Les facteurs explicatifs de la décision d`outsourcing des SI
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Les facteurs explicatifs de la décision d`outsourcing des SI
Les facteurs explicatifs de la décision d’outsourcing des SI : le cas du secteur Bancaire, d’assurance et de services financiers tunisien IS Outsourcing decision factors: the case of Tunisian sector of banking, insurance and financial services Nabila Halouani1 et Faouzi Ayadi2 ❒ Résumé La décision d’outsourcing prend de plus en plus une place prépondérante dans les organisations en raison de ses implications stratégiques. Cette décision repose sur une compréhension parfaite des facteurs que les dirigeants prennent en considération. Ces facteurs sont complexes et nécessitent une analyse détaillée auprès des preneurs de décision. L’objectif général poursuivi dans cet article est de confronter différentes théories mobilisées dans la littérature afin de faire ressortir les déterminants importants et significatifs pouvant expliquer la décision d’outsourcing des SI. De ce fait, un modèle conceptuel est proposé en vue d’expliquer le comportement des organisations face à cette décision. Pour tester ce modèle, une démarche de type positiviste a contribué à l'étude du modèle hypothético-déductif de cette recherche. La méthodologie de recueil de données appropriée et qui servira à soumettre cet échantillon aux mesures nécessaires est le questionnaire. L’analyse discriminante, qui représente la méthode d’analyse choisie dans cette recherche, permet d’examiner l’effet de toutes les variables explicatives sur la variable à expliquer, et par la suite d’identifier les facteurs qui discriminent le mieux entre les classes de cette dernière. Les résultats montrent l’importance du mimétisme, de la concentration sur le « cœur de métier », de la réduction des coûts SI, de l’indisponibilité des ressources technologiques internes et de la formation d’un partenariat stratégique avec le prestataire, comme facteurs décisionnels de l’outsourcing des SI dans le contexte tunisien. Mots clefs : L’Outsourcing des SI (OSI), la décision d’OSI, les facteurs décisionnels, établissements bancaires, d’assurance et de services financiers. ❒ Abstract The IS Outsourcing decision is becoming an increasingly prominent place in organizations because of its strategic implications. This decision is based on a thorough understanding of factors that managers take into consideration. These factors are complex and require detailed analysis from decision makers. The overall objective in this paper is to compare different theories mobilized in the literature to highlight the significant and important determinants that can explain the IS outsourcing decision. Thus, a conceptual model is proposed to explain the behavior of organizations faced with this decision. To test this model, a positivist approach has contributed to the study of hypothetical-deductive model of this study. The methodology for collecting appropriate data and used to submit the sample to the necessary measures, is the questionnaire. The discriminant analysis, which represents the analytical method chosen in this research, examines the effect of all variables on the independent variable, and then identifies the factors that best discriminate between classes of this variable. The results show the importance of mimicry, concentration on the "" core business ", IS cost reduction, the unavailability of internal technological resources and the formation of a strategic partnership with the provider, as decisional factors of the IS outsourcing in the Tunisian context. Key-words: IS outsourcing, IS outsourcing decision, decisional factors, banking, insurance and financial services sector. 1 Doctorante à la Faculté des Sciences Economiques et de Gestion de Sfax, Unité de Recherche en Gestion des Entreprises (URGE), e-mail : [email protected] 2 Maître-Assistant (HDR) à l’Institut des Hautes Etudes Commerciales de Sfax, Unité de Recherche en Gestion des Entreprises (URGE), e-mail : [email protected] 1 Introduction La mondialisation des marchés et la concurrence accrue au niveau international, incitent les entreprises à se concentrer de plus en plus sur les activités où elles excellent, et à confier à des tiers les activités qu’elles maîtrisent moins bien (Dibbern et al., 2004). Ainsi, accéder à une technologie avancée et conserver les compétences technologiques nécessaires sont autant d’impératifs que les organisations ne sont pas toujours en mesure de satisfaire par ses propres moyens et ressources limités. L’outsourcing peut être ainsi vu comme une solution face à ce dilemme. Ce dernier représente un choix stratégique pour l’entreprise qui lui permet de se focaliser sur son cœur de métier et devenir plus performante et plus compétitive en se libérant des fonctions non stratégiques par leur transfert à des partenaires (Wang et al., 2008). Plusieurs fonctions de l’entreprise sont concernées par l’outsourcing, comme la force de vente, la communication, la logistique, la ressource humaine ou encore la gestion des activités Systèmes d’Information (plus connue sous le nom d’Infogérance). Cette dernière représente une large part des services externalisés par les entreprises (Fimbel, 2005). Le marché de l’externalisation a connu une croissance soutenue au cours des dernières années (McIvor, 2009), tant au niveau de la taille des contrats d’externalisation, que de leur étendue (nombre de fonctions externalisées). Les entreprises tunisiennes ont aussi profité de l’outsourcing. Sur un échantillon de 147 entreprises, 63% d’entre elles font recours à l’externalisation, dont 47% externalisent leur « informatique ou télécommunication » (Baromètre Outsourcing Tunisie 2007). A cet égard, il est à signaler que, plusieurs efforts sont déployés par l’Etat tunisien afin d’encourager les entreprises à recourir à l’externalisation. En effet, conscient de l’apport de l’externalisation pour le développement de l’entreprise tunisienne et du secteur des services par le biais d’activités à fort potentiel d’exportation, plusieurs mesures sont prises par l’Etat afin de renforcer les pratiques de l’externalisation dans les entreprises, en l’occurrence l’adaptation du cadre législatif et institutionnel. Dans ce cadre, la Fédération Nationale des TIC (2007), mentionne que selon le 11ème Plan de développement économique et social de la Tunisie couvrant la période 2007-2011, le secteur des TIC devra créer 72.000 emplois. A cet effet, divers impératifs devront être relevés. Parmi ces impératifs, l’Etat prévoit que « l'externalisation des services informatiques et des services d'appui (SAV, recouvrement, assistance technique, etc) profitera aux structures publiques et aux grandes entreprises privées. Elle favorisera la spécialisation des acteurs, la réduction des coûts ainsi que la spécialisation et la croissance des entreprises privées opérant dans le secteur des TIC, notamment les SSII, les installateurs, les intégrateurs et les centres d’appel » (Programme d’activité de la Fédération