Volet 1Données de cartographie

Transcription

DEMARCHE DE CARTOGRAPHIE DES METIERS
ET DES COMPETENCES DE LA METALLURGIE
Zone d’emploi de Châtellerault
Septembre 2008 - mars 2009
Volet 1 : Les données de cartographie des métiers et des
compétences
Cartographie des métiers et des compétences de la métallurgie du châtelleraudais sept08-mars09 MEEF /MB
1
2
SOMMAIRE
INTRODUCTION .................................................................................................................................................... 5
DONNEES DE CADRAGE SUR LE SECTEUR DE LA METALLURGIE ............................................................................ 6
La prépondérance de la métallurgie .............................................................................................................. 6
Une industrie dominée par quelques grands groupes ................................................................................... 7
Une concentration qui fait peser des risques sur l’emploi............................................................................ 8
La sous-traitance : des réseaux mal identifiés .............................................................................................. 8
L’évolution de l’emploi .................................................................................................................................. 8
Les besoins de main d’œuvre ....................................................................................................................... 10
LE CALENDRIER ET LA METHODOLOGIE DE LA DEMARCHE DE CARTOGRAPHIE DES METIERS ............................. 13
Une démarche partenariale.......................................................................................................................... 13
La méthodologie ........................................................................................................................................... 14
Entreprises rencontrées................................................................................................................................ 14
DONNEES DE CADRAGE SUR LA STRUCTURE ET L’AGE DE L’EFFECTIF SALARIE .................................................. 16
La structure de l’effectif salarié par Professions et Catégories Socio professionnelles (PCS).................. 16
La gestion des âges....................................................................................................................................... 17
LES METIERS ET LES FACTEURS D’EVOLUTION ................................................................................... 19
Les macro métiers ........................................................................................................................................ 19
Les métiers clés............................................................................................................................................. 22
Les facteurs d’évolution des métiers et des compétences ............................................................................ 24
L’EVOLUTION DES COMPETENCES .......................................................................................................... 27
Les compétences en développement............................................................................................................. 28
La polyvalence..................................................................................................................................................... 30
L’utilisation de l’outil informatique..................................................................................................................... 31
La maintenance.................................................................................................................................................... 32
L’anglais .............................................................................................................................................................. 33
Participation à la résolution de problèmes ........................................................................................................... 34
L’animation d’équipe........................................................................................................................................... 34
La relation clients ................................................................................................................................................ 36
Le management de la sous-traitance .................................................................................................................... 36
La Qualité ............................................................................................................................................................ 37
Les compétences spécifiques ............................................................................................................................... 37
Les compétences en repli.............................................................................................................................. 38
Le secrétariat ....................................................................................................................................................... 38
L’électromécanique ............................................................................................................................................. 39
Les compétences déjà pénuriques ................................................................................................................ 39
Usinage sur machine conventionnelle.................................................................................................................. 39
Usinage sur machine à commande numérique .................................................................................................... 40
Chaudronnerie soudure........................................................................................................................................ 40
Electromécanique ................................................................................................................................................ 40
Méthodes ............................................................................................................................................................. 40
LE TABLEAU DYNAMIQUE DES METIERS ..................................................................................................... 41
Les opérateurs de production....................................................................................................................... 41
Les métiers de la maintenance..................................................................................................................... 41
Alertes sur les baisses d’effectifs possibles : logistique, secrétariat............................................................ 41
Les Métiers en émergence : le management de la sous-traitance............................................................... 42
Les métiers en développement : la Relation Clients .................................................................................... 42
L’Elévation du niveau de qualification ....................................................................................................... 42
LEXIQUE ............................................................................................................................................................ 50
BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................................................. 52
REMERCIEMENTS ............................................................................................................................................... 53
3
4
INTRODUCTION
La Maison de l’Economie, de l’Emploi et de la Formation de Châtellerault (MEEF) a pour mission de
contribuer à l’anticipation des mutations économiques et d’alimenter une démarche territoriale de
gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (axes 1 et 3 du cahier des charges national
d’une maison de l’emploi).
C’est dans ce cadre qu’elle a été sollicitée par la Direction Départementale du Travail de l’Emploi et de
la Formation Professionnelle (DDTEFP) afin de travailler sur le principal secteur d’activité industriel du
châtelleraudais : la métallurgie.
L’objet de la commande était de cerner quels seraient les emplois les plus exposés en cas de
ralentissement économique et inversement, quels seraient les emplois qui pourraient se développer.
La notion de métiers ne correspondant pas à une seule et unique réalité d’une entreprise à l’autre,
c’est sur la notion de compétence que la MEEF a décidé de travailler en cherchant à cibler les
compétences émergentes, liées ou non à un nouveau métier, les compétences en développement, les
compétences à maintenir et enfin les compétences en repli.
Pour cela, un panel de 12 entreprises représentant 3373 emplois a été rencontré afin d’identifier les
compétences dont elles auront besoin à moyen et long terme pour maintenir et développer leur
activité.
Le positionnement sur une échelle à moyen/ long terme, afin d’être sur une réelle anticipation des
besoins, a été d’autant plus justifié que la crise survenue au troisième trimestre 2008 a bloqué toute
vision à court terme pour les entreprises. Les besoins en recrutement immédiat ont été, de ce fait, très
peu abordés.
La volonté n’était pas de mener une approche sous l’angle unique des besoins en formation des
entreprises, mais d’amorcer une démarche plus large de Gestion Territoriale des Ressources
Humaines.
Bien entendu des informations sur les besoins en formation des entreprises rencontrées ont été
recueillies et un groupe de travail sur cette thématique sera constitué afin de déclencher un en la
matière.
Cette démarche a donc pour objet de qualifier et quantifier l’évolution des métiers et des compétences
sur la zone d’emploi de Châtellerault : c’est dans ce sens qu’elle est appelée « cartographie ».
Cette « cartographie » se veut « dynamique » puisqu’elle apporte une meilleure connaissance des
métiers actuels mais également une projection de ce que seront ces métiers à moyen ou long terme.
Elle a vocation à être déclinée en plan d’actions territorial dont les principaux axes sont développés
dans le volet 3 « Plan d’actions territorial ».
5
DONNEES DE CADRAGE SUR LE SECTEUR DE LA METALLURGIE
L’histoire du bassin d’emploi de Châtellerault est fortement liée à l’industrie. Aujourd’hui encore, il
présente le profil le plus industriel de la région. Cette forte spécialisation se traduit par sa part dans
l’emploi salarié privé, qui est de 45%.
La prépondérance de la métallurgie
Parmi les activités industrielles présentes sur le bassin, les plus importantes sont celles liées à la
1
métallurgie au regard de l’emploi salarié en 2007 :
19%
Métallurgie et transformation des métaux
Industries des équipements mécaniques
13%
Industrie automobile
11%
Industries des équipements électriques et électroniques
9%
Construction navale, aéronautique et ferroviaire
8%
Industries agricoles et alimentaires
8%
Industries des composants électriques et électroniques
8%
Habillement, cuir
6%
Industries du bois et du papier
5%
Chimie, caoutchouc, plastiques
3%
Edition, imprimerie, reproduction
3%
3%
Industries des équipements du foyer
Pharmacie, parfumerie et entretien
2%
Industrie textile
1%
Industries des produits minéraux
1%
Eau, gaz, électricité 0%
Production de combustibles et de carburants
0%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
Source : Assedic, production MEEF
Elles apparaissent en gras sur le graphique. Ce sont historiquement les types d’industries qui
prédominent sur le Châtelleraudais.
Si l’on affine l’activité des entreprises, on trouvera en particulier représenté :
La fabrication de structures métalliques et de parties de structures (5 entreprises)
Le traitement et revêtement des métaux (5 entreprises)
La mécanique industrielle (19 entreprises)
Les autres activités manufacturières n.c.a. (8 entreprises)
1
Les activités retenues entrant dans le champ de la métallurgie le sont au sens de la branche
professionnelle selon l’accord national du 16 janvier 1979 sur le champ d'application des accords
nationaux de la métallurgie, modifié par les avenants du 13 septembre 1983 et du 2 juillet 1992, entre
l’UIMM et les organisations syndicales.
6
La réparation de machines et équipements mécaniques (14 entreprises)
L’installation de structures métalliques, chaudronnées et de tuyauterie (12 entreprises)
Les travaux de menuiserie métallique et serrurerie (13 entreprises)
Les travaux de montage de structures métalliques (5 entreprises)
Au final, près d’un salarié du privé sur trois du bassin travaille spécifiquement dans la métallurgie.
Une industrie dominée par quelques grands groupes
90
84
Entreprises de la m étallurgie par taille
80
70
60
50
40
26
30
23
17
20
3
10
4
8
1
0
1 à 9 sal
10 à 19
20 à 49
50 à 99
100 à 199 200 à 299
plus de
300
NN
Source : Sirene août 2008
On dénombre au total 166 établissements relevant de la métallurgie sur la zone d’emploi en 2008. Ce
sont en majorité de petites structures : 51% des établissements comportent moins de 10 salariés.
Il existe donc un tissu de TPE et PME dense.
Toutefois en terme d’emploi, Châtellerault est la zone d’emploi qui connaît la plus forte concentration
de la région : 9 des plus grandes entreprises de la métallurgie concentrent 64% des emplois.
Effectif au 14/11/08
Nb salariés
THALES AVIONICS SA - CSC
450
NEW FABRIS
380
FONDERIE DU POITOU FONTE
505
THALES AVIONICS SA - Brelandière
235
FENWICK LINDE SARL
560
FONDERIE DU POITOU ALUMINIUM
582
MAGNETI MARELLI FRANCE
650
SNECMA
700
VALEO SYSTEMES D ESSUYAGE
830
Total
4310
Ces entreprises impriment leurs marques sur le paysage économique châtelleraudais. Les activités de
fonderie, de réparation et maintenance d'aéronefs et d'engins spatiaux, de fabrication d'équipements
électriques et électroniques automobiles caractérisent le bassin châtelleraudais, même si elles ne sont
portées que par une poignée d’entreprises.
7
Une concentration qui fait peser des risques sur l’emploi
2
S’appuyant sur une histoire industrielle forte , l'implantation des ces grands groupes a permis au
territoire châtelleraudais de réussir sa reconversion après la fermeture de la manufacture d'armes. Si
ils constituent un pilier économique et un élément indéniable de son attractivité, ils sont également
porteurs d’une grande fragilité pour le territoire.
Parmi les 9 entreprises de plus de 200 salariés, 3 ont leur siège social dans la région et 6 dépendent
d’un siège social à l’extérieur. L’éloignement du centre de décision, l’appartenance à un groupe, la
présence d’acteurs tels que les fonds d’investissement rendent moins lisibles les stratégies des
entreprises. Le territoire est donc plus vulnérable face à des décisions sur lesquelles il n’a pas prise.
Autre point de tension, ces grandes entreprises sont, pour 6 d’entre elles, des sous-traitantes de
l’industrie automobile. Cela les place, premièrement, dans une position de dépendance face à un
donneur d’ordre, et réduit donc leur marge de manœuvre. Deuxièmement elles s’inscrivent dans un
secteur d’activité qui est l’un des premiers à réagir en cas de fluctuations économiques.
La sous-traitance : des réseaux mal identifiés
Cette question de la sous-traitance traverse tout le tissu industriel châtelleraudais. Nous sommes
historiquement dans un bassin de sous-traitance, « la manufacture d’armes ayant amené beaucoup
3
d’entreprises à devenir sous-traitantes pour répondre à ses besoins » , et il en est allé de même pour
l’automobile et l’aéronautique. Le risque d’un effet domino si le ralentissement économique actuel
persiste est donc bien présent. Toutefois il est difficile de tracer les contours des relations entre
entreprises : dans un contexte de concurrence accrue, le nom des sous-traitants ou du donneur
d’ordre relève de l’information stratégique.
