Strategische analyse

-1
Adviesrapport
Strategische analyse
Datum
29 maart 2012
AUTEUR
Sonja Pfaltzgraff
CURSISTENNUMMER
113881
S. Pfaltzgraff
Studentnummer: 113881
29 maart 2012
NCOI Opleidingsgroep
Module: strategisch management
Docent: de heer Koedijker
TITEL
Externe analyse
INHOUD
SAMENVATTING
1.
INLEIDING.......................................................................................................................................3
1.1 OVER HET BEDRIJF ................................................................................................................................3
1.1.1 Missie Delta Lloyd Groep .............................................................................................................3
1.1.2 Visie Commerciële Divisie ............................................................................................................3
1.2 STRATEGIE DELTA LLOYD GROEP ...............................................................................................................3
1.3 PROBLEEMSTELLING ..............................................................................................................................3
2.
2.1
2.2
2.3
2.4
3.
3.1
3.2
3.3
3.4
MARKT EN KLANTONDERZOEK .........................................................................................................3
SWOT ANALYSE ..................................................................................................................................3
CONFRONTATIEMATRIX ...........................................................................................................................3
DESTEP ANALYSE ................................................................................................................................3
BENODIGDE RESOURCES EN ORGANISATORISCHE AANPASSINGEN ...........................................................................3
BEANTWOORDING PROBLEEMSTELLING EN AANBEVELINGEN .........................................................3
BEANTWOORDING PROBLEEMSTELLING .........................................................................................................3
AANBEVELINGEN ..................................................................................................................................3
BRONVERMELDING ................................................................................................................................3
ZELFREFLECTIE ....................................................................................................................................3
BIJLAGEN
1. SWOT analyse
2. Confrontatie matrix
3. Destep analyse
BLAD
2/8
TITEL
Externe analyse
SAMENVATTING
Voor deze moduleopdracht moet een voorlopige strategische analyse worden uitgevoerd. Hiervoor is de
recent aangepaste strategie van Delta Lloyd Groep als basis genomen.
De missie van Delta Lloyd Groep is als volgt:
“Delta Lloyd Groep biedt financiële zekerheid. Wij voldoen aan de eisen en wensen van onze klanten en
van de maatschappij. Wij leveren duidelijke, betrouwbare en hedendaagse oplossingen. Zo creëren wij
waarde voor onze klanten, aandeelhouders en medewerkers.”
Omdat de markt en klant veranderd zijn heeft Delta Lloyd Groep medio 2011 haar strategie aangepast.
De vijf pijlers van de nieuwe strategie krijgen daarbij een ander accent: zekerheid, distributie,
eenvoud, expertise en kernwaarden. De drie nieuwe kernwaarden zijn: eerlijk, toegankelijk en
samenwerken. De strategie van de Commerciële Divisie moet hierop aangepast worden.
Uit de SWOT analyse en de confrontatiematrix blijkt o.a. dat een bedreiging is dat er meer concurrentie
komt door internet verzekeraars en branchevreemde A merken. Ook is er een verslechtering van het
imago van financiële instellingen door alle negatieve berichtgeving omtrent staatsteun, woekerpolissen
etc.). Deze bedreigingen kunnen we ombouwen naar een kans door Shared Competence Centers op te
starten.
Uit de DESTEP analyse blijkt dat de marktomstandigheden voor financiële diensten moeilijker zijn dan
ooit. Concurrentie neemt toe, oa andere door nieuwe toetreders in een krimpende markt. Marges staan
onder druk: de consument zoekt eenvoud en wil niet teveel betalen. Hij wordt hierbij ondersteund door
online vergelijkingsmiddelen. Het slechte imago van de financiële dienstverlening leidt tot meer nadruk
op transparantie. Naast economische en politieke onzekerheid (o.a. hypotheekrenteaftrek, aanpassing
pensioenleeftijd etc.), zijn andere belangrijke trends en ontwikkelingen: toenemende vergrijzing, de
opkomst van nieuwe klantgroepen zoals affinity groups en het toenemende belang van de ZZP-markt.
