Customer Oriented Marketing, la fusion du marketing et du CRM

Customer Oriented Marketing,
la fusion du marketing et du CRM
Paris, Juillet 2013.
Les nouvelles technologies de l’information permettent de collecter une information client
précise et individualisée exploitable à des fins marketings : cette démarche Marketing orienté
client est connue sous le nom de « Customer Oriented Marketing » et fait référence à des
actions comme la personnalisation des communications et des offres, la prédiction du
comportement d’achat etc…. Plus pertinentes, moins onéreuses, ces nouvelles formes de
marketing personnalisé sont une opportunité de gain pour les entreprises, à condition de
convaincre le client de son intérêt à transmettre ses données personnelles. Nouvelles
technologies, nouvelles pratiques : le Customer Oriented Marketing doit s’accompagner d’une
évolution de l’organisation et de la gouvernance des équipes marketing.
Des
nouveaux
leviers
commerciaux
B2C
personnalisés : le Customer
Oriented Marketing
On pourrait définir le Customer
Oriented Marketing ainsi : communiquer
au client le bon message, lui proposant
le bon service ou la bonne offre, au bon
moment et par le bon canal de
communication.
Le Customer Oriented Marketing
est aujourd’hui utilisé de manière visible
en ligne : envoi de campagnes email
avec recommandations personnalisées
selon le comportement d’achat,
affichage de bannières ultra-ciblées
prenant en compte la navigation
internet (retargetting), modification de
l’ordre d’affichage des produits et offres
sur les pages webs en fonction de
l’appétence constatée et bientôt
publicité TV personnalisée grâce à
l’apparition des écrans de télévision
connectées.
Le Customer Oriented Marketing
fait également son apparition offline,
dans les points de vente physiques :
impression de coupons de réduction
personnalisés
aux
caisses
des
hypermarchés, identification des clients
pour bénéficier de conseils et avantages
personnalisées par les vendeurs dans les
boutiques. Ce sont autant de relations
« 1 to 1 » sur mesure que les entreprises
créent avec leurs clients pour maximiser
leur taux de transformation et de
satisfaction.
Cette personnalisation à l’extrême
et systématique est rendue possible par
une
accumulation
d’informations
comportementales sur les clients.
Stockées dans des référentiels clients,
elles constituent le « Big Data », nouvel
or noir dont la maitrise est devenue
cruciale pour les entreprises car en
découlent des modèles de prédiction
statistiques
pointus
sur
le
comportement des consommateurs, les
désormais
bien
connues
« recommandations ».
Il devient alors essentiel de savoir
recueillir le maximum de données
pertinentes. Les comportements on-line
sont les plus faciles à récupérer grâce à
des systèmes de trackers informatiques
(identification sur les sites, cookies, suivi
des
réactions
aux
campagnes
d’emailing). Il est aussi possible de
récupérer le comportement off-line par
des
biais
plus
déclaratifs :
enregistrements des achats en magasins
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sur les cartes de fidélité, réponses à des
enquêtes, participation à des jeuxconcours etc…
Se lancer dans le Customer
Oriented Marketing : quel
intérêt pour les entreprises ?
Une communication orientée client
est triplement pertinente :
 Les produits poussés dans les
communications sont personnalisés
et sont ceux qui sont statistiquement
les plus susceptibles d’intéresser le
client : ils sont complémentaires des
produits précédemment achetés ou
des besoins exprimés implicitement
par le client.
 Le canal par lequel le client est
contacté (E-mail, bannière display,
push mobile, en point de vente) est
celui identifié comme étant le favori
du client : la communication est
diffusée là où elle a statistiquement
le plus de chance d’être vue
 Le « timing » d’envoi du message
vers le client est pertinent : on ne
pousse
pas
de
message
promotionnel à un client qui vient de
faire un achat d’un produit de la
même catégorie ou qui vient de se
plaindre. De la même manière la
pression commerciale peut être
gérée au cas par cas selon
l’appétence du client.
Kroger, un ROI boosté par la
personnalisation
Principe : Kroger récompense ses clients
avec des offres sur les produits qu'ils
achètent le plus fréquemment sur une
base de 9,5 millions de clients. Les
promotions sont donc rattachées à un
comportement et non génériques.
Impact : le taux de conversion des offres
est passé en 5 ans de 18% à 64%. Chaque
investissement de 1£ dans ce programme
a généré 3% de ventes incrémentales.
Dans un environnement où les
points de contact entre une entreprise et
son client se multiplient (multiplication
des média) le parcours qui emmènera le
client d’une communication à une
transaction se complexifie. Selon une
étude menée par Forrester, 46% des
décideurs marketing jugent le calcul des
retombées de leurs opérations difficile et
peu précis. Le pilotage du Customer
Oriented Marketing est beaucoup plus
fin et ses retombées plus faciles à
calculer : le comportement multicanal des
consommateurs étant traqué, il est
possible de calculer l’influence de chaines
d’actions marketing sur les transactions
grâce à des solutions de reporting
avancées (Adobe Insight).
Quelle priorité accorder au
Customer
Oriented
Marketing ?