L’évolution de l’emploi
Depuis 2000, l’industrie est le seul secteur qui perd de l’emploi sur le plan national (-12%), régional (10%) et départemental (-13%).
Au niveau local, bien que l’emploi industriel ait connu une hausse plus forte dans la période 19962000, la diminution se situe également autour des 12%. Fait marquant, un autre secteur perd
également de l’emploi, celui des services. En effet, le secteur des services comprend les entreprises
de travail temporaire, qui travaillent énormément pour l’industrie, ce qui explique cette diminution.
2
Cf. les travaux de Marie Ferrue, La trajectoire cognitive des territoires : le cas du bassin industriel de
Châtellerault, Crief-Teir, Université de Poitiers - faculté de sciences économiques.
3
Marie Ferrue, le secteur mécanique, P.6, Crief-Teir, Université de Poitiers - faculté de sciences
économiques.
8
évolution emploi industriel base 100
125
120
115
110
ZE métallurgie
105
ZE industrie
100
Région indus
95
France indus
90
06
05
07
20
20
20
03
02
04
20
20
20
00
99
01
20
20
19
97
96
98
19
19
19
19
95
94
19
19
93
85
Source : Unedic
L’amélioration générale de la situation de l’emploi en 2005 s’est fait sentir localement pour l’industrie
et en particulier la métallurgie, ce qui n’a pas été le cas au niveau départemental et régional.
L’économie châtelleraudaise possède une plus grande réactivité aux fluctuations économiques, aussi
bien en période de croissance que de récession, et ce pour deux principales raisons déjà évoquées :
la forte proportion d’emploi intérimaire (en 2007, l’emploi intérimaire représente 7% de l’emploi
salarié privé sur la zone d’emploi contre 4% en France.)
la concentration économique autour de l’industrie, qui prive le territoire de son principal
moteur lorsque la situation se dégrade.
La crise actuelle s’est donc en premier lieu fait sentir sur l’emploi intérimaire avec une vague
importante de fins de contrat : plus de 600 intérimaires sans emploi au 3e trimestre 2008. Et sur les
chiffres du chômage avec une hausse de plus de plus de 30% en janvier 2009 soit 3765 demandeurs
4
er
d’emploi catégorie 1 au 1 janvier 2009. Le chômage touche en premier lieu les jeunes et les
hommes.
Ces évolutions conjoncturelles s’accompagnent d’une évolution structurelle qui tend vers une
diminution continue de l’emploi dans l’industrie. L’UIMM indique que les entreprises de la métallurgie
verront leur emploi continuer à diminuer de 1,5 % à 2 % par an, soit une baisse annuelle moyenne de
5
25 000 à 30 000 emplois d'ici à 2015 . Plusieurs raisons à cela :
la concurrence internationale qui pousse les groupes à investir dans des pays à bas coût
un mouvement de restructuration chez les sous-traitants à la recherche de la taille critique
pour satisfaire les exigences des donneurs d’ordre
l’automatisation et la recherche d’une plus grande productivité qui entraîne une disparition
d’emplois, en particulier les moins qualifiés
le recentrage des entreprises sur des activités à forte valeur ajoutée qui les font se séparer
d’activités moins rentables.
Toutefois, au niveau national, malgré un contexte peu favorable, le solde entre les départs en fin de
carrière et les destructions d’emplois devrait rester positif. L’UIMM table sur, chaque année, en
6
moyenne 100 000 recrutements d’ouvriers qualifiés, techniciens ou ingénieurs .
4
Demandeur d’emploi immédiatement disponible, ayant travaillé moins de 78h au cours du mois, à la
recherche d’un emploi à durée indéterminée, à temps plein
5
Observatoire prospectif et analytique des métiers et des qualifications de la métallurgie, les feuillets
de l’observatoire, avril 2007 – n°2
6
Observatoire prospectif et analytique des métiers et des qualifications de la métallurgie, les feuillets
de l’observatoire, mars 2007 – n°1
9
Les besoins de main d’œuvre
Il est difficile, en particulier dans la conjoncture actuelle, de mesurer l’impact de ce renouvellement sur
l’emploi local. Nous reviendrons ultérieurement sur la question des départs en retraite auprès des
entreprises (Cf. § Données de cadrage sur la structure et l’âge de l’effectif salarié, page 16).
Lorsque l’on parle d’emploi dans le secteur de la métallurgie, les métiers les plus représentés, d’après
les données du recensement de 1999, sont les suivants :
Source : INSEE, RP 1999 « Production Agence Régionale de la Formation tout au long de la vie Poitou-Charentes», données
régionales.
Le volet 2 de cette étude sera également l’occasion de faire le point sur les métiers présents au sein
de l’industrie métallurgique aujourd’hui à Châtellerault.
7
Bien que ces données datent de 1999, elles sont toujours d’actualité au vu de la dernière enquête sur
les besoins en main d’œuvre du bassin d’emploi de Châtellerault.
Projets de recrutement
Libellé du métier
Ouvriers qualifiés travaillant par enlèvement de métal
Chaudronniers, tôliers industriels qualifiés
Métalliers, serruriers industriels qualifiés
Ouvriers qualifiés de la mécanique (soudeurs, monteurs, mécaniciens, ajusteurs,
etc.)
Techniciens, agents de maîtrise, dessinateurs industries mécaniques et travail
des métaux
Ouvriers non qualifiés de la mécanique (monteurs, contrôleurs, métalliers,
serruriers, etc.)
2008
35
32
13
2009
25
7
6
23
22
14
2
11
0
Malgré une nette diminution des intentions d’embauche, certains métiers comme « Ouvriers qualifiés
travaillant par enlèvement de métal » ou « Ouvriers qualifiés de la mécanique » sont toujours
recherchés.
Lors de cette enquête, il est demandé au chef d’entreprise d’indiquer s’il pense que le recrutement
sera difficile. Pour les métiers de la métallurgie, de 70 à 100% des recrutements sont jugés difficiles.
Ainsi, en dépit du nombre important de personnes en recherche d’emploi sur le bassin, les entreprises
ne parviennent pas à trouver aisément les compétences qui leur sont nécessaires.
7
Pôle Emploi, Enquête BMO 2009, portant sur les intentions d’embauche pour l’année 2009.
10
Cela pose indirectement la question de la formation sur le territoire, qu’elle soit initiale ou continue.
Dans les domaines qui nous intéressent, on dénombre 11 formations initiales et 13 formations
continues sur la zone d’emploi allant du BEP au BTS.
Formations initiales :
BTS Concept et Industrialisation En Microtechniques
BAC Techno STI Génie Mécaniques Microtechniques
BAC Pro Maintenance Des Equipements Industriels
BEP Métiers de la Production Mécanique Informatisée.
BEP Maintenance des Systèmes Mécaniques Automatisés
BTS Electrotechnique
BAC Techno STI Génie Electrotechnique
BAC Pro Systèmes Electroniques Numériques
BAC Pro Electrotechnique, Energie, Equipements Communicants
BEP Métiers de L'Electronique
BEP Métiers de L’Electrotechnique
Formations AFPA :
Agent de fabrication industrielle
Chaudronnier (ère)
Conducteur (trice) d’installations et de machines automatisées
Monteur (se) régleur (se) de systèmes mécaniques et automatisés
Technicien en maintenance industrielle
Fraiseur (se) sur machines conventionnelles et à commande numérique
Tourneur (se) sur machines conventionnelles et à commande numérique
Opérateur (trice) régleur (se) en usinage
Opérateur (trice) régleur (se) sur fraiseuse
Opérateur (trice) régleur (se) sur tour
Soudeur (se) à l’arc électrode enrobée et TIG (Tungsten Inert Gas)
Soudeur (se) à l’arc semi-automatique
Cariste d’entrepôt
Pour certains métiers, l’adaptation du système de formation aux métiers présents sur le territoire est
remise en question par les entreprises. Nous aurons l’occasion d’y revenir.
Les travaux prospectifs sur les métiers et les compétences, en plus de nous alerter sur les futurs
besoins des entreprises en nombre d’emploi, nous indiquent également d’importants changements au
cœur de ces métiers. Il ne suffit donc pas de pouvoir répondre à la demande actuelle, ce qui déjà
pose problème, pour pouvoir répondre aux besoins futurs.
11
Dans le prolongement de tendances déjà observées, toutes les études s’accordent sur un glissement
de la structure des recrutements vers de plus hauts niveaux de qualification.
Source : Observatoire prospectif et analytique des métiers
et des qualifications de la métallurgie, les feuillets de l’observatoire
Cette déformation s’explique au niveau national par :
L’informatisation et les machines à commande numérique
La complexification de l’environnement de travail avec l’automatisation
Le développement des normes de sécurité et de qualité
La recherche de plus de polyvalence pour gagner en productivité
Nous reviendrons sur ces différents points au cours de la cartographie des métiers.
Cette élévation du niveau de qualification se traduit par une augmentation du nombre d’ingénieurs et
cadres, professions intermédiaires administratives et commerciales, techniciens et agents de maîtrise.
Les ouvriers qualifiés devraient également être plus nombreux alors que la proportion d’ouvriers non
qualifiés devrait nettement baisser.
L’objectif de la cartographie des métiers et des compétences de la métallurgie est de faire le point sur
ces évolutions au niveau local et de pouvoir anticiper les besoins des entreprises.
12
LE CALENDRIER ET LA METHODOLOGIE DE LA DEMARCHE DE CARTOGRAPHIE
DES METIERS
Calendrier et méthodologie de la cartographie
Juil.
07/07/08
Comité de pilotage
Août
Recueil documentaire
Elaboration de la méthodologie
Sept.
15/09/08
Réunion de lancement
Oct.
Prise de RDV 1er entretien
1er entretien
Nov.
14/11/08
1er groupe de suivi
Déc.
Janv.
Evolution de l’activité de l’entreprise
Ciblages des éléments pouvant impacter les métiers
Identification des métiers clés
Retranscription de l’entretien
Tableau structure effectif salarié
Tableau dynamique des métiers par entreprise
Traitement 1ers entretiens
09/01/08
2d groupe de suivi
Fév.
d
Prise de RDV 2 entretien
Validation du CR du 1er entretien
Fiche métier pour les métiers clés identifiés
2d entretien
Mars
16/03/08
3e groupe de suivi
Traitement 2d entretien et
analyse des données
Agrégation en macro métiers
Identification des compétences clés en évolution
Tableau dynamique des métiers
Une démarche partenariale
La cartographie des métiers et des compétences est une démarche partenariale par son mode de
validation et de suivi. Elle a vocation à amorcer un dialogue partenarial construit et durable sur les
questions d’emploi, de formation et d’insertion professionnelle.
Les partenaires de la démarche sont la Direction Départementale du Travail de l’Emploi et de la
Formation Professionnelle au titre de commanditaire, la Communauté d’Agglomération du Pays
Châtelleraudais, Pôle Emploi, l’UIMM, le Medef, l’Agence Régionale pour la Formation Tout au Long
de la Vie et l’AFPA. Cette dernière apporte un appui méthodologique à la conduite du projet dans le
cadre des jours d’appui au Service public de l’Emploi.
Ces partenaires constituent le comité de pilotage, qui cible les entreprises et valide le document final
et le plan d’actions proposé.
Le comité de suivi assure le suivi de la démarche et élabore une proposition de plan d’actions. Il est
constitué des mêmes partenaires auxquels s’ajoutent la Mission Locale Nord Vienne, L’Ecole de la
Deuxième Chance et Pacerel.
