Guide sur l`analyse et la promotion de la chaîne de valeur
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Guide sur l`analyse et la promotion de la chaîne de valeur
« Renforcement de la gestion des pêches dans les pays ACP » ATELIER REGIONAL DE FORMATION SUR L’ANALYSE DE LA CHAÎNE DE VALEUR Projet réf. N°SA-4.1-B20 Guide sur l’analyse et la promotion de la chaîne de valeur Région : AFRIQUE DU SUD Pays : MAURICE De David Russell et Satish Hanoomanjee Septembre 2012 Mis en œuvre par : PESCARES ITALIA SRL Projet financé par l’Union européenne « La présente publication a été élaborée avec l’aide de l’Union européenne. Le contenu de la publication relève de la seule responsabilité de Pescares Italia et ne peut aucunement être considéré comme reflétant le point de vue de l’Union européenne. » « Le contenu de cette publication ne reflète pas nécessairement le point de vue des gouvernements concernés. » GUIDE SUR L’ANALYSE ET LA PROMOTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR Table des matières LISTE DES TABLEAUX ET SCHEMAS ....................................................... 4 LISTE D'ACRONYMES ET DE SIGLES ....................................................... 5 PARTIE A LE CONCEPT D’ANALYSE DE LA CHAINE DE VALEUR ............ 6 1. Contexte ........................................................................................................................................................ 6 2. Bilan de l'offre et de la demande régionale en produits de la mer............................................................... 7 3. Qu'est-ce que l'analyse de la chaîne de valeur ? ........................................................................................... 9 3.1 Comparaison de chaînes de valeur...................................................................................................... 10 3.2 Raisons de promouvoir la création de valeur ajoutée ........................................................................ 11 3.3 Analyse inversée de la chaîne de valeur.............................................................................................. 12 3.4 L’approche guidée par le consommateur............................................................................................ 13 3.5 Le consommateur et la perception du public de votre entreprise ..................................................... 15 3.6 Amener les produits de la pêche sur les marchés/nécessité de les manipuler avec précaution........ 15 3.7 Comment le consommateur décide-t-il de la valeur ? ........................................................................ 16 3.8 Comparaison des systèmes de marketing du poisson dans les pays développés et dans les pays en développement ............................................................................................................................................... 17 3.9 Principaux défis des chaînes de valeur du poisson ............................................................................. 18 3.10 Défis posés aux fournisseurs des pays en développement ................................................................. 19 3.11 Réduire les pertes de valeur ................................................................................................................ 19 3.12 Où va l’argent ?.................................................................................................................................... 19 4. Calculer la création de richesse le long de la chaîne de valeur ................................................................... 23 5. Exemples d’écolabel au sein de la chaîne de valeur ................................................................................... 25 5.1 Objectifs de l’écolabellisation.............................................................................................................. 26 5.2 La certification Marine Stewardship Council (MSC) ............................................................................ 26 5.3 Etude de comparaison d’écolabels de pêche ...................................................................................... 27 5.4 Le merlu d’Afrique du Sud – une réussite du MSC .............................................................................. 29 5.5 La perche du Nil écocertifiée, Tanzanie............................................................................................... 29 5.6 Eco Mark Africa – promouvoir une pêche durable ............................................................................. 30 6. Conclusions sur la chaîne de valeur ................................................................................................................ 31 Projet financé par l’Union européenne Page [2] Projet mis en œuvre par Pescares Italia GUIDE SUR L’ANALYSE ET LA PROMOTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR PARTIE B. L'ANALYSE DE LA CHAINE DE VALEUR DANS L'ELABORATION DE POLITIQUES ...................................................................................32 1. Élaboration de politiques par l'analyse de la chaîne de valeur ................................................................... 33 1.1 Objectifs des politiques: ...................................................................................................................... 33 1.2 Importance des politiques et des meilleures pratiques: ..................................................................... 34 1.3 Étapes à suivre pour mener une ACV relative à l'élaboration de politiques ....................................... 34 1.4 Améliorer la compétitivité, atteindre l'excellence .............................................................................. 47 1.5 Demande des clients : le moteur du changement .............................................................................. 48 1.6 Identification des domaines nécessitant une amélioration, avec comme outil l'analyse de la chaîne de valeur .......................................................................................................................................................... 48 1.7 Accès au marché : quel est le problème politique ?............................................................................ 49 1.8 Diversification des clients et des marchés........................................................................................... 49 2. Les politiques pour améliorer les capacités des entreprises locales .............................................................. 50 3. Conflits entre les différents acteurs ............................................................................................................ 50 3.1 Problématique liée aux travailleurs dans le marché .......................................................................... 51 3.2 Stratégies d'amélioration du travail : .................................................................................................. 51 3.3 La chaîne de valeur et l'amélioration des normes d'emploi ............................................................... 51 3.4 Acteurs importants dans la chaîne de valeur ...................................................................................... 52 4. L'analyse de la chaîne de valeur comme moyen d'introduire des politiques visant à l'amélioration du commerce international du poisson et sécurité alimentaire de la pêche à petite échelle dans les pays en développement ................................................................................................................................................... 54 4.1. Objectif du projet : connaissance approfondie de la dynamique de la chaîne de valeur ................... 54 4.2. Études de cas ....................................................................................................................................... 54 4.3. Diffusion des résultats ......................................................................................................................... 55 5. La stratégie politique ................................................................................................................................... 56 6. Références ................................................................................................................................................... 57 Projet financé par l’Union européenne Page [3] Projet mis en œuvre par Pescares Italia GUIDE SUR L’ANALYSE ET LA PROMOTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR Liste des tableaux et schémas Tableau 1 – Consommation de poisson dans les pays de la SADC ....................................................................................... 