Dominique BONET - Institut Universitaire de Technologie d`Avignon

1ERE JOURNEE DE RECHERCHE RELATIONS ENTRE
INDUSTRIE ET GRANDE DISTRIBUTION ALIMENTAIRE
JEUDI 29 MARS 2007, AVIGNON
CATEGORY MANAGEMENT ET RELATION PRODUCTEUR-DISTRIBUTEUR EN
FRANCE : UN BILAN EXPLORATOIRE
Dominique BONET FERNANDEZ
Maître de Conférences
Université de la Méditerranée (Aix-Marseille II)
Centre de Recherche sur le Transport et la Logistique
[email protected]
Résumé
Dans un contexte technologique, concurrentiel et réglementaire de plus en plus contraignant,
les industriels et les distributeurs adoptent de nouvelles techniques collaboratives. Ces actions
s’inscrivent dans le champ du trade marketing et sont étroitement liées à l’innovation
croissante des pratiques logistiques et marketing parmi lesquelles l’ECR et le category
management. Après une décennie d’expérimentation, se pose la question de la pérennité de
ses actions.
Mots clés : Canal de distribution, coopération, trade marketing, ECR, category management.
Abstract
Several technological and environmental factors drive, today, retailers and producers to
optimize their supply and their efficiency and to reduce their costs. In this approach, they are
driven to consider cooperative strategies to maintain their competitive advantage.
These actions are closely linked to the increasing innovation and efficiency in logistical and
marketing practices including ECR and category management. After a decade of experiments,
the question of their durability is addressed.
Key words: distribution channel, cooperation, trade marketing, ECR, category management.
Actes de la 1ère Journée ComIndus - 29 mars 2007 - Avignon
La dernière conférence ECR France s’est tenue à Paris en novembre 2006 sur le thème « gérer
l’inédit et réinventer le partenariat » 1. La session plénière fit le point sur « 10 ans d’ECR en
France : de la stratégie globale aux nouveaux concepts et à l’exécution locale ». Les questions
évoquées nous sont apparues de première importance pour comprendre la nature et l’évolution
des liens entre les industriels et les grands distributeurs en France aujourd’hui. Dans cet esprit
et pour mieux approcher le sujet dans un contexte non médiatique, nous avons réalisé une
recherche exploratoire fondée sur des entretiens individuels de six acteurs clés du système
distributif français. Les premiers résultats, que nous présentons ici, nous permettent
d’esquisser la réalité du category management en France.
1. Contexte de la recherche et problématique
Les marchés de grande consommation des pays industrialisés se caractérisent aujourd’hui par
l’extrême diversité de l’offre et une complexité croissante dans les processus de sélection des
produits pour les distributeurs. Depuis une vingtaine d’années, on assiste à une inflation du
nombre de références et à une extension des linéaires portant atteinte à la lisibilité de l’offre
par les clients, (Chain et Gian (2000) ; Breton, 2004). Cette multiplication des références,
justifiée par l'innovation pour les industriels et bien accueillie pour les budgets de
référencement connexes par les distributeurs a nuit à la lisibilité de l'offre et au confort d'achat
des clients. Il faut rappeler que ceux-ci passent en effet en moyenne 50 minutes pour leurs
courses en hypermarchés.
Cette situation a conduit les distributeurs à réfléchir à la mise en place d’une nouvelle
approche de définition de leurs assortiments, plus proche des attentes des consommateurs.
S’inscrivant dans une démarche coopérative avec les fabricants et s’appuyant sur la technique
de management anglo-saxonne d’Efficient Consumer Response (ECR), le category
management apparaît aujourd’hui comme un outil de rationalisation et d’optimisation de
l’assortiment des distributeurs, dans une perspective marketing de construction de l’offre en
linéaire. Dans ce contexte les distributeurs semblent mieux placés que les industriels pour
appréhender les clients dans leur globalité et non pas seulement sur une seule catégorie de
produits, comme les industriels. Cependant, devant l’abondance de l’offre, il est difficile pour
les distributeurs d’être experts dans tous les domaines. Leur proximité physique du marché
peut cependant compenser leur relatif manque d’expertise marketing. (Breton, 2004). Dans ce
cadre, l’expertise de l’industriel est mobilisée, (Benoun, Héliès-Hassid, 2004) avec une
multiplication des coopérations et des opérations conjointes.
Touchant les structures intra et inter organisationnelles des entreprises de manière variée
(Cogitore, 2003), l’ECR et le category management s’accompagnent inévitablement d’un
certain nombre de questions et de problèmes de mise en œuvre et de gestion, liées à la
dynamique de pouvoir et de dépendance caractérisant les relations dans le canal de
distribution.
Pour les chercheurs comme pour les managers, les lenteurs observées de mise en œuvre du
category management depuis dix ans, dans la distribution, donnent toute leur pertinence aux
interrogations qui accompagnent cette évolution : quelle est la nature et la teneur de ce
changement ? Quel impact aura-t-il sur les industriels, les distributeurs et les
consommateurs ? Quel est son avenir dans la relation industrie-commerce ?
