Mutualisations, entre vraies réussites et espoirs déçus

SYNTHÈSE
MUTUALISATIONS, ENTRE VRAIES
REUSSITES ET ESPOIRS DEÇUS
> 1er octobre 2014, à Marseille
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SOMMAIRE
Ouverture institutionnelle
3
Danièle SERVANT
Déléguée régionale CNFPT PACA
Présentation de la journée et ouverture des travaux
3
Jean-Paul VOGEL
Directeur de l’INSET de Montpellier, ancien DGS de la communauté d’agglomération du Grand
Besançon
Conférence introductive – Etat des lieux et pratique dans les territoires
3
Damien CHRISTIANY
Consultant, cabinet Damien CHRISTIANY, conseil auprès des intercommunalités
Synthèse et échanges avec la salle
6
Table ronde 1 : « Mutualisation : un outil pour le projet de territoire ? Quelles
articulations ? » :
7
Jean-Claude GONDARD
Directeur général des services de la ville de Marseille
Jules NYSSEN
Directeur général des services de la ville de Montpellier
Patric PINCET
Directeur général des services de la ville de Colmar et de la communauté d’agglomération de Colmar
Karen NIELSEN
Elève administratrice territoriale, promotion Simone de Beauvoir, INET
Débat avec la salle
10
Intervention introductive à la deuxième table ronde
12
Michel DELAMAIRE
Directeur général délégué – Chambre de commerce et d’industrie de la Région Paris Ile-de-France
Table ronde 2 : « La mutualisation et son accompagnement : un enjeu de ressources
humaines »
14
Emmanuèle CHAMBART
Directrice générale déléguée aux ressources, Communauté d’agglomération Valence Romans Sud
Rhône Alpes
Cyrille BONVILLAIN
Directeur général adjoint du Conseil général du Loir et Cher (en charge de mutualisation)
Fernand-Marc NARDUCCI
Directeur général adjoint ressources et mutualisation, ville de Nice
Bernard MOLLAING
Directeur de la Communauté de communes du Moyen Verdon – Pays Asses, Verdon, Vaïre, Var
Bertrand MEONI
Directeur général adjoint des Ressources Humaines Moyens Généraux, ville de Toulon
Arnaud DEMELLIER
Directeur du service commun des systèmes d’information, Toulon et Toulon Provence Méditerranée
Débat avec la salle
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Ouverture institutionnelle
Danièle SERVANT
Déléguée régionale CNFPT PACA
Mesdames et messieurs, bonjour. Le mandat de déléguée régionale me permet de souligner
aujourd'hui la forte évolution de l’offre de formation du CNFPT, permettant d’offrir des
modalités de formation adaptées aux contraintes actuelles. La réunion qui se tient
aujourd'hui se veut réactive aux évolutions législatives et réglementaires et permet de
développer en les territorialisant les modalités de formation.
Les journées d’actualité ont ainsi doublées entre 2013 et 2014, soit 80 journées organisées
sur l'ensemble du territoire PACA en 2014. Vous êtes aujourd'hui 200 à ce deuxième rendezvous de l’INET déconcentré en PACA sur le thème de la mutualisation. Cette journée vise à
réunir les cadres de services autour de la mutation des territoires et à apporter un éclairage
général sur les évolutions législatives en cours. Nous poursuivrons cet ’effort de
territorialisation des offres de formation afin qu’un plus grand nombre d’agents y participe.
Présentation de la journée et ouverture des
travaux
Jean-Paul VOGEL
Directeur de l’INSET de Montpellier, ancien DGS de la communauté d’agglomération
du Grand Besançon
Nous pouvons utiliser deux points de vue pour introduire cette journée. Aujourd'hui, Michel
Sapin présente un projet de loi de finance 2015 en Conseil des ministres demandant une
économie de 21 milliards d’euros sur les collectivités, dont 3,7 milliards d’euros sur les
collectivités locale. Nous pouvons également envisager un point de vue juridique. La
mutualisation est en effet obligatoire, de par la loi du 16 décembre 2010. Elle constitue un
outil de planification et de communication auprès des élus et de l’Etat. La mutualisation
devient la déclinaison en termes de ressources humaines du projet politique. Je vous invite
à poser des questions, vous êtes les acteurs de cette journée.
Conférence introductive – Etat des lieux et
pratique dans les territoires
Damien CHRISTIANY
Consultant, cabinet Damien CHRISTIANY, conseil auprès des intercommunalités
Dans le cadre de la préparation de cette journée, nous souhaitions rappeler des pré-requis
en termes de mutualisation et les éléments de contexte permettant de placer la mutualisation
au sein d’un contexte global.
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I.
La commande politique en matière de mutualisation
Dans un premier temps, les relations entre communautés de communes et communes ont
particulièrement évolué. La nouvelle carte de l’intercommunalité est aujourd'hui basée sur les
bassins de vie. La question du transfert de compétences entre commune et
intercommunalité se pose avec acuité et constitue une opportunité de développer la
mutualisation.
Ainsi, l’intercommunalité apparaissait comme un gestionnaire de compétence. Aujourd'hui,
cette approche diminue et le rôle de partenaires des communes se renforce, du fait du
désengagement de l’Etat au profit de l’intercommunalité. Enfin, le mandat actuel est marqué
par la diminution des dotations de l’Etat à hauteur de 12 milliards d’euros d’ici 2017, soit
30 % de la DGF. De nombreuses intercommunalités s’interrogent ainsi sur les transferts de
compétence permettant d’atténuer les effets de la baisse de cette dotation de l’Etat. Pour
autant, cette diminution doit correspondre à un accroissement de la qualité de service public.
Par ailleurs, la thématique de la mutualisation ne peut pas être déconnectée d’autres
champs de l’intercommunalité. Ainsi les marges de manœuvres financières et les
compétences des intercommunalités et communes membres doivent évoluer en même
temps.
II.
Les principales typologies de mutualisation
La mutualisation se met en pratique en fonction du territoire : il ne s’agit pas d’une approche
théorique, correspondant à un cadre législatif rigoureux. Son approche peut ainsi apparaître
hétérogène d’un territoire à l’autre. Par exemple, la mutualisation dans un secteur urbain
peut prendre la forme de services communs dotés de mécanisme de services partagés, tels
qu’une Direction Générale, un service RH ou un service de communication unique.
Au sein d’entités rurales ou périurbaines, la mutualisation constitue un système de nouvelle
gouvernance au sein de laquelle l’intercommunalité devient un gestionnaire de compétences
et un partenaire au service des communes membres. L’offre de services qui n’existe plus ou
qui n’a jamais existé se renforce ainsi.