La MEEF, en sa qualité d’outil partenarial d’animation territoriale, assure le recueil, l’agrégation et la
première analyse des données, ainsi que la coordination des différents acteurs.
13
La méthodologie
Le projet initial prévoyait la réalisation parallèle de deux démarches complémentaires : la cartographie
des métiers menée par la MEEF, qui apporte des éléments sur les métiers les plus fortement impactés
par les mutations, et le Diagnostic Collectif d’Employabilité et de Transfert des Compétences,
prestation de l’AFPA mise en œuvre sur demande de la Direction Départementale du Travail et de la
Formation Professionnelle dans le cadre de jours d’appui au Service Public de l’Emploi.
Ce diagnostic permet d’identifier, par la conduite d’analyses de postes et de situations de travail, les
compétences transférables vers d’autres métiers de l’entreprise, au sein d’un même secteur d’activité
ou vers un autre secteur d’activité.
Le diagnostic repère ensuite les aires de mobilité et pointe les compétences communes pour
déterminer les transferts de compétences envisageables.
Compte tenu du contexte économique et social difficile, le Diagnostic Collectif d’Employabilité et de
Transfert des Compétences n’a pu être mis en œuvre au sein des entreprises ciblées.
Le recueil des données s’est appuyé sur une recherche documentaire et la réalisation d’entretiens
auprès des responsables d’entreprises ciblées. Deux entretiens par entreprise ont été menés : le
premier avec le chef d’établissement et/ou le Directeur des Ressources Humaines, le second avec le
Directeur des Ressources Humaines et/ou un responsable opérationnel (Directeur de production, chef
de fabrication, responsable d’atelier…). Cette méthode a permis de croiser les regards et les
différentes approches internes des métiers et de leurs perspectives d’évolution.
Les premiers entretiens ont été menés d’octobre à décembre 2008, les seconds de janvier à mars
2009.
Entreprises rencontrées
26 entreprises de la zone d’emploi de Châtellerault ont été ciblées : 20 entreprises relevant de la
métallurgie et 6 entreprises ayant une activité industrielle autre.
12 entreprises ont accepté d’être rencontrées dans le cadre de cette démarche : 10 relevant de la
métallurgie et 2 relevant du secteur agroalimentaire.
Les 12 entreprises rencontrées couvrent un effectif global de 3373 salariés.
Les 10 entreprises de la métallurgie rencontrées :
672
583
552
460
250
141
130
110
38
42
Raison sociale
SA Snecma
SAS F.D.P.A - Fonderie du Poitou Aluminium
SARL Fenwick Linde
SA Thalès Avionics - CSC
SA Thalès Avionics – Site de la Brelandière
SA Johnson Filtrations Systems
Mécafi
SAS Euroslot
SAS Tec system
SARL Coulot décolletage
2978
Les 2 entreprises de l’agroalimentaire rencontrées :
215
180
Raison sociale
SAS Comptoir Européen de la confiserie
SAS Danisco France
395
14
Des entreprises hors métallurgie ont été intégrées dans le panel ciblé et rencontré afin d’amorcer une
approche de transfert de compétences.
En effet, il est important de rappeler que le transfert de compétences est une des applications
recherchées par la démarche de cartographie des métiers et des compétences.
Qu’entend-on par transfert de compétences ? Le transfert de compétences permet de favoriser la
mobilité professionnelle en se basant sur les compétences acquises par la personne : quelles
compétences acquises dans un métier sont exploitables dans un autre métier ?
Cette approche peut ainsi favoriser le retour à l’emploi d’une part, et le recrutement sur des postes
difficiles à pourvoir d’autre part. En effet, ce sont les compétences qui sont identifiées comme
« transférables » et non un métier dans sa globalité : une personne peut donc détenir des
compétences qui lui permettent de tenir un poste sans avoir occupé le même précédemment.
Le transfert de compétences peut être appliqué au sein d’une entreprise entre des postes différents,
au sein d'un même secteur d'activité mais également inter secteurs.
Il nous a donc semblé intéressant d'amorcer cette approche en mettant en parallèle les évolutions des
métiers et des compétences prévues dans les deux secteurs : métallurgie (10 entreprises
rencontrées) et agroalimentaire (2 entreprises rencontrées).
15
DONNEES DE CADRAGE SUR LA STRUCTURE ET L’AGE DE L’EFFECTIF SALARIE
En préalable à la présentation des données prospectives sur l’évolution des métiers et des
compétences, il nous semble nécessaire de préciser d’une part, la structure de l’effectif salarié global
des entreprises rencontrées, d’autre part de faire un bilan des éléments recueillis concernant la
gestion des âges telle qu’elle est pratiquée en entreprises.
La structure de l’effectif salarié par Professions et Catégories Socio
professionnelles (PCS)
Les trois tableaux ci-dessous résultent de l’agrégation des données recueillies auprès de chaque
entreprise rencontrée.
Métallurgie : Structure de l'effectif salarié
global au 31/12/2008
Nbre
%
Entreprises rencontrées
Nationale
% nationaux
2007
Femmes
445
15%
20 %
15
F e mme s
20
Cadres
473
16%
18%
Techniciens /
Agents de Maîtrise
(professions
intermédiaires)
914
31%
27%
16
C a d er s
18
31
T e c h n ic ie n A/s g e n dst e M a eisrtî p( or ef ios n ins et rm é d ia eir )s
27
46
46
O u v ier sr
Ouvriers
1368
46%
46%
Employés
216
7%
6%
Total effectif
2971
100%
100 %
7
6
E mp lo éy s
0
10
20
30
40
50
Source : MEEF - Cereq
Le questionnaire initial proposait la distinction entre ouvrier qualifié et ouvrier non qualifié. Pour 8
d’entre elles, les entreprises ont inscrit la totalité de leur effectif « ouvrier » dans la catégorie « ouvrier
qualifié », 2 entreprises n’ont choisi aucune de ces deux catégories.
Cette attitude de certaines entreprises d’inscrire leurs ouvriers dans la CSP « ouvrier qualifié » peut
confirmer une tendance nationale qui est de trouver, au sein de la métallurgie, une plus forte
proportion d’ouvriers qualifiés que dans le reste de l’industrie.
On peut noter, parmi les entreprises rencontrées, une plus forte part des professions intermédiaires,
c'est-à-dire des techniciens / agents de maîtrise. Cela va également dans le sens d’un assez haut
niveau de qualification de la main d’œuvre local.
Enfin, on constate un plus faible taux de féminisation de l’emploi pour les entreprises
châtelleraudaises.
16
La gestion des âges
Chaque entreprise rencontrée a été questionnée sur sa pyramide des âges, les départs à la retraite à
venir et sur les moyens mis en œuvre pour éviter la perte de savoir-faire.
L’âge moyen global est d’à peine 42 ans.
Age moyen des effectifs des 12 entreprises rencontrées
Age moyen le plus élevé
Age moyen le plus bas
Age moyen global
45
35
41,63
Age moyen des effectifs des 10 entreprises de la métallurgie rencontrées
Métallurgie
Age moyen global
40,38
Il n'y a donc pas d'enjeu fort sur la problématique des départs à la retraite, ce qui est conforme à
l'étude réalisée en 2006 à la demande de la Direction Départementale du Travail de l’Emploi et de la
Formation Professionnelle.
3 cas de départs massifs ou sur des fonctions stratégiques ont été relevés en métallurgie :
Année de départ
Effectif
2013
20
2014-2017
nc
A compter de 2015
4
Profil
Production
Maîtrise
Services supports
pas de données
précises à ce jour
Responsables de
secteurs divers
La gestion des renouvellements des départs à la retraite s'effectue au fil de l'eau. Il y a peu
d'anticipation systématisée.
La pratique du travail en binôme ou du tutorat est quasi généralisée.
La traduction de cette pratique en Gestion des Ressources Humaines (matrice de polyvalence,
tableaux de gestion des compétences...) reste réservée aux entreprises de taille importante.
L'appartenance à un groupe joue un rôle non négligeable sur ce dernier point.
A noter pour les activités d’usinage, que l’âge moyen sur des métiers de reprise manuelle, d’ajustage
ou d’usinage sur machine conventionnelle est légèrement plus élevé que l’âge moyen de l’effectif de
l’entreprise, sans toutefois poser de problème de départ à la retraite massif ou imminent.
Ces compétences faisant partie de celles difficiles à maintenir (Cf. p.39 « Les compétences
pénuriques »), le risque de perte des savoir faire en reprise, ajustage et usinage sur machine
conventionnelle est donc un point de veille identifié.
17
Les entreprises concernées ont bien mesuré la fragilité des compétences à préserver en interne et
mettent notamment en place des pratiques de binôme, de tutorat ou d’accueils réguliers de stagiaires,
le recrutement de ces compétences à l’extérieur de l’entreprise restant difficile.
On peut donc dire qu’il y a une prise de conscience des chefs d’entreprise sur la nécessité d’anticiper
les départs à la retraite. Cependant, si les risques pour l’entreprise sont identifiés (pour l’ensemble des
entreprises rencontrées, la date des prochains départs à la retraite étaient connus), cela ne signifie
pas que la relève soit garantie pour autant.
La gestion des fins de carrière est un deuxième aspect de la gestion des âges qui interroge les chefs
d’entreprise rencontrés : comment, dans l’organisation, positionner les salariés se rapprochant de
l’âge de la retraite tout en prenant en compte les motivations de chacun et les difficultés physiques
éventuelles.
Les quelques pratiques amorcées au cas par cas ne semblent pas présenter de solutions durables
satisfaisantes.
18
LES METIERS ET LES FACTEURS D’EVOLUTION
Les macro métiers
Un macro métier est un ensemble de métiers ou une famille de métiers. Les métiers regroupés au
sein d’un macro métier ont des caractéristiques similaires : la mission, les activités principales et le
cœur de compétences sont analogues.
Un macro métier rassemble ainsi, sous un intitulé unique, des intitulés qui varient d’une entreprise à
l’autre.
Par exemple : le macro métier « Usineur » comprend les métiers de tourneur CN, fraiseur CN,
tourneur fraiseur, usineur, usineur conventionnel, opérateur réparation moteur, présents dans
certaines des entreprises rencontrées.
L’objectif est de simplifier la lecture pour permettre une approche globale des métiers de la métallurgie
ou de l’agroalimentaire : 32 macro métiers ont été décomptés en métallurgie et 16 en agroalimentaire,
contre quelque 61 intitulés d’entreprise en métallurgie et 26 en agroalimentaire.
Les macro métiers ont été regroupés par fonction :
- Production
- Maintenance
- Achat/Logistique
- Gestion/Ressources humaines/Informatique
- Recherche et Développement/Méthodes/Qualité
- Relations clients
Nous avons été attentifs à préserver les spécificités des métiers afin que cette démarche de
cartographie des métiers conserve un regard « local » sur la métallurgie. Ainsi « Réparateur » est un
macro métier identifié comme tel et non regroupé avec celui de « Monteur », car nous n’avons pas
considéré la réparation comme étant simplement « l’inverse » du montage. La réparation suppose en
effet un diagnostic de panne, une réparation et une vérification qui demande donc des compétences
autres que celles requises pour l’activité de montage.
De même, concernant les macro métiers relevant du travail des métaux, trois macro métiers sont
identifiés : chaudronnier soudeur, chaudronnier, soudeur.
Il nous a semblé important de garder la distinction, les activités étant différentes. Bien entendu sur le
terrain des ponts privilégiés existent entre les deux métiers qu’ils soient identifiés comme
chaudronnier soudeur ou distinctement comme chaudronnier et soudeur.
On peut tout de même noter des signes dans le sens d’un recentrage de chacun sur son cœur de
métier (chaudronnier ou soudeur), mais qui ne gomme pas la volonté de garder une proximité et une
souplesse entre chaudronnier et soudeur.