Nationale des TIC, 2007, p. 3)3. Par ailleurs, le Ministère Tunisien des Technologies et de la Communication a lancé en Novembre 2008 un projet qui porte sur « Externalisation des services liés aux TIC », dans le cadre des actions et mesures à effectuer permettant d’aider à promouvoir le secteur privé opérant dans les TIC. 3 Programme d’activité pour la période 2007-2011, élaboré le 18/04/2007 par la Fédération Nationale des TIC en collaboration avec l’UTICA, 10p, http://it.utica.org.tn/document/183.pdf. 2 L’outsourcing est défini comme « L’opération qui consiste à confier durablement à un prestataire extérieur spécialisé la responsabilité de la gestion d’un ensemble de tâches (inscrites dans une fonction, un domaine, etc.) auparavant réalisées en interne » (Fimbel et Foltzer, 2006, p.2). Pati et Desai (2005) ajoutent aussi que cette opération s’accompagne d’un transfert de ressources matérielles et/ou humaines vers le prestataire. Elle engendre aussi de « nombreuses modifications organisationnelles et structurelles durables pour la firme qui l’entreprend » Fimbel (2002, p.3). Bien que l’outsourcing est de plus en plus considéré comme une nécessité concurrentielle, il est néanmoins risqué et représente souvent une décision irréversible (Quinn et Hilmer, 1994). Il est donc important de comprendre comment les managers et les preneurs de décision d’outsourcing arrivent à prendre de telles décisions. La décision d’outsourcing prend de plus en plus une place prépondérante dans les organisations en raison de ses implications stratégiques (McIvor, 2000). Cette décision repose alors sur une compréhension parfaite des facteurs que les dirigeants prennent en considération (Flower et Jeffs, 1998). Ces facteurs sont complexes et nécessitent une analyse détaillée auprès des preneurs de décision (Udo, 2000). Traditionnellement, les organisations choisissent d’outsourcer leurs fonctions TI pour des considérations purement économiques, elles adoptent ainsi une perspective à court terme motivée principalement par la recherche des réductions de coût (Fjermestad et Saitta, 2005). Toutefois, des études récentes (Holcomb et Hitt, 2007) suggèrent que les facteurs qui poussent à prendre une telle décision, sont changés, en prenant une dimension stratégique et en ayant comme objectif l’amélioration et le maintien de l’avantage compétitif de l’organisation. De multiples perspectives théoriques coexistent pour expliquer cette décision. Mais, peu d’études ont tenté d'explorer leur complémentarité dans l’explication de la décision d’outsourcing des SI (Tiwana et Bush, 2007). Notre problématique vise donc à comprendre pourquoi les entreprises externalisent leur fonction SI et de répondre à la question centrale de cette recherche : « Quels sont les facteurs qui affectent la décision d’outsourcing des SI dans le contexte tunisien? ». L’objectif général poursuivi dans cet article est de confronter les différentes théories mobilisées afin de faire ressortir les déterminants pouvant expliquer la décision d’outsourcing des SI. Au niveau empirique, l’objectif est de vérifier ces déterminants dans le contexte tunisien auprès d’un échantillon représentatif des banques, assurances et services financiers. 1. Les approches traditionnelles de l’étude de la décision d’outsourcing des SI La littérature aborde généralement la décision d’outsourcing sous l’ongle de deux perspectives, économique et stratégique. La première a pour fondement théorique la Théorie des Coûts des Transaction. La perspective stratégique est expliquée le plus souvent par la Théorie Basée sur les Ressources (Fimbel, 2003). Toutefois, d’autres théories comme la Théorie de Dépendance des Ressources, l’Approche Relationnelle et la Théorie Néo-Institutionnelle apportent un regard complémentaire sur la phase de décision. 1.1. La Théorie des Coûts de Transaction (TCT) 3 La théorie des coûts de transaction, introduite par Coase (1937) et développée par Williamson (1994) explique l'existence des différentes formes organisationnelles liant les agents économiques. Cette théorie avance que la forme organisationnelle retenue pour organiser une transaction doit permettre de minimiser la somme des coûts de production et de transaction (Jayatilaka et al., 2003). Les premiers dépendent largement de la technologie et des effets d’échelle. Les seconds sont de deux types : les coûts ex-antes (recherche de partenaire et établissement de contrat) et les coûts ex-post (management et suivi du contrat signé) (Barthélemy, 1999). La théorie des coûts de transaction repose sur deux hypothèses comportementales des agents économiques (Williamson, 1994, 1996, 1999) : la rationalité limitée et l'opportunisme. La première renvoie à l'incapacité des agents à calculer tous les états envisageables sur le résultat final de leurs transactions avant d'agir, d'où l'incomplétude des contrats. La seconde hypothèse, l'opportunisme des agents, est la recherche de leur intérêt personnel, par le biais de tromperies ou de tricheries envers leurs partenaires. Selon la TCT, la meilleure structure de gouvernance est celle qui permet de minimiser la somme des coûts de production et de transaction, compte tenue de l’environnement (nombre de fournisseurs, degré d’incertitude) et du comportement des agents économiques (hypothèses de rationalité limitée et d’opportunisme des agents) (Quélin, 1997). La décision d’outsourcing est expliquée par la TCT en mobilisant trois « attributs de transaction » : la spécificité des actifs, l’incertitude et la fréquence de transaction (Barthélemy, 2004b). Toutefois, il est à signaler que la variable « spécificité des actifs » est écartée de notre étude. En effet, la relation entre la spécificité de l’actif et l’outsourcing a été largement critiquée (Nam et al., 1996 ; Kay, 1997 ; Dyer, 1997 ; Ang et Straub, 1998 ; Aubert et al., 2004). Nam et al. (1996), ont confirmé qu’il n’existe aucun lien entre la spécificité de l’actif et l’outsourcing. Ils avancent aussi que cette variable est très difficilement mesurable, puisqu’elle est en relation avec les connaissances tacites de l’organisation. Aubert et al. (2004) rejoignent aussi l’idée de la difficulté de mesure de la spécificité des actifs « Asset specificity has been very difficult to assess » (p.929). D’un autre côté, Kay (1997), remet en cause le rôle de la spécificité de l’actif dans la décision d’outsourcing. Pour lui, le problème central est la substituabilité de l’actif et non pas sa spécificité. Il met ainsi l’accent sur la facilité de remplacement de cet actif plutôt que sur son degré de spécificité. Par ailleurs, cette recherche ne prend pas aussi en compte la fréquence de transaction comme attribut pour expliquer la décision d’outsourcing, cela est justifié par deux raisons : d’abord, beaucoup de chercheurs n'ont pas confirmé empiriquement que la fréquence de transaction explique le choix de structure de gouvernance (Malz, 1993, 1994, Brousseau, 1998). Brousseau (1998, p.8) confirme que « … La fréquence agit de manière ambiguë. C’est la raison pour laquelle il est difficile de considérer qu’il s’agit d’un élément qui agit de manière déterminante en faveur de l’externalisation ». En second lieu, l'interaction entre la fréquence de transaction et la spécificité des actifs n’est pas claire (Rindfleisch et Heide, 1997). Pour ces raisons, seulement l’incertitude sera prise en compte pour expliquer la décision d’externalisation. Selon la TCT, plus il y a incertitude, plus l’intégration verticale est recommandée (Barthélemy, 1998). On peut déduire que lorsqu’il existe une forte incertitude sur le 4 comportement du prestataire et/ou sur l’environnement, l’outsourcing n’est pas recommandé. Toutefois, puisque ce travail s’intéresse à étudier l’outsourcing des activités SI, seule l’incertitude technologique est prise en compte. 