Toutefois, nous pouvons nous interroger sur la production d’économies à travers ce type de
mutualisation à court ou moyen terme. Je partage la position de la DCF sur ce point : la
mutualisation doit constituer la formalisation du volet organisationnel et RH du volet politique.
La mutualisation n’est pas une fin en soi mais un outil pour une meilleure efficience face à la
diminution de la recette. Il est ainsi nécessaire de définir la commande politique au sein de
chaque territoire. En absence d’objectifs, il sera difficile de porter un discours volontaire aux
élus et au personnel pour cette mutualisation.
La mutualisation ne relève d’aucune qualification juridique : il s’agit d’une démarche de mise
à disposition, ascendante ou descendante, de personnels communaux ou intercommunaux.
Cet outillage est ainsi déjà présent à travers ces mécanismes de mise à disposition.
Dans ce cadre, les enjeux de la mutualisation se posent avec acuité. S’agit-il d’un transfert
de personnel ? D’une prestation de service entre communes et intercommunalité ? Le
personnel doit-il être uniquement au service de l’intercommunalité ?
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La gestion unifiée constitue un système d’intégration poussée à travers le transfert intégral
de personnels des communes à l’intercommunalité. Les villes de Strasbourg et de Brest ne
salarient plus ainsi le personnel. En zone rurale, les secrétaires de mairie sont salariées de
l’intercommunalité, ce qui permet de les professionnaliser davantage et de les ouvrir à
différentes carrières.
III. Les principaux enjeux en lien avec les dynamiques des
territoires
Les pouvoirs publics, via la loi MAPAM, encouragent la mutualisation à travers la possibilité
de porter des missions à l’échelle de l’intercommunalité sans disposer de compétences
définies. Une intercommunalité et un CIAS peuvent ainsi instaurer des exercices de missions
opérationnelles ou fonctionnelles en matière de gestion du personnel, de gestion
administrative et financière, d’informatique, d’expertise juridique ou d’état civil.
Un ratio financier, le quotient de mutualisation de service, permet de mesurer cette
mutualisation en encourageant les communes par une bonification des systèmes de
mutualisation lors du basculement d’agents communaux vers l’intercommunalité. Un rapport
devait préciser les contours de ce quotient qui est toutefois remis en question par
l’hétérogénéité des territoires. Ce quotient correspond en outre au transfert de charge actuel.
Ainsi, au-delà d’une réflexion aboutie sur ce quotient, des mécanismes étatiques appuient le
transfert de personnel.
Les territoires se positionnent à travers une approche fonctionnelle : Comment travailler sur
un service mutualisé en dehors de l’exercice de nos compétences ? Ils s’ancrent également
dans une démarche opérationnelle, orientée sur le transfert des compétences.
Des communes homogènes aux organisations identiques peuvent présenter des difficultés à
mutualiser un service informatique, de communication ou de ressources humaines du fait
d’un tabou politique.
IV. Les évolutions récentes du cadre législatif
L’article L.5211-39-1 ne fixe aucune obligation qualitative ou quantitative en termes de
mutualisation. Il ne précise également pas si cette mutualisation doit être élaborée en mars
2015 ou dans le courant de l’année 2015. Le schéma de mutualisation présente la méthode
et la philosophie politique de la mutualisation. Il comporte également des fiches actions, c'est
à dire les outils juridiques permettant de mettre en place la mutualisation. Il s’agit d’exemples
concrets et pratiques constatés sur un territoire en question.
Les différentes clés d’entrée du schéma de mutualisation peuvent comprendre un volet de
services communs, de compétences, de commande publique, de maîtrise d’œuvre ou de
prestation de service. Il peut s’agir également d’ententes communautaires, telle une
proposition commune d’application du droit du sol par exemple.
Le coefficient de mutualisation s’établit entre la rémunération de l'ensemble des personnels
affectés au sein de services ou parties de services fonctionnels employés par l’EPCI, ainsi
que les agents transférés ou mis à disposition et la rémunération de l'ensemble des
personnels affectés au sein des services ou parties de services fonctionnels employés par
les communes membres de la communauté.
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Ce texte n’est pas toutefois pas exécutoire car nous ne maitrisons pas les modalités de prise
en compte de ce ratio.
Enfin, le schéma de mutualisation s’inscrit dans une démarche progressive de projet
politique entre communes et intercommunalité. Le volet financier qui constitue le leitmotiv
récurrent des pouvoirs publics en termes de mutualisation ne doit pas être sous-estimé.
Néanmoins, si la seule clé d’entrée de la mutualisation est financière, celle-ci ne fonctionnera
pas. Les élus sont conscients de la difficulté d’apporter des services publics nouveaux
auprès du public et la mutualisation constitue un des outils permettant de répondre à cette
problématique.
Synthèse et échanges avec la salle
Jean-Paul VOGEL
La ville de Menton a demandé par écrit si une sanction était prévue en cas de non réalisation
du schéma de mutualisation. La communauté des communes du Pays d’Aix s’interroge
également sur la date butoir de la mutualisation.
Damien CHRISTIANY
L’année 2015 constituera la date butoir. Les intercommunalités disposent ainsi d’un délai de
3 mois alors que dans de nombreux territoires, la réflexion s’engage et dure jusqu’à 5 à 6
mois. Par ailleurs, de nombreuses intercommunalité sont dans l’expectative car elles feront
l’objet d’intercommunalités fusionnées, telle que la métropole Aix-Marseille. Une dizaine
d’intercommunalité seront ainsi fusionnées au 1er janvier 2015.
Le texte ne prévoit pas de sanctions. Toutefois, il est préférable d’anticiper cette
mutualisation. En effet, de nombreuses intercommunalités ont compris que le maintien du
statu quo et la gestion de services publics sans projet de développement de territoire les
condamne à voir leurs recettes chuter.
Hortense DENIS
Je ne comprends pas la logique de cette loi qui sanctionnerait les communautés qui entrent
dans le jeu de la mutualisation à travers le coefficient de mutualisation.
Damien CHRISTIANY
L’évolution de la DGF intercommunale et la DGF communale aurait pu être liée. Toutefois,
dans le cadre de la mise en place d’un coefficient de mutualisation, cette optimisation se
formaliserait par la mutualisation de la dotation forfaitaire. Ces deux types de valorisation
feraient ainsi à nouveau chuter la dotation forfaitaire des communes.