D’un chaudronnier soudeur qui devait savoir faire l’un comme l’autre, on se dirige vers un
chaudronnier spécialiste qui doit savoir faire un peu de soudure. L’inverse est par contre moins vrai.
19
Activité
Macro métier
Effectif
Entreprises
concernées
Métier clé - nombre
d'entreprises concernées
Production
Chaudronnier soudeur
66
2
2
Chaudronnier
19
2
1
Soudeur
81
3
Ajusteur
7
1
1
Usineur
199
7
3
Opérateur sur machine spéciale
31
2
1
Opérateur fonderie
315
1
Monteur
317
5
2
Réparateur
200
1
1
Contrôle et finition
Contrôleur/finition
30
4
Encadrement
de terrain
Encadrement de terrain
254
10
1
Cariste
34
2
1
Magasinier
8
3
Ingénieur de production
65
3
Pilote de four
20
2
Sableur
98
1
Peintre
20
1
Travail
des
métaux
Montage
réparation
Magasinage
Ingénierie
de production
Spécificités
de production
Total
1764
Maintenance
Total
Technicien de maintenance
155
7
2
Outilleur
14
2
1
169
20
Activité
Macro métier
Effectif
Entreprises
concernées
Métier clé - nombre
d'entreprises concernées
1
Achat/Logistique
Agent de
Réception/expédition
122
6
Acheteur
26
7
Logistique/planification
106
6
Gestion de la sous-traitance
23
3
1
277
Total
Gestion, RH et Informatique
Secrétariat
114
7
Comptabilité/gestion
53
9
Ressources humaines
40
7
Informatique
18
4
225
Total
Recherche et Développement/Méthodes/Qualité
Recherche et Développement
173
6
Bureau d'Etudes/méthodes
138
7
Qualité
106
8
Sécurité
14
4
431
Total
Relations clients
Total
Chargé d'affaires commerciales
25
4
Vendeur/
Administration Des Ventes
94
7
119
21
En terme d’effectif :
la fonction Production est la première : elle recouvre 1764 salariés sur 2985 salariés au total
c’est ensuite la fonction Recherche et Développement/Méthodes/Qualité avec 431 salariés
puis Achat/Logistique avec un effectif de 277 salariés.
Toutes fonctions confondues, on notera que c’est le macro métier de « monteur » qui est le plus
représenté (317 salariés) puis Opérateur fonderie (315 salariés) et encadrement de terrain (254
salariés).
Dans la fonction Production, les macro métiers les plus souvent présents sont :
Encadrement de terrain (présents dans toutes les entreprises)
Usineur (7 sur 10)
Technicien de maintenance (7 sur 10).
Les macro métiers de cariste et de magasinier sont identifiés comme étant présents dans
respectivement 1 et 4 entreprises, ce qui semble peu. On peut penser que certaines entreprises
comptabilisent ces métiers dans la fonction Logistique, au sein des métiers de la réception et de
l’expédition, et non dans la fonction Production. La sous-traitance importante des activités de
logistique par les entreprises peut être un autre élément pondérateur pour expliquer la non prise en
compte dans les effectifs propres de l’entreprise.
Les métiers clés
Chaque entreprise rencontrée a identifié 1 ou 2 métiers clés qui ont été étudiés plus finement
concernant l’impact des mutations.
Chaque métier clé est rattaché à un macro métier et donne lieu à une fiche d’évolution du macro
métier. (Cf. Document « Volet 2 - Fiches d’évolution des macro métiers »)
Les métiers clés ont été identifiés comme tels par les entreprises pour différentes raisons :
soit parce que cela correspond au cœur d’activité de l’entreprise et que le métier recouvre une
part importante de leur effectif. De plus, la population de salariés concernés est moins
qualifiée et donc plus fragile face aux mutations économiques.
soit compte tenu des difficultés de recrutement récurrentes
soit parce qu’ils sont les plus soumis à des évolutions à venir.
Les 12 métiers clés ciblés
entreprises de la métallurgie :
- ajusteur
- agent de réception/expédition
- cariste
- chaudronnier
- chaudronnier soudeur
- encadrement de terrain
- logistique/planification
- monteur
- opérateur sur machine spéciale
- réparateur
- technicien de maintenance
- usineur
par
les
Les 3 métiers clés ciblés par les entreprises
de l’agroalimentaire :
- opérateur conditionnement
- opérateur process agroalimentaire
- technicien de maintenance
22
Pour la métallurgie : 8 métiers clés ont fait l’objet d’une approche plus fine. Les métiers clés d’agent
de réception/expédition, cariste, encadrement de terrain, logistique/planification n’ont pu être étudiés,
pour des questions de temps, même si des données ont été recueillies.
Pour l’agroalimentaire, le métier clé de technicien de maintenance n’a également pas pu faire l’objet
d’une fiche d’évolution.
En métallurgie et agroalimentaire, ce sont principalement les métiers de la fonction Production et
Maintenance qui ont été identifiés comme métiers clés et ceux qui sont principalement impactés
quantitativement ou qualitativement par les mutations.
C'est « Usineur » qui a été le plus souvent identifié comme métier clé (par 3 entreprises), c'est
également lui le plus souvent présent dans les entreprises (7/10) et le second en terme d’effectif. Il
regroupe les métiers d'usinage, tournage, fraisage sur machine à commande numérique et d'usinage
sur machine conventionnelle.
« Technicien de maintenance » n'a été ciblé que 2 fois comme métier clé alors qu’il est le deuxième
métier le plus souvent présent dans les entreprises rencontrées (6/10). Cependant, il faut préciser que
la maintenance a été très largement évoquée avec toutes les entreprises concernées car, comme
nous le verrons plus en avant (Cf. p. 32), c'est une fonction en restructuration, ce qui impacte les
métiers et les compétences de la production.
« Encadrement de la production » est présent dans toutes les entreprises mais n’a été ciblé qu’une
fois comme métier clé. Comme la maintenance, les échanges avec les responsables d’entreprise
indiquent cependant des difficultés, ou du moins des interrogations concernant le recrutement sur ces
métiers.
Les métiers de chaudronnier et chaudronnier soudeur sont présents dans 4 entreprises et ont été
identifiés par 3 d'entre elles comme clés en raison de la pénurie de compétences sur ces métiers.
Les métiers présents uniquement dans une seule entreprise, tels ajusteur, réparateur et cariste, ont
tous été ciblés comme métier clé car représentant la spécificité de l’entreprise (spécificité
d’organisation ou de métier).
Notamment, le macro métier de réparateur est présent dans une seule entreprise mais concerne 200
personnes.
« Soudeur », présent dans 3 entreprises, n’a pas été ciblé comme étant clé, malgré les pénuries de
recrutement souvent évoquées.
Trois entreprises ont ciblé la logistique comme une fonction clé car elles s’interrogent sur son
évolution dans l’entreprise :
une sur le métier de cariste, car celui-ci est en pleine évolution du fait d’une nouvelle
organisation de la production,
une autre concernant le métier de logisticien (mission d’ordonnancement, de planification) car
la fonction est très stratégique pour l’entreprise,
la dernière sur la fonction de réception/expédition car ce n’est pas le cœur de métier de
l’entreprise. La question de conserver l’activité en interne se pose.
Cependant, la cartographie ne porte pas uniquement sur ces métiers clés. Les informations de
prospectives recueillies concernent un large panel de métiers et notamment les fonctions connexes à
la production, ce qui permet ainsi d'avoir une vision plus étendue des évolutions des métiers sur le
châtelleraudais.
23
Les facteurs d’évolution des métiers et des compétences
Les principaux facteurs d’évolution identifiés à l’issue des entretiens sont la recherche de flexibilité des
entreprises, l'évolution technique des moyens de production, le développement de la concurrence et
l'appartenance à un groupe de dimension internationale.
Les normes
Les normes (qualité, sécurité, hygiène) ont été très peu identifiées par les entreprises comme
impactant l’emploi ou les métiers. Elles semblent assimilées : il n’y a pas de mutation à venir liées aux
normes.
La recherche de flexibilité dans l’organisation
Les entreprises sont en recherche permanente de flexibilité, de souplesse dans leur organisation pour
réaliser des gains de productivité. Pour cela elles recherchent des méthodes d'amélioration des
performances type Kaizen, 5S, Six Sigma (méthode statistique pour traquer les coûts cachés), TPM
(total productive maintenance)...
La démarche du Lean Manufacturing, largement inspiré du Toyota Production System, « production
svelte » vise a éliminer les gaspillages d'une organisation en vue de produire plus vite et moins cher
des produits manufacturés : réduction des coûts, amélioration de la qualité et des délais de livraison.
Certains parlent d'arme antidélocalisation.
Le management peut agir directement sur la performance en rognant la surface de l'usine, en
réduisant le niveau des stocks ou encore en augmentant le taux d'utilisation des équipements. Le
Lean manufacturing (ou Lean repair pour les activités de réparation) peut-être utilisé comme un mode
de management participatif ou chaque salarié, de l'opérateur jusqu'au directeur général, apporte une
pierre à l'édifice.
Le Lean Manufacturing est une démarche initialement développée dans le secteur automobile et qui
est en plein développement dans l'aéronautique et plus généralement en France dans l'industrie
(l'agroalimentaire, l'industrie du luxe, la banque et même des services publics comme les hôpitaux) :
elle est intégrée par les donneurs d'ordre qui demandent plus de flexibilité, plus de moyenne et petite
séries.
Les sous-traitants se trouvent donc dans la nécessité de s'approprier cette démarche pour satisfaire le
client.
Cela peut notamment se traduire pour le personnel par le développement de la polyvalence, voir de la
polycompétence, de la maintenance préventive, d’une maîtrise pro active, des solutions au pied de la
machine (participation des opérateurs à la résolution de problèmes), de l’autocontrôle et des Unités de
Production qui fonctionnent de manière autonome (incluant des compétences en maintenance,
qualité, sécurité dans chaque unité autonome).
On constate que les entreprises du châtelleraudais sont en train de développer des groupes de travail,
des formations voir des écoles pour s’approprier les outils et « l’ esprit » du Lean. Certaines sont à la
phase du déploiement des "black belts" personnes de l'entreprise dédiées à 100% à la démarche et
des "green belts" qui y consacrent un tiers de leur temps.
Le développement prévu de la polyvalence, de la maintenance et de la participation à la résolution de
problèmes se situe dans ce contexte.
L’évolution technique et technologique
En ce qui concerne l’évolution technique des moyens de production, elle se traduit par une
complexification des machines à commande numérique ce qui implique des compétences plus
pointues notamment dans l’utilisation de l’outil informatique pour les programmer, les régler, faire les
mises au point avant le lancement de la production. Les temps de préparation et les cycles de
production s’en trouvent allongés.
La complexification des machines concerne également les machines à monter, réparer, maintenir, ce
qui implique des compétences plus diverses et surtout la conjugaison de ces compétences entre
elles : la mécanique seule ne suffit pas ; l’électromécanique mais aussi l’électricité, l’électronique,
l’hydraulique, la robotique, des connaissances en automatismes sont nécessaires.
24
L’évolution technique se traduit aussi par l’informatisation croissante des outils de travail : les
machines à commande numérique mais aussi les outils de suivi de la production et les outils de
bureautique.
Cette utilisation accrue de l’outil informatique implique un niveau de maîtrise plus élevé pour
programmer, suivre, gérer une production ou pour assurer des fonctions administratives.
Le développement de la concurrence
Le développement de la concurrence nécessite de la part des entreprises le renforcement des
compétences liées à la relation client afin de pouvoir donner une réponse de proximité au client, mais
également d’anticiper sa demande.