1
Source : http://www.ecr-france.org/web/convention_2006_interventions.asp
1
Actes de la 1ère Journée ComIndus - 29 mars 2007 - Avignon
Afin de répondre à ces questions, nous avons entrepris un projet de recherche en deux temps.
Après une brève présentation des outils collaboratifs que sont l’ECR et le category
management, nous proposons les premiers résultats d’une étude exploratoire réalisée auprès
d’un panel de trois grands distributeurs français et de trois fournisseurs. Nous avons procédé
d’une part à l’analyse de données secondaires issues de la presse professionnelle puis
d’entretiens semi-directifs des managers des entreprises leaders français dans l’industrie des
produits de grande consommation et de la grande distribution. Le traitement des verbatims a
été réalisé au moyen d’une analyse de contenu classique. Nous présentons ici les premiers
résultats de cette recherche concernant le panel des distributeurs et de leurs fournisseurs.
2. Techniques collaboratives et dynamique des relations industrie-commerce
Les techniques collaboratives développées par les distributeurs et les industriels depuis une
décennie représentent un champ privilégié d’observation. La première partie de cette
communication présente ces outils collaboratifs ainsi que la dynamique des relations entre
producteurs et distributeurs qui en découle.
Depuis le début des années 90, on assiste au développement de techniques collaboratives
entre les acteurs de la distribution. Ces techniques trouvent leur origine dans deux facteurs
principaux. Tout d’abord l’adoption massive des technologies d’interfaces (EDI, traçabilité)
par les industriels et les distributeurs a constitué les bases instrumentales de ces coopérations.
Ensuite, l’impulsion donnée par les sociétés américaines de conseil en management
accompagnant les industriels et des distributeurs dans leur démarche de rationalisation des
coûts et d’optimisation de la création de valeur au consommateur. Ainsi l’Efficient Consumer
Response (ECR) a été initié aux Etats Unis en 1993 et en 1996 en Europe par Coopers &
Lybrand. L’ECR comporte deux volets principaux : managements de l’offre et de la demande.
Le premier se centre sur les dimensions amont et logistique des échanges et préconise le
recours à une logique de supply chain. Le second volet, visible par les consommateurs,
concerne la dimension marketing et préconise le category management comme mode
d’organisation des échanges. Cette gestion repose totalement sur les technologies de support
telles que les EDI, les systèmes d’information sous-tendus par les technologies de la
traçabilité. Le volet management de la demande de l’ECR préconise la gestion des produits et
des interfaces producteur distributeur dans une logique catégorielle.
Le principe du category management consiste à regrouper l’ensemble des produits par univers
(alimentaire, soin, maison, loisirs), puis par catégorie en fonction de leur complémentarité,
similarité et substituabilité. Par exemple, dans l’univers alimentaire, les produits infantiles
(laits, farines, biscuits, petits pots…) constituent une catégorie et sont regroupés dans un
même espace. Une meilleure connaissance des consommateurs, par le scanning et les données
immédiates de vente qu’il génère va permettre de définir les achats par rapport à un acte ou à
un moment de consommation (le déjeuner, par exemple).
L’impact d’une telle réorganisation sur le consommateur et sur la relation producteurdistributeur est non négligeable, (Basuroy et al, 2001 ; Steiner 2001). Il résulte de plus en
opportunités pour les fournisseurs sélectionnés et en menaces pour des fournisseurs potentiels
mais non retenus, notamment les PME (Fearne, et al, 2001). En effet, cette nouvelle
segmentation permet au distributeur d'optimiser les assortiments et le linéaire dans une
approche marketing mais paradoxalement restreint le nombre de fournisseurs pour ne retenir
que les plus à même de répondre aux critères très exigeants de référencement.
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Actes de la 1ère Journée ComIndus - 29 mars 2007 - Avignon
La littérature fait état de cette situation. Depuis le début des années 90, avec la concentration
de la distribution et la mise en œuvre des techniques collaboratives telles que l’ECR et le
category management, on a ainsi assisté à une rationalisation des assortiments, (Fearne et al,
2001) et à une réduction du nombre de fournisseurs dans les catégories dominées par les
marques propres (produits frais, viandes, produits laitiers). Cette réduction du nombre de
fournisseurs a eu trois effets positifs pour les distributeurs comme le démontre les recherches
réalisées au Royaume Uni.
1. Une diminution des coûts de transaction liée à la réduction du nombre de fournisseurs.
(Fearne et Duffy, 2003);
2. Une réduction des risques liés à la qualité et à la sécurité alimentaire générée par un
nombre restreint de fournisseurs plus importants et mieux structurés.
3. Le développement d’un avantage concurrentiel avec un petit nombre de grands fournisseurs
rendu plus important qu’avec un grand nombre de petits fournisseurs (Fearne et Hughes,
1999).