Par ailleurs, l’importance donnée aux transferts de charges ne doit pas être sous-estimée :
les schémas de mutualisation et de services communs doivent être intégrés dans le pacte
financier. Ainsi, il est nécessaire de s’interroger sur l’impact du transfert des services sur le
CIF et sur l’optimisation de la dotation intercommunale.
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Table ronde 1 : « Mutualisation : un outil pour
le
projet
de
territoire ?
Quelles
articulations ? » :
Jean-Claude GONDARD
Directeur général des services de la ville de Marseille
Jules NYSSEN
Directeur général des services de la ville de Montpellier
Patric PINCET
Directeur général des services de la ville de Colmar et de la communauté
d’agglomération de Colmar
Karen NIELSEN
Elève administratrice territoriale, promotion Simone de Beauvoir, INET
La table ronde est animée par Jean-Paul VOGEL, directeur de l’INSET de Montpellier,
ancien DGS de la communauté d’agglomération du Grand Besançon.
Jean-Paul VOGEL
Nous souhaitons vous présenter maintenant des cas concrets de mutualisation sur des
territoires très différents : Marseille, Montpellier et Colmar.
Jean-Claude GONDARD
Nous utilisons notre expérience afin d’évoquer les échecs de la mutualisation mais
également les perspectives offertes par les évolutions législatives. Il existe autant de
pratiques et d’enjeux de mutualisation que de territoires.
Marseille, même si elle entrera au sein de la métropole Aix-Marseille le 1er janvier 2016, se
doit de développer un projet de mutualisation pour quatre raisons :
•
•
•
•
une diminution de budget de 18 millions d'euros prévue en 2015 et de 22 millions
d'euros en 2016 ;
la nécessaire rationalisation ;
la prescription législative ;
un levier indispensable pour un projet de territoire.
La mise en place de la Communauté urbaine en 2000 à Marseille a constitué une
démutualisation. Ainsi, une convention de gestion avec les 18 communes avait été mise en
place puis de nombreux services ont été dédoublé (RH, finances, informatique, technique)
du fait des compétences partagées. La ville de Marseille comptait 15 000 collaborateurs en
2000. En 2010, 16 000 collaborateurs travaillaient pour la ville de Marseille (12 000) et pour
la communauté urbaine (4 000).
La réussite de la communauté urbaine a fait avancer la cause de la métropolisation. AixMarseille Métropole regroupera ainsi 93 communes, 6 intercommunalités et 1,8 millions
d’habitants pour une seule personnalité juridique.
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L’organigramme est actuellement élaboré en concertation afin que les services d’urbanisme
et de gestion du territoire soient gérés en commun. L’autorité politique est ainsi déléguée au
même élu dans les deux institutions.
Le contexte est aujourd'hui plus favorable à la pratique de la mutualisation même si notre
expérience ne concerne pas les secteurs fonctionnels. Les facteurs spécifiques à cette
opération sont déterminants :
•
•
•
le service de développement urbain doit être au service d’un projet métropolitain de
territoire ;
les cadres territoriaux doivent être impliqués par le devenir de la métropole ;
un cadre unique de direction de haut niveau pouvant remplir sa mission dans un cadre
institutionnel.
Enfin, le facteur RH, au cœur d’une problématique de mutualisation particulière, fera peut
être réussir la mutualisation en 2015.
Jules NYSSEN
Le schéma de mutualisation est intégré à la réforme territoriale qui devrait avoir pour objectif
de restaurer la confiance du citoyen dans la politique. Il serait ainsi intéressant d’évoquer
cette réforme territoriale comme un enjeu de démocratie et non pas uniquement comme une
réforme due aux coupes financières.
En outre, des questions restent en suspens comme le sort du département ou la question de
la fiscalité locale, ou encore celle de la relation au sein de chaque collectivité territoriale
entre le pouvoir exécutif et l’assemblée, le système actuel générant une confusion entre ces
deux fonctions. Enfin, la question de la présence des services déconcentrés de l’Etat sur le
terrain se pose afin d’éviter les doublons. Au-delà de ces réformes complémentaires, la
mobilité au sein des collectivités doit être interrogée afin que les personnels puissent se
forger un avenir au sein des futures organisations.
A Montpellier, avant les élections, le président de l’agglomération était en concurrence
politique avec le Maire de la ville–centre, ce qui a empêché la mutualisation. Cette
concurrence a cessé a l’issue des élections, le maire de Montpellier ayant été élu président
de l’agglomération sans pour autant faire disparaître la peur de la mutualisation et de
l’intégration intercommunale. Toutefois, la perspective de la fusion des régions LanguedocRoussillon et Midi-Pyrénées qui peut laisser entrevoir la ville de Toulouse comme futur
centre de cette nouvelle région a permis d’accélérer l’évolution vers une métropole. Dans
ce contexte, le maire de Montpellier président de l’agglomération a engagé une réflexion qui
repose sur un triple chantier : mutualisation, métropole et pôle métropolitain.
Pour surmonter la complexité et réussir le projet, les enjeux sont multiples :
•
•
•
•
Appropriation par les acteurs ;
Identification des points forts et points faibles de chacun ;
Réussir la co-construction administrative et politique ;
Réussir la gestion des relations sociales.
En termes politiques comme managérial, il est important d’apporter une dimension
d’innovation donnant du sens, plutôt que de le présenter comme une contrainte législative.
Ainsi, en préalable aux échanges, il a été proposé de mettre en place un pacte de confiance
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qui pose les bases de la gouvernance entre les communes et leur intercommunalité et
l’objectif affiché est de produire des politiques publiques plus efficaces et novatrices.
Par ailleurs, la commande politique doit être claire et priorisée afin de construire un projet
d’administration, ce qui exige un bilan et un comparatif des expériences. Chacun doit
pouvoir trouver sa place lors de la mutualisation qui permet d’être plus efficace, plus
cohérent et plus économe. A Montpellier, la conférence des maires a mis en avant la
légitimité des communes et l’intégration des DGS des communes apportant leur expérience.
Il est également nécessaire de communiquer avec le citoyen afin de définir les acteurs et les
objectifs de la mutualisation.
Enfin, la ville-centre, disposant de nombreux atouts, se doit d’adopter une posture modeste
et d’accepter de se fondre largement au sein du groupement de façon plus importante que
ce qui est proposé aux autres communes.
Patrick PINCET
Dans un premier temps, il est nécessaire de s’interroger sur deux aspects : la raréfaction des
ressources constitue-t-elle le bon angle et le seul pour évoquer la mutualisation ?
Les fonctionnaires territoriaux ne seraient-ils pas capables d’organiser par eux-mêmes
l’administration, en dehors de toute prescription législative, afin que celle-ci soit plus
efficace ?