La recherche de gain de productivité passe par un travail sur l’amélioration de la performance de la
relation avec les fournisseurs et les sous-traitants ; ce travail nécessite un renforcement des
compétences en la matière.
L’appartenance à un groupe international
L’appartenance à un groupe de dimension internationale implique une maîtrise essentiellement orale
et lue de l’anglais technique, afin de permettre l’échange au sein du groupe avec les autres unités de
production, ou de remplir les documents de suivi pré-remplis en anglais.
25
EVOLUTIONS REPEREES DANS LE SECTEUR DE LA METALLURGIE SUR LE CHATELLERAUDAIS AU
REGARD DES EVOLUTIONS NATIONALES
Marché
Contrainte de part l'élévation du coût des
matières premières
Produit
/
Davantage de sous-ensembles
/
Davantage de petites séries
Evolution réglementaire
Contraintes par le renforcement des normes
Evolution technologique
Informatisation
Automatisation
Nouveaux matériaux
Pour répondre aux demandes de flexibilité des donneurs d'ordre.
/
Fort impact sur les métiers d'usinage et de maintenance avec la
montée en puissance de la commande numérique.
Quelques entreprises travaillent sur les matériaux durs.
Des pistes sont explorées sur les matériaux composites et autres.
Organisation du travail
Polyvalence
L'impératif d'évolution vers plus de
polyvalence concerne toutes les
entreprises, mais la pratique n'est pas
généralisée
Polycompétence
Cette évolution concerne quelques
entreprises très structurées en interne,
qui appliquent déjà la polyvalence.
C'est une pratique descendante des
donneurs d'ordre.
1er niveau de maintenance pour les opérateurs
Compétence très liée à
l’adaptation permanente
du processus de
production. (Lean
Manufacturing)
Peu d'entreprise l'applique déjà.
Participation à la résolution de problème
La aussi il s'agit d'une évolution amenée
par les donneurs d'ordre.
Animation d'équipe
C'est également une réponse locale au
problème de recrutement de
l'encadrement de production. Les
entreprises font redescendre une partie
des responsabilités aux niveaux des
opérateurs.
RH
Elévation du niveau de qualification
Evolution structurelle de l'emploi qui répond aux quatre points
soulevés dans l'évolution de l'organisation du travail.
Stratégie d’entreprise
Diversification
Soit une stratégie propre de l'entreprise ou du groupe auquel elle
appartient.
Recentrage sur le cœur de métiers
Perte des activités à faible valeur ajoutée.
Développement des services associés
Développement de la relation de service
/
Les entreprises investissent davantage dans le suivi client et
l’anticipation de la demande du client.
26
L’EVOLUTION DES COMPETENCES
Voici pour rappel deux définitions complémentaires de la compétence :
8
Selon M.Parlier la compétence a quatre caractéristiques :
Dans le domaine professionnel, la compétence sera définie comme un savoir agir résultant de la
mobilisation et de l’utilisation efficaces d’un ensemble de ressources internes ou externes dans des
situations relevant d’un contexte professionnel.
1. la compétence est opératoire et finalisée : elle est toujours « compétence à agir », elle est
indissociable d’une activité
2. la compétence est apprise : le travailleur devient compétent par construction personnelle et
par construction sociale
3. elle est structurée : elle combine (ce n’est pas une simple addition) des savoir agir, vouloir
agir et pouvoir agir
4. enfin, elle est abstraite et hypothétique : on ne peut observer directement la compétence
réelle (à ne surtout pas confondre avec la compétence requise ou prescrite), mais on peut
observer ses manifestations, ses conséquences.
9
Pour Guy Le Boterf , les compétences sont les résultantes de trois facteurs : le savoir agir qui
« suppose de savoir combiner et mobiliser des ressources pertinentes », le vouloir agir qui se réfère
à la motivation de l’individu et au contexte plus ou moins incitatif, le pouvoir agir qui « renvoie à
l’existence d’un contexte, d’une organisation de travail, de choix de management, de conditions
sociales qui rendent possibles et légitimes la prise de responsabilité et la prise de risques de
l’individu ».
En résumé, nous retiendrons la définition suivante qui nous semble synthétiser les deux premières : la
compétence est une « combinaison de savoirs, savoir-faire et qualités mobilisées en situation de
travail. Les compétences ne sont pas directement observables. On les appréhende par déduction à
partir des activités. Les compétences sont directement liées aux situations dans lesquelles elles
10
s’exercent. »
Dans la présentation des données recueillies nous avons fait la simple distinction entre les
« compétences techniques » - qui correspondraient aux savoirs et savoir faire – et les
« comportements professionnels » qui correspondraient aux qualités.
Pourquoi mener cette approche par les compétences ?
8
Michel Parlier, Responsable du département “Compétence, travail et emploi“ de l’Agence nationale pour
l’amélioration des conditions de travail et Professeur associé à l’IAE de Lyon. « La compétence, mythe,
construction ou réalité », avec Minet F., Witte S. de (1994) (Coord.), L'Harmattan, Coll. Pour l'emploi.
9
Guy Le Boterf, docteur d'État en lettres et sciences humaines, docteur en sociologie, est reconnu comme l'un
des meilleurs experts du management et du développement des compétences. Ses travaux sont maintenant
largement repris et mis en pratique par les organisations et les entreprises. Ses nombreuses publications sont
issues de sa longue expérience de praticien en France et à l'étranger, et ont acquis une notoriété internationale.
LE BOTERF (G), 2000, construire les compétences individuelles et collectives, Paris, Editions
d'organisations.
10
Georges Personnier, Centre Régional d’Orientation Psychologique de Poitiers. M. Personnier est notamment
en charge du déploiement et de la mise en œuvre du Diagnostic Collectif d’Employabilité et de Transfert des
compétences, prestation AFPA pour l’accompagnement des entreprises aux mutations économiques.
27
Parce que la notion de métiers ne correspond pas à une seule et unique réalité d’une entreprise à
l’autre, alors que l’approche par les compétences permet de raisonner en transférabilité de ces
compétences d’un poste à un autre, d’une entreprise à une autre ou même entre des secteurs
d’activité différents.
La compétence permet d’être au plus près des besoins des entreprises, des salariés, des demandeurs
d’emploi ou du territoire.
Nous distinguerons les compétences identifiées en développement, les compétences prévues en repli
et les compétences déjà pénuriques au moment de la démarche.
Les compétences en développement (premier tableau) sont celles dont les entreprises vont
avoir besoin de manière croissante dans les années à venir pour leurs salariés en poste et
pour leurs futurs salariés.
Les compétences en repli (second tableau) sont celles qui sont en décroissance et vont
progressivement diminuer, celles que les entreprises ne vont pas prioriser, soit pour leurs
salariés déjà en place, soit pour le recrutement.
Même si notre démarche est une démarche d’anticipation, nous ne pouvons omettre
d’aborder les compétences déjà pénuriques à ce jour et qui ont été évoquées avec les
responsables d’entreprise (troisième tableau). En effet, la pénurie sur ces compétences est
profonde et durable, et même si des actions sont déjà menées par ailleurs pour accompagner
les entreprises dans leur recherche de compétences, il semble nécessaire d’appuyer de
nouveau sur ces difficultés de recrutement actuelles pour chercher des solutions pérennes.
Les compétences en développement
Concernant les compétences en développement, le besoin des entreprises dont nous parlons ne se
traduit pas nécessairement par des embauches. Bien sûr, cela nous informe sur les compétences qui
seront les plus recherchées dans le cadre de futurs recrutements (le contexte dans lequel la
démarche a été menée n’étant pas au recrutement mais plutôt à une situation attentiste face au repli
économique). Mais cela correspond aussi aux évolutions à mener avec les salariés en poste.
L’enjeu est donc double :
préparer les personnes en recherche d’emploi aux compétences dont les entreprises auront
besoin demain
amener les personnes en poste vers ces compétences. Si demain l’activité devait cesser, ces
personnes devraient avoir le bagage de compétences nécessaire pour retrouver rapidement
un emploi.
28
Compétences en développement
Evolution prévue
Domaine de compétence
nombre
d’entreprises
concernées
Secteurs
concernés
COMPETENCES TECHNIQUES
Métallurgie
Agroalimentaire
Métallurgie
Agroalimentaire
Métallurgie
Agroalimentaire
Polyvalence
9
Utilisation outil informatique
6
Maintenance
5
Anglais
5
Métallurgie
Animation d’équipe/management de
terrain
3
Métallurgie
Agroalimentaire
3
Métallurgie
Hydraulique
3
Métallurgie
Electronique
3
Métallurgie
Optique
2
Métallurgie
Management de la sous-traitance
2
Métallurgie
Polycompétence
2
Métallurgie
Relations clients
COMPORTEMENTS PROFESSIONNELS
Participation à la résolution de
problèmes
5
Métallurgie
Agroalimentaire
Compétences les plus souvent identifiées en développement
Compétences en développement
Ce tableau de synthèse prend en compte les données recueillies auprès des entreprises de la
métallurgie mais également de l’agroalimentaire. Et cela afin de raisonner en transférabilité des
compétences.
Les compétences sont classées par fréquence de citation : des plus souvent abordées au moins
souvent citées.
Les compétences techniques le plus souvent identifiées comme en croissance sont :
La polyvalence (pour les trois quarts des entreprises rencontrées)
L’utilisation de l’outil informatique (pour la moitié des entreprises rencontrées)
29
La maintenance
L’anglais (pour 5 entreprises rencontrées sur 12).
La participation à la résolution de problèmes est également ciblée par 5 entreprises
comme en pleine croissance, c’est-à-dire que ces entreprises vont avoir besoin de ce
comportement professionnel de manière de plus en plus marquée.
Nous verrons quels métiers sont impactés par ce dernier point.
Pour la polyvalence, l’utilisation de l’outil informatique, la maintenance et la participation à la résolution
de problèmes, la tendance se vérifie à la fois pour la métallurgie et pour l’agroalimentaire.
Parmi les autres compétences en développement, certaines sont transversales – l’animation d’équipe
et la relation clients pour 3 entreprises, le management de la sous-traitance et la polycompétence pour
2 entreprises. D’autres sont liées à l’activité – électronique, hydraulique, optique – et concernent donc
les entreprises dont c’est le domaine.
La polyvalence
Secteur
concerné
Métallurgie
La Polyvalence
Métiers concernés
Nombre
Effectif
d’entreprises
concerné
concernées
Chaudronnier
Usineur
Monteur
Réparateur
C’est effectuer les
mêmes gestes sur des
produits différents.
Opérateur fonderie
ex : entre un
Agroalimentaire
distributeur Basse
Pression et Haute
Pression
Opérateur process
Agent de
conditionnement
La poly
compétence
C'est mettre en œuvre
des savoir-faire
distincts sur des
métiers proches.
ex : entre le métier
d'ajusteur et
l'électroérosion
Métallurgie
Usineur
1115
9
2
199
La polyvalence est à distinguer de la polycompétence. Les définitions avancées dans ce document
sont issues du terrain : la polyvalence est entendue unanimement sur le terrain comme le fait
d'effectuer les mêmes gestes, et donc le même métier, sur des produits différents. Par exemple, un
monteur mécanique assemblant des moteurs de types différents.
La polyvalence va également s’entendre pour la capacité à utiliser des machines différentes. Enfin la
polyvalence est aussi la capacité à exercer son métier (usinage, montage, réparation) sur des produits
relevant d’un secteur d’application différent : les contraintes clients (délais, exigences qualité…) ont un
impact fort sur l’organisation de la production mise en place autour du produit, on parle de « sensibilité
client », et l’opérateur doit être en mesure de la prendre en compte.