Les entreprises pionnières ayant
essuyé les plâtres du « Big Data », sa mise
en œuvre technique est aujourd’hui plus
aisée. De nombreux prestataires ont
investi le marché proposant des solutions
permettant de gérer l’intégralité des
fonctionnalités du Customer Oriented
Marketing : stockage des données,
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exploitation opérationnelle des données,
gestion automatisée des campagnes
marketing,
algorithmes
de
recommandation etc… La multiplication
des solutions SAAS (Software As A
Service) a réduit les délais, coûts
d’intégration et l’influence sur les
systèmes d’information interne autrefois
nécessaires à la mise en œuvre de la
personnalisation du marketing.
Les économies engendrées par le
Customer Oriented Marketing sont un
atout non-négligeable en période de
rigueur budgétaire :
 Les
dépenses
média
sont
rationnalisées et réduites : la
communication
personnalisée
emprunte davantage les canaux
moins onéreux below the line (email,
display, magasins) que « mass
média » (TV, print). Le tracking des
communications
reçu
évite
également une communication
redondante et un excès de pression
commerciale couteux.
 Le contenu des communications est
automatisé, la charte et les éléments
graphiques sont générés et agencés
par des outils de personnalisation. La
direction marketing peut ainsi
réduire ses dépenses en ressources
marketing opérationnelles
Le succès du Customer Oriented
Marketing pratiqué par les leaders du ecommerce (Amazon) a eu un effet auprès
des consommateurs qui s’habituent à des
communications personnalisées et à une
meilleure prise en compte de leurs besoins.
Ceux-ci s’attendent à un niveau de service
équivalent ou meilleur de la part de toutes
les enseignes qu’ils fréquentent. Aussi, on
assiste à une contagion des différents
secteurs d’activité. Le Customer Oriented
Marketing dépasse ses secteurs pionniers
(E-commerce, Telecoms, VPC) et fait son
apparition dans la distribution, la banque de
détail ou l’énergie : il convient donc d’être
en avance ou au moins aligné sur les
standards en matière de personnalisation
afin d’éviter de perdre du terrain face à ses
concurrents.
Quels sont les risques liés à
l’utilisation
des
données
clients ?
Prédire le comportement d’achat
du client, communiquer avec lui de
manière
très
personnalisée
peut
provoquer des réactions anxiogènes chez
celui-ci :
l’effet
« Big
Brother »
(surveillance, violation de la sphère
privée). Afin de limiter l’aspect intrusif du
Customer Oriented Marketing qui peut
être contre-productif, il faut établir une
relation gagnant-gagnant avec le client
pour qu’il accepte de transmettre ses
données :
 En récompensant la transmission de
ses données. Par exemple : Le
cagnotage d’euros avec une carte de
fidélité
 En améliorant la qualité du service
aux clients identifiés : conseils
personnalisés
en
magasin,
fonctionnalités supplémentaires sur
internet et sur mobile
D’un point de vue légal,
l’utilisation des données personnelles doit
faire l’objet d’une déclaration préalable
auprès de la CNIL.
Une fois identifiés les bénéfices et les
risques d’une démarche « Customer
Oriented » reste à transformer son
organisation pour pouvoir pratiquer de
manière opérationnelle un Customer
Oriented Marketing efficace.
Intégrer le client au centre de
la direction marketing
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L’exécution
quotidienne
d’une
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stratégie
de
Customer
Oriented
Marketing modifie en profondeur les
tâches opérationnelles des équipes
marketing :
 Les messages « statiques » deviennent
dynamiques et personnalisés : la rédaction du
brief créatif unique est remplacée en partie par
celle des règles de gestion de la
personnalisation
 Les « temps forts » marketing deviennent des
actions en temps réel : les retroplannings sont
remplacés par des règles de priorisation des
messages poussés selon les bonnes pratiques
de la pression commerciale.
 Les
opérations
promotionnelles
se
personnalisent : la démarque globale est
remplacée par des règles de calcul de remise
client par client
Par conséquent une nouvelle
organisation et une nouvelle gouvernance
des directions marketing doit être
envisagée
Il faut envisager une fusion des équipes
marketing et CRM au sein d’une direction
Customer Oriented Marketing. Dans cette
logique de personnalisation à chaque
contact, les règles métiers se doivent d’être
d’une grande homogénéité entre elles et
cohérentes avec les autres opérations
marketing menées, que ce soit pour des
communications de masse ou pour des
rebonds sur un contact en service client. Le
scénario de la synchronisation au travers de
la gouvernance avec des comités réguliers
et/ou des process automatisés atteint vite
ses limites quand il s’agit de fusionner ou au
moins corréler le Plan d’Animation
Commercial et le Plan Relationnel.
Si, la collaboration entre les directions
Marketing et les directions MKT CRM est la
norme dans la majorité des groupes, leur
fusion sera la prochaine étape, celle
permettra aux équipes d’ouvrir leurs champs
de compétences respectifs et de briser des
barrières chronophages et contradictoires.