A Colmar, la communauté d’agglomération a été créée en 2003 avec 9 communes. Elle en
compte 14 aujourd'hui et souhaite fusionner avec 7 autres communes en 2016. Cette
communauté est présidée depuis l’origine par le maire de Colmar et le DGS de la ville de
Colmar.
Les mutualisations des moyens humains et matériels concernent par exemple la propreté, le
parc automobile ou les animations d’été, ce qui a généré en 2013 un flux financier de
850 000 euros entre la communauté d’agglomération et les communes. Ainsi, le service de
propreté de la ville de Colmar et celui de la communauté d’agglomération sont positionnés
dans les mêmes locaux. Les agents de la ville de Colmar peuvent également travailler pour
la communauté d’agglomération en cas de besoin. Un groupement de commande a été mis
en place pour 13 communes afin d’acheter le gaz en commun au 1er janvier 2015.
Cette mutualisation ne fonctionne que du fait de la volonté politique : les maires se
réunissent une fois par mois afin d’évoquer l’actualité et l’avancée de la mutualisation.
Enfin, le DGS est en prise directe avec la commune de Colmar et la communauté
d’agglomération. Dans les mois à venir, la mutualisation est envisagée à travers le transfert
de compétences. Les services mis à disposition, les groupements de commande et les
services communs seront développés entre la communauté d’agglomération et 2 à 14
communes.
De manière globale, les schémas de mutualisation seront difficiles à concevoir tant que le
schéma territorial global ne sera pas connu, notamment à propos de l’avenir des
départements et de leurs compétences.
Un schéma de mutualisation sera élaboré à Colmar et appliqué progressivement, jusqu’en
2020. Toutefois, un organigramme commun sera mis en place immédiatement. Il est en effet
nécessaire que les élus acceptent cette intégration en termes d’organisation. Les transferts
de personnel doivent être planifiés dans le temps afin que chacun connaisse son avenir en
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termes statutaire. Le rattachement à l’agglomération peut ainsi développer des perspectives
de carrière. La culture des agents doit également évoluer, d’une culture communale à une
culture intercommunale, et être accompagné en ce sens.
Enfin, il est nécessaire de profiter de cette opportunité pour faire de la mutualisation un projet
global à l’échelle du personnel. L'ensemble des personnels des communes devrait être
considéré comme un vivier permettant de répondre à un besoin d’organisation et de mobilité.
Karen NIELSEN
La mutualisation est constamment mise en avant comme un moyen de réaliser des
économies. Or, cette supposition n’a jamais été prouvée. Une enquête réalisée auprès des
dirigeants de collectivité territoriale précise qu’il s’agit du premier objectif assigné à la
mutualisation, loin de l’amélioration de la qualité de service aux usagers. L’évaluation des
économies générées est délicate, les organisations étant difficilement comparables du fait
des évolutions. En outre, les mutualisations sont accompagnées d’investissements à
l’accompagnement et à la mobilité. Ces économies sont ainsi redistribuées ou absorbées
rapidement. Toutefois, les achats via des groupements de commande peuvent permettre de
réaliser des économies à court termes, en moyenne de 30 à 35 %.
Le directeur de contrôle de gestion de la ville d’Angers Loire Métropole utilise la notion de
non-dépense en étudiant le fonctionnement de
chaque service en dehors de la
mutualisation. Il a ainsi déduit que 840 000 euros avait été économisés chaque année pour
un budget de 8 millions d'euros.
La mutualisation peut ainsi être envisagée comme un investissement, du fait des coûts
d’aménagement, de formation et d’harmonisation des régimes indemnitaires. L’organisation
s’avérera plus efficiente avec une chaîne décisionnelle plus réactive à moyen terme. Les
processus de travail seront également améliorés avec l’homogénéisation des pratiques
professionnelles et l’élargissement des évolutions professionnelles.
Plusieurs points de vigilance doivent être pris en compte :
Comment dans ce cadre, qualifier la mutualisation d’injonction législative contradictoire ?
Quelle leçon tirer des dernières élections quand à la différence des temporalités
administratives ? Des processus de démutualisation sont mis en place dans certaines
intercommunalités. Dans ce cas, la mutualisation constitue-t-elle une solution adéquate ?
Enfin, quel sera le coût d’opportunité ?
Débat avec la salle
Christophe JANNET
Le niveau de service à l’usager n’a pas été évoqué. Il sera nécessaire de déterminer quelle
entité sera chargée de ces services. Ainsi, la commune-centre peut être par exemple
ambitieuse sur les objectifs en termes d’équipement scolaires alors que les autres
communes possèdent moins de moyens.
Patrick PINCET
La mutualisation ne peut effectivement pas se traduire par une dégradation du service. En
outre, il est nécessaire d’avancer au fur et à mesure. Colmar a ainsi mis en place un
système de collecte de déchets par expérimentation successive puis l’a fait partager à
l'ensemble des maires. Enfin, des services ne peuvent pas être développés à l’échelle
intercommunale si la commune-centre ne fait pas d’effort pour les autres villes.
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Jules NYSSEN
Le rapport avec le citoyen fait partie du projet de mutualisation. Le contexte budgétaire
imposera de redéfinir l’offre au citoyen, et il faudra largement concerter pour que cette offre
qui devra diminuer soit plus efficace.
Jean-Paul VOGEL
La mutualisation peut dégrader le service dans une commune, ce qui sera difficile à gérer de
façon politique
Jules NYSSEN
Les citoyens sont capables d’entendre ce discours de rationalisation. Il nécessite toutefois
davantage de travail en termes de communication.
Jean-Paul VOGEL
Il sera plus difficile à faire entendre aux élus.
De la salle
Le personnel sera-t-il transféré totalement ou partiellement ? En outre, les fonctionnaires
conserveront leur statut, mais quel sera le devenir des contractuels ?
Patrick PINCET
A Strasbourg, l'ensemble des agents de la ville et de communauté urbaine sont des agents
de la communauté urbaine. Les agents peuvent ainsi travailler pour la ville-centre, une autre
ville ou la communauté urbaine. Pour ce faire, la gestion du personnel entre la ville-centre et
l’intercommunalité doit être harmonisée. L’agent peut également choisir d’être muté à
l’agglomération ou non. De manière globale, il est nécessaire d’être transparent.
Jean-Paul VOGEL
La communauté de communes de Langlet souhaite savoir par écrit comment une vraie
mutualisation peut réussir.