Au delà de la polyvalence, on recherche donc une capacité d’adaptation à ces différentes sensibilités
clients : la capacité de passer d’un produit à un autre pour permettre plus de flexibilité, de souplesse.
30
Le travail en binôme, le tutorat se développe. Les entreprises cherchent à aller vers la systématisation
de ces pratiques afin d'obtenir, plus de souplesse et des gains de productivité, mais également en
temps de crise, la limitation du recours au chômage partiel.
A la différence de la polyvalence, la polycompétence est la mise en œuvre de savoir faire distincts sur
des métiers proches. Par exemple, entre le métier d'ajusteur et l'électroérosion ou entre les métiers de
chaudronnier et de soudeur ou encore d’ajusteur et de monteur.
Cette montée en puissance de la polyvalence a été essentiellement abordée concernant les
opérateurs de production qu’ils soient chaudronnier, monteur ou usineur ce qui concernerait un
potentiel de près 1115 salariés.
Ainsi l'organisation par ligne de produit ne signifie pas qu'un opérateur est affecté définitivement à la
production ou réparation d'un même produit.
L’impact est d’abord qualitatif par l’ajout d’une compétence. Les métiers d’opérateur de production
sont « enrichis » d’une compétence supplémentaire.
Le développement de la polyvalence peut-il avoir un impact sur les effectifs ? Il n’y a pas encore de
retour sur expérience pour permettre de répondre à cette question. Ce qui est intéressant c’est que la
polyvalence demande des capacités d'adaptation, qui sont transférables vers d'autres métiers,
d'autres secteurs. Les 2 entreprises de l’agroalimentaire rencontrées identifient aussi cette
compétence comme en développement.
L’utilisation de l’outil informatique
1- Pour le suivi et la
Utilisation de gestion de la
l’outil
production
informatique
2- Pour la
programmation et le
réglage de machine
à commande
numérique
3- Dans un cadre
administratif
Secteur
concerné
Métallurgie
Agroalimentaire
Métallurgie
Métallurgie
Nombre
d'entreprises
concernées
Effectif
concerné
2
250
Usineur
4
265
Secrétariat
2
112
Métiers concernés
Réparateur
Opérateurs process
Nous avons distingué trois types d’utilisation de l’outil informatique : le suivi et la gestion de la
production sur des logiciels spécifiques, la programmation numérique et/ou le réglage des machines à
commande numérique, le travail administratif sur des logiciels de bureautique.
Parmi les 6 entreprises qui ont identifié cette compétence en croissance, 2 entreprises prévoient
l’augmentation du temps de travail sur un logiciel spécifique (type SAP) de suivi de la production (en
remplacement des documents papier) ce qui cible ici les réparateurs mais également les opérateurs
de process agroalimentaire, soit un effectif d’environ 250.
Le recours plus soutenu à l'outil informatique ne nécessitera pas de l’opérateur des compétences
pointues ou spécifiques en informatique, mais la capacité à utiliser efficacement et rapidement les
logiciels de l'entreprise et surtout à s'adapter aux modifications qui surviendront. Ce n’est pas une
modification profonde du métier mais l’évolution de l’environnement du travail (par le biais des outils
de travail) qui se poursuit.
31
4 entreprises considèrent que la complexification des machines à commande numérique demandera
des compétences plus pointues pour effectuer la programmation, le réglage des machines et gérer
l’interface homme/machine. Ce sont essentiellement les chaudronniers soudeurs et les usineurs qui
sont concernés de par leurs fonctions soient 265 personnes.
2 entreprises notent enfin que la multiplication des applicatifs, l'utilisation courante d'Internet,
d'intranets, les mises à jour des applicatifs utilisés poursuivra son impact sur les métiers du secrétariat
qui sont donc modifiés dans leurs activités même et menacés par l'automatisation grandissante de
certaines tâches, soit potentiellement 112 personnes.
A noter que certaines de ces 6 entreprises sont concernées par deux aspects de l’utilisation de l’outil
informatique.
La maintenance
La maintenance Développement de l'intégration
de la maintenance sous deux
formes :
- développement du premier
niveau de maintenance dans les
missions des opérateurs de
production
- rattachement de techniciens de
maintenance à la ligne de
production
Secteur
concerné
Nombre
Effectif
Métiers concernés d'entreprises
concerné
concernées
Métallurgie
Usineur
Technicien de
maintenance
Opérateur
Agroalimentaire fonderie
565
5
Agent de process
Technicien de
fermentation
Technicien de
maintenance
Toujours dans le même contexte de recherche de flexibilité, la maintenance est une des fonctions que
les entreprises cherchent à optimiser. Pour 5 entreprises, l’automatisation des machines et leur
complexification renforcent encore cette nécessité de développer les compétences en maintenance.
Deux voies sont suivies séparément ou de front : la première voie est l'intégration de techniciens de
maintenance au sein d'îlots de production qui, dans le cadre d’un fonctionnement en Unité Autonome
de Production, permet un meilleur traitement des pannes et un développement de la prévention.
La seconde voie est le développement des compétences en maintenance des opérateurs. On parle
depuis plusieurs années déjà de maintenance de premier niveau assuré par les opérateurs de
production, mais sa mise en place est encore en train de se développer et n’est pas systématisée. 5
entreprises ont identifié cette compétence comme venant « enrichir » les métiers d’usineur et d’agent
de process agroalimentaire soit potentiellement 569 personnes.
L’impact sur ces métiers est donc double :
un impact qualitatif car la fonction « production » est complétée par une fonction
« maintenance »
un impact quantitatif dans le sens où les entreprises vont avoir besoin de plus « d’opérateurs
mainteneurs » et de moins en moins d’opérateurs assurant uniquement la production. L’enjeu
pour les entreprises se situe premièrement en interne sur l’accompagnement des opérateurs
dans cette nécessaire montée en compétences.
32
Ce besoin de compétences en maintenance impacte également les métiers de la maintenance euxmêmes. En effet, ils vont tendre vers une spécialisation accrue dans des domaines techniques
spécifiques : les systèmes automatisés, l’électricité, l’électronique, les systèmes frigorifiques…mais
également vers un savoir-faire dans la mise en œuvre conjuguée de ces domaines
(électromécanique, électrotechnique).
L’anglais
L’anglais
Secteur
concerné
Contrôleur/finition
Monteur
Réparateur
anglais technique lu
et écrit
anglais technique
parlé
Métiers concernés
Métallurgie
Nombre
d'entreprises
concernées
Effectif
concerné
3
547
Technicien de
maintenance (en
déplacement sur sites
hors France)
2
70
Au travers des données recueillies, nous avons distingué deux types d’utilisation de l’anglais qui
impliquent des compétences légèrement différentes et concernent des métiers différents :
Une utilisation « manuscrite » de l’anglais qui demande des connaissances de vocabulaire
technique lu et écrit, et qui impacte des métiers de contrôle, de réparateur, de montage.
Une utilisation orale de l’anglais qui demande des connaissances de langage technique et
usuel et qui concernerait des techniciens de maintenance, des chaudronniers soudeurs.
Pour plusieurs de ces entreprises, c'est le Droit Individuel à la Formation qui permet de développer les
compétences en anglais des salariés via des formations avec les organismes de formation locaux.
Ces entreprises déclarent que la maîtrise de l’anglais (selon les termes que nous avons détaillés cidessus) n’est pas un critère de recrutement mais devrait le devenir si elles souhaitent assurer
correctement leurs activités de contrôle, de montage, de dépannage. Ce qui implique un niveau de
maîtrise des nouveaux recrutés en adéquation avec les utilisations attendues, ce qui ne semble pas
assuré à ce jour.
33
Participation à la résolution de problèmes
Participation à la résolution de
problèmes de production
Secteur concerné
Métiers concernés
Métallurgie
Usineur
Monteur
Agroalimentaire
Opérateur de process
Opérateur
conditionnement
Nombre
d'entreprises
concernées
Effectif
concerné
5
712
Que recouvre le terme de « participation à la résolution de problèmes » ?
C’est la capacité à détecter et analyser une anomalie de production, à chercher les explications et,
soit résoudre le problème de suite, soit le faire remonter.
Les entreprises (4 en métallurgie et 1 en agroalimentaire) attendent de manière de plus en plus forte
des opérateurs de production qu’ils prennent part à l’amélioration du processus de production. Cela
peut consister en une réorganisation du poste de travail, un réglage de machine ou des propositions
plus larges concernant l’atelier.
La démarche de Lean manufacturing traduit cette approche par le ratio suivant : 80% en production et
20% en résolution de problème de production par des formations, des groupes de travail.
Les usineurs, les monteurs, les chaudronniers soudeurs, les opérateurs de process agroalimentaire et
de conditionnement sont concernés, soit 712 personnes.
Là encore, aux fonctions premières de l’opérateur de production, s’ajoute une autre « mission » qui
implique la mise en œuvre de compétences nouvelles.
L’animation d’équipe
Animation
d’équipe
Secteur
concerné
Animation d’équipe :
Métallurgie
management de proximité
qui implique le suivi de la
production, des délais, des
compétences des équipes et
Agroalimentaire
suppose également de
porter des thèmes
transversaux tels la sécurité,
la qualité
Métiers concernés
Nombre
Effectif
d'entreprises
concerné
concernées
Encadrement de
production
Usineur
Opérateur process
3
472
L’animation d’équipe recouvre des missions de management de terrain : l’encadrement de l’équipe, la
répartition des tâches, un premier niveau d’appui technique, et parfois le portage de thèmes
transversaux tels que la qualité, la sécurité.
34
Des missions de management confiées aux opérateurs de production
On observe en effet une redistribution des missions de management au niveau des opérateurs : les
intitulés sont divers. Les "techniciens animateurs" ou "pilote d'îlots" ou "conducteurs de ligne" ou
"conducteurs mainteneurs" se multiplient ou sont en phase d’expérimentation. Ils sont en charge de
l'animation des équipes "au pied de la machine", ils continuent à produire pour certains, ils doivent
plus ou moins porter des thèmes transversaux et notamment la maintenance.
Ils n'ont pas forcément un statut d'agent de maîtrise – cela peut porter à s’interroger sur la
reconnaissance salariale de ces nouvelles compétences.
En sus des 3 entreprises (dont 1 en agroalimentaire) qui ont clairement abordé ce point, 2 autres l'ont
abordé indirectement dans le cadre de la réorganisation de l'encadrement.
Le premier impact est qualitatif : le métier d’usineur est "modifié" puisqu'on demande une nouvelle
compétence.
Cette évolution ne concerne qu’un nombre restreint d’usineurs, cependant l’enjeu annoncé serait
d'avoir moins d'encadrement et plus d'opérateurs animateurs.
Des compétences en management difficiles à trouver
A cela s’ajoute la difficulté pour trouver les compétences en management : 5 entreprises disent
éprouver des difficultés à pourvoir de manière satisfaisante les postes d'encadrants de production.
Cette difficulté pourrait expliquer la montée en puissance des compétences en animation d’équipe
concernant les métiers d’opérateur de production - en plus de la recherche de flexibilité et d’une
maîtrise pro active.
Les voies de recrutement utilisées par les entreprises varient : mobilité interne des fonctions supports,
promotion des opérateurs de production, passage obligé pour l’intégration d’ingénieurs…
Des formations en management sont souvent prévues. Les entretiens annuels prévoient parfois de
détecter la compétence à manager une équipe.
Les métiers du management de production dans l’industrie métallurgique semblent cumuler le manque
d’attractivité du secteur et du métier même qui est complexe. Le métier requiert des compétences
techniques mais surtout des compétences de management qui tiennent aux capacités propres à
chaque personne (leadership, autorité naturelle), la formation n’apportant pas nécessairement ces
compétences.
