Management: CH IV Les stratégies corporate

Management: CH IV
Les stratégies corporate
1
Les orientations stratégiques
corporate
Activité
unique?
Oui
Stratégie
intra-industrielle
unique
Stratégiede
de
Stratégie
spécialisation(§1)
(§1)
spécialisation
Non
Stratégie
interindustrielle
Verticale
Stratégie
Stratégie
d’intégration(§3)
d’intégration(§3)
Horizontale
Stratégiede
de
Stratégie
diversification(§2)
(§2)
diversification
Stratégie
Stratégie
d’internationalisation(§4)
(§4)
d’internationalisation
Oui
Activités
développées
à l ’international?
Management, stratégie organisation
2
Bilan de la spécialisation
•
•
•
•
•
•
Avantages
Stimule les effets de l’expérience :
avantage de coûts
Facilite la prise de conscience de
l’avantage sur lequel s’élabore la stratégie
compétitive de la firme
Évite la dispersion des ressources et
simplifie la gestion
Assure un développement plus aisément
maîtrisable autour d’un métier
Crée une identité homogène et une culture
forte
Image externe claire
Management, stratégie organisation
•
•
•
•
Inconvénients
Risque de miser sur un DAS en
déclin
Engendre une culture « de
clocher »
Stérilise l’innovation
Faible flexibilité
3
Le continuum spécialisationdiversification
Spécialisation
Yoplait
Management, stratégie organisation
Diversification
marketing
Diversification
stratégique
Nestlé Danone Rodier
General Electric
4
L ’étoile de la diversification
Compétences
communication
Compétences
Distribution
Compétences
client
Compétences
Produits
Ancien
métier
Compétences
géographiques
Management, stratégie organisation
Compétences
technologiques
Compétences
réglementaires
Compétences
culturelles
5
Les motifs de la diversification(1)
Motifs de la diversification
1. Gestion du portefeuille
d’activités
Illustration
2. Valorisation de
compétences distinctives
3. Recherche de synergies
répartition des risques
investissement vers des DAS plus rentables ou plus dynamiques
compensation du déclin d’un DAS
compensation de la saisonnalité d’un DAS
techniques: l’entreprise valorise dans un autre secteur ses brevets ou un
savoir-faire spécifique
commerciales: l’entreprise valorise son image sur un autre marché
sur toutes les fonctions de l’entreprise
4. Investissement de
ressources excédentaires
financières: l’entreprise se diversifie pour placer ses excédents issus de
DAS « vaches à lait »
humaines: l’entreprise se diversifie pour utiliser des effectifs devenus
excédentaires
techniques: l’entreprise se diversifie pour « faire tourner » un outil de
production devenue surdimensionné
5. Constitution d’avantages
concurrentiels
intégration amont ou aval afin d’acquérir un avantage concurrentiel
(sécurité d’approvisionnement ou de débouché)
rachat d’un fournisseur ou d’un client d’un concurrent, pour le contourner
6
Management, stratégie organisation
Les motifs de la diversification(2)
Motifs de la diversification
6. Saisie d’opportunités
7. Ressorts psychologiques
des dirigeants
Management, stratégie organisation
Illustration
rachat dans des conditions avantageuses de fournisseurs, clients,
concurrents, entreprises voisines
mégalomanie de dirigeants grisés par un succès dans le DAS d’origine
caractère valorisant des diversifications pour des cadres de direction
7
Facteurs de synergie
Facteurs de synergie
Marketing
Distribution
Image de marque,
communication
Illustrations
Complémentarité d’achat des services (voyage et hôtellerie)
Une même force de vente commercialise les deux produits
(skis et raquettes de tennis)
Un nouveau produit bénéficie de la renommée d’un produit
existant (parfums Jean-Paul Gaultier)
Production
Un produit est fabriqué avec les résidus d’un autre, ou sur les
mêmes équipements
Logistique
Une nouvelle activité bénéficie de la logistique existante (flotte
de camions)
Système d’information
La gestion de la nouvelle activité bénéficie du système
d’information existant (le système de réservation aérienne est
utilisé pour les réservations hôtelières)
Organisation
Etc.