Jules NYSSEN
La mutualisation apporte une politique homogène à l'ensemble des territoires, ce qui diffère
du transfert unique de compétences. Il n’existe pas de recette unique mais sa réussite
dépend des capacités et du territoire. Des outils réglementaires peuvent également être
utilisés pour ce faire.
Jean-Paul VOGEL
Comment imaginer la métropole de Marseille avec la communauté d’Aix, s’il n’existe pas de
projet commun ?
Jean-Claude GONDARD
Un préfet a été nommé à la tète d’une mission afin de préparer la loi et la mettre en œuvre.
Lorsque cette dernière a été votée, son travail a été de préparer la métropole pour le
1er janvier 2016. Un comité technique partenarial a été mis en place avec le préfet de région
et les maires : certains d’entre eux souhaitent travailler positivement mais d’autres veulent
l’éviter. Aujourd'hui, le comité technique partenarial essaye d’influencer le prochain
processus législatif afin de réduire la portée de la future métropole. Ainsi, ce projet est en
attente mais il devra être lancé si la loi n’évolue pas.
Patrick PINCET
Suite à la demande par certaines communes de la mise en place du balayage mécanique, la
communauté des communes de Colmar a lancé un système de gestion commune
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permettant la mise à disposition des véhicules et des chauffeurs. Elle assiste également la
commune dans la négociation avec un prestataire privé.
Jules NYSSEN
Comment inclure les communes qui ne disposent
l’intercommunalité de Colmar ?
pas de cette culture dans
Patrick PINCET
Les communes devront adhérer individuellement mais ne reprendront pas les compétences
de la communauté de communes, mises à part les dépenses de réseau d’eau par exemple.
Si la loi imposait les fusions de communes de façon autoritaire, la situation serait
problématique pour la communauté de communes de Colmar.
Thierry COQUIL
DGS de la région PACA
Je suis très heureux de vous accueillir. La région PACA n’est pas amenée à une fusion avec
une autre région mais la question de la réforme territoriale nous concerne toutefois. Le sujet
de mutualisation ne peut pas s’imaginer en termes d’organisation sans déterminer clairement
les transferts de compétence. Le thème de la prochaine journée de formation portera sur la
déconcentration au-delà de la mutualisation. La mutualisation doit être abordée à travers
trois angles : l’organisation, les systèmes d’information et de gouvernance, la démocratie
participative et enfin la question de la contractualisation avec les partenaires. Ces principes
qui guident l’action de l’administration sont des sujets sur lesquels il est nécessaire de
s’interroger.
Intervention introductive à la deuxième table
ronde
Michel DELAMAIRE
Directeur général délégué – Chambre de commerce et d’industrie de la Région Paris
Ile-de-France
Il existe de réels points de similitude entre les collectivités locales et les Chambres de
commerce et d’industrie. Les membres de ces dernières sont élus par les chefs d’entreprises
par catégorie (commerce, industrie, services) et sous catégories liées à la taille des
entreprises. Ces élus composent l’Assemblée générale qui élit un bureau, un Président…
Elles sont soumises au Code des marchés publics ainsi qu’à un triple contrôle : tutelle du
Préfet, Chambre régionale des comptes et Commissariat aux comptes. Elles travaillent
directement sur le terrain aux métiers de formation initiale, de formation continue,
d’infrastructures, d’aide aux entreprises. La CCIR Paris Île-de-France agit également à
l’international, participe à la diplomatie économique et assure une mission consultative sur
les documents d’urbanisme, les schémas directeurs au plan régional et sur les projets de
textes nationaux et européens….
En 2005, une première réforme des CCI a eu pour objet de créer les Chambres régionales et
de rassembler les chambres de commerce au plan local. Toutefois, ce dispositif n’a pas
fonctionné de manière optimale.
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La loi de 2010 a fortement amplifié le mouvement en transférant aux Chambres régionales la
fiscalité, l’emploi et la gestion de l'ensemble des personnels et l’élaboration des schémas
sectoriels qui s’imposent à l’ensemble des CCI de la région.
La réforme s’est appliquée immédiatement en province et est entrée en vigueur le 1er janvier
2013 pour l’Île-de-France avec la fusion des CCI de Paris et de Versailles.
Les deux premières CCI de France : Paris et Versailles, à identité forte mais opposée depuis
longtemps, se sont accordées pour créer une seule entité juridique, et donc pour ne pas
conserver de personnalité morale pour chacun des 6 départements d’Île-de-France. Les
chambres départementales (CCID) ont été créées dans chacun de ces départements afin
d’assurer la mission de proximité pour l’appui aux entreprises et aux territoires mais sans
personnalité juridique. Suite à un amendement parlementaire, deux chambres territoriales
ont pu opter pour un statut d’établissement public : les CCIT de la Seine-et-Marne et de
l’Essonne.
Le projet politique s’est traduit dans les schémas sectoriels et le règlement intérieur.
Un projet de convergence complet a été mis en place. Une adaptation des effectifs a eu lieu
et les deux CCI ont eu recours aux CDD dans la phase de transition. 300 postes ont été
supprimés à la CCI de Paris et celle de Versailles a supprimé 5 à 6 % de ses effectifs.
Depuis le 1er janvier 2013, deux départs sur trois ne sont pas remplacés.
Un comité de pilotage composé d’élus et de leurs Directeurs généraux a été créé. Une
Direction de projet, composée des deux Directeurs généraux, a été mise en place ainsi que
14 groupes de travail avec un pilote et un copilote issu de chacune des Chambres. Chacun
des groupes de travail a émis des propositions d’organisation afin de permettre la mise en
œuvre des phases transitoires, le cadrage de ce dispositif a été élaboré et finalisé en juillet
2012 pour une entrée en vigueur au 1er janvier 2013.
Il a été fait appel à un cabinet extérieur afin d’établir un état des lieux et de conseiller la
direction de projet sur le plan méthodologique.
Les produits ont été harmonisés pour les entreprises, la formation a été régionalisée et une
nouvelle étape est en cours d’élaboration avec une organisation par filière et non plus
simplement par établissement. Les doublons se résorbent au fil du temps par le non
remplacement de deux départs sur trois.
Il est particulièrement difficile de fusionner deux établissements en concurrence depuis des
décennies. La CCI de Versailles constituait une chambre de « province » tournée vers les
collectivités et fonctionnait sur un modèle proche de celles-ci, alors que la Chambre de Paris
a toujours été très autonome et proche du pouvoir central, avec une organisation centralisée.
Un regret : nous n’avons pas suffisamment travaillé pendant ces deux années sur la gestion
des compétences et des carrières, ce qui a pu entraîner le départ de certains collaborateurs.
