Indicateurs stratégiques pour une gestion axée sur les résultats

Indicateurs stratégiques
pour une gestion axée
sur les résultats
par Marie-Susan Deschênes
© Deschênes et Voyer
Thèmes abordés
Les indicateurs : la définition, les critères essentiels et une
nomenclature utile et logique… exemple
Indicateurs et gestion axée sur les résultats : une mentalité
Les pièges à éviter… constats et commentaires du VG
Les trucs : les types de résultats, une réflexion cohérente et
intégrée, la stratégie traduite en actions concrètes et
informées
Quelques exemples ici et là…
Discussion
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INDICATEUR : l’incontournable définition !
Un INDICATEUR est un élément ou un
ensemble d’éléments d’information
contextualisée et significative, …
par rapport à une préoccupation de
mesure (objectif à atteindre, préoccupation
de gestion à suivre, etc.)...
résultant de la collecte de données sur un
état (quantitatif) ou sur la manifestation
observable d’un phénomène (qualitatif).
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Critères essentiels pour de bons indicateurs
Pertinence : indicateurs arrimés à la gestion,
gestion cohérents à
travers les divers paliers ou secteurs
Qualité : précision de la définition, mesure, paramètres,
rigueur possible dans l’interprétation
Convivialité : facilité d’utilisation, visualisation,
compréhension,
compréhension interprétation contextée
Faisabilité : localisation, disponibilité, coût des données,
responsabilité de les produire et fournir
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Les indicateurs en termes de...
Quantité (nombre de…, % de…, volume de…, taux de…)
Qualité (valeur de…, niveau de…, cote de…, degré de…)
Montant $ (coûts de…, frais de…, montants de…)
Temps (délai moyen de…, nombre de jours de…)
• Composé (coût unitaire, rythme)
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Des objectifs et des indicateurs axés sur…
LES COMPOSANTES SYSTÈMES DE L’ORGANISATION
INTRANTS
PROCESSUS
RessourcesConditions
EXTRANTS
RÉSULTATS de
PRODUCTION
ActivitésFaçons de faire
Client-besoin
RÉSULTATS
d’EFFETS
Impacts et retombées
Environnement
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Nomenclature
des indicateurs:
logique
!
Mesurer la performance...
mesurer
quoi?
Résultats d’EFFETS et d’impacts
(réponse besoins clients)
Résultats de PRODUCTION
(réalisations et prestations)
Ressources et
conditions
+
Processus et façons
de faire
Clients et
besoins
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Une question de mentalité... et de vision!
Vouloir s’informer... ou... devoir rendre compte
• Planifier
déposer un plan obligatoire…
• Rendre compte
fournir des données…
• Gérer informé
posséder le papier demandé…
Bref...
Des opportunités intéressantes à en retirer…
Faites-le d’abord pour vous!
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Jusqu’où doit-on faire le travail de formalisation?
Les M & O doivent faire leur propre
réflexion approfondie sur leurs objectifs
et indicateurs...
• ... dont la prise en charge appartient
d’abord aux gestionnaires
Tout et tout de suite...?
• ... le piège des échéances à respecter
Une réflexion en continue et intégrée à
la gestion!
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Démystifier les indicateurs…
Les indicateurs sont la facette « mesure »
des objectifs (un outil de mesure…)
• Extrême correspondance et précision
• Une réflexion sur les indicateurs est
avant tout :
1. une réflexion approfondie sur nos
objectifs (et préoccupations de gestion)
2. un exercice de précision de leurs
paramètres en fonction de critères précis
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Constats: les obstacles et les pièges à éviter…
Au niveau stratégique
Planification : objectifs et indicateurs mal formulés, trop centrés vers
l’interne (ressources, activités ou processus)
Reddition de comptes : performance surtout orientée sur la
production interne
• VG : « [...] certains objectifs n’ont pas l’envergure qui convient pour être
consignés dans une planification stratégique. L’exemple le plus
fréquemment rencontré concerne les volumes d’activités. Même si des
cibles accompagnent ce genre d’objectifs, il vaudrait mieux les intégrer
dans le plan d’action. En effet, les planifications stratégiques doivent
s’attarder davantage aux effets recherchés »
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Constats: les obstacles et les pièges à éviter…
Au niveau opérationnel
Arrimage imprécis des activités et des indicateurs aux
objectifs stratégiques
• « Nous ne nous reconnaissons pas dans le plan stratégique »
• VG : « Quant aux indicateurs, ils ne représentent pas
encore le meilleur ensemble pour produire une image
représentative des résultats du ministère »
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Constats: les obstacles et les pièges à éviter…
Au niveau de l’intégration des indicateurs à la gestion
Interprétation et utilisation difficile des résultats
• VG : « La formulation même des indicateurs est à l’origine de la mesure
souvent diffuse. Accrochés aux objectifs, les indicateurs en prennent la
couleur : un objectif exprimé sous l’angle de moyens s’allie
nécessairement à un indicateur de même nature »
On ne peut avoir d’indicateurs plus pertinents, articulés et
consolidables que ne le sont les objectifs auxquels ils sont rattachés
Il est périlleux, en fin d’exercice, de tenter de faire parler précisément
des indicateurs de résultats arrimés à des objectifs flous, et sans
mise en perspective prévue d'avance
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Constats: les obstacles et les pièges à éviter…
Pas suffisamment de mise en perspective
• pas de cibles dénotant des améliorations progressives
• pas de comparatifs (indicateurs liés de conditions et de contexte)
Pas de méthodologie rigoureuse
• On pense qu’identifier des indicateurs NE consiste QU’à faire une
analyse de besoins/désirs de statistiques « mieux présentée » et
de passer la commande à l’informatique...