8 Tableau 2 – Comparaison des avantages et des limites de la chaîne de valeur ..................................................................18 Tableau 3 – Calcul du profit commercialisation pour les acteurs de la chaîne de valeur pour les marchés primaire, secondaire et de détail pour le Hilsa au Bangladesh ..........................................................................................................24 Schéma 1 – Chaîne de valeur du secteur de la pêche. Source : Glitnir Bank .......................................................................10 Schéma 2 – Comparaison de la chaîne de valeur de quatre pays .......................................................................................10 Schéma 3 – Interrelations dans l’analyse de la chaîne de valeur ........................................................................................12 Schéma 4 – Analyse inversée de la chaîne de valeur ..........................................................................................................13 Schéma 5 – Chaîne de valeur du poisson schématique ......................................................................................................14 Schéma 6 – Fluctuations des prix le long de la chaîne de valeur ........................................................................................17 Schéma 7 – Valeur ajoutée pour un kilogramme de filets de perche du Nil en Tanzanie ....................................................20 Schéma 8 – Chaîne de distribution marketing pour la perche du Nil du lac Victoria, Tanzanie ...........................................21 Schéma 9 – Chaîne de valeur pour la perche du Nil du lac Victoria, Tanzanie ....................................................................21 Schéma 10 – Répartition des revenus le long de la chaîne de valeur des filets de cabillaud d’Islande vendus dans des restaurants américains ......................................................................................................................................................22 Schéma 11 – Chaîne de valeur pour la commercialisation du Hilsa au Bangladesh mettant en évidence les retombées pour les différents acteurs le long de la chaîne ..................................................................................................................23 Schéma 12 – Description étape par étape du calcul de création de richesse tout au long de la chaîne de valeur ...............25 Projet financé par l’Union européenne Page [4] Projet mis en œuvre par Pescares Italia GUIDE SUR L’ANALYSE ET LA PROMOTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR Liste d'acronymes et de sigles ACV AGOA Afrique) BC CIF CM EMA FA FAO FIP IQF MAE MSC NORAD ORGP PA PC PIB PV SADC SDE TAC UFR WWF ZEE Analyse de la chaîne de valeur African Growth and Opportunities Act (loi sur les possibilités économiques et la croissance en Bénéfice commercialisation Coût, assurance et frêt compris dans le prix de vente Coût commercialisation Eco-Mark Africa Administrations/autorités en charge des pêches Organisation des Nations pour l'alimentation et l'agriculture Projet d'amélioration des pêches Congélation individuelle rapide Mécanisme africain d'écolabellisation Marine Stewardship Council (Conseil pour la bonne gestion des mers) Agence norvégienne de coopération pour le développement Organisations régionales de gestion des pêches Prix d'achat Profit commercialisation Produit intérieur brut Prix de vente Communauté de développement d'Afrique australe Services de développement des entreprises Total autorisé de capture Unité de facilitation régionale ACP Fish II World Wildlife Fund (Fonds mondial pour la nature) Zone économique exclusive Projet financé par l’Union européenne Page [5] Projet mis en œuvre par Pescares Italia GUIDE SUR L’ANALYSE ET LA PROMOTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR Partie A Le concept d’Analyse de la chaîne de valeur L’analyse de la chaîne de valeur (ACV) fournit aux décideurs politiques et aux responsables des entreprises de pêche un outil systématique qui leur permet de comprendre les différents processus du secteur/de l’entreprise et notamment de connaître les coûts liés aux différentes étapes de cette chaîne. Le concept de chaîne de valeur sert simplement à relier toutes les étapes de production, de transformation et de distribution. Elle nous permet également d’analyser chacune de ces étapes par rapport à celles qui précèdent et celles qui suivent. Cette analyse comprend divers aspects : logistique physique, économique et sociale entre le produit brut et le consommateur ; chaîne d’approvisionnement et flux de paiement, dont marges obtenus grâce à la valeur ajoutée ; elle permet aux Autorités en charge des pêches et au personnel du secteur de la pêche d’aborder des questions liées à la chaîne de valeur en vue de maximiser la valeur durant leurs opérations commerciales. La Partie A de ce Guide présente les principaux éléments relatifs à l'analyse de la chaîne de valeur. 1. Contexte L'analyse de la chaîne de valeur est particulièrement utile aux nouveaux producteurs qui entrent sur des marchés nationaux et internationaux. En comprenant la chaîne de valeur, de la capture jusqu'au client final, ils s'assurent une croissance durable des revenus. Relativement au client final, il convient aussi d’examiner la question de la préparation de la nourriture et la prévention de la perte de protéines, en particulier du point de vue de la sécurité alimentaire dans les pêcheries artisanales. L’analyse constitue également un outil analytique pour les Administrations en charge des pêches afin de comprendre les décisions politiques qui allouent efficacement les ressources au sein de l’économie nationale pour en maximiser la valeur, prévenir les pertes post pêche et veiller à ce qu’une gestion efficace soit en place afin de promouvoir l’exploitation durable des ressources. Les marchés mondiaux des produits de la mer sont grands, nombreux, diversifiés et complexes. Il n'est pas facile de se repérer parmi le flot d'informations, de lire et analyser le marché et de prendre les mesures appropriées afin de maximiser nos profits. C'est pourquoi nous avons besoin d'une approche systématique, d'un modèle qui puisse nous guider dans la collecte, l'absorption et l'analyse judicieuses de l'information. Nous commençons par observer la réalité – une cascade de faits. Un premier tri de ces faits fait ressortir un modèle, qui nous permet de classer les faits en groupes. Le modèle conceptuel de l'analyse de la chaîne de valeur constitue une approche systématique pour traiter l'information, l’analyser et prendre les bonnes décisions, adaptées au contexte réel de chaque zone et pays. L’Afrique australe compte des petites pêcheries artisanales dans des pays comme l'Angola, le Malawi, le Mozambique et la Zambie et des grandes entreprises dans l'océan Indien (Maurice et Seychelles) spécialisées dans le thon ou le secteur commercial en Namibie. La région comprend également d'importantes pêcheries continentales comme aux lacs Malawi, Tanganyika et Kariba, dans le bassin du Zambèze et dans le delta de l’Okavango où prédominent le Tilapia, l’Utaka et le Kapenta. La contribution de la pêche au PIB des différents pays est variable : de 0,002% au Botswana à environ 5 % en Namibie. Projet financé par l’Union européenne Page [6] Projet mis en œuvre par Pescares Italia GUIDE SUR L’ANALYSE ET LA PROMOTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR Les ressources halieutiques sont essentielles au développement économique national et régional et souvent, le secteur du poisson constitue un pilier important de l'économie. Il faut donc des politiques qui préservent les intérêts des petits producteurs – en leur permettant de contribuer à la sécurité alimentaire avec des produits qui apportent une qualité nutritionnelle au consommateur ainsi que d'accéder aux marchés internationaux mais aussi d'obtenir des prix et des marges suffisants pour une durabilité à long terme du point de vue économique, social et des ressources biologiques. L'objectif de ce Guide est d'aider les Administrations en charge des pêches (AP) à formuler et appliquer l'analyse de la chaîne de valeur, à maximiser l'addition de valeur du poisson et des produits de la pêche grâce à l'adoption de l'approche « chaîne de valeur » et notamment l’élaboration de politiques permettant aux producteurs de participer efficacement à l'économie mondiale. Ce Guide ne se veut pas complexe, il cherche plutôt à fournir une base afin d’appliquer l’analyse de la chaîne de valeur dans des contextes spécifiques : Le « but » est d'offrir des lignes directrices au personnel chargé des politiques au sein des Administrations en charge des pêches. Cet outil s’adresse à tous les travailleurs du secteur de la pêche afin de traiter les questions relatives à la chaîne de valeur en vue de maximiser la valeur au cours de leurs opérations commerciales. Ce Guide a pour base l'évaluation concernant les besoins en formation effectuée avant l’atelier de formation régional sur l’analyse de la chaîne de valeur (23-27 juillet 2012) ; il prend également en compte les problématiques soulevées par les participants des différents pays durant cet atelier. 