Nous n’avons également pas apporté suffisamment de formation d’accompagnement à la
création de la nouvelle structure : les formations se sont concentrées sur les outils métiers,
mais l’acculturation au nouvel environnement lors de la fusion n’a pas été suffisant.
La masse salariale a diminué de près 2 % en 2013 mais le chiffre d'affaires a augmenté et
les investissements ont été préservés.
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Cette fusion a été difficile mais a produit davantage d’effets en termes de réduction de frais
de gestion.
Enfin, le gouvernement s’apprête, à nouveau, à ponctionner 500 millions d'euros sur les
réseaux consulaires ainsi que 38 % de sa fiscalité, ce qui représente plus de 102 millions
d'euros pour la seule CCIR Paris Île-de-France.
Cette décision provoquera dans le réseau national des risques lourd de faillite de Chambres
territoriales dans plusieurs régions.
A travers cette réforme, l’État souhaite réduire le réseau à une seule CCI par région, mais
cela entraîne aussi inévitablement l’arrêt de nombreux investissements et une réduction forte
du service rendu aux entreprises de même que la réduction du nombre de jeunes formés.
Les Chambres territoriales en région vont être obligées de fusionner entre elles, mais cela ne
sera sans doute pas suffisant.
Par ailleurs, la CCIR Paris Île-de-France est en discussion avec la région Île-de-France pour
un contrat pluriannuel sur l’appui aux entreprises, la formation et la gestion des fonds
européens.
Le nouveau prélèvement sur la réserve d’investissement et la réduction de la fiscalité nous
conduisent à engager, un an et demi après la fusion, un nouveau chantier de transformation
et à mettre en place 24 chantiers de réforme interne qui porteront sur l’outil de formation, les
prestations à destination des entreprises, le chiffre d'affaires et l’amélioration des marges
afin d’être moins dépendant de la fiscalité.
Jean-Paul VOGEL
Cette expérience apporte beaucoup d’enseignements : un rapprochement successif entre
organisations favorise la mutualisation. A contrario, la faiblesse en matière de GPEC et
d’accompagnement constituent des échecs.
Table ronde 2 : « La mutualisation et son
accompagnement : un enjeu de ressources
humaines »
Emmanuèle CHAMBART
Directrice générale déléguée aux ressources, Communauté d’agglomération Valence
Romans Sud Rhône Alpes
Cyrille BONVILLAIN
Directeur général adjoint du Conseil général du Loir et Cher (en charge de
mutualisation)
Fernand-Marc NARDUCCI
Directeur général adjoint ressources et mutualisation, ville de Nice
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Bernard MOLLING
Directeur de la Communauté de communes du Moyen Verdon – Pays Asses, Verdon,
Vaïre, Var
Bertrand MEONI
Directeur général adjoint des Ressources Humaines Moyens Généraux, ville de Toulon
Arnaud DEMELLIER
Directeur du service commun des systèmes d’information, Toulon et Toulon Provence
Méditerranée
La table ronde est animée par Jean-Paul VOGEL, directeur de l’INSET de Montpellier
Emmanuèle CHAMBART
La Communauté d’agglomération Valence Romans Sud Rhône Alpes a été créée le
1er janvier 2014, suite à la fusion de deux communautés d’agglomération, celle de Romans
créée il y a une quinzaine d’années et celle de Valence, dont la culture intercommunale est
faible. 51 communes, 220 000 habitants et 750 collaborateurs ont ainsi été réunis dans un
contexte tendu. En effet, plus de la moitié des communes ont refusé le projet
d’agglomération, se divisant sur la réunion des bassins de vie. Certains souhaitaient que les
bassins de vie Valence-Romans soient réunis, d’autres, qu’ils restent séparés. Le préfet a
utilisé la procédure du passé outre qu’un certain nombre d’élus ont attaqué en août 2013. Le
tribunal administratif a confirmé le périmètre de la Communauté d’agglomération en
novembre 2013. Par la suite, une partie des communes n’ont pas envoyé leurs élus.
Suite aux élections de mars 2014, les nouveaux élus souhaitaient le maintien de deux
bassins de vie. Le président a ainsi proposé de diviser la communauté d’agglomération et a
demandé deux études, financière et juridique, qui ont confirmé la possibilité de la division.
Toutefois, la Communauté d’agglomération devra attendre jusqu’au 1er janvier 2016 pour défusionner. Les équipes doivent ainsi travailler ensemble pendant 18 mois même si elles se
sépareront par la suite.
Dans ce cadre, il n’existe pas de projet politique. En septembre 2014, le président a proposé
aux conseillers communautaires de construire un projet même s’ils n’étaient pas d’accord à
ce suet. 90 % des élus ont voté en sa faveur.
L’aspect RH est particulièrement difficile à gérer. En 2013, un état des lieux des équipes a
fait part de 4 organisations et de 4 durées de temps de travail différentes. Une conférence
sociale rassemblant les représentants des collectivités et les directeurs des équipes a ainsi
été organisée. Les personnes travaillant moins que la durée de temps de travail définie ont
perçu une valorisation de leur régime indemnitaire. Un règlement intérieur a également été
élaboré. En 2013, les équipes sur le terrain étaient très inquiètes mais elles ont ensuite
constaté l’absence de changements. A contrario, l’encadrement a rencontré la confrontation
des cultures. Les contractuels sont actuellement maintenus pour un an du fait de l’absence
de projet politique.
En outre, des actions collectives et individuelles ont été mises en place pour accompagner
les personnels, avec la possibilité de rencontrer un psychologue du travail. Pour les DGA,
une thérapie avec un coach et une formation au changement avec un cabinet extérieur ont
été organisées.
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Nous avons ainsi rencontré de nombreuses difficultés du fait de l’absence de projet politique.
Nous travaillons toutefois aujourd'hui sur le projet de territoire.
Cyrille BONVILLAIN
Trois départements coopèrent dans la région Centre, ce qui constitue une expérience
volontariste et originale : seuls le Nord, le Pas-de-Calais et les deux Savoie coopèrent de
cette façon. Cette mutualisation constitue une chance pour renforcer les départements et
préparer les négociations de transfert de compétences avec la région.
Cette coopération a été rendue possible par un projet politique de coopération entre les trois
Présidents des Conseils généraux. La cohérence entre les territoires, une région dynamique
axée vers l’Ile-de-France, a renforcé ce projet qui a pour objectif de générer des économies,
gagner du temps et monter en compétences. Cette démarche a également été engagée pour
proposer une action publique plus efficiente.