Ces résultats au Royaume Uni de même que ceux présentés dans l’étude comparée RoyaumeUni-Australie (Hogarth-Scott et Dapiran, 1997) indiquent que le processus de rationalisation
permanent des fournisseurs par les grands distributeurs a abouti à une situation où seuls
demeurent en lice quelques fournisseurs par catégorie de produits. Ces fournisseurs sont
généralement d’importants fabricants ou conditionneurs qui ont massivement investi pour
répondre à la demande de plusieurs distributeurs. Dans certains cas, les distributeurs ont
nommé un fournisseur comme capitaine de catégorie. Ce fournisseur devient soit le seul sur
une catégorie ou le lien principal avec entre le distributeur et les autres fournisseurs. (Fearne
et Duffy, 2003) et développe de ce fait une source de pouvoir importante, un leadership
incontestable, dans leur catégorie de produits.
Dans les faits, la conférence ECR France de novembre 2006 nous fournit un certain nombre
d’observations sous la forme d’études de cas présentées par des binômes producteurdistributeur tels que Nestlé/Auchan, La Scad/Cora ou encore Unilever-Bestfoods/ Système U.
Nous constatons deux axes principaux de coopération déclarée: la coopération sur la réduction
des ruptures en linéaire et celle concernant la création de valeur pour le consommateur. Dans
les deux cas, il s’agit davantage de résoudre des problèmes liés aux points de vente plutôt
qu’à l’organisation logistique. En effet, on constate par exemple que 20 % des ruptures ont
une cause industrielle ou logistique et 80% sont dues à une gestion inefficace au niveau du
point de vente.
Ces coopérations prennent la forme d’un partage des données de vente et d’une implication de
la force de vente de l’industriel et aboutissent à un nouvel indicateur de performance : le taux
de service au consommateur.
3. Méthodologie
L’échantillon de l’étude a été constitué sur la base de contacts avec des managers de
l’industrie et de la distribution faisant partie du panel de répondants initialement mobilisé
pour la thèse. Ces managers ont accepté de rendre compte des évolutions de leur pratique
après une période de 8 ans. Compte tenu du caractère longitudinal de notre recherche, il est
apparu pertinent de faire appel au panel constitué initialement. Au total, six managers ont été
interrogés, trois pour l’industrie et trois pour la distribution. Ils appartiennent à des entreprises
multinationales, leaders mondiaux dans leur domaine. Leurs fonctions concernent le category
management, le marketing et le commercial.
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Actes de la 1ère Journée ComIndus - 29 mars 2007 - Avignon
La technique d’entretien utilisée est de type semi-directif, centrée autour de thèmes précis à
aborder, conformément aux suggestions d’Evrard et al. (1993). Tous les répondants ont été
soumis au même guide d’entretien, que ceux-ci travaillent dans l’industrie ou dans la grande
distribution. Pour sa conception, nous nous sommes inspirés du modèle IMP d’interaction
fournisseur–distributeur développé par Håkansson et al. (1982), et repris par d’Hauteville et
al, (1996).
Figure 1
Le modèle IMP d’interaction fournisseur–distributeur
Environnement macroéconomique de la relation
Atmosphère de la relation
Dépendance, pouvoir, coopération et conflits, attentes, rapports sociaux
Fournisseur
Organisation
Individu
Structure
Buts
Stratégies
Attitudes
Technologie
Expérience
Ressources
Ressources
Relation, Structure,
Contenu et Processus
Distributeur
Organisation
Individu
Structure
Buts
Stratégies
Attitudes
Technologie
Expérience
Ressources
Ressources
Source: d’après Håkansson et al. (1982)
Ce modèle fait intervenir l’environnement général de la relation (taille, structure, dynamique
des marchés), l’atmosphère générale dans laquelle elle se développe, son contenu et les
caractéristiques propres aux partenaires (cf. Figure 1). Le guide d’entretien qui en découle
comprend cinq thèmes principaux, après avoir identifié la personne interrogée et la structure:
qualification de la relation avec le partenaire – fournisseur ou client – au plan formel
et informel (ambiance, contenu, processus, tendances),
forces et faiblesses de l’entreprise dans sa relation avec ses partenaires client ou
fournisseur,
domaines de coopération développés entre les partenaires et formes prises par la
coopération : ECR et category management
sources potentielles de conflit entre les partenaires et conséquences sur la relation,
performance de la relation au double plan économique et socio-organisationnel.
Les entretiens semi-directifs ont été réalisés en face-à-face au Siège Social ou dans une
Direction Régionale entre février et juillet 2006. Comme le conseillent Mucchielli (1991) et
Evrard et al. (1993), nous avons fait preuve d’empathie et avons pris le temps d’expliquer aux
répondants les objectifs de la recherche D’une durée moyenne de 60 minutes, les entretiens
ont été enregistrés avec l’accord des répondants, ce qui représente au final environ 10 heures
d’enregistrement. Ils ont ensuite fait l’objet d’une retranscription intégrale permettant
d’effectuer l’analyse de contenu des verbatims.