La même structure organisationnelle sert aux différentes
activités
Management, stratégie organisation
8
La diversification
Produit
Actuel
Nouveau
Actuel
Spécialisation
Diversification
produit
Nouveau
Diversification
marché
Diversification
totale
Marché
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9
Les diverses stratégies
Produits/technologie
Actuel
Étendu
Nouveau
Actuel
Spécialisation
Diversification
partielle
Diversification
produit
Étendu
Diversification
partielle
Diversification
partielle
Diversification totale
réduite
Nouveau
Diversification
marché
Diversification
totale
réduite
Diversification totale
Marché
Axes de difficultés croissantes
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10
Bilan de la stratégie de
diversification
Avantages
Inconvénients
Réduction du risque
Création de richesse par synergie
Amélioration de la structure du
portefeuille des DAS
Développement de nouvelles
compétences
Gains de synergie
Plus grande flexibilité stratégique
Ampleur des investissements
Dispersion des ressources
Manque d’unité entre les différentes
activités
Difficulté pour les dirigeants de
connaître et de maîtriser leurs
différentes divisions
Obstacles à la sortie
Perte d’identité
Affaiblissement de la culture
Management, stratégie organisation
11
Le balancier stratégique
DAS d ’origine
2.Stratégie
Stratégiede
de
2.
diversification
diversification
DAS nouveaux
1.Stratégie
Stratégiede
de
1.
spécialisation
spécialisation
3.Stratégie
Stratégiede
derecentrage
recentrage
3.
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12
Les deux formes de
l ’intégration verticale
Fournisseurs
Stratégiede
dedéveloppement
développement
Stratégie
parintégration
intégrationverticale
verticale
par
AMONT
AMONT
L ’entreprise dans
son DAS actuel
Stratégiede
dedéveloppement
développement
Stratégie
parintégration
intégrationverticale
verticale
par
AVAL
AVAL
Clients,distributeurs
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Les motifs de l’intégration
Motifs
technologiques
Motifs financiers
Appropriation des
marges bénéficiaires
des fournisseurs et/ou
des clients
Baisse des coûts de
contrôle et de
coordination
Baisse du coûts des
stocks amont et/ou
aval
Management, stratégie organisation
Acquisition des
technologies amont
et/ou aval
Amélioration de la
maîtrise de la qualité
Simplification des
process de fabrication
Motifs stratégiques
Accroissement de la taille de
l’entreprise
Possibilité de jouer avec les prix
de cession
Elévation des barrières à
l’entrée pour d’éventuels
nouveaux entrants
Sécurité des
approvisionnements ou des
débouchés (marchés captifs)
Meilleure adéquation entre les
aptitudes de la firme et les
facteurs de réussite sur le
marché (pour l’intégration aval)
14
Bilan de l’intégration
Avantages
Découverte de marchés nouveaux plus
rentables
Diversification des activités
Elévation de barrières anticoncurrentielles
Différenciation plus large des activités, de
la qualité, des styles
Diminution des risques
Réalisation d’économies (essentiellement
de coûts de transaction)
Elargissement de l’information
Accroissement du pouvoir sur le marché
Approvisionnement et débouchés captifs
Management, stratégie organisation
Inconvénients
Besoins d’investissements très
lourds
Assèchement des ressources
Frein au développement du métier
de base de l’entreprise
Dispersion
Réduction de la flexibilité
Multiplication d’obstacles à la sortie
Difficulté de coordination
Perte de l’identité, dilution de la
culture d’entreprise
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Avantages et stratégies à
l’international
Stratégie de compétition
Stratégie d’exploitation
Avantages
compétitifs
Avantages
organisationnels
Avantages de
délocalisation
Stratégie d’approvisionnement
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16
Ressources et compétences à
l’international
Portefeuille de compétences
Les valeurs d’ouverture au monde des L’intelligence de la complexité
dirigeants
La maîtrise de l’information
Des connaissances étendues
Une ressource: la flexibilité
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Les modalités de
l’internationalisation
Investissements directs à l’étranger
Non
Oui
Non
Exportation
Filiale de la vente
Oui
Franchise. Opération
clé en main
Usine de fabrication
Délocalisation
de la production
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Les stratégies
d’internationalisation
Stratégie
De vente
Transfert de
technologie ou
de savoir-faire
Produits/services
Exportation
D’investissement
direct
de distribution
Cession de brevets
Contrat clé en main
Type de relation
Fournisseur/client
Joint-venture
Société mère
/filiales
Concession de
licence
Franchising
Joint-venture
Partenariat
Filiale
de production
De relations
contractuelles
Management, stratégie organisation
Réseau
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Le processus d’internationalisation
Exportation de produits
Implantation commerciale (bureaux, filiales, entrepôts, etc.)