2. Bilan de l'offre et de la demande régionale en produits de la mer L'Espagne, la France et l'Italie sont les principaux importateurs de produits de la pêche africains, avec la moitié des exportations africaines achetées. Les produits africains de la pêche exportés dans le monde entier sont en général des produits de base exportés sous une forme peu transformée. Le reste des transformations a généralement lieu en Europe, ce qui représente un bénéfice pour les Européens en termes d'emploi et de profit. Ce n'est que récemment que l'accent a été mis sur l'addition de valeur et la production de produits de pêche avec une valeur ajoutée en Afrique même. L'addition de valeur permet aussi de créer un tout nouveau secteur du service en termes d'emploi et de création de savoir-faire, et par là-même de renforcer la base économique des pays africains. D'où le besoin de créer plus de valeur ajoutée et d’introduire l'analyse de la chaîne de valeur dans la région en particulier et en Afrique en général. Malgré son énorme potentiel, la production aquacole en Afrique est modeste. Pour faire face à l'avenir, l'Afrique a besoin d'un nouveau paradigme sur la croissance accélérée de l'aquaculture et de comprendre les échecs des efforts passés. Bien que les gouvernements aient apporté leur soutien dans de nombreux pays (en raison des retombées socio-économiques), l’approvisionnement en poisson issu de sources traditionnelles (pêche de Projet financé par l’Union européenne Page [7] Projet mis en œuvre par Pescares Italia GUIDE SUR L’ANALYSE ET LA PROMOTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR capture) est toujours en déclin. Cela pourrait servir de base au développement du secteur et permettre de mieux comprendre/connaître l'aquaculture et de renforcer les réseaux/l'échange d'informations grâce à une approche plus orientée vers le commerce (Hanoomanjee, S. et.al. janvier 2009). D’après la FAO, la production africaine devrait connaître une hausse sensible et passer de 8 millions de tonnes aujourd’hui à 11 millions de tonnes en 2025. Bien que cette augmentation soit représentée principalement par l’aquaculture, le secteur de la pêche par capture devrait également enregistrer une hausse (Hempel, Erik et.al. décembre 2007). La FAO prévoit également une hausse mondiale de la demande en produits de pêche. Si l'on se base sur la demande actuelle, 27 millions de tonnes de poisson supplémentaires seraient nécessaires pour maintenir le niveau actuel de consommation par habitant en 2030. Cette prévision prend en compte le développement de l'urbanisation dans les pays en développement, où la population devrait passer de 5,6 milliards en 2009 à 7,9 milliards d'ici 2050. 250 millions à 310 millions de personnes vivront en zone urbanisée d'ici 2015 – ce devrait être la principale raison de la hausse de la consommation dans les années à venir. Cela pourrait être la possibilité d’augmenter le commerce du poisson. La consommation moyenne actuelle de poisson en Afrique par habitant est de 8,3 kg, contre 20,7 kg en Europe. La consommation moyenne annuelle mondiale de produits de la pêche par habitant est passée de 11,5 kg dans les années 1970 à 16,5 kg dans les années 2000 (Franz, Nicole, avril 2010). Tableau 1 – Consommation de poisson dans les pays de la SADC Kg/habitant/an Source : FAO Pays 1961 1971 1981 1991 2003 7,4 14,3 14,4 13,3 15,7 Botswana 0,7 1,5 3,8 8,4 2,8 RD Congo 10,1 9,8 7,1 7,1 5,8 Malawi 3,9 12,7 7,5 6,6 4,6 Maurice 18,7 Angola 10,9 10,3 18,7 19,4 Mozambique 4,0 5,0 3,5 2,4 5,0 Namibie 9,1 7,9 10,0 10,3 13,3 Seychelles 47,6 56,6 74,5 68,0 61,0 Afrique du Sud 5,5 7,9 10,4 9,2 7,3 Swaziland 0,0 0,0 0,1 0,1 2,4 Tanzanie 6,4 12,3 11,9 12,0 7,0 Zambie 8,3 14,6 7,2 8,4 6,4 Zimbabwe 1,5 1,7 2,7 2,1 1,2 Moyenne africaine 5,0 7,0 8,9 7,9 8,2 Moyenne mondiale 9,0 11,0 11,9 13,1 16,5 Projet financé par l’Union européenne Page [8] Projet mis en œuvre par Pescares Italia GUIDE SUR L’ANALYSE ET LA PROMOTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR 3. Qu'est-ce que l'analyse de la chaîne de valeur ? Une chaîne de valeur est une chaîne d'activités dans laquelle les produits passent par toutes les activités successives de la chaîne et gagnent en valeur à chacune de ces activités. Cette chaîne d'activités apporte aux produits plus de valeur ajoutée que la somme des valeurs ajoutées de toutes les activités. Il est important de faire la distinction entre le concept de valeur du produit et le coût de sa production. L'analyse de la chaîne de valeur : - permet à une entreprise, à une personne ou à d’autres acteurs, comme les décideurs politiques, de comprendre quelles étapes dégagent de la valeur et quelles non. - est un modèle que les entreprises ou les personnes utilisent afin de comprendre leur position économique et d'identifier différents moyens de faciliter la mise en œuvre de la stratégie économique adoptée. Le concept de chaîne de valeur établit un lien entre les étapes de production, de transformation et de distribution. Elle permet également d’analyser chacune de ces étapes par rapport à celles qui précèdent et celles qui suivent. La chaîne de valeur décrit l'ensemble des activités nécessaires afin d'accompagner un produit ou un service de sa source jusqu’au consommateur final et à l’élimination après usage, en passant par toutes les phases de production (combinaison de transformations physiques et apport de différents systèmes de fabrication). L'analyse de la chaîne de valeur fournit un outil systématique et analytique qui peut aider les gestionnaires à prendre conscience et comprendre les processus au sein de leur entreprise et surtout à déterminer les coûts impliqués à chaque étape de la chaîne. L'expérience montre qu'un contrôle des coûts efficace est fondamental. Il est essentiel de réduire les coûts autant que possible, sans compromettre la qualité et la sécurité. La principale implication de l’approche « chaîne de valeur » est la suivante : l’ensemble des décisions prises à une certaine étape du processus ont un impact sur les étapes suivantes. Ces décisions peuvent être irréversibles. Par exemple, tuer et préparer un poisson à sa capture signifie qu’il ne pourra plus être vendu vivant ! La chaîne de valeur est composée d’activités primaires – créer et délivrer un produit (par ex. confection de filets) ; d’activités de soutien qui ne sont pas directement liées à la production mais peuvent fortement augmenter l’efficacité (par ex. recherche et développement). Certaines activités primaires et de soutien peuvent être par ailleurs délocalisées. Projet financé par l’Union européenne Page [9] Projet mis en œuvre par Pescares Italia GUIDE SUR L’ANALYSE ET LA PROMOTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR 3.1 Comparaison de chaînes de valeur Prenons d'abord connaissance de la chaîne de valeur du poisson au niveau mondial. Schéma 1 – Chaîne de valeur du secteur de la pêche. Source : Glitnir Bank Les études menées par la FAO et par Glitnir Bank montrent clairement que la majorité des bénéfices générés le long de la chaîne de valeur sont concentrés par la vente au détail/vente au gros/le secteur de la transformation secondaire. Cette tendance existe autant dans les pays développés que dans les pays en développement. Il est utile de comparer les chaînes de valeur en se concentrant uniquement sur la valeur ajoutée nette à chaque niveau. Une étude1 de quatre chaînes de valeur a mis en évidence des informations importantes relatives aux chaînes de valeur des produits de la pêche, par exemple le fait que la part des pêcheurs baisse au fur et à mesure de la transformation. Il y a également des leçons à tirer des écueils potentiels. L'étude a montré qu'une bonne gestion des pêches est essentielle afin de garantir aux pêcheurs les retombées de la hausse des prix à l'exportation. Sans une bonne gestion, des prix en hausse peuvent conduire à des pressions et donc menacer la durabilité des ressources et la rentabilité des entreprises de pêche. Schéma 2 – Comparaison de la chaîne de valeur de quatre pays 1 Réf : Asche, Fank et al., FAO 2006. Projet financé par l’Union européenne Page [10] Projet mis en œuvre par Pescares Italia GUIDE SUR L’ANALYSE ET LA PROMOTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR La pêche est basée sur une ressource naturelle qui peut connaître d'importantes fluctuations au cours du temps. Le commerce international aide les entreprises de pêche à diversifier leurs sources de matières premières afin diviser les risques. Cela permet de stabiliser les marchés, une meilleure stabilité aidant à exploiter les entreprises de pêche et de produits de la pêche. Comme nous le montre le graphique ci-dessus, les pêcheries islandaises et marocaines, où existe une bonne gestion, ont limité les totaux de capture à des niveaux durables. En conséquence, les modifications de prix n'ont pas menacé les ressources mais ont eu un impact direct sur les revenus des pêcheurs. Au Maroc, la hausse des prix force les transformateurs à importer l’anchois d’autres pays ; en revanche, en cas de baisse des prix, ils achètent uniquement sur le marché national. Cela montre la façon dont le commerce international peut contribuer à diminuer les pressions sur les activités de pêche lorsque les prix augmentent en raison d’une plus forte demande ou que les prises diminuent à cause de fluctuations naturelles. Il est à noter que l’analyse de la chaîne de valeur pour les petites pêcheries aussi bien que les efforts fournis pour maximiser la valeur restituée au pêcheur contribuent à la sécurité alimentaire. 