1.1.1. L’incertitude technologique Goo et al. (2006, p.6) définissent l'incertitude technologique comme « l’incapacité d’une organisation de prévoir avec précision ses besoins en TI dans le cadre d’un échange sur le marché ». En effet, cette incertitude correspond aux changements imprévus des circonstances entourant la technologie, c’est à dire, les nouvelles générations de la technologie qui rendent la technologie existante obsolète (Folta, 1998). Cette variable a été étudiée comme un facteur contextuel qui conduit les organisations à choisir différentes formes organisationnelles (King, 2006). Plusieurs études considèrent que la relation entre l’incertitude technologique et la décision d’outsourcing est positive (Balakrishnan et Wernerfelt, 1986 ; Krickx, 2000, …). Balakrishnan et Wernerfelt (1986) soulignent que le changement rapide des TI augmente le risque d’obsolescence du savoir et des routines. De ce fait, plus l’incertitude technologique augmente, plus il sera préférable de recourir à l’outsourcing car le prestataire externe peut répartir son risque d’innovation sur plusieurs clients (Ang et Cummings, 1997). Dans ce cas, la décision d’outsourcing est motivée par l’évitement des investissements futurs coûteux dans une activité dont l'évolution est fortement teintée d'incertitude (Barthélemy, 1999). D’un autre côté, Krickx (2000) considère que l’incertitude est un concept multidimensionnel, et qui a une forte relation avec l’intégration verticale. Il a soutenu le fait que l’incertitude technologique est un type de l’incertitude et qui a un impact négatif sur la décision de l’intégration verticale, donc elle affecte positivement la décision d’outsourcing. Par ailleurs, Diop et Papaix (2004), considèrent que l’utilisation des TIC présente une incertitude parce que les innovations ne sont pas encore stabilisées dans ce domaine (arrivée d’innovations incrémentales, apparition de nouveaux standards, risque de disparition de la technologie,…). En cas d’externalisation, le prestataire assume cette incertitude technologique pour ses clients. De plus, il possède un niveau de compétence technologique qui lui permet de mieux suivre et intégrer l’innovation. Mazzanti et al. (2007), considèrent l’outsourcing comme un moyen pour les entreprises de transférer un type particulier d’incertitude aux prestataires externes. Ils reconnaissent qu’il existe une relation positive entre l’incertitude technologique et l’outsourcing. Ils expliquent cette relation par le fait que cette incertitude entraîne un changement radical dans la gouvernance de l’entreprise, ce changement pourra être coûteux, ce qui incite l’entreprise à outsourcer plusieurs activités au moins jusqu'à ce que de nouvelles normes technologiques seront établies Ainsi, nous pouvons avancer que l’incertitude technologique affecte positivement la décision d’outsourcing des SI, ce qui nous amène à formuler cette hypothèse : H1 : L’incertitude technologique a un impact positif sur la décision d’outsourcing des SI. 5 1.1.2. La réduction des coûts SI Cette variable est justifiée par la TCT, qui stipule que la réduction des coûts est le principal motif qui explique le recours à l’outsourcing. Plusieurs auteurs citent la réduction des coûts SI parmi les facteurs les plus importants dans la prise de décision d’OSI (Ang and Straub, 1998; Smith et al., 1998). Smith et al. (1998, p.63) considèrent qu’ « un prestataire externe peut fournir à l’organisation cliente un service à un niveau similaire qu’en interne mais à un coût plus faible ». Ceci peut être expliqué par le fait que le prestataire en tant qu’un spécialiste, réalise des économies d’échelle qui lui permettent de fournir des services de qualité et à faible coût (Lacity et al., 1994). Une meilleure gestion des compétences et une productivité élevée des employés peuvent expliquer aussi le faible coût fourni par le prestataire (Yang et Huang, 2000). Cette variable est justifiée aussi par la TCT, qui stipule que la réduction des coûts est le principal motif qui explique le recours à l’outsourcing. Cette réduction des coûts SI concerne principalement les coûts du « Hardware », les coûts du « Software », les coûts liés au personnel de la fonction SI et les coûts inhérents aux opérations d’affaires (McLellan et al., 1995). H2 : La réduction des coûts SI affecte positivement la décision d’outsourcing des SI. 1.2. La Théorie Basée sur les Ressources (TBR) La TBR tire ses origines de la pensée de Penrose (1959) dans son ouvrage « The theory of the growth of the firm ». Elle conçoit l’entreprise comme un assemblage de ressources et de compétences. Ses activités, produits et développements reposent ainsi sur l’exploitation conjointe de ces ressources et compétences (Mathieu et Soparnot, 2006). Barney distingue trois types de ressources détenues par l’entreprise: les ressources physiques (technologie, usines et équipements, accès aux matières premières, localisation), les ressources humaines (formation du personnel, expériences acquises, relations sociales...) et les ressources organisationnelles de la firme (système de gestion, Système d'Information, système de coordination...). Cette classification a été enrichie par Grant (1991) qui recense trois autres catégories de ressources fondamentales: les ressources financières, les ressources technologiques et la réputation de l'entreprise. D’après la TBR, les ressources faisant partie du « cœur de métier » de l’organisation, doivent présenter quatre critères connus sous le nom de « Conditions VRIN » qui sont : la Valeur possédée par la ressource, sa Rareté, son Imitabilité et sa Non substituabilité (Franzil, 2005). Cette théorie suggère que les ressources sont distribuées d’une façon hétérogène et sont transférées imparfaitement entre les organisations d’une même industrie (Barney, 1991; Grant, 1991). Plus clairement, les différences entre les organisations d’une même industrie peuvent être expliquées par des différences en matière de ressources et de compétences (Barthélemy, 2004). L’objectif du management est alors d’identifier, de protéger, d’exploiter et de créer des ressources et des compétences permettant de générer un avantage concurrentiel durable (Arrègle, 2000). La TBR a été utilisée pour expliquer comment les TI mènent l’organisation à obtenir un avantage concurrentiel (Mata et al., 1995). Elle a été aussi mobilisée afin d’expliquer la 6 décision d’internaliser ou d’externaliser une activité (Teng et al., 1995; Rodríguez et Robaina, 2006; Wang et al, 2008 ; McIvor, 2009). Pour Mantel et al. (2005), les organisations doivent répartir efficacement ses ressources en externalisant les activités n’appartenant pas à son « cœur de métier », et en concentrant ses efforts et capacités sur les compétences de base. Ces dernières peuvent être des aptitudes, des connaissances et des technologies que l’organisation doit posséder dans le but de se différencier de ses concurrents. Par ailleurs, selon la TBR, la décision d’outsourcing peut être expliquée par l’accès à des ressources critiques en TI que l’organisation ne possède pas, ou elle n’y maintient pas un avantage concurrentiel (Mahnke et al., 2005). 