35
La relation clients
Domaine de
compétence
Secteur
concerné
La relation clients
Métallurgie
Métiers concernés
Techniciens de maintenance
Vendeur/administration des ventes
Chargés d'affaires commerciales
Nombre
d'entreprises
concernées
Effectif
concerné
3
120
Afin de rester concurrentiel, les entreprises développent des stratégies d'accompagnement de
proximité du client : mise en place d’antennes Service Après Vente, renforcement de la fonction
commerciale, développement des fonctions d’Administration des Ventes sur des compétences
d'anticipation du besoin du client, et plus seulement sur des relations de suivi du client.
Les métiers potentiellement impactés à la hausse appartiennent donc à la catégorie de technicien voir
de cadre : vendeur, techniciens en administration des ventes, chargés d’affaires commerciales, mais
également des métiers plus techniques tels que technicien de maintenance intervenant sur les sites
clients.
Le management de la sous-traitance
Secteur
concerné
Métiers
concernés
Management
Achats
Suivi des relations avec
de la sous-traitance les sous-traitants et surtout
Métallurgie
développement de la
Métiers
gestion de la performance,
émergeants
de l'évaluation et de la
négociation
Nombre
Effectif
d'entreprises
concerné
concernées
2
145
La sous-traitance se développe : les entreprises se recentrent sur leur cœur de métier et sur les
activités à forte valeur ajoutée. La majorité des 12 entreprises rencontrées se posent la question de la
gestion de la sous-traitance.
2 entreprises ont déjà clairement identifiées cette fonction en développement. L’une de ces 2
entreprises annonce que les effectifs devraient évoluer dans les années à venir avec une demande de
compétences qui vont au-delà du suivi des commandes et s'orientent vers de l'évaluation, de la
négociation, dans une démarche d'amélioration de la performance.
Les moyens mis en place par les entreprises rencontrées pour gérer la relation avec les sous-traitants
sont plus ou moins développés. 2 entreprises ont des cellules dédiées, d'autres s'appuient sur les
achats, l'ordonnancement, ou encore la logistique/planification.
Dans ce sens, 2 autres entreprises considèrent qu’elles vont avoir besoin de compétences en achat
dans les années à venir, un profil qui semble proche des métiers de management de la soustraitance évoqués ci-dessus.
Ces métiers émergeants à moyen/long terme appartiennent à la catégorie des techniciens voir des
cadres.
36
La Qualité
Secteur
concerné
Métiers
concernés
Nombre
d'entreprises
concernées
Effectif
concerné
Métallurgie
Qualité
2
91
Qualité
2 entreprises prévoient un déploiement de leurs compétences en qualité pour traquer la "non qualité"
et les "gaspillages", dans le cadre de l’amélioration continue du processus de production.
Les compétences spécifiques
L’électronique, l’hydraulique, l’optique sont des compétences en développement qui concernent les
entreprises dont c’est le cœur d’activité.
Optique
Secteur
concerné
Métiers
concernés
Nombre
d'entreprises
concernées
Effectif
concerné
2
45
2
300
3
517
Savoir-faire spécifique
Monteur
Hydraulique Mécanique hydraulique
(montage ou maintenance
de machines à vérins
hydrauliques)
Electronique Compétences en
électronique/électrotechnique
Métallurgie
Monteur
Technicien de
maintenance
Monteur
Réparateur
- L’optique, liée à une seule entreprise, est en pleine croissance sur du court et du long terme. Cette
activité concerne un effectif de 170 personnes dont 45 monteurs ainsi que l’encadrement, les
ingénieurs et experts.
- L’hydraulique concerne 2 entreprises.
Le besoin de compétences en hydraulique devrait croître, ce qui pourrait poser problème aux
entreprises, le nombre de spécialistes en la matière au sein des entreprises restant faible.
37
Il semble qu’aucune formation au niveau régional ne propose de formation initiale suffisante en terme
d’hydraulique.
A noter que les compétences en machinisme agricole semblent correspondre assez bien. Cependant,
les personnes ayant suivi ce cursus sont en général motivées pour intégrer une structure du milieu
agricole et non industriel.
Une de ces entreprises propose systématiquement des formations internes pour tout nouvel arrivant,
mais ne parvient pas à intégrer de personnel possédant déjà une formation initiale en hydraulique.
- La montée en puissance de l’électronique a été évoquée par 3 entreprises.
Que se soit en montage ou en réparation, la part d’électronique augmente et le besoin de
compétences en la matière également.
Face à ce besoin grandissant, les entreprises ont plusieurs stratégies :
Dans le plan de formation, le développement des compétences en électronique est un axe fort
Les électriciens prennent le relais, faute de spécialistes en électronique.
Il semblerait que les différentes formations présentes dans la région en électrotechnique et
électronique ne répondent pas aux besoins des entreprises.
Les compétences en repli
Deux domaines de compétence sont identifiés en décroissance : le secrétariat par 4 entreprises de la
métallurgie et l’électromécanique par une entreprise.
Evolution prévue
nombre
d'entreprises
concernées
Secteurs
concernés
Secrétariat
4
Métallurgie
Electromécanique
1
Métallurgie
Compétences en repli
Le secrétariat
L’automatisation croissante de certaines tâches impacte les métiers de secrétariat sans spécialisation
ou avec peu de responsabilité (travaux administratifs répétitifs et à moindre Valeur Ajoutée) :
secrétariat comptable, secrétariat général. Les entreprises, ayant tendance à se recentrer sur leur
cœur de métier et sur les activités à forte Valeur Ajoutée, externalisent ou ont pour projet
d'externaliser ces fonctions.
38
L’électromécanique
Concernant l’électromécanique, deux tendances sont à prendre en considération :
L’électromécanique est considérée en déclin à long terme par une entreprise qui
parallèlement développe l’électrotechnique et l’électronique : les produits électroniques vont en effet
prendre le pas sur les produits électromécaniques. Elle va donc avoir besoin de plus de compétences
en électrotechnique et électronique et de maintenir les compétences en électromécanique mais sans
les renouveler ni les développer. Cela concerne le macro métier de monteur dans le secteur d’activité
« Réparation d'ouvrages en métaux, de machines et d'équipements ».
D’autre part, l’électromécanique est considérée par 2 entreprises comme une compétence
difficile à trouver actuellement et qui doit être maintenue dans les années à venir pour assurer la
maintenance des installations ou le montage et la réparation de machines.
Cela concerne les macro métier d’usineur, de monteur et de technicien de maintenance dans les
secteurs d’activité « Fonderie » et « Fabrication d'autres machines d'usage spécifique ».
Les compétences déjà pénuriques
Evolution
prévue
nombre
d'entreprises
concernées
Secteurs
concernés
Compétence
actuellement
pénuriques
Usinage sur machine conventionnelle
4
Usinage sur machine à commande
numérique
3
Chaudronnerie soudure
2
Electromécanique
2
Méthodes
2
Métallurgie
Les compétences figurant dans le tableau ci-dessus ont été identifiées par les entreprises comme
étant difficiles à trouver actuellement.
Certes, notre propos était d’identifier les compétences dont les entreprises auraient besoin dans les
années à venir afin de pouvoir les anticiper par des actions de formation notamment. Or ces
compétences sont aujourd’hui manquantes et cette pénurie ne fera que s’aggraver si nous n’en
mesurons pas l’importance aujourd’hui.
Usinage sur machine conventionnelle
4 entreprises considèrent que le risque de perte de savoir-faire en la matière existe, et qu’il va en
s’aggravant.
Cela concerne les macro métiers de chaudronniers soudeurs et d’usineur mais aussi d’ajusteur et
d’outilleur.
39
Les entreprises ont identifié la fragilité de ce savoir faire, et l’attention à apporter à son
renouvellement, car il est en général détenu par peu personnes dans l’entreprise (dont l’âge est plus
élevé que l’âge moyen de l’effectif de l’entreprise).
Toutes mettent en place des tutorats ou l’accueil de stagiaires mais ont de grandes difficultés pour
intégrer de nouvelles recrues sur cette compétence.
Il est parfois difficile de cerner l’importance de la compétence sur machine conventionnelle car les
entreprises rencontrées recherchent la polyvalence des opérateurs afin qu’ils soient en capacité
d’intervenir sur machine à commande numérique et sur machine conventionnelle. Or, l’interface
homme/machine et l’approche du matériau sont différentes.
Quels enjeux sur la préservation de cette compétence ?
L’augmentation de la demande de petites séries et la recherche de gain de productivité ne permet pas
toujours le lancement d’une production sur machine à commande numérique et nécessite d’avoir
recours au travail sur machine conventionnelle.
Enfin, certaines opérations ne peuvent pas s’effectuer autrement que conventionnellement et par
intervention manuelle car elles requièrent une précision que la machine ne peut apporter.
De plus, le savoir-faire sur machine conventionnelle peut s’avérer utile pour l’usinage de nouveaux
matériaux.
L’enjeu pour ces entreprises est donc de conserver des savoir-faire sur machine conventionnelle tout
en développant des savoir-faire sur machine à commande numérique.
Usinage sur machine à commande numérique
Sur les 4 entreprises concernées par le point précédent, 3 considèrent qu’il est difficile de trouver des
compétences en usinage sur machine à commande numérique.
En plus de la compétence technique en mécanique générale, la nécessité grandissante de
polyvalence et d’une capacité d’adaptation à l’environnement de travail incitent certaines à rechercher
un niveau de qualification plus élevé (du niveau V au niveau IV).
Chaudronnerie soudure
Pour 2 entreprises, il est difficile de recruter des chaudronniers soudeurs ayant la double compétence.
Afin d’atténuer ces difficultés de recrutement, elles recrutent donc soit des chaudronniers soit des
soudeurs, ce qui reste cependant difficile en particulier concernant les chaudronniers.
Electromécanique
Cf. p. 38 « Les compétences en repli »
Méthodes
Pour 2 entreprises, il est difficile de recruter sur le macro métier « Bureau d’études/méthodes »,
compte tenu du peu d’attractivité de la métallurgie.
40
LE TABLEAU DYNAMIQUE DES METIERS
cf. Tableau dynamique global des métiers et des compétences ci-après
Le tableau propose une agrégation des données quantitatives et qualitatives recueillies concernant
chaque macro métier.
Les compétences en développement (ou compétences requises demain) s’ajoutent aux compétences
demandées actuellement.
Pour chaque macro métier, les compétences en développement forment un « profil idéal » qui apporte
une indication de ce vers quoi il faudrait tendre pour se rapprocher des attentes des entreprises
rencontrées.
Les opérateurs de production
Soient plus de 1000 personnes en poste actuellement. (Chaudronnier soudeur, chaudronnier, usineur,
monteur, réparateur, opérateur fonderie)
Comme on l’a dit, le poste d'opérateur évolue en intégrant de nouvelles composantes : la polyvalence,
la polycompétence, la maintenance, l'animation d'équipe, l’anglais, la participation à la résolution de
problèmes.
Ces profils se multiplient au détriment des postes d'opérateurs "simplement en production". Toutefois :
- tous les opérateurs ne peuvent pas évoluer directement vers ces nouveaux profils,
- toutes les entreprises ne vont pas nécessairement effectuer cette évolution à court terme,
- La plupart vont conserver des opérateurs "simplement en production".
Mais elles anticipent toutes leur futurs besoins soit par le biais du recrutement, soit par un repérage en
interne.
Les métiers de la maintenance
Soient 155 personnes.
Les conditions de travail de ce métier évoluent : intégration en Unité Autonome de Production
(horaires d’équipe), spécialisation et technicité accrue attendue, travail sur la maintenance préventive
qui touche l’ensemble des niveaux.