4. Résultats et discussion
L’interprétation des résultats émanant du traitement des données concernant les discours des
managers du commerce et de l’industrie fait apparaître trois thèmes principaux. Il s’agit des
facteurs d’émergence du category management et de son intérêt, des causes internes et
externes de ses difficultés actuelles de mise en place et enfin des nouveaux schémas
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Actes de la 1ère Journée ComIndus - 29 mars 2007 - Avignon
organisationnels et d’allocation des ressources qui sont mis progressivement en œuvre. Nous
présentons ces trois axes dans la perspective des industriels et des distributeurs.
4.1 Facteurs d’émergence et intérêt du category management
Dans la perspective de l’industriel
Les répondants industriels dans leur ensemble analysent l’émergence du category
management comme la nécessité de recourir à l’expertise des industriels pour lutter contre la
maturité des marchés et la concurrence en adoptant une démarche orientée « consommateur ».
Avant l’arrivée du category management, il n’y avait pas de stratégie clairement explicite dans chaque enseigne,
déclinée dans chaque point de vente. Il y avait une volonté globale de l’enseigne et ensuite chaque acheteur
avait son autonomie. La nécessité du category management est arrivée car le marché est mature, pas de
croissance des points de vente, situation figée. D’où un discours : comment achetez le mieux possible pour
revendre le mieux possible, c'était la problématique chez les distributeurs. Se préoccuper du consommateur et
des catégories. Sur le « sell out », démarche catégorielle. Le responsable est chargé de développer les ventes de
la catégorie, c’est le moyen de vendre plus et de se différencier. Chez nous la structure « cat man » s'est créée en
1999. La crédibilité que l'on a est notre expertise marché et « parler consommateur ».
Category Manager, Industriel n°1
Au départ, l’ECR a été adopté pour répondre à des problèmes logistiques. Puis les distributeurs ont décidé de
devenir des loueurs d’espace à des industriels qui optimiseraient les ventes. Ils se sont dits : « je vais faire
fructifier mon assortiment avec une stratégie d’offre nationale, adaptée localement ». Aujourd’hui, ils en sont
quelque part par là. Le category management est arrivé à ce moment là. L’ECR a permis d’accéder à
l’information, de regarder ce qui se passe aux Etats-Unis, de mesurer les excès liés à la stratégie des
discompteurs et d’être plus cohérent.
Directeur Commercial, Industriel n°3
Avant, quand un acheteur était devenu très compétent, avec une bonne connaissance du marché, il réussissait à
obtenir plus des fournisseurs, on le changeait d’univers, un autre arrivait et les problèmes recommençaient. Le
category management permet d’éviter cela…c’est une bonne chose. Aujourd’hui, ce qui fait la force d’un
distributeur, c’est son offre (merchandising, promotion, innovation) plus que sa capacité de négociation. Donc
le category management est la solution…
Directeur Commercial, Industriel n°3
Si les distributeurs réduisent leur volume en category management, on aura moins d'interlocuteurs, moins de
chantiers. Mais je reste optimiste pour l'avenir. Car d'un côté, nous avons le hard discount qui fait du
grignotage par le bas, de l'autre côté, les category killers qui font du grignotage par le haut. La grande
distribution doit se positionner par rapport à cela. Et là, le category management a un rôle important à jouer
pour permettre aux enseignes de la grande distribution de se développer. Le category management a pour
vocation de réfléchir à l'adéquation entre les grandes surfaces et les clients. Aujourd'hui, le consommateur a de
plus en plus de poids, il peut même boycotter les produits. Il choisit le hard discount pas forcément pour les prix.
Le rapport de force évolue. Le category management étudie le consommateur et met cette connaissance au profit
de l'industriel et du distributeur.
Responsable Trade Marketing, Industriel n°2
Dans la perspective du distributeur
Chez les répondants du commerce, le category management est né principalement de
l’intention de justifier et d’utiliser les budgets importants générés par la centrale d’achat lors
des négociations avec les industriels, les « marges arrière », pour se doter d’une superstructure
marketing, chapotant le commercial. L’idée directrice étant de mieux répondre aux attentes du
marché en positionnant les managers de catégorie, dans une approche marketing de création et
de gestion d’un assortiment optimal pour le consommateur. Les causes externes sont
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Actes de la 1ère Journée ComIndus - 29 mars 2007 - Avignon
essentiellement l’arrivée d’une technique collaborative nord-américaine appelée ECR, en
Europe, ayant largement promu les coopérations industrie commerce autour des technologies
de l’information et de la traçabilité.
Les marges arrières ont représenté, jusqu’à la loi Galland une nébuleuse qui permettait de financer beaucoup
de services connexes apparaissant dans le contrat commercial : promotions, cahier des charges, audit qualité.
C’est sur cette nébuleuse que s’est construit le category management. Les distributeurs se sont dit : on a des
moyens, il nous faut des hommes de marketing au dessus de la centrale d’achat.