1.2.1. La concentration sur le « cœur de métier » Quinn et Hilmer (1994) considèrent que le « cœur de métier » représente les activités qui fournissent à l’organisation un avantage compétitif à long terme. La relation entre ce concept et la décision d’outsourcing a été étudiée et analysée depuis des années (Smith et al., 1998). Il a été remarqué que lorsqu’une activité, une fonction ou un processus appartient au « cœur de métier » de l’organisation, la possibilité de son externalisation sera plus faible qu’une fonction périphérique (McIvor, 2005). Dans ce sens, Fimbel (2003, p. 45) signale que « en matière d’externalisation, et donc d’ESI4, la motivation « recentrage sur le métier de base » est fortement présente dans quasiment tous les travaux ». Cette motivation s’explique par le fait que l’organisation doit concentrer toutes ses ressources pour réaliser les fonctions de base et ce dans le but d’augmenter sa compétitivité sur le marché (Quinn, 1999). Pour cela, elle ne doit pas s'épuiser à investir dans les fonctions périphériques (n’appartenant pas à son « cœur de métier ») (Barthélemy, 2004a). H3 : La concentration sur le « cœur de métier » a un impact positif sur la prise de décision d’outsourcing des SI. 1.2.2. L’indisponibilité des ressources internes La TBR soutient que l’indisponibilité des ressources et/ou l’impossibilité de leur développement en interne amènent l’organisation à les chercher auprès d’un prestataire. Selon cette théorie, moins les ressources nécessaires sont disponibles au sein de l’organisation, plus elle cherche à combler ce manque en recourant à l'expertise externe (Roy et Aubert, 2001). Selon Barthélemy (2004b, p.5), « L’externalisation permet d’accéder à des ressources et compétences souvent difficiles à accumuler en interne ». Ces ressources représentent généralement soit des ressources humaines, qui peuvent prendre la forme de qualifications techniques (expertise dans l’analyse et la conception des SI), et de qualifications managériales (la capacité d'établir des liens avec les utilisateurs des SI, la capacité de développer efficacement des applications TI appropriées, et la capacité de prévoir les besoins futurs en TI) (Roy et Aubert, 2001), soit des ressources technologiques qui sont principalement les équipements informatiques et les logiciels (Hardware et Software) ( Ang et Straub, 1998). 4 ESI : Externalisation des Systèmes d’Information 7 Brulhart et al. (2000) ont confirmé qu’aucune organisation ne peut avoir une autonomie totale en termes de disponibilité des ressources, ce qui la pousse à les acquérir du marché pour pouvoir survivre. Loh et Venkatraman (1992), avancent que les types de contrats d’externalisation dépendent de la disponibilité des ressources humaines et technologiques. Donc la décision d’outsourcing des SI est influencée par la disponibilité de ces ressources dans l’entreprise. Ainsi, l’hypothèse suivante est formulée: H4 : L’indisponibilité des ressources internes affecte positivement la prise de décision d’outsourcing des SI. L’utilisation simultanée de la TCT et de la TBR permet d’enrichir considérablement notre compréhension du phénomène de l’outsourcing des SI. La TCT est centrée autour de l’idée d’efficience : on externalise pour baisser les coûts par rapport à ceux des services internes. La TBR est centrée autour de l’idée de comparaison par rapport aux standards de marché : on externalise dans l’espoir d’une meilleure prestation et d’une technologie plus avancée que celles des services internes. Toutefois, puisque le présent travail insiste sur la dimension stratégique de la décision d’outsourcing, d’autres référentiels théoriques issus du management stratégique sont mobilisés. 1.3. La Théorie de Dépendance des Ressources (TDR) Le principe de la TDR est que l’organisation, lorsqu’elle ne peut pas produire des ressources nécessaires à son fonctionnement en interne, entre souvent dans des rapports d'échange avec d'autres organisations dans l'environnement (Ulrich et Barney, 1984). Donc, cette théorie permet d’expliquer le recours de l’organisation à son environnement externe pour accéder à des ressources critiques qu’elle ne possède pas en interne. Il s’agit de « développer diverses stratégies pour éviter l’influence (ou au contraire accroître l’influence sur) des organisations qui détiennent ces ressources » (Gwenaëlle, 2005, p. 6). Certaines études ont évoqué la TDR afin d’expliquer le recours à l’outsourcing (Teng et al., 1995 ; Lee et Kim, 1999). En effet, en recourant à l’outsourcing des SI, la TDR stipule qu’une organisation peut accéder à des ressources humaines rares spécialisées dans le domaine des SI et à des ressources technologiques provenant de son environnement externe dans le but d’accroître sa viabilité à long terme (Teng et al., 1995). Selon Alner (2001), l’outsourcing des SI permet à l’organisation d’accéder aux technologies avancées possédées par le prestataire. Par ailleurs, Gupta et Gupta (1992), considèrent que le manque de compétences spécialisées en TI dans l’organisation l’empêche à développer des technologies avancées en interne, ce qui oblige l’organisation à faire appel aux ressources et compétences technologiques spécialisées du prestataire. D’autres organisations considèrent que le recrutement de nouvelles compétences en TI et l’accès à une technologie de pointe sont à la fois chers et consomment beaucoup de temps, elles décident ainsi d’outsourcer leurs fonctions SI (Jurison, 1995). H5: L’accès aux nouveaux procédés et compétences technologiques influence positivement la décision d’outsourcing des SI. 8 1.4. L’Approche Relationnelle (AR) Le principe de l’AR est que les gains issus de la relation inter-firmes sont possibles quand les partenaires combinent, échangent et s’investissent dans des connaissances, des ressources et des capacités nécessaires pour les deux organisations pour atteindre des avantages compétitifs et/ou ils procèdent à des mécanismes de gouvernance efficaces qui peuvent réduire les coûts de transaction Dyer et Singh, 1998). Elle se focalise sur l’idée de création des gains à travers les différentes formes de partenariat. Selon cette théorie, quand une organisation a un