• Il s’agit plutôt d’identifier la BONNE information de gestion
ESSENTIELLE et ensuite d’organiser cette information pour
qu’elle parle… “plus et mieux” !
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Constats: les obstacles et les pièges à éviter…
Perception négative de contrôle
– Où peut-on mal paraître?
– Que devrait-on « cacher » ou omettre?
• Objectifs et indicateurs correspondent-ils à l’esprit de la
gestion axée sur les résultats ?
• Si vous aviez, en quelques lignes, à me prouver que vous
avez performé cette année, sur quelle information vous
baseriez-vous pour supporter votre affirmation ? À l’aide de
quelles informations complémentaires enrichieriez-vous votre
explication?
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Truc-indicateurs # 1: Distinguer les types de résultats
Réduire la morbidité, la mortalité et les coûts de
santé reliés à l’influenza. (objectif stratégique)
Indicateurs de processus (mise en oeuvre)
•Implantation du projet d’amélioration des processus de distribution… (degré
d’avancement), date de dépôt du plan de diffusion…
Résultats de production
•Volume de vaccins, taux de couverture de la clientèle à risque…
Résultats d’effet
•Taux de morbidité, taux de mortalité, coûts de santé…
Résultats d’impact
•Indice d’activité grippale, niveau de santé de la population
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Favoriser la réussite scolaire des étudiants et le
développement des organisations. (Université)
Résultats de production
• Nombre de cours diffusés, volume de matériel didactique produit, volume
de publications sur les résultats de recherche...
Résultats d’effet
• taux de réussite des étudiants, volume de produits créés en organisation
à partir des résultats de recherche...
Résultats d’impact
• volume de diplômés promus, degré de compétitivité des organisations...
Retombées
• amélioration des organisations, éducation de la société, croissance
économique...
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Prévenir et réprimer le crime contre la personne
Résultat de production
• Volume d’interventions policières préventives
Résultat d’effet
• Taux de criminalité
Résultat d’impact
• Niveau de sécurité de la population
Retombée
• Encourager le tourisme à la recherche d’endroits paisibles
• Augmenter le montant des recettes touristiques...
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Qu’incluriez-vous au stratégique? À l’opérationnel?
Programmes d’entretien des rues
km de chaussée réparés
___ rues plus praticables
_______ sécurité des automobilistes
_____________ qualité de vie
_______ moins de congestion
_____________ moins de risque de carambolages
_____________ temps sauvé
_____________ moins de pollution
___ agglomérations plus accessibles
_______ valeurs des propriétés
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Le tableau de documentation : modèle
Planification stratégique (plan stratégique)
Objectifs stratégiques
Cibles chiffrées
Indicateurs d’effets
et d’impacts
V
V
Mise en oeuvre stratégique (plan d’action corporatif)
II
II
SScritiques CENTRER NOTRE IndicateursNN
de résultats et
Fonctions
Cibles chiffrées
CENTRER
NOTRE
d’avancement
Initiatives I
stratégiques
FFdes initiatives
I
GESTION
SUR
LES
GESTION SUR LES
O
- Production et effets
Core business
O
O
O
RÉSULTATS
RÉSULTATS !! - Degrés d’avancement
RR (mise en oeuvre)
Chantiers de
construction
N
N
M
M
Planification opérationnelle (programmation d’activités sectorielles)
É
Activités
Cibles chiffrées
É
EE ressources,
Indicateurs (clients,
processus, production…)
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Truc-indicateurs # 2 : Se tourner vers l’autre
Astuce pour la formulation des objectifs
• Formuler les objectifs en fonction de ce qu’on veut atteindre par rapport à
notre “clientèle” et notre mission
– les effets et les impacts recherchés sur...
– les comportements que l’on désire inciter ou éviter chez le “client”…
– l’état dans lequel on désire qu’il se retrouve…
– les effets de notre influence…
S’assurer que X (“client)…
Réussisse… termine… réalise… évite de… ne pose pas tel geste…
bénéficie de… soit ou ne soit pas dans tel état.
Le QUI et le QUOI = plan stratégique !
Le COMMENT (la stratégie) = plan d’action !
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Jusqu’où doit-on arrimer indicateurs —
objectifs?
Les objectifs sont souvent formulés dans une perspective d’actions
ou de moyens et non dans une perspective de résultats d’effets
Exemple
Diminuer le décrochage scolaire des étudiants en mettant sur
pied des groupes d’entraide
• Que vise-t-on et que mesurera-t-on au niveau stratégique?