Responsable Marketing, Distributeur n°1
Au départ, le category management est issu du consommateur. Devant le rayon, celui-ci avait trop de produits,
trop d'offres. Une dizaine de propositions pour le consommateur, plus les premiers prix, les marques de
distributeur, etc...Le consommateur n'avait pas assez d'informations pour décrypter les produits correspondant à
ses besoins. Il n’avait pas envie d’effectuer une enquête en linéaire. Donc le distributeur a voulu simplifier le
travail, par catégorie, avec une seule personne qui aurait une vision globale du marché et proposerait des
produits bas de gamme, moyen de gamme et haut de gamme. L'idée de départ était de simplifier l'offre et de
mieux répondre aux besoins du consommateur.
Chef de Groupe, Distributeur n°2
L'idée de départ initiée par le distributeur était de simplifier l'offre et de mieux répondre aux besoins du
consommateur. L'industriel l'a vécu comme une rationalisation de l’espace de vente, une restriction de
l’occupation du mètre linéaire. L'industriel a été très réticent au départ. Le distributeur voyait le category
management comme un outil de rationalisation et de simplification, mais pas l’industriel.
Category Manager, Distributeur n°3
L’analyse comparée des discours des industriels et des distributeurs fait apparaître des
éléments de convergence et de divergence sur les facteurs d’émergence et la caractérisation du
category management. L’ensemble des répondants s’accorde sur le fait que le category
management est né d’une volonté de mieux répondre aux attentes du marché par un
positionnement mieux différencié de chaque enseigne. Dans ce cas, l’approche marketing
caractérise les répondants. En revanche, les discours divergent sur des facteurs commerciaux.
Les distributeurs évoquent clairement le category management comme justification des
budgets de référencement obtenus par la centrale d’achat lors des négociations alors que les
industriels s’appuient davantage sur des arguments plus stratégiques. Il s’agit de la maturité
des marchés, des enseignes, de leur absence de différenciation claire et de la nécessité de
recourir à l’expertise de l’industriel pour développer des facteurs de différenciation marketing
(merchandising, promotion, innovation) supérieurs, selon eux, à la négociation sur les prix. Il
apparaît donc que la perspective des distributeurs est nettement plus commerciale que celle
des industriels davantage portés sur une analyse stratégique et marketing de la situation.
Le deuxième thème émergent des résultats de l’analyse des verbatims concerne les difficultés
de mise en œuvre du category management notamment chez les distributeurs.
4.2 Sur les causes internes et externes des difficultés de mise en oeuvre du category
management
Dans la perspective de l’industriel
Pour les répondants industriels, le semi échec du category management tient à la fois à des
causes internes –maturité des enseignes, rigidité des structures, conflits d’intérêt entre les
achats et le marketing, restrictions budgétaires- et à des causes externes –concurrence des
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Actes de la 1ère Journée ComIndus - 29 mars 2007 - Avignon
formats alternatifs de distribution, comportement du consommateur et législation
contraignante.
On travaille aujourd'hui avec toutes les enseignes mais à des niveaux différents, avec des degrés de maturité
différents par enseigne. Chez les indépendants (Leclerc, Intermarché...) on est plus des conseillers. Chez les
centralisés (Carrefour, Auchan, Casino) on a un vrai chantier, décliné par enseigne. Les produits sont les
mêmes mais avec des objectifs et une clientèle différente. Ce qui fait varier les projets category management
c'est la stratégie de l'enseigne elle même. Le premier critère de choix par le client, c'est la proximité. Ce qui veut
dire que le marketing de l'enseigne n'a pas réussi à créer un critère différenciant. De plus, l'adaptation locale
revient en force. Après avoir centralisé, on redonne de la latitude au magasin. Ceci provient de la loi concernant
les prix.
Responsable Trade Marketing, Industriel n°2
Quand on commence à empiler les structures, il faut que la prise de décision soit organisée et acceptée, or cela
n’est pas le cas…
Directeur Commercial, Industriel n°3.
Il y a un retour en arrière pour des questions budgétaires. Cependant, le marketing est là, avec des réflexes, des
outils et des méthodes de travail…donc ce n’est pas la fin du category management.
Category Manager, Industriel n°1
Dans la perspective du distributeur
Chez les répondants du commerce, le category management est présenté, au plan
organisationnel comme une structure marketing transversale venant se greffer sur la structure
commerciale linéaire de la centrale d’achat. Cette superposition hiérarchique a eu un triple
effet. D’une part, elle a rigidifié les procédures, n’autorisant que peu de flexibilité face aux
variations de la demande, d’autre part, elle n’a pas atteint ses objectifs en termes de
rentabilité, enfin elle génère des conflits d’intérêt entre les fonctions achat et category
management chez le distributeur.
Chez C….., on est arrivé à la conclusion que le category management représentait un niveau hiérarchique ne
correspondant pas à une création de valeur suffisante, n'atteignant pas ses objectifs, un niveau hiérarchique pas
justifiable, peu flexible, programmant des actions à long terme mais ne pouvant pas répondre aux attentes à
court terme des consommateurs. Les opérations spéciales étaient organisées de manière annuelle avec sortie des
catalogues thématiques, avec peu de modifications possibles. En innovation, cela n'a pas été bon et en réponse
consommateur, c'est mitigé. Les consommateurs ne se sont pas rendus compte, ils ont peut-être pensé que c’était
plus « fouillis ». Les consommateurs n'ont pas perçu les écarts entre les différentes propositions, premier prix,
marque de distributeur, et autres marques. Dans la démarche, on a oublié un acteur essentiel, celui qui achète,
le consommateur. Comme il n’avait pas l’information, pas la traduction, cela n’a pas marché, tout pêche par
une mauvaise information du consommateur. Il aurait fallu comprendre d’abord ce que souhaitaient les
consommateurs.