Een manier om het imago van Delta Lloyd Groep (als financiële instelling) te verbeteren, alsmede om
goed op affinity groups in te kunnen spelen is om binnen de Commerciële Divisie Shared Competence
Centers (waaronder een online competence center) op te starten. Hierdoor zal er een totaal klantbeeld
ontstaan, de distributiekracht wordt versterkt, de klanttevredenheid zal sterk verbeteren, er zal wel
flexibiliteit moeten zijn om in te spelen op online- en distributie ontwikkelingen.
Dat kunnen zij op de volgende manier doen:
•
een goede invulling van online reputatiemanagement, actieve deelname in social media om de
reputatie van DLG te bewaken en om consumenten te informeren
online campagnes voor commodity producten waarbij transparantie, vergelijkbaarheid, gemak en
prijs een belangrijke rol spelen en de consument optimaal ondersteund wordt op het gebied van
online sales en online service
online campagnes voor complexe producten waarbij transparantie, vergelijkbaarheid en gemak een
belangrijke rol spelen en de consument optimaal ondersteund wordt in haar oriëntatie en zoektocht
naar een financieel adviseur
inrichten en optimaliseren van organisatie en processen die de realisatie van de online ambitie
ondersteunen.
BLAD
3/8
TITEL
Externe analyse
1.
INLEIDING
In hoofdstuk 1 wordt over Delta Lloyd Groep verteld, de strategie en de probleemstelling uiteengezet.
In hoofdstuk 2 wordt een quickscan van de externe omgeving en een SWOT analyse weergegeven. Ook
wordt aangegeven welke resources benodigd zijn voor strategie aanpassing. In hoofdstuk 3 wordt
tenslotte de probleemstelling beantwoord en voorzien van een aanbeveling.
1.1
Over het bedrijf
Delta Lloyd Groep is een financiële dienstverlener met verzekeringen, vermogensbeheer en bancaire
producten. Zowel voor particulieren als voor de zakelijke sector. Delta Lloyd maakt deel uit van Delta
Lloyd Groep. Delta Lloyd Groep is een verzameling van zelfstandige bedrijven die allemaal onder de
merknaam Delta Lloyd Groep vallen (Ohra, ABN AMRO verzekeringen BeFrank etc). Het doel van Delta
Lloyd groep is zekerheid bieden voor haar klanten, nu en in de toekomst.
1.1.1
Missie Delta Lloyd Groep
“Delta Lloyd Groep biedt financiële zekerheid. Wij voldoen aan de eisen en wensen van onze klanten en
van de maatschappij. Wij leveren duidelijke, betrouwbare en hedendaagse oplossingen. Zo creëren wij
waarde voor onze klanten, aandeelhouders en medewerkers.”
1.1.2
Visie Commerciële Divisie
“De Commerciële Divisie bouwt vanuit integer ondernemerschap aan een winstgevende groei van new
business en bestand, waarbij eenvoud en kwaliteit van product en proces samen met klantgerichtheid
centrale uitgangspunten zijn”.
1.2
Strategie Delta Lloyd Groep
Omdat de markt is veranderd en de klant is veranderd heeft Delta Lloyd Groep sinds medio 2011 haar
strategie aangepast1. De vijf pijlers van de nieuwe strategie krijgen daarbij een ander
accent:zekerheid, distributie, eenvoud, expertise en kernwaarden. De drie nieuwe kernwaarden
zijn: eerlijk, toegankelijk en samenwerken.
Toekomst verzekerd
Wij bieden financiële zekerheid. Wij voldoen aan
eisen en wensen van klanten en maatschappij. Wij
leveren duidelijke, betrouwbare en hedendaagse
oplossingen. Op deze wijze creëren wij waarde voor
onze klanten, aandeelhouders en medewerkers.