Il ne s’agit pas ici d’une fusion de services mais d’une recherche de synergies : échange sur
des problématiques communes, mutualisation d’outils existants ou création de nouveaux
outils. Nous fonctionnons dans cette configuration depuis deux ans : les trois présidents de
Conseils généraux se réunissent sur les conventions à signer, les outils à créer, les volontés
politiques à relancer, etc. Les DGS apportent également leur avis sur ce point et nous
essayons d’associer les élus à travers des réunions de conseillers généraux. 20 groupes de
travail se sont ainsi réunis pour travailler sur trois axes :
•
•
•
renforcer l’attractivité et la compétitivité ;
développer des expertises communes ;
mutualiser et optimiser les services publics.
Le succès de cette mutualisation repose sur la méthode de travail : 20 feuilles de route ont
ainsi été mises en place par les 3 DG avec des objectifs fixés. Ce dispositif a remporté le prix
des Victoires de l’organisation territoriale 2013 ainsi que le prix de l’innovation financière de
l’Afigese.
Dans ce cadre, une centrale d’achat territoriale, GIP APPROLYS a été mise en place et vient
d’engranger 400 membres. Nous avons pu massifier les achats et négocier des tarifs à
hauteur de 17 % pour les véhicules et 20 % pour les fournitures gaz. Un an et demi après
cette mutualisation, les personnels font vivre les réseaux professionnels fonctionnant en
dehors de groupes de travail. Ils sont plus ouverts à l’innovation et aux bonnes pratiques des
autres. Une nouvelle culture professionnelle se met ainsi en place.
En termes de RH, une bourse départementale des offres de poste des trois départements a
été mise en place pour les 6 200 agents afin d’améliorer la transparence à ce sujet. Les trois
départements ont également participé ensemble au Salon de l’emploi public. Par la suite,
cette coopération permettra d’appréhender la réforme territoriale. Un plan de formation
commun est ainsi en cours d’élaboration.
Afin de réussir ce type de projet, il est nécessaire de concerner l'ensemble des agents, de
relancer constamment les personnels et de donner des priorités opérationnelles. Il est
également nécessaire d’appréhender les contraintes budgétaires en amont. Enfin, la
souplesse de la démarche a constitué un facteur de succès indéniable.
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Fernand-Marc NARDUCCI
La ville de Nice et la communauté urbaine se sont engagés dans une démarche de
mutualisation depuis fin 2008, du fait de la volonté du maire président Christian Estrosi.
Cette mutualisation s’est préparée durant un an en 2009, avec les équipes en place.
L'ensemble des agents mutualisés devaient devenir agents de la communauté urbaine
(mutualisation dite descendante) sur la base du volontariat au sein des directions ressource
(finance, RH, logistique, système d’information, patrimoine et foncier) soit plus de 600
personnes. Aujourd'hui, 1 400 personnes sont mutualisées. Par ailleurs, cette mutualisation
s’est poursuivie depuis la la création de la métropole en 2012.
En 2009, les représentants du personnel étaient dans un premier temps réservés et les
agents étaient inquiets.
Le maire- président s’était engagé à harmoniser les modes de gestion entre la ville – centre
et l’EPCI afin de rassurer les personnels et répondre à la demande d’ équité de traitement
entre les différentes catégories d’agents, ceux transférés, ceux mutualisés et enfin, ceux les
plus nombreux restant en fonction dans leur collectivité d’origine.
Des ateliers de travail ont ainsi été mis en place afin de supprimer les doublons, de faire
émerger les meilleures pratiques et de fédérer les équipes autour d’un projet commun.
Un comité de pilotage a été organisé avec les partenaires sociaux et un bilan régulier était
présenté en comité technique paritaire.
L’organisation de réunions avec l'ensemble des agents a permis d’apaiser les craintes et de
faire avancer le projet.
Cette mutualisation a été effective au 1er janvier 2010 et nous entrons aujourd'hui dans une
deuxième phase de mutualisation avec un schéma de mutualisation entre la ville-centre et la
métropole Nice Côte d’Azur qui comprend 45 communes.
Cette mutualisation devra prendre en compte les besoins des communes et sera poursuivie
selon les mêmes modalités juridiques et financières avec le souci de préserver la meilleure
information des partenaires sociaux et des instances délibératives des entités publiques
concernées.
Le premier objectif de la mutualisation est de répondre aux objectifs de développement d’un
territoire en rassemblant les équipes dans le souci d’une action publique efficace et réactive ;
Pour autant des économies de gestion significatives ont été constatées depuis 2010.
Bernard MOLLING
La démarche de mutualisation entre les communautés de communes et leurs communes
membres est menée sur un territoire de 41 communes comprenant 10 000 habitants
permanents et correspondant au Pays A3V. Celui-ci a été mis en place depuis plusieurs
années, afin de répondre et mener un projet de territoire. Les personnels sont
particulièrement polyvalents et la région doit faire face à l’abandon progressif des services
apportés par l’Etat. Ce projet de mutualisation doit ainsi améliorer les services à la
population, l’aide au développement économique et la professionnalisation du secteur
touristique.
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Un groupe de travail conjoint entre les cadres des 5 communautés de communes et des plus
importantes communes a été mis en place. Un diagnostic préalable portant sur les besoins
de la mutualisation et les ressources humaines a été réalisé par un bureau d’étude extérieur.
La démarche d’élaboration du schéma sera lancée dans 10 jours. Des journées de
sensibilisation et de formation à la mutualisation seront organisées à partir du 13 octobre
prochain afin d’assurer un niveau d’information commun au plus grand nombre.
Nous nous appuyons sur des exemples extérieurs mais nous avons également déjà
mutualisé de façon importante dans le territoire, par exemple les réseaux Internet haut débit
et les conventions de prestation de service (SPANC, OPAH, Déchetteries,…).
Par ailleurs, il est important d’afficher un discours politique clair et la volonté d’y associer les
agents. Nous avons ainsi associé 5 communautés de communes sur les actions de
formation sur le territoire. Enfin, nous élaborons avec le CFNPT un programme de formation
afin que les agents soient accompagnés en termes de montée en compétences en lien avec
le schéma de mutualisation.
Cette démarche doit s’inscrire dans la durée et être liée avec la montée en compétence des
agents. L’anticipation est également primordiale : le schéma de mutualisation permet
d’anticiper la fusion éventuelle de ces 5 communautés de communes, si celle-ci devait
intervenir prochainement.
Bertrand MEONI
Nous avons constitué le 1er janvier 2014 un service informatique commun entre la ville de
Toulon, qui compte 3 200 agents, et la TPM regroupant 12 communes depuis 2003. Le
maire président souhaitait en effet mettre en place un service commun sous l’angle
informatique.