manque de connaissances et/ou de compétences stratégiques importantes, il peut être intéressant pour elle de chercher des partenaires afin d’échanger ces ressources (connaissances et compétences) ce qui permet de tirer des gains mutuels pour toutes les parties concernées (Water et Peet, 2007). Ainsi, Selon cette théorie, l’organisation décide d’outsourcer une activité, seulement si la relation avec le partenaire peut créer des gains issus de leur partage des connaissances, des ressources complémentaires et d’une gouvernance efficace (réduction des coûts) (Dyer et Singh, 1998). Cette création de gains nécessite des investissements spécifiques, ainsi, l’AR prescrit l’outsourcing seulement si ces investissements sont susceptibles de rapporter des retours sur investissements satisfaisants pour tous les partenaires (Mahnke et al., 2005). Le partenariat stratégique avec le prestataire Le terme « partenariat stratégique » désigne dans ce travail, toute forme de relation ou de coopération stratégique entre le client et le prestataire (Lin, 2007). Cette variable est justifiée principalement par l’Approche Relationnelle (AR) (Dyer et Singht, 1998), qui intègre la littérature développée pour les partenariats stratégiques et les réseaux (Mahnke et al., 2005). Dans le contexte de l’outsourcing, Holcomb et Hitt (2007) considèrent que la volonté de former un partenariat avec un prestataire, peut augmenter les chances pour une entreprise de recourir à l’outsourcing. D’un autre côté, Yang et Huang (2000, p.9) dans leur étude portant sur l’identification des facteurs de décision d’outsourcing des SI, affirment que « Les organisations peuvent former des alliances stratégiques avec les prestataires afin de combler leur manque en ressources ou en technologie ». Dans le même sens d’idées, Water et Peet (2007), dans leur explication des raisons qui poussent les entreprises à prendre une décision d’outsourcing, considèrent qu’il est intéressant pour une organisation de chercher des partenaires dans le but d’échanger des connaissances et des compétences nécessaires pour le maintien d’un avantage compétitif sur le marché. La volonté de former un partenariat avec un prestataire, peut être considérée alors comme un facteur qui encourage l’organisation à prendre une décision d’outsourcing. H6: Le partenariat stratégique avec le prestataire influence positivement la prise de décision d’outsourcing des SI. Les approches contingentes ou économiques (théorie des coûts de transaction) ont longtemps été considérées comme suffisantes pour expliquer le recours des organisations à l’outsourcing (Watjatrakul, 2005). Toutefois, pour d’autres auteurs, ce recours ne reflètent 9 pas seulement des besoins internes de l’organisation mais aussi servent à chercher une certaine rationalité pour être légitime dans l’environnement institutionnel (Meyer et Rowan, 1977). En effet, la solution adoptée n’est pas toujours rationnelle, c’est-à-dire qu’elle n’est pas nécessairement basée sur le critère d’efficience. Elle est aussi influencée par des logiques institutionnelles. A cet égard, la Théorie Néo-Institutionnelle (TNI) propose une vision complémentaire de la décision d’externalisation. 2. Vers un renouvellement de la réflexion autour de la décision d’outsourcing, l’approche Néo-Institutionnelle La TNI d’inspiration sociologique est apparue avec les travaux de Meyer et Rowan (1977) et ceux de DiMaggio et Powell (1983). Selon cette approche, la prise de décision dans les organisations peut être expliquée par le concept de la légitimité organisationnelle. Cette dernière signifie l'acceptation d'une organisation par son environnement externe5 (Deephouse, 1996; Roberts et Greenwood, 1997). Ainsi, la TNI propose de déplacer l’analyse des comportements organisationnels de la recherche d’efficience vers la recherche de légitimité (Mezias, 1990). L'isomorphisme organisationnel, qui suggère que les organisations sont susceptibles d'adopter des processus, des structures, et des stratégies que d'autres organisations ont déjà adopté, est considéré comme un mécanisme fondamental à travers lequel les entreprises réalisent cette légitimité organisationnelle (Roberts et Greenwood, 1997). En se basant sur cet isomorphisme, DiMaggio et Powell (1983) identifient trois principaux types de pressions institutionnelles externes qui s’opposent à l’organisation : pressions coercitives, normatives et mimétiques. Dans le cadre de cette étude, seulement les pressions mimétiques sont prises en considération pour analyser la décision d’outsourcing. Les pressions mimétiques Le mimétisme, en général, est l’action qui consiste pour une organisation, à imiter les autres organisations sur le marché (Orléan, 1989). Son et Benbasat (2007), stipulent que lorsque les organisations se trouvent confrontées à des niveaux élevés d'incertitude concernant les résultats d’une action stratégique, elles cherchent à réaliser la légitimité en suivant les actions collectives ou les "meilleures pratiques" adoptées par d'autres organisations appartenant à un même champ organisationnel. Ce comportement d’imitation permet aux entreprises de réduire les coûts liés à la recherche des solutions ou des alternatives, qui sont supportés par les premières qui ont adopté la solution. Dans le contexte de l’outsourcing, plusieurs études ont constaté l’impact des pressions mimétiques sur la prise de décision d’outsourcing des SI. En effet, Gosse et al., (2001) considèrent que la logique de mimétisme atténue la rationalité des décideurs en matière d’externalisation. D’un autre côté, Ang et Cummings (1997) ont constaté que les pratiques du mimétisme influencent fortement les décisions d’outsourcing des SI dans le secteur bancaire. Les pressions mimétiques résultent lorsque les organisations répondent à l'incertitude en imitant les actions des autres organisations (Liang et al., 2007). Quand les objectifs sont 5 Selon Dimaggio et Powell (1983), l’environnement externe est constitué des principaux fournisseurs, des consommateurs, instituts de normalisation, et d'autres organisations qui produisent des produits et services semblables. 