Responsable Marketing, Distributeur n°1
Le projet category management est arrivé avec la crise de la grande distribution, dans un environnement pas
très favorable. De plus, il implique trop d’intervenants ce qui aboutit à des conflits d’intérêts. Il a donc de
faibles chances de réussite sur certains univers trop difficiles.
Category Manager, Distributeur n°3
Le magasin n’arrive pas à travailler selon le plan de la Centrale. Dans certains cas, il faudrait traiter magasin
par magasin. Un plan national n’a aucun sens dans certains marchés comme par exemple celui des alcools. Il ne
faudrait pas que le category manager soit le maître sur toute la chaîne, parce que l’on oublierait la force de
vente. Aujourd’hui, les category managers ont le pilotage de la chaîne jusqu’au magasin mais n’ont pas le
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Actes de la 1ère Journée ComIndus - 29 mars 2007 - Avignon
positionnement du prix de vente. On ne peut pas non plus tout donner au category management parce qu’on
risque d’avoir des effets pervers au niveau des ventes, au niveau de l’animation en magasin.
Chef de Groupe, Distributeur n°2
Les répondants du commerce ont également évoqué les difficultés de mise en œuvre du
category management. Le cadre règlementaire des lois Galland et Raffarin a eu deux
conséquences importantes. La première a été de contraindre les distributeurs à adopter une
comptabilité transparente sur les sources et l’affectation des marges et des budgets négociés
avec les industriels.
Le distributeur s’est heurté à l’évolution de l’environnement; notamment à la réglementation. Aujourd’hui, on
peut dire que le category management, c’est un semi échec. D’ailleurs, on n'en parle plus dans les brochures.
L’environnement réglementaire a changé. Les marges arrières ont représenté, jusqu’à la loi Galland une
nébuleuse qui permettait de financer beaucoup de services connexes apparaissant dans le contrat commercial.
La loi demande désormais de justifier les différentes dépenses, la qualité c’est 5% de la facture, la promo aussi.
Ceci doit apparaître dans le contrat. Cette comptabilité n’avait jamais été faite.
Responsable Marketing, Distributeur n°1
La seconde conséquence a été, du fait de la limite de 30% accordée au poids du distributeur
dans le chiffre d’affaires d’un industriel donné, de forcer les distributeurs à diversifier leurs
fournisseurs. De nombreux industriels, à la fois fournisseurs de marques nationales, de
marques de distributeur et dans certains cas de marques « premiers prix » subissaient une
dépendance beaucoup trop importante, les conduisant en cas de rupture des contrats au dépôt
de bilan. La loi a prévu une clause de non déréférencement dans le cas où le fournisseur
dépend pour plus de 30% du distributeur.
La loi Galland qui impose 30% maximum de part de chiffre d’affaire du distributeur chez l’industriel a limité
aussi la participation de certains industriels qui fournissaient non seulement leurs marques mais aussi la
marque de distributeur et le premier prix. Donc ces industriels étaient dans l’illégalité totale. La raison de ce
cumul était les coûts logistiques qu’il fallait réduire en regroupant auprès d’un industriel, les commandes. La
logistique est un point fort. Chez C…, les livraisons entrepôts devraient désormais se faire en camions non
complets et ceci a eu une incidence sur les prix. Donc les lois Galland et Raffarin s’appliquent aussi dans le sens
que le fournisseur qui a plus de 30% de part de chiffre d’affaires chez le distributeur n’est pas déréférençable.
C’est la responsabilité du distributeur ».
Chef de Groupe, Distributeur n°2
L’analyse comparée des discours des industriels et des distributeurs fait apparaître des
éléments de convergence et de divergence sur les causes internes et externes des difficultés de
mise en œuvre du category management. L’ensemble des répondants s’accorde sur quatre
causes principales : l’effet restrictif de la loi, la rigidité des structures, les conflits d’intérêt
entre les fonctions achat et category management au niveau de la centrale d’achat et enfin la
non formation du consommateur.
En revanche, les discours divergent encore une fois sur des facteurs commerciaux ou
marketing. Les distributeurs évoquent clairement le category management comme
insuffisamment rentable alors que les industriels s’appuient davantage sur des arguments plus
stratégiques. Il s’agit de la maturité des enseignes dans l’adoption de la démarche, de la
concurrence de formats alternatifs de distribution (maxidiscompteurs et grandes surfaces
spécialisées). Il apparaît donc que la perspective des distributeurs est nettement plus
commerciale que celle des industriels recourant à une analyse stratégique et marketing des
causes. Une explication pourrait être que les distributeurs interrogés sont plus proches du
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Actes de la 1ère Journée ComIndus - 29 mars 2007 - Avignon
terrain et avancent de ce fait des explications plus pragmatiques alors que les industriels,
dépendant du siège social analysent la situation dans une perspective plus globale.