– Le décrochage scolaire ou la mise sur pied de groupes d’entraide?
– Quel est l’effet? Quelle est l’activité à valeur ajoutée?
• Et si on approfondissait davantage notre réflexion...
– On cherche aussi à raccrocher ceux qui ont décroché...
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Décrochage scolaire
Planification stratégique
Objectifs stratégiques
Cibles chiffrées
Indicateurs d’effets
Diminuer le
décrochage scolaire
des étudiants
Observer un taux maximum de
décrochage scolaire de 5 % d’ici juin
2007
- Taux de décrochage scolaire des étudiants
- Taux de raccrochage des étudiants ayant
déjà décroché
Mise en oeuvre stratégique
Fonctions critiques
Initiatives stratégiques
Mise sur pied de
groupes d’entraide
Cibles chiffrées
Indicateurs de résultats
et d’avancement des initiatives
– 100 % des commissions scolaires
auront mis sur pied des groupes
d’entraide en juin 2007
– % des commissions scolaires ayant mis sur
pied des groupes d’entraide (avancement)
– 100% des décrocheurs et des
éventuels décrécheurs rencontrés
dans l’année
– % de décrocheurs et d’éventuels
décrocheurs rencontrés dans les groupes
d’entraide (résultat)
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Diminuer le décrochage scolaire des étudiants
Tableau de suivi décisionnel – Résultats en juin 2006
Résultats
Cibles
2007
-Taux de
décrochage…
5,9 %
5%
-Taux de
raccrochage…
63 %
Indicateurs
-% des
commissions
scolaires
ayant mis sur
pied…
–% de
décrocheurs
rencontrés
dans les
groupes…
100 %
83 %
100 %
100 %
Écart/
variation
- 0,9 %
0%
☺
- 17 %
Actions correctrices et
mobilisatrices
Causes Facteurs
Origines
Comment décoder
les résultats ? De
quels causes et
facteurs doit-on
tenir compte pour
bien comprendre
les résultats ?
Comment les
interpréter ?
Liens avec
d’autres
indicateurs ?
Environnement ?
…
Actions
entreprises
Où en est-on
rendu?
Quelles actions
seront
entreprises
pour :
Dans le cas où
des actions ont
déjà été
entreprises, où
en est-on
rendu? Quels
sont les
résultats des
améliorations
apportées à ce
jour ?
- corriger la
situation ?
ou
- maintenir la
bonne
performance ?
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Sécurité routière : Sûreté du Québec et
ouTransports
Transports!?
Planification stratégique
Objectifs stratégiques
Améliorer la sécurité
routière des
automobilistes
Cibles chiffrées
Indicateurs d’effets et d’impacts
Diminuer de 15% le volume
d’accidents de la route
- Volume d’accidents de la route (et % de variation)
- Volume de décès causés par les accidents de la
route
Mise en oeuvre stratégique
Fonctions, activités,
initiatives stratégiques
Suveillance routière
(Sureté du Québec)
Réfection et entretien
des routes
(Transports)
Cibles chiffrées
– …
Indicateurs de résultats
et d’avancement des initiatives
– Volume (nombre et %) de barrages routiers
– Volume de constats d’infraction émis
– Volume de véhicules interceptés
– Degrés d’avancement des chantiers de réfection
– Montants investis dans l’entretien et la réfection
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Organisation des Nations unies
Déclaration du millénaire (plan stratégique)
http://www.un.org/french/milleniumgoals/
Planification stratégique
Objectifs
stratégiques
Réduire l’extrême
pauvreté et la faim
Cibles chiffrées
Indicateurs stratégiques
(effet sur client)
– D’ici 2015, réduire de moitié – Proportion de la population
la proportion de la
disposant de moins d’un $ par
population dont le revenu
jour en parité du pouvoir
est inférieur à 1 $ par jour
d’achat
– D’ici 2015, réduire de moitié – % d’enfants de – de 5 ans
la proportion de la
présentant une insuffisance
population qui souffre de la
pondérale
faim
– Proportion de la population
n’atteignant pas le niveau
minimal d’apport calorique
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Indicateurs = Rigueur et souplesse
Rigueur, pertinence et précision de la mesure
=
Souplesse d’utilisation de gestion possible
• Interprétation contextée, comparaisons et mises
en perspective possibles
• Utilisation de gestion ciblée pour une reddition de
comptes solide et articulée
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Tableau de bord de gestion : la pertinence de
l’information avant la quantité
Outil de gestion rigoureuse: Suivi assidu des clients
et des besoins, des activités, des ressources et des
résultats
Présente de façon cohérente et évocatrice seulement
les indicateurs essentiels et pertinents, « au-dessus
des statistiques»
Permet d’être averti de situations anormales, met en
évidence les écarts, les tendances, les exceptions et
permet de rendre compte précisement
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Fiche-indicateur
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Pour en savoir plus...
Volet informationnel :
www.enap.ca/tbord
Volet stratégique :
www.balancedscorecard.org
Volet informatique :
rechercher sur Internet
Intelligence d’affaires (Business intelligence)
Informatique décisionnelle
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Discussion, questions et
commentaires...
Merci et bon travail!
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