3.2 Raisons de promouvoir la création de valeur ajoutée Profits plus élevés. Conditions de marché plus stables puisque les prix à la consommation varient moins que les prix des produits de base. Création d’emplois. Diversification des produits et des marchés. Avantages économiques en aval grâce à la plus grande implication des secteurs d’appui. Notre position stratégique devrait consister à maximiser la valeur globale. Rappel : La somme de la chaîne de valeur devrait créer une valeur supérieure à la somme de chaque activité prise individuellement, autrement dit, elle devrait créer une marge bénéficiaire. Projet financé par l’Union européenne Page [11] Projet mis en œuvre par Pescares Italia GUIDE SUR L’ANALYSE ET LA PROMOTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR Schéma 3 – Interrelations dans l’analyse de la chaîne de valeur Source : Porter, Michael, 1985 3.3 Analyse inversée de la chaîne de valeur Dans le secteur de la pêche, la chaîne de valeur comprend sept étapes. Le navire de pêche capture le poisson et le rapporte au port/site de débarquement, où il subit une première transformation – par exemple tri, congélation ou réfrigération. Le poisson subit ensuite une seconde transformation, comme la confection de filets ou la congélation. Le produit est ensuite expédié au grossiste qui le distribue à son tour au détaillant, qui le fournit au consommateur final. Observons maintenant la chaîne de valeur dans le sens inverse – au lieu de partir du produit brut, commençons par le consommateur. Projet financé par l’Union européenne Page [12] Projet mis en œuvre par Pescares Italia GUIDE SUR L’ANALYSE ET LA PROMOTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR Schéma 4 – Analyse inversée de la chaîne de valeur Demandons-nous d’abord ce que le client veut, comment il le veut et à quel prix. Après tout, si nous créons le mauvais produit pour le mauvais marché, notre affaire ne fonctionnera pas ! Produire le meilleur produit au monde ne sert à rien si personne ne souhaite l’acheter. C’est pourquoi tout plan d’activité commence par le client et par une étude de marché. Nous avons du poisson, un produit brut de valeur, mais avons-nous le marché pour ce produit ? Les questions que nous posons au cours des différentes étapes de la chaîne de valeur permettent de guider le processus de planification marketing et commercial. N’oublions pas qu’acheteurs et vendeurs restent connectés tout au long de la chaîne de valeur : L’analyse de la chaîne de valeur aide à expliquer le lien entre tous les acteurs de la chaîne de production et de distribution. Elle fournit des liens producteurs-consommateurs au sein desquels toutes les parties peuvent agir librement Dans les secteurs à haute intensité de main d’œuvre, le pouvoir peut passer des producteurs aux négociants ou détaillants Les pressions exercées sur les principales entreprises actives dans le cadre de chaînes de valeur mondiales peuvent entraîner une amélioration des conditions de travail chez les fournisseurs. 3.4 L’approche guidée par le consommateur Cependant, l’approche guidée par le consommateur ne consiste pas seulement à apporter le meilleur aux clients pour qu’ils estiment et soutiennent votre entreprise. Il s’agit aussi d’être perçu comme un employeur soucieux et responsable d’un point de vue social. Les consommateurs aiment penser qu’ils soutiennent une bonne cause, même dans ce qu’ils achètent et dans leur façon d’acheter. Projet financé par l’Union européenne Page [13] Projet mis en œuvre par Pescares Italia GUIDE SUR L’ANALYSE ET LA PROMOTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR Ces dernières années, l’approche guidée par le consommateur et cette idée de conscience sociale ont renforcé l’intérêt porté aux pratiques en matière d’emploi. Mais il convient de garder à l’esprit certains éléments. Limiter les codes est une bonne approche – cela génère plus d’efficacité et minimise la confusion. Les exigences du consommateur donnent souvent lieu à des signaux mixtes à cause des pressions de gestion et des problèmes de main d’œuvre dans l’environnement de travail. On demande souvent aux fournisseurs de respecter le code de travail de leurs clients ; parallèlement, ils subissent une pression afin de baisser leurs prix et de fournir plus rapidement. Les pressions exercées par les détaillants et les propres pratiques d’approvisionnement des sociétés de marque peuvent nuire aux normes même de travail qu’ils prétendent défendre. D’un point de vue organisationnel, il s’agit d’un problème de gestion facile à expliquer : les personnes chargées des normes de main d’œuvre au sein d’une entreprise ont rarement la responsabilité des décisions réelles en termes d’approvisionnement et peuvent donc difficilement appliquer un approvisionnement éthique. La compétition sur les marchés finaux est souvent féroce, surtout pour les produits à haute intensité de main d’œuvre. Dans certains marchés, il peut arriver que les détaillants n’aient d’autre choix que de répercuter ces pressions sur le reste de la chaîne d’approvisionnement. Mais il a été mis en évidence qu’une approche descendante où les codes du travail ne sont appliqués que de force est insuffisante. Schéma 5 – Chaîne de valeur du poisson schématique Projet financé par l’Union européenne Page [14] Projet mis en œuvre par Pescares Italia GUIDE SUR L’ANALYSE ET LA PROMOTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR 3.5 Le consommateur et la perception du public de votre entreprise Les fournisseurs sont plus en mesure de fournir une qualité élevée et de réagir plus rapidement quand leurs employés sont bien traités. Les entreprises sont sensibles à la menace de voir leur image et leur réputation salies en raison de mauvaises conditions de travail (exploitation). C’est à ce niveau que la chaîne de valeur peut être utilisée afin d’aider à mettre en application réglementations et normes – normes de travail autant que normes de santé et de sécurité. L’analyse de la chaîne de valeur sert donc à améliorer les salaires et les conditions de travail chez les fournisseurs locaux : En tant que nouvel outil important mais qui a ses limites L’influence est plus forte dans les entreprises soucieuses de leur réputation relative aux conditions de travail Les pressions d’en haut (clients) ne rendent pas les pressions d’en bas (travailleurs) superficielles et les syndicats de travailleurs restent importants Les négociations collectives ne constituent pas l’unique moyen d’améliorer les pratiques en matière d’emploi L’idéal est de former des alliances entre des acteurs locaux et internationaux comme les clients, les coopératives, les syndicats, les ONG. 3.6 Amener les produits de la pêche sur les marchés/nécessité de les manipuler avec précaution L’accent est mis ici sur la nécessité d’avoir des produits de qualité afin d’obtenir de meilleurs prix sur le marché. L’assurance qualité commence dès la capture du poisson et se poursuit jusqu’à ce qu’il atteigne le consommateur. Les informations sur le marché et la recherche sur les marchés sont donc essentielles. Afin de donner de la valeur à notre produit, nous devons : Valoriser NOTRE produit Connaître NOTRE rôle Maintenir des normes élevées Connaître NOTRE client Veiller à la communication entre chaque étape de la chaîne de valeur. La façon dont le poisson est manipulé immédiatement après sa prise détermine sa durée de conservation. Une fois capturé par le pêcheur, le poisson doit être considéré comme un produit alimentaire de valeur et donc traité avec soin afin de veiller à la sécurité alimentaire du consommateur et d’obtenir les meilleurs prix. Sur les navires de pêche qui produisent du poisson réfrigéré, un coulis de glace (mélange d’eau de mer et de glace en flocons ou pilée) devrait être utilisé pour permettre une réfrigération rapide et efficace du poisson. La Projet financé par l’Union européenne Page [15] Projet mis en œuvre par Pescares Italia GUIDE SUR L’ANALYSE ET LA PROMOTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR température de ce coulis est de -1°C à -1,5°C. La réfrigération est rapide car le poisson est entièrement recouvert d’eau à cette température et le transfert de chaleur est bien plus rapide que dans l’air. Le poisson doit être placé dans un coulis de glace immédiatement après la prise et doit y rester jusqu’à complète réfrigération. Il est préférable d’avoir plusieurs petits conteneurs de coulis à glace plutôt qu’un seul de grande taille car : Cela permet d’établir des cycles. Cela permet d’évaluer plus précisément la durée de réfrigération du poisson dans le coulis. Cela permet de produire de plus petites quantités de coulis en cas de faibles taux de prise. Quand le poisson est stocké dans la glace juste après sa production, le processus de réfrigération peut continuer. La durée durant laquelle le poisson se trouve dans le coulis doit être suffisamment longue pour que la température au cœur du poisson atteigne 5°C. A partir de ce point, la réfrigération dans la glace se fera au même rythme que dans le coulis. Il faut également penser à toujours conserver de la glace pour couvrir le poisson au moment du déchargement afin qu’il ne se réchauffe pas. 3.7 Comment le consommateur décide-t-il de la valeur ? Souvenons-nous que : Le prix est un facteur essentiel mais n’est pas le seul critère pour la plupart des consommateurs La qualité est évaluée pour déterminer la valeur Valeur = Qualité/Prix Le prix est composé de la marge et des coûts (localisation etc.) La qualité a plusieurs aspects et est variable La fluctuation des prix est un autre aspect qui influe sur la performance des différentes étapes de la chaîne de valeur. Quand on observe les fluctuations de prix durant les différentes étapes de la chaîne de valeur, on remarque que les prix subissent plus de variations au début de la chaîne de valeur, au niveau du pêcheur, qu’à la fin, au niveau du consommateur. Au supermarché, le prix du thon en conserve ne change pas – à part peut-être une ou deux variations de prix dans l’année et une promotion faite par le supermarché de temps à autre. Mais de façon générale, les prix des supermarchés sont relativement stables. Les prix du thon congelé, en revanche, varient quotidiennement et parfois de façon sensible. C’est une caractéristique essentielle d’un produit de base puis qu’il dépend de l’offre en gros et de la demande du moment sur le marché. C’est pourquoi l’offre et la demande jouent un rôle important – et plus au niveau du fournisseur qu’au niveau du consommateur. L’environnement économique d’un détaillant serait trop instable si les prix offerts au consommateur variaient trop. Projet financé par l’Union européenne Page [16] Projet mis en œuvre par Pescares Italia GUIDE SUR L’ANALYSE ET LA PROMOTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR Le fait que les prix aient tendance à être plus stables à la fin de la chaîne de valeur devrait nous inciter à nous impliquer davantage dans la chaîne de valeur. L’une des raisons de développer la création de valeur est la hausse de la stabilité et de la prévisibilité dans notre secteur. Schéma 6 – Fluctuations des prix le long de la chaîne de valeur De l’autre côté, le potentiel de profits élevés diminue quand les opérations sont au bout de la chaîne de valeur : plus le risque est élevé, plus le profit potentiel est élevé mais plus le risque d’échec aussi est élevé. 