Zekerheid
Distributie
Eenvoud
Deskundigheid
Kernwaarden
- eerlijk
- toegankelijk
- samenwerken
Delta Lloyd gaat door met het samenvoegen van gelijksoortige activiteiten. Er komen twee
verzekeringsdivisies, Schade en Leven en één commerciële divisie, verantwoordelijk voor alle
commerciële, marketing- en verkoopactiviteiten van alle Groepsmerken in Nederland, met uitzondering
van ABN AMRO Verzekeringen (AAV) en Delta Lloyd Asset Management (DLAM). De verschillende
merken blijven bestaan, maar door nauwere samenwerking binnen de commerciële divisie profiteren ze
meer van elkaars kennis en kunde. Group Het aantal stafafdelingen gaat terug van dertien naar zeven.
1.3
Probleemstelling
Hoe kan de Commerciële Divisie zorg dragen voor meer klanttevredenheid in deze
marktomstandigheden en daarbij aansluiten op de strategie van Delta Lloyd Groep?
1
VanSterknetsite van Delta Lloyd Groep
BLAD
4/8
TITEL
Externe analyse
2.
MARKT EN KLANTONDERZOEK
2.1
SWOT analyse
Een SWOT analyse2 is een analyse van de sterke- en zwakke punten, de kansen en bedreigingen van
een bedrijf. De kansen en bedreigingen voor Delta Lloyd Groep komen voort uit de huidige
marktomstandigheden,de positie die de groep daarin inneemt en de strategische ontwikkelingen. In
deze verkorte versie is alleen een aantal punten belicht, welke uit de complete analyse komen vanuit
het jaarverslag van Delta Lloyd Groep. In de bijlage is de complete SWOT analyse opgenomen.
Strengths
Dominante positie in Nederland en volwassen
aanwezigheid op tweede thuismarkt in Belgie
Keurmerk klantgericht verzekeren voor alle labels
Grote naamsbekendheid
Beschikking over veel klantgegevens
Opportunities
Vraag naar producten met een gegarandeerd
rendement
Overnamekansen op Nederlandse en Belgische markt
Behoefte aan veiligheid en zekerheid a.g.v. financiële
crisis (werkloosheid, inkomensdaling)
Opkomst affinity-groups/social media
2.2
Weaknesses
Kostenverlagingen noodzakelijk, lastig om winstgevende
new business binnen te halen
Lange time-to-market/trage besluitvormings- en
veranderingscultuur (beperkte innovatiekracht)
Lage uitnuttingsgraad klant (SOW/cross sell)
Threats
Opkomst internetverzekeraars en buitenlandse fondsen
Prijsdruk zet marges onder druk: groeiende focus op prijs
door consumenten, bij gebrek aan onderscheidend
vermogen verzekeraars
Verslechtering imago financiële instellingen, mede a.g.v.
affaires (claims, verscherping wetgeving, negatieve pers)
Concurrentie door branchevreemde A merken
Confrontatiematrix
Naar aanleiding van de SWOT analyse kunnen we een confrontatiematrix3 samenstellen. Dit is een
hulpmiddel bij het vinden van mogelijke strategieën. Met de confrontatiematrix kun je mogelijke
zwaktes ombouwen naar sterktes. In de confrontatiematrix kunnen de volgende combinaties worden
gemaakt:
•
sterktes - kansen
•
sterktes - bedreigingen
•
zwaktes - kansen
•
zwaktes - bedreigingen
Uit de confrontatiematrix blijkt o.a. dat een bedreiging is dat er meer concurrentie komt door internet
verzekeraars en branchevreemde A merken. Ook is er een verslechtering van het imago van financiële
instellingen door alle negatieve berichtgeving omtrent staatsteun, woekerpolissen etc.). Deze
bedreigingen kunnen worden omgebogen tot een kans wanneer je zorgt voor Shared Competence
Centers en dan met name Online Competence Center. In hoofdstuk 3 meer hierover.
In de bijlage vind je de confrontatiematrix.