Des besoins de formation en hydraulique, électronique, électrotechnique et automatismes sont
identifiés, alors que l’électromécanique est à maintenir mais pas à renforcer.
L’impact quantitatif sur les effectifs reste incertain.
Alertes sur les baisses d’effectifs possibles : logistique, secrétariat
- Alerte à la baisse sur les métiers de la logistique peu qualifiés (agent de réception/expédition). Soit
plus de 100 personnes.
- Alerte à la baisse sur les métiers de secrétariat généraliste et de secrétariat comptable : tendance à
la sous-traitance et à la délocalisation, soit plus de 100 personnes.
41
Les Métiers en émergence : le management de la sous-traitance
Le développement de la sous-traitance incite les entreprises à améliorer la performance de la soustraitance. Certains le gèrent via les achats, la logistique, l’approvisionnement, d’autres par des cellules
dédiées à la gestion de la sous-traitance (3 entreprises).
2 impacts :
- l’augmentation des effectifs dans ces secteurs
- évolution des compétences attendues : au-delà du suivi de la sous-traitance, compétences pour
négocier, évaluation, auditer… La recherche s’oriente vers des profils de niveau III voir II.
Les métiers en développement : la Relation Clients
La tendance à l’accroissement des effectifs en Relation clients est nette et démontre la volonté des
entreprises de miser sur leur force commerciale, et de développer la qualité de leurs relations avec les
clients.
Là aussi, à côté de la tendance à la hausse des effectifs, un besoin de compétence en analyse de la
demande et anticipation des besoins clients et des profils de niveau III ou II (Cf. Lexique p.50).
L’Elévation du niveau de qualification
3 entreprises identifient clairement une élévation du niveau de qualification recherchée pour les
métiers de :
- Monteur, du niveau IV au niveau III
- Usineur, du niveau V au niveau IV
- Opérateur fonderie, du niveau V au niveau IV
Cette élévation du niveau de qualification est connexe à l’évolution des métiers et des compétences
attendues et s’appuie notamment sur :
- la recherche de plus de polyvalence et de polycompétence,
- le développement de la participation de chacun à la résolution de problème en production,
- la capacité à porter des thématiques transverses telles que la qualité, la sécurité dans le
cadre de mission de management de proximité,
- l’informatisation et l’automatisation des moyens de production ?
- la recherche de fortes capacités d’adaptation à un environnement de travail de plus en plus
complexe.
Concernant les métiers des achats, de l’ordonnancement, de la relations clients, l’élévation du niveau
de qualification s’effectue du niveau IV au niveau III voir II.
42
43
Tableau dynamique des métiers et des compétences (suite page suivante)
+ : tendance à la hausse de l'effectif / - : tendance à la baisse de l'effectif / nc : non connu
• représente des tendances - ne correspond ni à des recrutements ni à des licenciements
immédiats
44
45
* représente des tendances - ne correspond ni à des recrutements ni à des licenciements immédiats
46
47
* représente des tendances - ne correspond ni à des recrutements ni à des licenciements immédiats
48
49
LEXIQUE
Définitions
Ajustage : L'ajustage regroupe les actions visant à parfaire des pièces mécaniques (supprimer les
petits défauts) et à les assembler dans le but de fabriquer un organe mécanique fonctionnel.
Bobinage : Technique permettant de réaliser des pièces de révolution par enroulement de matériaux
composites frais sur un mandrin avant polymérisation.
Chaudronnerie : activité ayant pour but la réalisation d'enveloppe de corps creux à partir de métaux
en feuille et profilés en barre, allant de volume simple à des ensembles chaudronnés plus complexe.
Compétence : La compétence est une « combinaison de savoirs, savoir-faire et qualités mobilisées
en situation de travail. Les compétences ne sont pas directement observables. On les appréhende par
déduction à partir des activités. Les compétences sont directement liées aux situations dans
lesquelles elles s’exercent. »
Lean Manufacturing : la démarche « Lean » est une approche de la production industrielle conçue
pour « produire au plus juste » : réduction des délais, réduction des coûts et amélioration continue de
la qualité des produits. Les tâches inutiles ou à faible valeur ajoutée sont supprimées pour optimiser
les flux : conception, industrialisation, fabrication, approvisionnements… On parle alors de « Lean
production », de « Lean manufacturing », etc.
Polyvalence : aptitude d’un salarié à occuper plusieurs postes ou fonction de niveaux comparables.
Polycompétence : La polycompétence est la capacité à assurer des activités dans plusieurs métiers
différents ou '"assurer des activités dans des métiers périphériques à la production, comme la
maintenance, la qualité, la logistique".
Process : Ensemble des étapes ou transformations nécessaires à la fabrication (production) d’un
produit.
Poste de travail : Regroupement d’activités exercées régulièrement par un salarié. Le poste de travail
est défini par l’entreprise quant à son lieu d’exercice, son contenu et ses modalités d’exécution.
Usinage conventionnel / Commande Numérique (CN) : On parle d'un tour à commande numérique,
ou d'une fraiseuse à commande numérique, par opposition à un tour conventionnel ou une fraiseuse
conventionnelle, dont les mouvements sont commandés manuellement.
Méthode Kaizen : Trouvant son origine dans le management de Toyota, cette méthode signifie « bon
changement » ou « amélioration » en japonais. C’est une méthode de gestion de la qualité qui
privilégie le bon sens commun, les approches à faibles coûts, le réajustement permanent. Elle est
basée sur l’implication de l’ensemble des salariés et peut se décliner au niveau de l’usine, de l’atelier
ou de l’appareil de production.
Méthode Six Sigma - zéro défaut : Cette méthode de management se base sur le mode projet, des
modèles statistiques et le suivi en continu des process.
Elle vise à éliminer les défauts qui peuvent exister dans les processus de production industrielle. Elle
peut être également étendue à l’ensemble des fonctions de l’entreprise.
Total Productive Maintenance (TPM) : Méthode de travail en site industriel impliquant, au quotidien,
toutes les personnes d’un même secteur sur le fonctionnement des moyens de production grâce à
l’auto-maintenance (check-list comprenant tous les points à vérifier lors de la prise de poste de
l’opérateur, inspections nettoyage). Elle a pour finalité de maîtriser la fiabilité des installations et donc
son impact sur la performance (production, qualité…).
50
Unité autonome de production (UAP) : Ce modèle d’organisation (matriciel) peut s’adapter à des
sites de production (usine…) comme à des ateliers (îlots de production). Il concerne les organisations
industrielles centrées sur la fabrication d’un produit. Ces dernières se basent sur la mutualisation des
ressources, des moyens de production et l’intégration totale de tous les services impliqués
directement ou indirectement dans le processus de production. Ces organisations considérées comme
des « business unit » peuvent être envisagées comme des centres de coûts ou centres de profits.
161
La nomenclature des niveaux de formation
Niveau III et plus (niveau BAC +2 et plus) : sorties avec un diplôme de niveau BAC +2 ans (DUT,
BTS, DEUG, écoles des formations sanitaires ou sociales, etc.), un diplôme de second cycle ( licence
ou maîtrise), ou un diplôme de troisième cycle universitaire ou de grande école (niveau supérieur à la
maîtrise).
Niveau IV (niveau BAC) : sorties des classes terminales du second cycle long et abandons des
scolarisations post baccalauréat avant d’atteindre le niveau III. Niveau de formation équivalent à celui
du brevet professionnel (BP), du brevet de technicien (BT), du baccalauréat professionnel ou
technologique.
Niveau V (niveau CAP-BEP) : sorties de l’année terminale des cycles courts professionnels (BEP,
CAP) et abandons de la scolarité du second cycle long avant la classe terminale.
Inférieur au niveau V (aucun diplôme) : sorties du premier cycle du second degré (6ème, 5ème,
4ème) et des formations pré professionnelles en un an (CEP, CPPN et CPA) et sorties de 3ème
générale, de 4ème et 3ème technologiques et des classes du second cycle court avant l’année
terminale.
Les sigles utilisés
AFPA : Association nationale pour la Formation Professionnelle des Adultes
ARFTLV : Agence Régionale de Formation Tout au Long de la Vie
CAPC : Communauté d’Agglomération du Pays Châtelleraudais
CCI : Chambre de Commerce et d’Industrie
CMA : Chambre des Métiers et de l’Artisanat
DDTEFP : Direction Départementale du Travail, de l’Emploi et de la Formation Professionnelle
DRTEFP : Direction Régionale du Travail, de l’Emploi et de la Formation Professionnelle
GIC : Groupement Interprofessionnel du Châtelleraudais
MEDEF : Mouvement des Entreprises de France
NAF : Nomenclature d'Activités Française
PCS : Professions et Catégories Socioprofessionnelles
Pôle Emploi : organisme issu de la fusion ASSEDIC-ANPE
ROME : Répertoire Opérationnel des Métiers et des Emplois
UIMM : Union des Industries et des Métiers de la Métallurgie
51
BIBLIOGRAPHIE
ARFTLV - mission OREF, Cahier du GFE 05 « Travail des métaux, Structures métalliques,
Fonderies », édition 2006.
ARFTLV - mission OREF, Cahier du GFE 06 « Mécanique Automatismes », édition 2007.
CEREQ, « Portrait statistiques de branche », http://mimosa.cereq.fr/psb/
CEREQ, Bref « Tendances d’évolution de l’emploi et des qualifications dans la métallurgie », n° 139,
mars 2007.
FERRU Marie, « La trajectoire cognitive des territoires : le cas du bassin industriel de Châtellerault »,
Crief-Teir, Université de Poitiers - faculté de sciences économiques, avril 2008
FERRU Marie, « le secteur mécanique », Laboratoire Crief-Teir, Université de Poitiers - faculté de
sciences économiques.
LE BOTERF (G), « construire les compétences individuelles et collectives », Paris, Editions
d'organisations, 2000.
Observatoire prospectif et analytique des métiers et des qualifications de la métallurgie, « les feuillets
de l’observatoire », mars 2007 – n°1
Observatoire prospectif et analytique des métiers et des qualifications de la métallurgie, «les feuillets
de l’observatoire», avril 2007 – n°2
OREF (Observatoire Régional de l’Emploi et de la Formation), « Métallurgie en LanguedocRoussillon », janvier 2007.
PARLIER Michel, « La compétence, mythe, construction ou réalité », avec Minet F., Witte S. de (1994)
(Coord.), L'Harmattan, Coll. Pour l'emploi.
Pôle Emploi, « Enquête BMO 2009 », portant sur les intentions d’embauche pour l’année 2009.
UIMM – DRTEFP – ORM PACA, « Etude sur les métiers en tension dans la métallurgie en région
PACA », Septembre 2004
52
REMERCIEMENTS
Aux entreprises :
Fonderies du Poitou Aluminium
M. Chouffot, DG
M. Kerrad, DRH
Snecma
Mme Field, RRH
M. Métais, Responsable formation
Coulot décolletage
M. Coulot, chef d’entreprise
Euroslot
Mme Aubourg, DRH
M. Grasset, responsable production
Johnson Filtrations systems
M. Yvernault, DG
M. Fourré, DRH
Tec System
M. Coudry, dirigeant
M. Le Dréau, responsable fabrication
Thales CSC / Thales La Brelandière
M. Leproux, DRH
Fenwick
M. Charron, DRH
Mécafi
M. Michel, directeur de production
Comptoir Européen de la Confiserie
M. Dumas, DRH
M. Gimaret, responsable de fabrication
Danisco
Mme Brimaud, RRH
Aux partenaires :
DDTEFP, Medef, GIC, UMM, Pôle Emploi, AFPA, ARFTLV, CAPC, Mission Locale Nord Vienne,
Pacerel, Ecole de la Deuxième Chance, Université de Poitiers
53

Volet 1Données de cartographie

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