3.8 Comparaison des systèmes de marketing du poisson dans les pays développés et dans les pays en développement Points communs : Même défi de base : fournir un aliment sûr qui répond aux bons critères de goût et de qualité, au bon marché et à des clients en mesure de l’acheter Le marché est composé de poisson et produits de la pêche locaux et importés Mélange complexe d’acteurs, d’entreprises et d’institutions du secteur Rôle important des supermarchés dans la vente au détail de poisson et de produits de la pêche Hôtels-restaurants et réseaux institutionnels parmi les fournisseurs alimentaires Rôle croissant des réglementations et des normes Différences : Echelles très différentes au niveau du système et des entreprises Moindre pourcentage de produits transformés dans les pays moins développés Dans les pays moins développés, plus de produits frais que dans les pays émergents ou développés où il y a davantage de produits transformés ou manufacturés La part des supermarchés augmente rapidement dans les pays moins développés au détriment des petits détaillants et des marchés de gros. Projet financé par l’Union européenne Page [17] Projet mis en œuvre par Pescares Italia GUIDE SUR L’ANALYSE ET LA PROMOTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR 3.9 Principaux défis des chaînes de valeur du poisson La chaîne de valeur n’est cependant pas un mot magique censé résoudre l’ensemble des problèmes d’une entreprise. Connaître les défis généraux rencontrés par la plupart des pêcheries aide une entreprise à se positionner et à faire face aux grandes entreprises de son secteur. Principaux défis: Différentes localisations des ressources et des marchés de poissons Liens commerciaux mondiaux et configurations des échanges complexes Différentes matières premières sont transformées et distribuées selon des chaînes de valeur spécialisées qui correspondent à différents besoins sur le marché Les chaînes et les activités sont interdépendantes et ont un impact mutuel La qualité fournie et les options de valeur ajoutée dépendent d’activités en chaîne en amont Réseaux de communication verticaux et gestion de la chaîne C’est le consommateur qui décide en dernier lieu de la valeur. Tableau 2 – Comparaison des avantages et des limites de la chaîne de valeur Avantages de la chaîne de valeur Limites de la chaîne de valeur Efficace pour le suivi des flux d’un produit Les acteurs opèrent souvent dans le cadre de règles stricts (par ex. règles commerciales) et de blocages L’analyse de la chaîne de valeur devrait prendre en compte les règles et normes Difficulté à rendre l’information spécifique et utile Coûts de transaction : réticence de l’acheteur à avoir plusieurs fournisseurs Conflit avec la compétence du consommateur : le consommateur recherche uniquement son propre intérêt Montre les étapes d’addition de valeur Identifie les principaux acteurs et leurs relations avec les autres acteurs de la chaîne Efficace pour le suivi des flux d’un produit Montre les étapes d’addition de valeur Identifie les principaux acteurs et leurs relations avec les autres acteurs de la chaîne Il existe des solutions à certaines de ces limites : Coûts de transaction et réticence de l’acheteur à avoir plusieurs fournisseurs : les petits producteurs devraient s’organiser de manière horizontale afin que les acheteurs ait affaire à une organisation collective, par exemple une coopérative (une coopérative présente en outre l’avantage d’acheter en gros pour ses membres à coût réduit, ce qui signifie une baisse du coût de production). Projet financé par l’Union européenne Page [18] Projet mis en œuvre par Pescares Italia GUIDE SUR L’ANALYSE ET LA PROMOTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR 3.10 Défis posés aux fournisseurs des pays en développement Les pays en développement font face à des difficultés supplémentaires dues aux réalités de leur économie : Choix entre produits de base et marchés spécialisés Conserver et élargir l’accès aux marchés Obtenir et maintenir une position dans les chaînes de valeur/d’approvisionnement lucratives Conquérir de meilleurs marchés, y maintenir sa position et la renforcer Augmenter la productivité et la compétitivité Augmenter la valeur ajoutée Adopter efficacement les normes émergentes 3.11 Réduire les pertes de valeur Réduire les pertes de valeur le long de la chaîne de valeur nécessite d’anticiper et de réduire les problèmes et de planifier en amont afin de maximiser la valeur. Exemples de stratégies : Réduire la variabilité du produit Améliorer la qualité du produit Simplifier l’administration Réduire la manipulation et le transport du poisson Améliorer l’aménagement des usines Optimiser l’utilisation des équipements et des intrants Améliorer la productivité du personnel Réduire les dégâts et le vol. 3.12 Où va l’argent ? Quand on observe des filières bien établies et opérant dans un environnement moderne et compétitif (comme en Islande) où la chaîne de valeur est presque intégralement exploitée, nous voyons la différence avec la situation dans les pays en développement. Examinons le cas des filets de perche du Nil de Tanzanie. Voici un schéma de la répartition de la valeur au détail de la perche du Nil de Tanzanie Projet financé par l’Union européenne Page [19] Projet mis en œuvre par Pescares Italia GUIDE SUR L’ANALYSE ET LA PROMOTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR Schéma 7 – Valeur ajoutée pour un kilogramme de filets de perche du Nil en Tanzanie Source : “Revenue distribution through the seafood value chain” de Frank Asche et al., Circulaire sur les pêches de la FAO n°1019, Rome, 2006 Le secteur de la perche du Nil de Tanzanie s’est développé au cours des 10 à 15 dernières années. Il est dominé par des transformateurs et négociants côtiers et par des importateurs et distributeurs européens. La transformation de la perche du Nil est effectuée en Tanzanie par des usines de transformation côtières. Les transformateurs obtiennent une part relativement faible. Le grand bénéficiaire de la perche du Nil est le secteur du détail qui comprend le marketing, le transport, le stockage et l’emballage, ce qui représente plus de 60% de la valeur totale au détail. Cela se reflète dans la répartition de valeur dans la chaîne de valeur. Les pêcheurs obtiennent environ 15% de la valeur du prix au détail pour la perche du Nil tandis que les collecteurs de poisson en touchent environ 5%, soit la même part que les pêcheurs islandais de cabillaud, un peu moins de 20%. Projet financé par l’Union européenne Page [20] Projet mis en œuvre par Pescares Italia GUIDE SUR L’ANALYSE ET LA PROMOTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR Schéma 8 – Chaîne de distribution marketing pour la perche du Nil du lac Victoria, Tanzanie Schéma 9 – Chaîne de valeur pour la perche du Nil du lac Victoria, Tanzanie Source : Hempel, Erik, novembre 2010. La pêche industrielle mécanisée a été interdite en 1994. Les pêcheurs qui disposent d’un petit capital utilisent des barques équipées de pagaies et de voiles. Seuls quelques pêcheurs relativement fortunés utilisent des moteurs hors-bord qui leur permettent d’atteindre des zones de pêches plus éloignées. Leurs bateaux de pêche sont remorqués par un bateau de pêche mère dont le propriétaire du moteur est payé pour remorquer une flotte de barques au départ et vers les zones de pêches. La perche du Nil destinée à l’exportation est capturée principalement à l’aide de filets maillants et de palangres. Le second groupe de pêcheurs a accès à tous les équipements modernes pour pratiquer une pêche commerciale de petite ampleur. Leurs bateaux sont équipés de cales à poisson hygiéniques et d’un moteur, avec une capacité maximale de 5 tonnes. La pratique courante pour la transformation de la perche du Nil est de débarquer le poisson dans l’une des nombreuses stations de débarquement le long de la côte et sur les nombreuses îles du lac. Des bateaux de collecte récupèrent également le poisson auprès des pêcheurs dans les zones de pêche et le transportent directement vers les usines de transformation sans passer par les sites de débarquement. Projet