2
Reader, Strategisch Management NCOI, pag. 99
Grondslagen van de Marketing, Verhage, pag. 61
Ondernemingsstrategie, Douma, pag. 24
3
Grondslagen van de Marketing, Verhage, pag. 65
BLAD
5/8
TITEL
Externe analyse
2.3
DESTEP analyse
Delta Lloyd Groep probeert zo goed mogelijk in te spelen op een voortdurend veranderende omgeving.
Hieronder volgt een korte analyse van de omgeving van Delta Lloyd Groep. Dit is ook wel de DESTEP
analyse4 genoemd.
DESTEP bestaat uit een analyse van de Demografische, Ecologische, Politieke, Economische, Sociale en
Technologische analyse van de markt.
Uit deze analyse blijkt dat de marktomstandigheden voor financiële diensten moeilijker zijn dan ooit. De
concurrentie neemt toe, onder andere door nieuwe toetreders in een krimpende markt. De marges
staan onder druk: de consument zoekt eenvoud en wil niet teveel betalen. Hij wordt hierbij ondersteund
door online vergelijkingsmiddelen. Het slechte imago van de financiële dienstverlening leidt tot nog
meer nadruk op transparantie. Naast de economische en politieke onzekerheid (o.a.
hypotheekrenteaftrek, aanpassing pensioenpijler, pensioenleeftijd, etc.), zijn andere belangrijke trends
en ontwikkelingen: een toenemende vergrijzing, de opkomst van nieuwe klantgroepen zoals allochtonen
en affinity groups en het toenemende belang van de ZZP-markt.
DESTEP ANALYSE
Demografisch
Opkomst nieuwe klant doelgroepen
Steeds meer kleine huishoudens
Vergrijzing
Onrust in samenleving, dit leidt tot
polarisering in politiek
Ecologisch
Groeiende aandacht voor duurzaamheid door
stakeholders
Ontstaan klimaatmoeheid leidt tot beweging
tegen groen
Investeringen in duurzaamheid door overheid
(isolatie huizen, terugkeer discussie
kernenergie)
Politiek
Toenemend toezicht en regelgeving
Toenemende eisen op allerlei gebied (bijv.
hypotheekrenteaftrek, privatisering zorg
enz)
Overheid heeft nog steeds belang in
sommige bank/verzekeraars
Forse bezuinigingsmaatregelen door crisis
Meerdere Europese landen instabiele
financiële huishouding
Sociaal
Opkomst social media
Klant wil begrijpelijk product
Consumenten zijn beter geïnformeerd en
wisselen dus makkelijker van product en
bedrijf
Focus op prijs door consumenten
Nog steeds slecht imago financiële instellingen
Economisch
Steeds meer NL bedrijven in buitenlandse
handen
Woningmarkt transacties blijft laag
Stijgend consumentenvertrouwen maar nog
steeds negatief
Lage investeringen, stijgende inflatie
Lichte groei in specifieke sectoren, bedrijven
kunnen moeilijk lenen
Meer kleine ondernemers (ZZP’ers)
Technologisch
Beschikbare informatie kan leiden tot
overload
Vergelijkingssites spelen belangrijke rol
Consumentenkracht
Voortgaande standaardisatie van producten
Inzichtelijkheid complexe producten door IT
Verdergaande digitalisering en automatisering
4
Grondslagen van de Marketing, Verhage, pag. 127/128
BLAD
6/8
TITEL
Externe analyse
2.4
Benodigde resources en organisatorische aanpassingen
Er is gekozen om de totale organisatie te structureren naar business domein, dat wil zeggen Leven en
Schade met een aparte Commerciële Divisie.
Daardoor zal de huidige indeling van de divisies naar distributiekanaal moeten worden losgelaten, dat
wil zeggen de directe en intermediaire divisie zullen moeten verdwijnen. De Commercieel Manager heeft
de eindregie per business line. Delta Lloyd is tot deze conclusie gekomen door het proces van
strategische planning5 te doorlopen.