Transfert de savoir-faire (cessions de brevets, franchises)
Joint-venture
Opérations conjointes « clé en main »
Implantation d’usines (montages ou assemblages: filiale atelier)
Filiale quasiment autonome (filiales relais)
Réseaux
Management, stratégie organisation
20
Frontières entre la culture
d’entreprise et les cultures régionales
Culture
chinoise
Culture
arabe
Culture de l’entreprise
Culture
Nord-américaine
Management, stratégie organisation
Culture
Europe du sud
21
Les facteurs négatifs à
contrôler
Fluctuations de l’environnement
international
Sous-estimations des coûts et risques
Coût caché d’accès au marché (nécessité
de donner des pots-de-vins)
Concurrence plus vite (entreprises
informelles)
Coûts d’exploitation plus élevés (maind’œuvre peu productive)
Coûts logistiques plus élevés que prévus
(transport, communication)
Sous- information sur le marché local
(données inexistantes ou fausses)
Partenariats douteux (partenaires
inexpérimentés, peu fiables)
Comportement des consommateurs
difficile à cerner
Management, stratégie organisation
Changement politique: risque-pays
Modifications réglementaires
Fluctuations des taux de change
22
Les facteurs positifs à
contrôler
Quantitatifs
Ventes
Parts de marchés
Rentabilité des capitaux investis
Management, stratégie organisation
Qualitatifs
Supérieures
aux
prévisions
Amélioration des ressources
et des compétences
Dynamisation des ressources
humaines
Enrichissement des
connaissances
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La typologie de Bartlett et Goshal
Forte
Entreprise globale
Coordination
globale
nécessaire Faible Entreprise internationale
Faible
Entreprise transnationale
Entreprise multinationale
Forte
Réactivité locale nécessaire
Management, stratégie organisation
24
Les implications du précepte
« Think global, act local »
Think global
Act local
Réaliser des économies
d’échelle, d’apprentissage,
de recherche
Abaisser tous les coûts de
R et D, de production, de
marketing
Prendre en compte les
différences culturelles, sociales,
économiques, juridiques de
chaque marché
Viser le même segment
Identifier d’un pays à un autre
des segments homogènes
Concevoir un produit
international
Adapter les éléments du
marketing mix (la marque, le
conditionnement, la distribution,
le prix, la communication)
Objectifs
Segmentation
Produit
Management, stratégie organisation
25
Bilan de l’internationalisation
Avantages
Découverte de nouveaux
débouchés
Abaissement des barrières
protectionnistes
Prolongation du cycle de vie du
produit sur différents marchés
Diminution des coûts
d’approvisionnement
Diminution des coûts de
production
Economie de coûts (d’échelle,
d’apprentissage)
Management, stratégie organisation
Inconvénients
Augmentation des risques:
- politiques,
- économiques
- financiers
Eloignement géographique et culturel du
pays d’origine
Obligation d’adaptation des produits et de
leurs stratégies aux différents marchés
Augmentation des coûts de marketing
Perte de monopole technologique
Difficulté de gestion et complexité
organisationnelle
26
La recherche des avantages
concurrentiels
Recherche des
avantages concurrentiels
Restructuration du
portefeuille et
compression
des effectifs
Reconfiguration et
amélioration
permanente
Réduction de taille
Amélioration
Management, stratégie organisation
Réinvention du
secteur et régénération
des stratégies
Transformation
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Les axes d ’exploitation des
ressources
CONCENTRATION
CONCENTRATION
Convergence: recherche d ’un consensus sur les objectifs stratégiques
Focalisation: identification des objectifs précis d ’amélioration
Ciblage: concentration sur des activités très appréciées par les clients
ACCUMULATION
ACCUMULATION
CONSERVATION
CONSERVATION
Extraction: utilisation de la matière grise de chaque salarié
Emprunt: accès aux ressources de ses partenaires
Recyclage: réutilisation de compétences et de ressources
Appropriation: recherche d ’un intérêt commun avec d ’autres firmes
Protection: préservation de ses ressources contre ses concurrents
ASSOCIATION
ASSOCIATION
COMPLEMENTAIRE
COMPLEMENTAIRE
Fusion: association originale des compétences existantes
Équilibrage: acquisition de ressources complémentaires clés
RECUPERATION
RECUPERATION
Management, stratégie organisation
Accélération: réduction des délais du retour sur investissements
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Une démarche globale
Bénéfices clients
Interface
clients
Configuration
Axe
stratégique
Traitement des
commandes et assistance
client
Information clients et
exploitation
Dynamique relationnelle
Politique tarifaire
Mission
Eventail produit/
marché
Base de différenciation
Ressources
stratégiques
Compétences clés
Actifs stratégiques
Processus clés
Frontières
de l’entreprise
Ressources
de valeur
Fournisseurs
Partenaires
Coalitions
Efficacité / Spécificité / Cohérence / Accélération de profit
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