Le bénéfice principal d’une telle
démarche sera une plus grande satisfaction
pour le client qui ne subira plus les
incohérences d’une politique commerciale
multicanal mal maitrisée.
Assurer
les
évolutions
technologiques
en
collaboration avec la DSI
La démarche Customer Oriented
impose aussi d’établir une nouvelle
gouvernance entre le marketing et la DSI.
Les solutions digitales devenant la clef de
voute de la relation client, les directions
Marketing tendent vers la maitrise
« technique »
des
données
clients,
cependant leur « culture numérique » et
technique étant souvent limitée, la
communication avec les équipes IT demeure
difficile. La digitalisation provoque un
« choc des cultures » entre les équipes
marketing et IT susceptible d’être source de
tension. Les équipes marketing sont tentées
de faire appel à des prestataires qui les
aident à appréhender la dimension
« techno » de la « nouvelle done », ces
prestataires font souvent doublon avec les
équipes DSI qui vivent leur intervention
comme une ingérence. Une nouvelle
gouvernance et une nouvelle organisation
plus harmonieuse doit donc être appliquée
préalablement à un nouveau projet
Marketing Client :
 Intégrer des responsables projets
fonctionnels capables de traduire les
besoins métiers aux équipes IT et de
piloter les évolutions dans les équipes
marketing
 Donner un rôle motivant de catalyseur
pour la DSI qui devient force de
proposition technologique
 Permettre des échanges réguliers
permettant à chacun de monter en
compétence sur les sujets clefs : veille
technologique, formation à la gestion
de projet agile, présentation des
besoins métier
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Adapter les messages et les
process dans les réseaux de
distribution aux logiques cross
canales
Le dispositif de personnalisation
gagne en efficacité s’il bénéficie d’un bon
relai vers les équipes qui travaillent sur les
réseaux de distribution, e-commerce ou
service
client.
La
démarche
de
personnalisation doit être expliquée : le
vendeur ou conseiller clientèle pourra ainsi
justifier au client la collecte des données et
leur stockage. Une fois cette première
barrière franchie, les applicatifs (poste
conseiller, caisse …) pourront « pousser »
au vendeur ou au conseiller des offres ou
des messages à porter au client.
Nordstorm (US) implante le « check-out »
mobile dans ses magasins
Principe :
Les Department Stores Nordstorm ont équipé
leurs vendeurs d’iPads avec système de
paiement en ligne, état des stocks en temps
réel et identification du client
Impact :
 Les vendeurs sont davantage au contact
des clients, ont plus de temps pour vendre
et répondent aisément à leurs demandes
 Les clients qui ne font plus la queue aux
caisses et bénéficient de conseils plus
pointus
 Le marketing récolte efficacement la
donnée client via ces devices mobiles
Ainsi, il est important de ne pas
proposer en magasin un produit déjà
acheté ou refusé sur le web et vice-versa.
Afin de propager la culture « Marketing
Orienté Client » dans les points de vente il
est nécessaire de fournir aux vendeurs des
outils leur permettant de maximiser leur
taux de transformation.
Comment Headlink Partners
peut vous accompagner
dans la mise en place du
Customer
Focused
Marketing ?
Au sein de sa practice « Orientation
Client » Headlink Partners réalise une veille
des solutions « Big Data » et accompagne
les grands groupes pour élaborer leur
vision Customer Oriented Marketing cible
et le choix des prestataires les plus
innovants répondants le mieux à votre
contexte et vos besoin.
Experts de l’exécution stratégique et
des programmes de transformation, les
consultants Headlink Partners vous
apportent la méthodologie pour adapter
de vos équipes à de nouvelles pratiques
telles que le
Customer Oriented
Marketing.
A propos des auteurs
Jean Baptiste Moggio :
diplômé de l’ESSEC et
spécialisé en marketing
opérationnel, CRM et
communication,
JeanBaptiste travaille depuis
2 ans au sein de la
practice « Orientation Client » d’Headlink
Partners où il intervient sur des
problématiques de Marketing direct, CRM et
programme de fidélité pour des acteurs du
secteur de la distribution
Brice Escarguel : avec
13 ans d’expérience au
croisement du CRM et
du digital sur des
thématiques comme le
service
client,
le
marketing direct ou la personnalisation,
Brice a su concevoir et piloter des
programmes de transformation complexes
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tant dans l’univers des télécoms que dans
la distribution ou l’énergie. Il est en charge
de la pratice CRM du cabinet Headlink
Partners.
A propos d’Headlink
Partners
Headlink Partners est un cabinet de
conseil
en
management
français
spécialisé dans l’exécution stratégique :
Nous mettons en œuvre la stratégie de
nos clients. Filiale du groupe Beijaflore,
Headlink compte 60 consultants qui
interviennent dans les secteurs de la
banque, de l’assurance, de la distribution
et des médias. Nos interventions vont de
la définition de la cible à atteindre (ex:
stratégie
digitale,
politique
CRM,
organisation commerciales, etc.) à la
mise en œuvre / transformation de
l’entreprise pour y arriver (organisation,
refonte des processus, conduite du
changement, etc…
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