Omdat klanttevredenheid grotendeels veroorzaakt wordt door een excellent klantproces zal de
Commerciële Divisie een daarop aangepaste strategie moeten voeren. Innovatie zal binnen de
Commerciële Divisie dan ook in het teken moeten staan van distributiekracht en klantprocessen. Hierbij
moet natuurlijk echt gelet worden op kosten. Daar is ook een vereenvoudigd aanbod van
verzekeringsproducten voor nodig. Daarbij moeten scherpe keuzes worden gemaakt.
Een manier op dit te doen is door het oprichten van Shared Competence Centers (waaronder een online
competence center). Hierdoor zal er een totaal klantbeeld ontstaan, de distributiekracht wordt versterkt
en er zal flexibiliteit moeten zijn om in te spelen op distributie ontwikkelingen.
Het online competence center moet zorg dragen voor een duidelijke en sterke online aanwezigheid
(vindbaar, zichtbaar) met alle Delta Lloyd en OHRA producten zodat consumenten zich kunnen
oriënteren en kunnen vergelijken;
Dat kunnen zij doen door oa:
een goede invulling van online reputatiemanagement, actieve deelname in social media om de
reputatie van DLG te bewaken en om consumenten te informeren
online campagnes voor commodity producten waarbij transparantie, vergelijkbaarheid, gemak en
prijs een belangrijke rol spelen en de consument optimaal ondersteund wordt op het gebied van
online sales en online service
online campagnes voor complexe producten waarbij transparantie, vergelijkbaarheid en gemak
een belangrijke rol spelen en de consument optimaal ondersteund wordt in haar oriëntatie en
zoektocht naar een financieel adviseur
inrichten en optimaliseren van organisatie en processen die de realisatie van de online ambitie
ondersteunen.
Vanwege de beperktheid van de omvang van de opdracht is ervoor gekozen om slechts één onderdeel
eruit te lichten.
Tevens zullen bovengenoemde punten moeten worden uitgewerkt.
In een pilot fase zal moeten blijken of het online competence center daadwerkelijk deze positieve
bijdrage kan leveren.
5
Ondernemingsstrategie, Douma, pag. 23
BLAD
7/8
TITEL
Externe analyse
3.
BEANTWOORDING PROBLEEMSTELLING EN AANBEVELINGEN
3.1
Beantwoording probleemstelling
De probleemstelling ‘Hoe kan de Commerciële Divisie zorg dragen voor meer klanttevredenheid in deze
marktomstandigheden en daarbij aansluiten op de strategie van Delta Lloyd Groep?
is beantwoord. Onder andere door een Online Competence Center in te stellen zal klanttevredenheid
toenemen en wordt aangesloten op strategie van Delta Lloyd Groep. Hiervoor moet nog wel nader
onderzoek worden gedaan.
3.2
Aanbevelingen
Naar aanleiding van voorgaand onderzoek staan onderstaand de volgende aanbevelingen:
Uitwerken van een volledig plan van aanpak voor een Online Competence Center
Houd hierbij goed rekening met mogelijke implementatie problemen6 (bijv. gebrek aan
realiteitszin in de planning, te starre planning of onderschatten van weerstand binnen
organisatie).
Bepalen waar in de organisatie (waar binnen de Commerciële Divisie) dit Competence Center
hiërarchisch komt te hangen.
3.3
Bronvermelding
Voor dit onderzoek is gebruik gemaakt van de volgende literatuur en websites:
•
Ondernemingsstrategie van Sytse Douma
•
Reader Strategisch Management van NCOI
•
Grondslagen van de marketing van Verhage
•
Jaarverslag van Delta Lloyd Groep
3.4
Zelfreflectie
Voor deze moduleopdracht moest ik me echt gaan verdiepen in de huidige strategie van Delta Lloyd
Groep en dan met name ook bij onze Commerciële Divisie. Ook het opstellen van een SWOT analyse en
DESTEP heeft mij geholpen om met een veel bredere kijk naar mijn werkgever, Delta Lloyd Groep te
kijken.
6
Ondernemingsstrategie, Douma, pag. 259 tm 262
BLAD
8/8