financé par l’Union européenne Page [21] Projet mis en œuvre par Pescares Italia GUIDE SUR L’ANALYSE ET LA PROMOTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR La transformation du poisson constitue le troisième segment du schéma. Ce segment recueille le poisson (brut) des segments 1 et 2, destinés aux marchés locaux et régionaux. Il s’agit du poisson rejeté par l’exportateur en raison de sa mauvaise qualité, de sous-produits ou de poisson pêché illégalement saisi par les autorités et vendu comme poisson de qualité inférieure. Le dernier segment est le marché d’exportation. Généralement, le poisson est vendu en gros à des importateurs européens qui le vendent eux-mêmes à des grossistes, des supermarchés, des transformateurs etc. Les filets sont aussi réexportés directement (avec une identité similaire ou différente) vers d’autres destinations comme les Etats-Unis, l’Australie et l’Amérique du Sud. Ils peuvent également être vendus à des usines en vue d’une autre transformation. Revenons à présent en Islande. Schéma 10 – Répartition des revenus le long de la chaîne de valeur des filets de cabillaud d’Islande vendus dans des restaurants américains Source : “Revenue distribution through the seafood value chain” de Frank Asche et al., Circulaire sur les pêches FAO n°1019, Rome, 2006 L’industrie du détail contribue à environ 33% de la valeur ajoutée du produit – il comprend tout ce qui est nécessaire afin de fournir le produit au client, dont équipements et services. Le second niveau est celui de la vente en gros et/ou de la transformation secondaire. Les produits importés d’Islande sous forme de filets IQF2 subissent généralement une autre transformation (panés ou en pâte). Ce niveau fournit également un réseau de vente et de distribution des produits au niveau des détaillants. Le niveau de la vente en gros représente environ 19% de la valeur ajoutée totale. 2 IQF : congélation individuelle rapide. Projet financé par l’Union européenne Page [22] Projet mis en œuvre par Pescares Italia GUIDE SUR L’ANALYSE ET LA PROMOTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR Le troisième niveau est la transformation. Réalisée en Islande, elle comprend la confection de filets, le nettoyage, le dépouillement, la coupe et la congélation des filets. Cette transformation primaire contribue à environ 29% de la valeur ajoutée totale de cette chaîne de valeur. Dans la plupart des cas, les opérations de transformation sont aussi prises en charge par les navires de pêche qui pêchent le cabillaud pour des usines continentales. Ces activités de pêche représentent environ 19% de la valeur totale. 4. Calculer la création de richesse le long de la chaîne de valeur 3 Afin de pouvoir calculer la création de richesse le long de la chaîne de valeur, il faut disposer de données financières sur la filière concernée. Une entreprise bangladaise a réalisé une étude intéressante sur le poisson national, le Hilsa (Tenualosa ilisha), qui illustre les retombées pour les différents acteurs de la chaîne de valeur. Le Hilsa est la principale espèce de poisson du pays. La pêche de Hilsa représente 30% de la production halieutique du Bangladesh. 88% des captures est destiné à la consommation nationale, seulement 12% est exporté vers des marchés « ethniques ». Bien que traditionnel, le système de commercialisation du poisson est complexe et peu compétitif. Schéma 11 – Chaîne de valeur pour la commercialisation du Hilsa au Bangladesh mettant en évidence les retombées pour les différents acteurs le long de la chaîne Source : De Silva, D.A.M., avril 2010. 3 Basé sur l’analyse de la chaîne de valeur – commercialisation du Hilsa, Bangladesh Projet financé par l’Union européenne Page [23] Projet mis en œuvre par Pescares Italia GUIDE SUR L’ANALYSE ET LA PROMOTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR Les données sur la commercialisation ont été recueillies auprès des principaux acteurs de la chaîne de valeur indiqués dans le schéma ci-dessus. Le profit touché par les différents acteurs a été calculé à l’aide de formules simples : Bénéfice commercialisation (BC) = Prix de vente (PV) moins Prix d’achat (PA) Profit commercialisation (PC) = Bénéfice commercialisation (BC) moins Coût commercialisation (CC) Tableau 3 – Calcul du profit commercialisation pour les acteurs de la chaîne de valeur pour les marchés primaire, secondaire et de détail pour le Hilsa au Banglades Marché primaire 0,88 0,05 Prix Coût commercialisation (CC) d’achat Prix (PA)de vente (PV) 1,02 Bénéfice Profit commercialisation (PC = BC commerci 0,14 (8%) alisation (BC = PVPA) CC) 0,09 Marché secondaire 1,02 0,07 Prix d’achat (PA) Coût commercialisation (CC) Prix de vente (PV) PA) Bénéfice commercialisation (BC = PV Profit commercialisation (PC = BC 1,39 0,37 (23%) CC) Marché de détail 1,39 0,04 0,30 1,61 0,22 (14%) Prix d’achat (PA) Coût commercialisation (CC) Prix de vente (PV) PA) Bénéfice commercialisation (BC = PV Profit commercialisation (PC = BC Ce qui suit est une description étape par étape afin de mieux comprendre la façon dont est calculée la création de richesse le long de la chaîne de valeur. Pour certaines chaînes de valeur, il peut s’agir simplement d’un pêcheur qui capture du poisson et le vend sur la plage ou sur un marché local. Que la chaîne de valeur soit simple ou complexe, les principes sont les mêmes. A chaque étape de la chaîne, le montant du profit s’obtient en retranchant les coûts au prix de vente. L’exemple de chaîne de valeur ci-dessous comporte un certain nombre d’acteurs. Les premiers sont les « producteurs primaires » des matières premières. Ils vendent cette matière au « marché primaire » qui dans ce cas est un « transformateur primaire » qui produit des portions de poisson conformément aux spécifications du client. Le « marché secondaire » est un « transformateur secondaire » qui produit des bâtonnets de poisson pané qu’il conditionne dans des emballages individuels vendus à un « marché de détail », ici un « détaillant ». L’acteur final de la chaîne est le consommateur qui achète le produit auprès du détaillant et le consomme. Pour des raisons de simplicité, on suppose que le prix de vente est normalisé tout au long de la chaîne de valeur (l’acheteur paie un prix CAF qui comprend le coût du produit, de l’assurance et du fret). Le tableau suivant sert uniquement d’illustration et n’est pas basé sur un exemple réel. Projet financé par l’Union européenne Page [24] Projet mis en œuvre par Pescares Italia GUIDE SUR L’ANALYSE ET LA PROMOTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR Schéma 12 – Description étape par étape du calcul de création de richesse tout au long de la chaîne de valeur 5. Exemples d’écolabel au sein de la chaîne de valeur L’écolabellisation est la labellisation volontaire d’un produit qui fournit au consommateur des informations relatives à l’environnement et se veut une incitation commerciale pour obtenir une meilleure gestion des pêches. Les écolabels sont un moyen de fournir des incitations économiques aux producteurs et au secteur de la pêche afin d’adopter des pratiques de pêche plus durables, tout en préservant ou en favorisant l’accès aux marchés de consommation. Les écolabels garantissent qu’un poisson ou un produit dérivé provient d’une pêcherie durable. Les divers écolabels ont leurs propres normes qui confirment à différents degrés la durabilité de la ressource et les bonnes pratiques utilisées lors de la capture. Quels sont les moteurs d’une pêche durable ? Diminution des ressources Changer l’éthique Projet financé par l’Union européenne Campagnes des ONG Responsabilité sociale entreprises Page [25] Attention des médias des Marketing et vente Projet mis en œuvre par Pescares Italia GUIDE SUR L’ANALYSE ET LA PROMOTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR 5.1 Objectifs de l’écolabellisation Des pêcheries mieux gérées, plus responsables Des consommateurs informés sur les choix existants en produits de la mer. Les consommateurs peuvent s’interroger sur l’origine, ce qui peut inclure durabilité et origine responsable. Nombre d’entre eux sont prêts à payer plus pour des produits écocertifiés. Les produits de la pêche pourraient faire partie d’un « panier » de produits obtenus de façon plus responsable, ce qui pourrait séduire un certain type de consommateur plus conscient. Ces facteurs peuvent favoriser l’engagement en faveur d’une origine des produits responsable et du développement de politiques sur l’origine ou l’introduction de critères minimaux de durabilité qui pourraient permettre d’écarter de la vente les « mauvaises » pêcheries. Tout cela devrait permettre en fin de compte de faire pression ou du moins de montrer que les « bonnes » pêcheries séduisent les consommateurs et qu’elles ont plus de chances d’accéder au marché. 5.2 La certification Marine Stewardship Council (MSC) Le MSC est une organisation mondiale à but non-lucratif créée en 1997 afin de contribuer à donner au marché des produits de la pêche une base durable. Le MSC est considéré au niveau international comme l’écolabel qui respecte le plus les bonnes pratiques du secteur de la pêche. Basé sur des partenariats (industrie, gouvernement et ONG), il consiste à évaluer les pêches de capture selon des normes environnementales strictes. Quels critères une pêcherie doit-elle remplir afin d’être considérée durable par le MSC ? 