Le troisième axe de résultats de l’analyse des verbatims concerne les nouveaux schémas
organisationnels et d’allocation des ressources mis en œuvre aujourd’hui, notamment chez les
distributeurs.
4.3. De nouveaux schémas organisationnels et d’allocation des ressources sont mis
progressivement en œuvre.
L’analyse comparée des discours des industriels et des distributeurs fait apparaître que les
distributeurs se sont plus largement exprimés sur les nouveaux schémas organisationnels que
les industriels pour lesquels le statu quo semble de mise. De ce fait, aucun élément réellement
exploitable sur la vision des industriels n’a pu être repris dans cette recherche. Nous fondons
l’analyse exclusivement sur les verbatims des distributeurs, riches d’information.
Dans la perspective du distributeur
Afin de compenser les effets négatifs de la loi d’une part et de la demande d’autre part sur le
category management, les distributeurs réorganisent leurs activités dans le sens d’une
réduction des coûts et d’une revalorisation de la fonction commerciale en centrale d’achat.
Les chefs de groupe et les magasins sont « réhabilités » dans leur fonction de définition de
l’assortiment.
Aujourd’hui, le concept d’hypermarché est mature…on recherche des sources de progrès. Les stratégies
commerciales de création d’univers ne passent pas forcément par là. Nous n’avons pas abandonné le category
management mais nous n’avons en magasin que deux catégories concrètes et visibles : « la femme » et
« l’enfant ».
Chef de Groupe, Distributeur n°2
Le category management est une fonction transversale sur la structure classique et linéaire de la centrale. Le
category management s’est greffé sur l’existant. Désormais, les chefs de groupe par univers, en centrale d’achat
vont assurer ces fonctions transversales. Et cela correspond mieux aux attentes du consommateur. Peu à peu on
supprime le category management et on va donner plus de poids au magasin et au chef de groupe en centrale.
Ce n’est pas un retour en arrière mais une amélioration en fonction de la loi et du consommateur. On supprime
un niveau hiérarchique qui ne correspond plus aux conditions externes du marché et de l’environnement
réglementaire.
Responsable Marketing, Distributeur n°1
On est dans une politique de recherche d’économies. Avec moins de frais, moins de personnel. Ce sont des
économies qui pourront servir à d’autres choses. On est dans une politique d’économie, de rationalisation. Le
category management est le premier domaine en ligne de mire.
Chef de groupe, Distributeur n°2
Au plan de l’optimisation des ressources, il s’agit d’externaliser et de mutualiser les
ressources. La Fédération du Commerce et de la Distribution (FCD) gère désormais les audits
qualité tandis que le prestataire TraceOne assurera la conception et la mise en œuvre des
cahiers des charges.
Grâce à TraceOne, les distributeurs identifient plus rapidement, en cas d’alerte alimentaire, les produits
incorporant l’ingrédient incriminé, parmi les milliers de références de leurs catalogues …On mutualise les
ressources, les données. L’information est le nerf de la guerre. On travaille sur des formes innovantes
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Actes de la 1ère Journée ComIndus - 29 mars 2007 - Avignon
d’étiquettes intelligentes, même une forme parlante d’étiquette. Ces informations seront valorisées davantage.
La traçabilité va créer cette plateforme informationnelle qui sera partagée. Tous les acteurs de l’achat à la
vente pourront partager ces informations. C’est la chaîne des responsabilités, pour un commerce responsable ».
Responsable Marketing, Distributeur n°1
En logistique on essaie de rassembler 2 fournisseurs par camion avec le même distributeur, sur les marques
nationales, mais pas sur la marque de distributeur. Le nerf de la guerre est l’échange d’information, le transfert
des données ».
Chef de Groupe, Distributeur n°2
Les perspectives en ECR, trade marketing et promotion indiquent une tendance au
renforcement du leadership du distributeur ainsi qu’une réaffirmation de sa légitimité à
organiser la relation à la fois avec l’amont et l’aval, tout en externalisant et en mutualisant les
activités dans la chaîne. Sur le volet « offre », les nouvelles technologies de la traçabilité sont
rapidement testées et mises en œuvre, les audits qualité et les cahiers des charges sont
mutualisés. En ce qui concerne le volet « demande », la formation du consommateur est un
objectif affiché clairement. La promotion passera progressivement par les supports media et
Internet, au détriment des nombreux catalogues et cela dans une perspective de
développement durable. La promotion sera plus axée sur les produits à valeur ajoutée, les
produits « technologiques » et la relation client.