Arnaud DEMELLIER
Cette mutualisation s’inscrit dans un contexte de fracture numérique des collectivités, se
faisait écho d’un risque fort d’investissement non partagé. Ce besoin d’accompagnement des
collectivités s’est traduit par une volonté forte de mutualiser les directions informatiques à
travers trois étapes :
•
•
•
étude d’opportunité via une soixantaine d’ateliers ;
plan de mise en œuvre plus rythmé ;
phase de mise en œuvre au 1er janvier 2014.
Nous avons organisé de nombreuses réunions avec les agents et nous avons élaboré des
processus clés afin que les agents se rattachent à leurs métiers, ce qui a constitué une
démarche constructive.
Bertrand MEONI
La définition d’un nouvel organigramme a permis de définir les fiches de postes. Nous avons
procédé à une phase de repositionnement des agents et une phase d’harmonisation entre
les deux RH. Les régimes indemnitaires des agents ont été positionnés sur le niveau moyen.
L’affichage clair à travers des réunions collectives avec les directeurs généraux, les élus, les
représentants sociaux et les agents ont permis d’avancer dans cette démarche. Par ailleurs,
il a été précisé aux ingénieurs informatiques que le service commun constituait le seul
moyen pour eux de poursuivre leur métier. L'ensemble des personnes concernées ont
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également été rencontrés individuellement afin de leur présenter une simulation de salaire, le
descriptif des avantages sociaux, la définition des bureaux et la question des transports.
Arnaud DEMELLIER
Des postes ont disparu ainsi que certaines fonctions qui n’avaient plus de valeur ajoutée
pour la collectivité, ce qui a permis de repositionner les agents sur d’autres activités.
Enfin, les agents ont adhéré de façon massive au projet. Des économies d’échelle et une
réorganisation profonde ont pu être menées. Toutefois, l’inadaptation des outils
administratifs a constitué une difficulté de même que l’isolement des acteurs. Etant la seule
direction mutualisée, nous devons trouver des acteurs communs avec des objectifs
communs et des ambitions communes.
Débat avec la salle
De la salle
Comment serait-il possible d’intégrer les agents du CCAS en termes RH ?
Fernand-Marc NARDUCCI
La Direction ressource du CCAS a été mutualisée et a rejoint la Direction. Les budgets, dont
le budget RH, sont cristallisés au sein de la mutualisation depuis 2009. La mutualisation
permet de réaliser des économies et d’améliorer la gestion mais elle permet surtout
d’apporter une meilleure offre.
De la salle
Avez-vous utilisé à Toulon l'ensemble der services RH pour réaliser cette mutualisation ?
Prévoyez-vous d’autres mutualisations sur des fonctions support ?
Bertrand MEONI
Nous espérons qu’elle se poursuivra. Nous sommes convaincus qu’une mutualisation
d’outils permet de réussir la mutualisation de services.
Ainsi, nous avons constitué une société anonyme que la ville de Toulon et TPM ont rejointe
et dont nous souhaitons élargir le capital aux autres collectivités.
De la salle
Quelle est l’articulation entre les volets d’accompagnement collectif et individuel des
agents ? Par ailleurs, le statut constitue-t-il toujours un outil pour la gestion de la carrière des
agents ?
Emmanuèle CHAMBART
Certaines personnes avaient besoin d’un accompagnement individuel. Les actions
collectives permettent de créer une culture commune et offrent aux agents l’occasion
d’élaborer cette culture.
Bertrand MEONI
En 2013, les agents se sentaient inquiets par la loi MAPAM qui impacte directement la
situation des agents. Ces derniers n’auraient pas adhéré au projet si leur statut avait été
modifié.
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Jean-Paul VOGEL
L’accompagnement constitue un besoin réel quelque soit le niveau de mutualisation.
Fernand-Marc NARDUCCI
Le choix de la mutation a été proposé mais sur la base du volontariat : cette démarche est
plus respectueuse des agents
Jean-Paul VOGEL
Je remercie les intervenants ainsi que les participants à cette manifestation.
Christian OLIVERES
Il me revient la redoutable tâche de prononcer les quelques propos de conclusion. Mais
avant je voudrais revenir sur deux questions qui ont été esquissées et sur lesquelles je
voudrais donner ma vision de praticien.
Tout d’abord Il est évident aujourd’hui que le statut de la fonction publique doit évoluer. La
construction statutaire est bien souvent ressentie comme un frein important à ce qui fait
l’essence même de l’action publique, l’adaptation aux nouveaux besoins et aux nouvelles
politiques. Accessoirement aussi cette rigidité permet le développement soit de prestations
de services dont on peut parfois s’interroger sur le rapport cout/actions qui les caractérisent,
soit sur le recrutement de contractuels dont la précarité de la situation n’honore pas les
employeurs publics
Ensuite la question a été posée sur le devenir du département du fait de la création de la
Métropole Nice côte d’Azur qui, il faut le rappeler, est aujourd’hui la seule métropole en
fonction. Il est évident que le jour où la métropole correspondra géographiquement à la
réalité de la vie de ce territoire la question sera posé.
Aujourd'hui, il n’existe pas de réussite totale en matière de mutualisation et c’est normal.
Toutefois, cela ne veut pas dire échec car le contexte d’action des collectivités a
profondément été modifié. Les territoires ne sont plus adaptés à la réalité d’aujourd'hui. En
outre, les concitoyens ont bien souvent une approche de consommateurs par rapport à
l’action publique. De plus les contraintes financières pèseront sur la durée. Enfin Les
collectivités devront également gérer des situations qui étaient autrefois gérées par l’Etat.
Tout ceci n’incite pas à la mutualisation alors que c’est un des moyens pour dégager des
marges de manœuvre
Cette journée a mis en valeur l’importance du projet de territoire : la mutualisation, n’est pas
destinée à régler un problème juridique ou financier, elle n’est efficace que si elle s ‘appuie
sur un projet de territoire. Par ailleurs, la mutualisation se fonde sur le dialogue social, sur
l’’explication en s’appuyant sur le sens du projet territorial et en favorisant sa déclinaison
Enfin, la mutualisation donne toute sa place aux responsables territoriaux. A eux d’être force
de proposition à eux de savoir éclairer les points difficiles et montrer les limites que peut
comporter l’action publique. Leur responsabilité est de savoir et de pouvoir apporter un
éclairage technique différent sur le projet et sur le territoire.
Les propos énoncés dans ce document n’engagent que la responsabilité de la personne
citée.
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