites, j’ai dû trouver une méthode plus
économique pour piloter les LED. La solution retenue est l’association de ressorts sous chaque
emplacement et un bouton poussoir servant d’interrupteur
Bouton
poussoir
Emplacement
Resssort
Etagère
Système de détection
Les ressorts sont choisis en fonction d’une charge minimum à ne pas dépasser. Cette charge
définie le nombre minimum d’article dans l’emplacement. Dans un souci d’harmonisation et pour
n’avoir que trois types de ressorts, j’ai regroupé les articles en trois catégories.
Les solutions retenues n’exigeant que la découpe et le pliage de plaques d’épaisseur
inférieure à 5 mm, sont réalisables à l’usine (cf. annexe 16 : mes plans pour le projet 2.).
Ensuite, je me suis intéressé à l’élaboration du schéma électrique en minimisant le nombre
de câbles. En effet si on met chaque circuit élémentaire (interrupteur + 3 LED) en parallèle la
longueur de câblages serait énorme (cf. annexe 17 : schéma électrique.).
L’utilisation de moyen de production disponible dans l’usine et de composants électroniques
très courants minimise le coût de fabrication. Une étude approfondie doit être faite pour savoir si cet
investissement peut être rentabilisé ou s’il ne vaut pas mieux : soit de garder le système actuel en
définissant précisément les tâches de chacun, soit d’affecter une personne pour remplir les boites
régulièrement (exemple : une fois par semaine, le vendredi avant de partir.).
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3 – Retours d’expérience
Au cours de mon projet, je me suis rendu compte de l’importance que l’on doit apporter à
bien définir les besoins et les causes du problème. Avant de commencer un projet, la situation doit
être claire et les attentes bien définies.
Lors du commencement d’un projet, il faut accorder un temps non négligeable à la recherche
d’idée répondant au mieux aux besoins. Il ne faut pas partir sur une idée bien définie sans examiner
les autres cas possibles.
Parallèlement à la recherche de solution, il faut être capable de chiffrer grossièrement le coût
de fabrication pour ne pas s’engager dans des solutions bien trop onéreuses et non adapter en terme
de rentabilité.
Lorsqu’un projet n’aboutit pas, il faut se demander quelles en sont les causes et savoir
rebondir en modifiant les solutions qui ont conduit à l’arrêt du projet.
La conception d’un projet nécessite une grande part de dialogue qui peut être :
- Soit une explication du projet, les interrogations de l’interlocuteur permettent de clarifier
d’avantage la situation, et de soulever des problèmes auxquels on n'avait pas pensé.
- Soit un échange d’idées permettant l’enrichissent des solutions retenues.
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L’ANALYSE DES SITUATIONS QUOTIDIENNES
Première situation :
Au magasin, lorsqu’un article est manquant sur les étagères mais disponibles sur la base de
donnée, le magasinier doit essayer résoudre le problème pour compléter le commande avant
d’imprimer les manquants. Un jour, 4 clapets étaient virtuellement disponibles mais ils n’étaient pas
encore finis, il restait à nettoyer les soudures. On avait enregistré leur rentrée avant qu’elle soit
effective. Pour finir sa commande, le magasinier a dû nettoyer les soudures.
Cette situation montre que les compétences d’un magasinier ne s’arrêtent donc pas à fournir
les articles et à enregistrer informatiquement les entrants/sortants, il est aussi capable d’analyser les
disfonctionnements et de corriger les erreurs éventuelles (rebus non enregistrés, affectations non
enregistrées…).
Deuxième situation :
Un moteur était urgent mais avec des « manquants ». Des pièces ont été prises d’un autre
moteur pour finir le premier. Il n’y aurait eu aucun problème, si cette opération avait été
informatisée en mettant la pièce en statut « manquant » sur le deuxième moteur et en l’affectant sur
celui qui était urgent. Cette opération n’ayant pas été faite une même pièce est attribuée à deux
moteurs. Ce type d’erreur est un exemple des disfonctionnements évoqués précédemment. Une
opération de 5 minutes non effectuée, à contraint le magasin à une heure de recherche.
Cette situation montre que l’urgence est bien souvent la cause principale des erreurs, si les
procédures et les modes opératoires définis par le service qualité ne sont pas suivis.
Troisième situation :
Lorsque la fin du mois approche, l’objectif est de terminer un maximum de commandes pour
pouvoir les facturer. En fin de mois, toutes les affaires en fin de processus de fabrication sont
urgentes. Lorsqu’il y a un manquant sur un moteur, le magasin peut-être amené à proposer une
pièce de la même famille qui sera adaptée. La modification doit être validée par les méthodes. Les
cas qui se sont présentés lors de mon stage ont été une clavette raccourcie et un alésage
redimensionné.
Cette situation montre la connaissance technologique du magasinier, qui lui permet de
proposer une autre pièce entrante dans la limite des propriétés mécaniques. L’adaptation dont fait
preuve l’usine est sans doute due à la proximité entre les différents services (usinage, magasin,
montage.).
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Quatrième et cinquième situations :
Un matin en arrivant à 7h00, le serveur principal du réseau informatique était en panne. Sur
4 ordinateurs, 2 n’étaient donc pas opérationnels, les 2 autres, reliés directement au serveur servant
de base de donnée pour le magasin, permettaient uniquement de consulter et d’enregistrer les
entrées/sorties. Etant donnée que les affaires sont imprimées et que les imprimantes sont sur le
serveur principal, l’activité n’a pu reprendre tant que le serveur n’été pas réparé. Le service
informatique ne commençant qu’à 9h00, la panne a duré 2h30.
Lors d’une journée chargée, une pièce tombe d’un plateau du Kardex principal et le bloque.
Le magasin n’a pas le temps d’appelé le service de maintenance extérieur et assure une automaintenance.
Ces situations montrent l’utilité d’un service de maintenance présent en permanence et la
perte de temps qui peut être causée par une panne.
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CONCLUSION
Durant ce mois de stage au sein de l’usine des Moteurs Baudouin, j’ai pu concevoir un
projet. C’est une tâche très intéressante nécessitant la collaboration de plusieurs services. Mon
projet s’est effectué dans d’excellentes conditions, ceci n’aurait pu être possible sans les conseils du
responsable du bureau des méthodes, M. Deguigne Michel, qui m’a guidé lors de mon étude.
J’ai eu l’opportunité de découvrir les différents services de l’usine grâce à la liberté qui m’a
été accordée lors de mon stage et à la disponibilité de l’ensemble du personnel.
Pour toutes ces raisons, je suis très satisfait d’avoir effectué mon stage, très formateur pour
un élève ingénieur, dans l’usine des Moteurs Baudouin.
La volonté des Moteurs Baudouin, de faire participer les stagiaires à l’activité de l’entreprise
au travers d’un projet, est à mon avis la principale raison de la réussite de ce stage.
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