10 ambigus et l'environnement est incertain, les organisations ont tendance à imiter le modèle des autres organisations perçues comme légitimes ou réussies (DiMaggio et Powell 1983). Le mimétisme est souvent associé à « l'effet de Bandwagon » (Staw et Epstein, 2000). Plusieurs études empiriques ont analysés les pressions mimétiques dans les processus décisionnels (Ang et Cummings, 1997; Son et Benbasat, 2007). De ce fait, la décision d’outsourcing des SI peut être expliquée par les pressions mimétiques exercées par l’environnement sur les organisations (Ang et Cummings, 1997). H7 : le mimétisme affecte positivement la prise de décision d’outsourcing des SI. Le tableau 1 résume la contribution de ces approches théoriques dans notre recherche. Théories La Théorie Transaction Facteurs affectant la décision d’outsourcing des SI des Coûts de -L’incertitude technologique ; - La réduction des coûts SI. - La concentration sur le cœur de métier ; La Théorie Ressources Basée sur les L’indisponibilité des ressources internes. La Théorie de Dépendance des - L’accès aux nouveaux procédés et compétences technologiques. Ressources L’Approche Relationnelle - Le partenariat stratégique. La Théorie Néo-Institutionnelle - Les pressions mimétiques Tableau 1 : la contribution des approches théoriques dans la présente recherche 3. La décision d’outsourcing des SI Vue la variété des activités SI, plusieurs études considèrent que la décision d’outsourcing doit être évaluée en terme du degré d’outsourcing (Teng et al., 1995; Aubert et al., 2004). Ainsi, la décision d’outsourcing correspond au degré auquel une entreprise outsource ses applications SI, elle indique ainsi le comportement actuel de l’outsourcing (Ang et Straub, 1998). En s’inspirant des travaux de Lacity et Willcocks (1998) et Lee et al., (2004), la décision d’outsourcing est mesurée dans cette étude par « le budget consacré à l’outsourcing des SI ». Cet indicateur est opérationnalisé par le pourcentage du budget SI par rapport à la valeur totale des investissements en TI. Si ce pourcentage est moins de 20%, l’entreprise pratique donc un outsourcing minimal, s’il est compris entre 20 et 80%, il correspond à un outsourcing sélectif, et s’il est plus que 80%, le type choisi est l’outsourcing total (Lee et al., 2004, p. 117). 4. Le modèle de recherche La construction du modèle conceptuel est fondée sur les résultats des principaux travaux théoriques relatifs à la décision d’outsourcing. Ainsi, cette étude se base sur une combinaison de théories qui ont aidé à la compréhension des facteurs qui influencent la décision d’outsourcing. Le modèle illustre les quatre pôles composant les facteurs affectant la décision d’OSI (cf. figure 1). 11 L’incertitude technologique H1 La réduction des coûts SI H2 La concentration sur le cœur de métier H3 L’indisponibilité internes des ressources H4 La décision d’outsourcing des SI H5 L’accès à compétences des nouvelles H6 Le partenariat stratégique avec le prestataire H7 Les pressions mimétiques Figure1 : Le modèle de recherche proposé 5. La méthodologie de recherche Afin d’étudier les facteurs explicatifs de la décision d’outsourcing des SI, une démarche de type positiviste a contribué à l'étude du modèle hypothético-déductif de cette recherche. Dans le but de vérifier la validité des hypothèses formulées, une série d’institutions appartenant au secteur bancaire, d’assurance et de services financiers tunisien et faisant appel à l’outsourcing des SI sont sélectionnées. Les SSII6 qui fournissent ce type de service représentent les principales sources d’informations pour atteindre une population de 105 institutions. Il convient de rappeler que l’unité d’analyse de cette étude est définie comme étant l’entreprise (établissement bancaire, compagnie d’assurance ou institution financière). Les candidats jugés idéaux pour notre étude sont soit les directeurs généraux, soit les directeurs SI ayant été impliqués au préalable à la prise de la décision d’OSI dans leurs établissements. Le mode de recueil de données approprié dans notre étude et qui servira à soumettre cet échantillon aux mesures nécessaires est le questionnaire. Sa construction consiste à élaborer, pour chaque variable du modèle, des échelles de mesure multi-items largement inspirées d’un inventaire des travaux antérieurs dans le domaine des SI. (cf. tableau 2). Chacune des échelles de mesure déployée, pour notre travail, est évaluée sur une échelle de Likert en cinq modalités (allant de « Pas du tout d’accord » jusqu’à « Tout à fait d’accord »). Seulement la variable dépendante « la décision d’outsourcing des SI » représente une mesure ordinale. Il est à signaler que seulement 52 institutions des 105 ont répondu au questionnaire, soit un taux effectif de réponse de 49,5%. Le tableau 3 suivant récapitule les principaux résultats des statistiques descriptives relatives à notre échantillon, effectuées en termes de pourcentages. 6 Sociétés de Services et d’Ingénierie Informatique 12 Les variables L’incertitude technologique La réduction des coûts SI Echelle de mesure Ang et Cummings (1997) Ang et Straub (1998) Rodriguez et Padilla (2005) ; Rodriguez et Robaina (2004) La concentration sur le « cœur de métier » L’indisponibilité des ressources technologiques internes L’accès aux nouveaux procédés et compétences technologiques Le partenariat stratégique avec le prestataire Les pressions mimétiques La décision d’outsourcing des SI Grover et al. (1994) Clark et al. (1995) ; Grover et al. (1994) ; Lacity et al. (1994) Grover et al. (1996) ; Lee et Kim (1999) Teo et al. (2003); Son et Benbasat (2007) Ang et Straub (1998); Grover et al. (1994) Tableau 2 : Récapitulatif des Variables de recherche et des échelles de mesure correspondantes Variables Résultats/caractéristiques 50% établissements bancaires 28,8% compagnies d’assurance Domaine d’activité 21,2% institutions financières Taille l’organisation de Poste du répondant 57,7% [0 ; 250[ 11,5% [500 ; 1000[ 19,3% [250 ; 500[ 11,5% 1000 et plus 92,3% directeurs SI 7,7% autres 1,9% Moins d’un an 25% [1 - 5 ans [ Expérience répondant l’entreprise du dans 38,5% [5 - 10 ans [ 25% [10 - 20 ans [ 9,6% 20 ans et plus 21,2% Moins d’un an 51,9% [1 - 3 ans [ Expérience de l’entreprise dans l’outsourcing des SI 19,2% [3 - 6 ans [ 5,8% [6 - 9 ans [ 1,9% 9 ans et plus 57,3% La Maintenance applicative, la réalisation des sites web et la formation Type d’activités SI externalisées par l’entreprise 15,1% Le développement d’applications et La Gestion des réseaux et des serveurs 14% Le développement d’applications et la réalisation des sites web 13,6% La Maintenance applicative et la formation et La Gestion des télécommunications Tableau 3 : L’analyse descriptive de l'échantillon 6. Les résultats de la recherche Après avoir délimité les choix méthodologiques adoptés dans cette recherche, cette partie est consacrée, en premier lieu, à la vérification de la validité et de la fiabilité des échelles de mesure des différentes variables du modèle conceptuel. En deuxième lieu, les résultats des 13 analyses explicatives liées à la validation de la série d’hypothèses formulées dans cette étude, sont présentés et discutés. 