L’ECR n’a pas travaillé sur le consommateur et sa formation. Mais l’ECR s’appuyait sur la traçabilité. En
traçabilité on sait retrouver les ingrédients, matières premières etc…il s’agit maintenant de mutualisation des
outils : cahier des charges et audit. L’information est au cœur du système. Dans tout cela le consommateur est
absent, il n’est pas formé. Si on ne forme pas le consommateur cela ne sert à rien. Chez C….. On sort des
produits nutrition, des produits plaisir, avec curseurs santé sur les produits (taux de sucre, de graisse). On a 30
ans de retard sur la formation du consommateur sur la nutrition. On a conditionné les consommateurs, ils
commencent à avoir peur de consommer...les produits du potager et les produits bios vont se développer. Les
distributeurs ont un rôle de formateurs. L'industriel fait plutôt sa publicité, il veut vendre mais ne pas forcément
informer le consommateur. Le distributeur a une légitimité à informer le consommateur. L'industriel ne donnera
pas les inconvénients de ses produits. Si on ne forme pas le consommateur cela ne sert à rien. Ce sera le rôle du
ministère, de l'Europe, relayé par les distributeurs, les syndicats...les 3/4 des produits ne passeront pas le test.
On ne vendra plus de Chips…ou alors avec une information nutritionnelle pour limiter leur consommation.
Responsable Marketing, Distributeur n°1
Pour la partie promotionnelle, les catalogues vont être réduits à un outil technique, en ligne, pour des produits à
valeur ajouté nécessitant des comparaisons et un conseil. Car les consommateurs sont saturés, scandalisés de
l’impact des catalogues sur l’environnement. Les catalogues généralistes d’épicerie n’apportent rien. Ce qui fait
venir les clients c’est le thème ou la promotion; thème du printemps, le jardin, la rentrée des classes, qui sera
repris dans la campagne publicitaire média dès 2007.
Chef de Groupe, Distributeur n°2
Il apparaît que les critères de réorganisation concernent essentiellement la réduction des coûts
et la recherche d’économies, conséquence directe de la réglementation. De plus, la
revalorisation de la fonction commerciale en centrale ainsi que l’optimisation des ressources
par l’externalisation et la mutualisation souligne le renforcement du leadership du
distributeur. Des éléments concernant l’appui de la Fédération du Commerce et de la
Distribution ainsi que des prestataires technologiques tels que traceOne (technologie de
traçabilité dans la chaîne logistique) indiqueraient clairement le renforcement de la position
du distributeur dans une fonction de pilote, central dans la chaîne. Les industriels ne se sont
pas exprimés sur ce point précis.
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Actes de la 1ère Journée ComIndus - 29 mars 2007 - Avignon
CONCLUSION
Dans cette recherche, nous nous sommes interrogés sur l’évolution des relations industriecommerce en France, une décennie après l’initialisation de l’ECR et du category
management ? Une forte médiatisation, de nombreux chantiers pilotes et expérimentations
semblent assurer que ces techniques collaboratives se sont ancrées durablement. Cependant,
en recueillant les discours des managers, un bilan plus contrasté se dessine. L’objectif de
notre recherche empirique est d’évaluer, au travers des discours des managers, la réalité du
category management dans la relation entre les industriels et grande distribution française.
Tenant compte de la variété des situations en termes de structures et de pratiques du category
management, cette recherche exploratoire a eu pour objet de présenter un premier état des
lieux général. La taille restreinte du panel de répondants ne nous permet pas d’offrir un
panorama complet de la situation mais plutôt des pistes d’évolution s’appuyant sur la vision
de quelques acteurs clés du système distributif français. En effet, les répondants sont issus des
entreprises leaders et détiennent des compétences et des postes clés dans le domaine du
category management.
Plusieurs facteurs internes et externes aux entreprises ont été identifiés et expliquent les
difficultés rencontrées aujourd’hui par le category management : rigidité et coût de cette
super-structure marketing transversale dans la centrale d’achat, non prise en compte des
attentes des consommateurs, cadre réglementaire limitant les budgets négociés avec les
fournisseurs.
Alors que les industriels et les distributeurs répondent de manière convergente sur les facteurs
d’influence tels que la loi ou le comportement du consommateur, leurs représentations
divergent nettement sur d’autres facteurs. Il apparaît notamment que chez les distributeurs les
facteurs d’ordre commercial (rentabilité, budgets) prédominent. En revanche, chez les
industriels, les facteurs explicatifs issus du marketing (concurrence et consommateur) sont
avancés.
Cette analyse exploratoire nous conduit à présenter des éléments d’analyse non généralisables
pour l’instant en considération de deux facteurs. Le premier concerne le panel restreint de
répondants. Le second tient à la difficulté de tirer des conclusions globales à partir des
pratiques –et des structures- très diverses observées chez les répondants en matière de mise en
œuvre du category management. Notons que la distribution spécialisée ne fait, pour l’instant,
pas partie de notre panel.
Une recherche portant sur un panel plus large et intégrant les représentations des industriels
(Entreprises multinationale et PME), des distributeurs (centralisés et indépendants,
généralistes et spécialisés) et des consommateurs est en cours et devrait permettre d’apporter
des éléments complémentaires d’appréciation sur la mise en oeuvre du category management
en France.
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Actes de la 1ère Journée ComIndus - 29 mars 2007 - Avignon
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