1. Stocks halieutiques Les populations dans le pays d’origine sont saines Il n’y a pas de surpêche La capacité reproductive est maintenue Il existe une gestion de précaution (quotas conservateurs) 2. Impact environnemental minimal Prises accessoires de poisson Requins, tortues Oiseaux et mammifères marins Fonds marins, coraux Projet financé par l’Union européenne Page [26] Projet mis en œuvre par Pescares Italia GUIDE SUR L’ANALYSE ET LA PROMOTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR 3. Gestion efficace : Bonnes lois et réglementations Respect d’accords internationaux Bon contrôle/surveillance (patrouilles de pêche, inspections etc.) Schéma 13 – Projets d’amélioration de pêches Compare the fishery to the MSC standard (preassessment) Fishery Improvement Project MSC Full Assessment WWF SFP Other NGOs MSC Full Assessment Il y a d’abord un processus d’identification des pêcheries. Certaines pêcheries peuvent passer directement de la pré-évaluation à l’évaluation complète4, tandis que d’autres doivent passer par le processus PAP5. La plupart des pêcheries régionales doivent passer par le processus PAP au cours duquel des ONG comme WWF les aident à faire en sorte que leur système de gestion respecte les normes de certification MSC afin qu’elles puissent passer l’évaluation complète MSC avec la certitude qu’elles obtiendront la certification. 5.3 Etude de comparaison d’écolabels de pêche Etant donné la multiplication actuelle des écolabels sur le marché, l’une des principales questions posée à la certification des pêcheries est la suivante : qu’est-ce qui rend un écolabel censé avoir un impact sur l’amélioration des pêches et de l’écosystème marin crédible et pratique ? Les « Directives sur l’écolabellisation du poisson et des produits de la pêche de capture » (FAO, 2005) constituent les normes minimales admises pour les écolabels crédibles appliqués à la pêche. En 2009, WWF s’est servi de cette base pour mener une étude comparative (réalisée par la société Accenture). 4 Une pré-évaluation est généralement faite afin de déterminer les critères à améliorer. Elle est confidentielle pour le client si bien que le client peut décider d’entamer ou non la procédure d’évaluation complète, cette dernière étant rendue publique. 5 PAP Projet d’amélioration des pêches Projet financé par l’Union européenne Page [27] Projet mis en œuvre par Pescares Italia GUIDE SUR L’ANALYSE ET LA PROMOTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR L’étude a examiné des écolabels connus et les a évalués sur la base des critères suivants : Gouvernance, structure et procédures (gestion et fonctionnement de l’écolabel) Thème 1 – Structures et procédures pour fixer les normes Thème 2 – Structures d’accréditation et de certification Thème 3 – Procédures d’accréditation et de certification Contenu des normes Thème 4 – Critères écologiques Thème 5 – Système de gestion des pêches Thème 6 – Traçabilité. Schéma 14 – Comparaison quantitative d’écolabels Quantitative Comparison of Eco-labelling Schemes by WWF Bleu foncé = Marine Stewardship Council, conforme ; jaune = Naturland, en partie conforme ; rouge = Friend of the Sea, en partie conforme; vert = Krav, en partie conforme; violet = AIDCP, non conforme ; bleu clair = MEL-Japan, non conforme ; rose = Southern Rock Lobster, non conforme. Source : Accenture Development Partners, décembre 2009. Projet financé par l’Union européenne Page [28] Projet mis en œuvre par Pescares Italia GUIDE SUR L’ANALYSE ET LA PROMOTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR L’étude a montré que parmi les écolabels évalués, les programmes de durabilité font appel à de nombreuses initiatives positives pour encourager des pratiques écologiques durables de pêche et de gestion. Cependant, MSC est le seul écolabel structuré à avoir un impact positif sur la durabilité des pêches et des écosystèmes marins (voir Schéma 13 ci-dessus). A l’exception du MSC, les écolabels évalués ne respectent pas de façon équilibrée les six domaines censés garantir une pêche durable. 5.4 Le merlu d’Afrique du Sud – une réussite du MSC Le merlu d’Afrique du Sud est une réussite dans la mesure où l’Afrique du Sud a pu accéder à de nouveaux marchés et a renforcé sa position sur d’autres marchés où le MSC est présent (Royaume-Uni, Etats-Unis, Allemagne, Pays-Bas etc.). Cela a permis des gains environnementaux, y compris les réductions de quotas afin de reconstituer les stocks et garantir la stabilité dans le total autorisé de capture par an (TAC). Mesures prises : séparation des zones de pêche pour protéger l’environnement en dehors de ces zones, gestion des prises accessoires afin que les espèces hors régime de gestion ne soient pas exploitées et réduction des interactions entre les oiseaux marins et les engins de pêche. En plus de renforcer la gestion des pêches du merlu d’Afrique du Sud, la certification MSC a permis à ce poisson d’être présent sur un plus grand nombre de marchés internationaux. Cela signifie de meilleurs profits globaux car les marchés où le MSC est présent préfèrent généralement des produits à forte valeur ajoutée. Dans un monde où de nombreux pays souffrent d’une crise économique, ces marchés ont tendance à offrir de meilleurs prix pour ces produits. 5.5 La perche du Nil écocertifiée, Tanzanie Grâce à un projet financé par la GTZ (Société allemande de coopération technique), la perche du Nil de Tanzanie a pu obtenir l’écolabel Naturland. Naturland comprend douze normes concernant la durabilité écologique, sociale et économique. Le projet a permis d’inclure/de certifier 16 fournisseurs, 50 collecteurs, 713 pêcheurs, 273 navires de pêche et 25 navires de collecte. Vicfish produit environ 4 000 Mt de perche du Nil certifiée. Ce projet d’écolabel a montré clairement comment une gestion axée sur la chaîne de commercialisation peut permettre d’améliorer le respect des règles, d’accroître la transparence du système de gestion, d’établir une confiance réciproque entre les pêcheurs, les propriétaires de bateaux, les collecteurs de poisson et les directeurs d’usines, ainsi que d’améliorer le flux d’informations pour la gestion. Chacun des acteurs de la chaîne de commercialisation a bénéficié financièrement du partenariat économique formé au sein de la chaîne. Projet financé par l’Union européenne Page [29] Projet mis en œuvre par Pescares Italia GUIDE SUR L’ANALYSE ET LA PROMOTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR 5.6 Eco Mark Africa – promouvoir une pêche durable Le mécanisme africain d’écolabellisation (MAE) a été créé afin de promouvoir la consommation et la production durables, tout en encourageant les échanges interafricains transsectoriels. Un site Internet y est dédié : www.ecomarkafrica.com Le MAE décerne l’écolabel EcoMark Africa (EMA) aux producteurs et prestataires de services africains qui mènent une activité durable. Le MAE : Est basé sur une structure politique panafricaine pour garantir le soutien des gouvernements, ce qui permet de gagner en crédibilité et en légitimité à l’échelle du continent ; Fournit le cadre technique pour attribuer le label EMA sur la base des normes spécifiques à chaque secteur d’activité ; Fixera les normes et détiendra les normes EMA ; Garantira une certification délivrée par des organes tiers accrédités chargés d’évaluer la conformité aux normes ; Est en cours d’institutionnalisation et est une entité juridique indépendante. Avantages pour les systèmes existants de certification de pêches : Utilisation de l’écolabel EMA afin de combler leurs lacunes (par ex. concernant la transformation, les critères sociaux), en adaptant leurs systèmes aux spécificités africaines tout en maintenant l’accent sur l’origine africaine des produits. Avantages pour les pêcheries : Utiliser la norme EMA comme un outil marketing qui leur permet d’accéder aux marchés internationaux et surtout continentaux. L’accent de la norme EMA est mis sur les petites pêcheries qui peuvent ainsi obtenir une aide adaptée pour adopter des pratiques durables de pêche et de transformation. Avantages pour les gouvernements : Utiliser la norme EMA comme un outil corégulatoire afin d’atteindre leurs objectifs politiques en matière de durabilité. Prouver de façon transparente les résultats des pêches de leur pays en termes de durabilité. Améliorer leur visibilité au sein de la communauté internationale et auprès de partenaires de développement. Apprendre des processus liés à l’EMA afin d’améliorer leurs propres systèmes juridiques et de gestion. Projet financé par l’Union européenne Page [30] Projet mis en œuvre par Pescares Italia GUIDE SUR L’ANALYSE ET LA PROMOTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR 6. Conclusions sur la chaîne de valeur Les chaînes de valeur conceptualisent la transformation de matières premières, quelle que soit l’échelle (pêcheries artisanales ou industrielles). Penser en termes de chaîne de valeur est une façon systématique de planifier les filières, d’un point de vue commercial et gouvernemental ; de meilleurs bénéfices grâce à de meilleures politiques. Les chaînes de valeur déterminent les domaines d’avantages comparatifs en termes de production et de marchés. L’analyse de la chaîne de valeur peut contribuer à maximiser les profits mais aussi à identifier les activités qui sont nécessaires mais non rentables. Les réseaux locaux et régionaux favorisent la création de valeur : différents marchés finaux sont liés à différentes