6.1. Les résultats des analyses descriptives Les analyses descriptives visent à établir la validité et la fiabilité des échelles de mesure des variables de notre recherche. Ainsi, une étude des corrélations entre items et une Analyse Factorielle en Composantes Principales (AFCP) permettent de tester la validité convergente des variables. Pour la fiabilité des échelles, elle sera testée à travers le coefficient « Alpha de Cronbach ». Le tableau 4 montre que l’AFCP restitue un facteur unique pour toutes les variables qui explique plus que 50% de la variance totale, avec des contributions factorielles (loadings) positives et supérieures à 0,5, confirmant l’unidimensionnalité de ce construit. La qualité de représentation pour chaque item est satisfaisante (>0,4). L’analyse de la fiabilité montre que l’élimination d’items ne permet pas d’améliorer considérablement le niveau de l’Alpha de cronbach. En effet, les valeurs Alpha sont supérieures à 0,7 pour toutes les variables, ce qui prouve une cohérence interne élevée des échelles de mesure de ces variables. Validité convergente : AFCP Variables Items Loading Incertitude technologique INCTC1 INCTC2 RDCT1 RDCT2 RDCT3 RDCT4 RDCT5 COCME1 COCME2 COCME3 INDRS1 INDRS2 INDRS3 ,908 ,908 ,801 ,855 ,844 ,751 ,855 ,826 ,812 ,836 ,719 ,873 ,870 Qualité de représentation ,825 ,825 ,642 ,731 ,712 ,564 ,732 ,682 ,659 ,699 ,517 ,762 ,758 ACCTE1 ACCTE2 ,891 ,891 ,794 ,794 PARST1 PARST2 PARST3 PARST4 PARST5 PRMIM1 PRMIM2 PRMIM3 ,745 ,667 ,866 ,802 ,922 ,811 ,947 ,933 ,445 ,750 ,643 ,850 ,445 ,657 ,897 ,871 Réduction des coûts SI Concentration sur le cœur de métier Indisponibilité des ressources technologiques Accès aux compétences technologiques Partenariat stratégique Pressions mimétiques Fiabilité Variance expliquée Alpha de Cronbach 82,512% ,7880 67,598% ,8791 68,010% ,7627 67,889% ,7618 79,427% ,7406 64,856% ,8602 80,842% ,8780 Tableau 4 : Synthèse des résultats des analyses descriptives 14 6.2. Les résultats des analyses explicatives Cette partie est consacrée essentiellement à l’opérationnalisation du modèle et au test des hypothèses. L’analyse discriminante, qui représente la méthode d’analyse choisie dans cette recherche, permet d’examiner l’effet de toutes les variables explicatives sur la variable à expliquer, et par la suite d’identifier les facteurs qui discriminent le mieux entre les classes de cette dernière. 6.2.1. La détermination des facteurs discriminants et la validation des hypothèses de recherche Comme on l’a déjà signalé, la variable à expliquer qui est la décision d’outsourcing des SI a été mesurée par le budget consacré à l’OSI, ce qui a donné lieu à trois groupes ou catégories : outsourcing minimal, outsourcing sélectif et outsourcing total. Toutefois, dans notre cas, vue la nouveauté du phénomène de l’outsourcing des SI en Tunisie, aucun établissement de notre secteur d’investigation ne fait recours à l’outsourcing total. L’ensemble des établissements appartient aux deux premiers groupes (l’outsourcing minimal et l’outsourcing sélectif). Ainsi, dans le cas de ces deux groupes, l’analyse conduit à identifier une seule fonction discriminante significative qui explique 100 % de la variance (cf. tableau 5). Fonction 1 Valeur propre 2,152 % de la % variance cumulé 100,0 100,0 Corrélation canonique ,826 Tableau 5 : La valeur propre de la fonction discriminante Cette fonction a une corrélation canonique de 0,826, sa valeur au carré s’interprète comme le pourcentage de la variable dépendante expliqué globalement par le modèle. Dans notre cas, les variables explicatives arrivent à expliquer 68% ((0,826)²) de la variance de la variable dépendante, ce qui prouve que la fonction discriminante se dote d’un pouvoir explicatif fort. Enfin, les coefficients de la fonction discriminante relatifs aux facteurs discriminants peuvent être déterminés, et ce afin de tester les hypothèses de notre recherche (cf. tableau 6). Plus un coefficient est élevé, plus le facteur correspondant a un pouvoir discriminant important entre les groupes de la variable dépendante. Fonction 1 ,656 La réduction des coûts SI ,743 La concentration sur le cœur de métier ,526 L'indisponibilité des resources technologiques ,440 Le partenariat stratégique avec le prestataire ,897 Les pressions mimétiques Tableau 6 : Les coefficients des fonctions discriminantes canoniques standardisées Variables Selon ces résultats, on peut déduire que les différences des moyennes entre les deux groupes (outsourcing minimal et outsourcing sélectif) sont attribuées principalement à quatre facteurs : les pressions mimétiques, la concentration sur le cœur de métier, la réduction des coûts SI, l'indisponibilité des ressources technologiques et le partenariat stratégique avec le prestataire. Ces 15 quatre facteurs permettent de discriminer le mieux entre une entreprise qui décide de recourir à un outsourcing minimal et celle qui décide d’étendre son degré d’externalisation et opte pour un outsourcing sélectif. Ainsi, les établissements bancaires, d’assurance et de services financiers tunisiens ont tendance à s’influencer par le mimétisme et à considérer les objectifs de concentration sur le « cœur de métier », de la réduction des coûts SI, de l’indisponibilité des ressources technologiques internes et de la formation d’un partenariat stratégique avec le prestataire, comme facteurs décisionnels de l’outsourcing des SI. D’après ce qui a été avancé, nous pouvons déduire que les hypothèses H2, H3, H4, H6 et H7 sont vérifiées (cf. tableau 7). Hypothèses H1 : L’incertitude technologique affecte positivement la décision d’outsourcing des SI. H2 : La réduction des coûts SI affecte positivement la décision d’outsourcing des SI. H3 : La concentration sur le « cœur de métier » affecte positivement la prise de décision d’outsourcing des SI. Test d’hypothèse Rejetée Vérifiée Vérifiée H4 : L’indisponibilité des ressources technologiques internes Vérifiée affecte positivement la prise de décision d’outsourcing des SI. H5: L’accès aux nouveaux procédés et compétences technologiques influence positivement la décision d’outsourcing Rejetée des SI. H6 : Le partenariat stratégique avec le prestataire influence Vérifiée positivement la prise de décision d’outsourcing des SI. H7: Les pressions mimétiques affectent positivement la prise de Vérifiée décision d’outsourcing des SI. Tableau 7 : Récapitulatif des tests d’hypothèses 6.2.2. La discussion des résultats Notre recherche a permis d’analyser et d’identifier les facteurs qui influencent la décision d’outsourcing des SI dans le contexte tunisien. A cet égard, nous avons pu noter un certain nombre de constatations en rapport avec le comportement des établissements bancaires, d’assurance et de services financiers tunisiens lors de la décision d’outsourcing des SI : - L’importance des pressions mimétiques dans le choix des établissements de notre secteur d’étude de recourir à l’outsourcing des SI. En effet, avec l’émergence du « Glabal Banking » qui consiste en l’acquisition de solutions globales nécessaires à la mise à niveau d’un SI pointu, le facteur mimétisme entre en jeux. Les banques seront en quelque sorte sous la pression d’adopter ces solutions globales qui sont difficiles à réaliser totalement en interne. Cette conclusion mesure l’ampleur de la popularité du phénomène d’outsourcing des SI, souvent discutée dans la littérature des TI. Ainsi, comme le soulignent Lacity et Hirscheim (1993), le choix d’externaliser les services d’une entreprise est grandement influencé par le fait que cette stratégie est très populaire et jouit d’une réputation favorable sur le marché. Dans ce sens, Loh et Venkatraman (1992), parlent des « success stories » (Kodak, IBM, American Bankshares, Southeast et Continental), qui ont amené de nombreux dirigeants à externaliser sans prendre vraiment en compte les conséquences possibles. 16 Cependant, le mimétisme peut être relativement destructeur. Davis (1991) prétend que la propension d’une entreprise à adopter des « pilules empoisonnées » est d’autant plus forte qu’elle est connectée à des entreprises ayant adopté des mesures similaires. « L’externalisation n’est pas sans risque et les dirigeants doivent mûrir leur réflexion avant de s’engager dans cette voie » Bourgeois et Martin (2005, p.19). - Une des premières raisons stratégiques de l’externalisation des SI dans le contexte tunisien est le recentrage sur le cœur de métier. En effet, en allégeant leurs structures organisationnelles de certaines tâches de support, les établissements peuvent ainsi mieux se focaliser sur les activités qui leur apportent un avantage concurrentiel. Ainsi pour les activités SI, les établissements bancaires, d’assurance et de services financiers, se focalisent sur les activités à forte valeur ajoutée qui constituent le cœur de métier de la fonction SI. Ce recentrage sur le « core business » aboutit à la délégation d’activités à faibles valeurs ajoutées comme la maintenance, la création des sites web,… L’importance de ce facteur dans la prise de décision d’outsourcing a été démontrée aussi à travers le Baromètre de l’Outsourcing 2007. En effet, sur un échantillon de 147 entreprises tunisiennes, la concentration sur le métier de base a pris le deuxième rang parmi les motivations du recours à l’outsourcing. Donc, l’outsourcing suscite de plus en plus l’intérêt des entreprises tunisiennes d’autant qu’il leur permet de se recentrer sur leurs activités principales et d’externaliser divers services auxiliaires à des prestataires spécialisés, pouvant fournir à moindre coût et de manière plus rentable. - La réduction des coûts SI (grâce aux économies d’échelle réalisées par le prestataire) ne constitut pas le premier objectif recherché par les établissements de notre secteur, mais elle est considérée souvent comme un avantage additionnel. En effet, les résultats suggèrent que l’outsourcing des SI n’est pas toujours un instrument de réduction des coûts et que la démarche d’externalisation est plutôt dictée par une vision plus stratégique du rôle de la fonction SI. - Un autre facteur qui est cité aussi pour expliquer la décision d’outsourcing des SI dans le contexte tunisien, est l’indisponibilité des ressources technologiques internes. Ainsi, l’externalisation est une solution face au manque de ressources technologiques et de disponibilité du personnel SI interne qui doit se recentrer sur le cœur de son métier. - La décision d’outsourcing des SI peut être motivée aussi par la volonté de former un partenariat stratégique avec le prestataire. En fait, il s’agit d’un nouveau type de partenariat qui permet à l’entreprise d’améliorer la qualité de ses services, de réaliser des économies de coûts et de s’adapter aux évolutions technologiques. Il permet également à l’entreprise de bien se préparer pour gérer les difficultés conjoncturelles et d’acquérir une expertise technique et technologique. Bien que cette « attitude partenariale » ne soit pas très développée dans le contexte tunisien, elle est de plus en plus adoptée, notamment par les établissements bancaires tunisiens. Enfin, il est à signaler que la non vérification de certaines hypothèses peut être expliquée par la présence de certaines caractéristiques ou éléments relatifs à notre contexte tunisien. De ce fait : - Les résultats concernant la relation entre l’incertitude technologique et la décision d’externalisation des SI ne permettent pas de vérifier l’hypothèse 1 dans notre recherche. Ce résultat peut être dû aux types des activités SI externalisées par ces établissements. Ainsi, plus que la moitié des institutions interrogées externalisent des activités qui ne se caractérisent pas par des changements technologiques très rapides comme la maintenance, la réalisation des sites web, etc (cf. Tableau 3). 17 - Suite à une revue de la littérature nous avons supposé que l’accès aux nouveaux procédés et compétences technologiques affecte positivement la décision d’outsourcing des SI. Cependant, cette hypothèse n’a pas été vérifiée dans le contexte tunisien. Ce contre résultat peut être expliqué par le fait que les institutions de notre secteur d’investigation, notamment les établissements bancaires, sont dotées de compétences technologiques et humaines internes très élevées (Elachaâl, 2005). Leur décision d’outsourcing n’est pas affectée donc par la recherche d’un accès à des procédés et compétences technologiques. 7. Conclusion La présente recherche s’inscrit dans une volonté globale d’étudier les facteurs qui influencent la décision d’outsourcing des SI à travers une perspective intégrative. Pour ce faire, des référentiels théoriques, telles que la TCT, la TBR, la TDR, l’AR et la TNI, ont été mobilisées afin d’expliquer cette décision. Sur la base de ces théories, un modèle conceptuel a pu être construit dans le but de mettre en relation les déterminants théoriques issus de la littérature et le choix du mode d’organisation des TI. Quant aux résultats empiriques, deux conclusions importantes concernant les déterminants de la décision d’externalisation des SI peuvent être constatées. Tout d’abord, l’ensemble de nos résultats souligne l’importance des facteurs stratégiques comme déterminants de la structure des établissements bancaires, d’assurance et de services financiers tunisiens, que ce soit par leur concentration sur le cœur de métier ou leur volonté de former un partenariat stratégique avec le prestataire. Notre étude montre aussi l’influence des variables économiques, technologiques et environnementales dans l’explication de la décision d’externalisation. Parmi ces facteurs, le mimétisme, la réduction des coûts SI et l’indisponibilité des ressources technologiques internes, ont visiblement un rôle important à jouer pour expliquer la décision d’externaliser ou non les activités SI. Pour les contributions managériales, notre étude peut être utile pour les prestataires externes. Ainsi, en déterminant les facteurs qui contribuent au choix ou non de l’externalisation, ces prestataires auront plus d’informations concernant les attentes de leurs clients en termes de qualité, de caractéristiques recherchées, … Ces informations peuvent les orienter dans la sélection et la promotion de leurs services SI et dans l’amélioration de la qualité de leurs services offerts. L’appréciation de ces résultats et apports de la recherche doit cependant tenir compte des limites de l’étude. Ces dernières concernent principalement le nombre des établissements enquêtés (52) qui est assez réduit pour pouvoir généraliser les résultats. Aussi, certaines hypothèses non vérifiées nous amènent à penser qu’il pourrait être pertinent d’enrichir le modèle par des variables de contrôle tels que : les caractéristiques personnelles du preneur de décision, la taille de l’organisation, le type d’activité (bancaire, d’assurance ou de services financiers), etc. Références Alner M. 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