formes de coordination et de contrôle des chaînes de valeur. Il faut développer une vision sur la formation, les investissements, l’accès au marché, les ventes et les exportations. Veiller à ce que le contexte politique soit favorable mais ne pas croire qu’il sera suffisant. L’approche sectorielle doit constituer un point de départ pour les chaînes de valeur, pas une fin en soi. Se concentrer sur la compétitivité et la productivité. Chercher et exploiter différents moyens de créer de la valeur après l’obtention d’un premier succès. Identifier et soutenir les chaînes de valeur avec une assistance dans les étapes clés de la chaîne d’approvisionnement, avec une analyse collaborative des défis, une définition commune des priorités et une aide experte de personnes expérimentées dans le secteur. Comprendre que certaines clés de la réussite impliquent l’intervention du secteur public, d’autres celle uniquement du secteur privé, et d’autres encore un mélange des deux. Les décideurs gouvernementaux du secteur devraient rechercher des alliances au sein du secteur privé pour toutes les étapes des chaînes d’approvisionnement et de valeur. Maintenant que nous sommes familiarisés avec le concept de chaîne de valeur, intéressons-nous à l’élaboration des politiques. Projet financé par l’Union européenne Page [31] Projet mis en œuvre par Pescares Italia GUIDE SUR L’ANALYSE ET LA PROMOTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR Partie B. L'analyse de la chaîne de valeur dans l'élaboration de politiques L'analyse de la chaîne de valeur est utile dans l'analyse de l'industrie de la pêche et de l'aquaculture en Afrique. De par l'application de cette approche, peuvent émerger de nouvelles idées et de précieuses nouvelles stratégies, tant au niveau microéconomique (entreprise) qu'au niveau macroéconomique (national). L'analyse de la chaîne de valeur est applicable à des études purement descriptives, dont le but est de décrire un processus et par exemple affecter les fonds correspondants à chaque élément. Elle peut également être utilisée comme modèle dans des études plus analytiques, où sont décrits les relations et les méchanismes. L'analyse de la chaîne de valeur est d'une utilité particulière dans l'analyse de l'investissement des entreprises, où elle peut constituer une base plus concrète dans la prise de décision sur les opportunités d'investissement. Pour comprendre les chaînes de valeur, il faut observer tous les principaux éléments socio-économiques le long de la chaîne de valeur du moment où le poisson est pêché jusqu'à ce qu'il soit acheté par le consommateur final. L'intention derrière cette démarche est de maximiser la valeur du point de vue du profit au niveau de l'entreprise commerciale. Pour ce qui est du point de vue de l'administration responsable de la pêche, le but est de promouvoir un développement macro-économique compétitif du secteur, qui, par analyse de la chaîne de valeur permet d'obtenir une vision plus claire de la complexité de l'économie nationale, des organismes publics, des recettes en devises et d'autres considérations. Du point de vue du développement des politiques, l'utilité de l'analyse de la chaîne de valeur réside dans le fait qu'elle met en évidence des moyens d'atteindre : • profits plus élevés • conditions de marché plus stables, les prix des produits de consommation résultant de la valeur ajoutée présentant moins de variations que les prix des matières premières. • création d'emplois • diversification des produits et des marchés • avantages économiques en aval via l'implication de plus en plus forte des secteurs de l'industrie de soutien via le développement de relations de regroupement. La compétitivité de l'économie locale ou régionale dépend du bon fonctionnement de la chaîne entière. Afin d'adopter une approche stratégique dans la construction de la compétitivité de leurs secteurs de pêche, les administrations responsables doivent trouver un moyen simple de montrer quels sont les problèmes principaux et comment ils peuvent être résolus. Les cartes de la chaîne de valeur sont un moyen efficace pour l'identification de ces points et le partage de l'information avec toutes les parties concernées. Cela constitue une base de discussion et de décision où les institutions locales peuvent résoudre des problèmes, et où l'assistance des bailleurs de fonds est nécessaire. L'adoption de cette approche de chaîne renforce la probabilité que les contributions locales et étrangères se complètent et se renforcent mutuellement. Projet financé par l’Union européenne Page [32] Projet mis en œuvre par Pescares Italia GUIDE SUR L’ANALYSE ET LA PROMOTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR 1. Élaboration de politiques par l'analyse de la chaîne de valeur La politique est l'ensemble des principes directeurs qui établit le plan d'action d'une organisation. Elle donne des directives et des procédures - une stratégie pour atteindre les buts et objectifs de l'organisation. Le développement d'une bonne politique économique, adaptée au niveau de développement dans un secteur donné et par pays, exige une bonne compréhension de la façon dont les entreprises locales s'intègrent dans l'économie mondiale. Souvent, ces marchés ne sont pas des espaces ouverts libres d'accès pour tous, mais plutôt des espaces coordonnés par des acheteurs du monde entier qui se procurent les différentes parties et divers services du monde entier. On assiste à une augmentation de l'intégration fonctionnelle entre des activités dispersées de par le monde. L'externalisation des secteurs de la fabrication et des services depuis les économies à hauts salaires aux économies à bas salaires accélère cette tendance. Dans certains marchés, il demeure possible de développer un design et une marque uniques, créer le produit selon ses propres spécifications, puis l'exporter directement. 1.1 Objectifs des politiques: L'élaboration des politiques au niveau des entreprises et de l'organisation vise à : • l'amélioration des possibilités de profits • repositionner l'entreprise dans l'économie mondiale • répondre aux préoccupations concernant les menaces de la concurrence étrangère • l'amélioration de la performance des producteurs locaux • la conformité aux normes internationales du travail et de l'environnement • la réduction de la pauvreté, en aidant les petites et grandes entreprises • atteindre un haut niveau de compétitivité. Les politiques publiques touchant au secteur privé visent à influencer les décisions pour améliorer la performance, à laquelle les entrepreneurs réagissent souvent avec scepticisme. Cependant, les entrepreneurs sont à l'écoute des clients, et cela devrait inciter les responsables politiques à discuter avec le secteur privé ! Les programmes visant à améliorer les capacités des entreprises entraînent la mise à niveau dans des domaines critiques, comme la gestion, l'équipement, les systèmes de qualité et la formation. Projet financé par l’Union européenne Page [33] Projet mis en œuvre par Pescares Italia GUIDE SUR L’ANALYSE ET LA PROMOTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR 1.2 Importance des politiques et des meilleures pratiques: Nous avons expliqué, plus haut, ce qu'est la politique et pourquoi elle est importante. Les meilleures pratiques, quant à elles, sont un ensemble de procédures et de pratiques qui ont été développées au sein d'une organisation, d'un secteur de l'industrie ou d'un lieu de travail, où grâce à la formation et à l'apprentissage à partir d'expériences propres ou partagées, un ensemble de pratiques de travail ont permis d'orienter les travaux dans un contexte donné. Par conséquent les meilleures pratiques incarnent la tradition des pratiques de travail qui en découlent et qui se sont avérées les plus efficaces dans le contexte donné. Les politiques et les meilleures pratiques sont importantes pour : • aider les entrepreneurs locaux à devenir compétitifs dans l'économie mondiale ET améliorer les possibilités de revenus et les conditions de travail des communautés locales. • mettre l'accent sur les domaines de spécialisation des entrepreneurs locaux • examiner la manière dont le marché mondial de ces produits est organisé • comprendre les chaînes de valeur de l'industrie, de sorte que les décideurs puissent apporter un soutien pertinent et approprié. 1.3 Étapes à suivre pour mener une ACV relative à l'élaboration de politiques Voici quelques suggestions à prendre en compte initialement : 1. Afin de bien optimiser les chaînes de valeur de la pêche, les administrations responsables de la pêche doivent travailler en partenariat avec le secteur privé. 2. Utiliser la partie A de ce guide étape par étape pour identifier les questions pertinentes relatives à vos priorités. 3. Mise à jour de vos connaissances sur les éléments de la chaîne de valeur de la pêche en ce qui concerne l'élaboration des politiques par le biais des revues spécialisées et des journaux économiques, du matériel pour séminaire d'entreprise, des bulletins d'associations professionnelles et des ressources en ligne pour les réglementations gouvernementales nationales et locales. Mise en réseau avec vos pairs, y compris les homologues professionnels d'entreprises semblables - ou développement de votre propre réseau d'experts dans la même situation qui développent leurs propres politiques pour l'analyse de la chaîne de valeur. Des sites de bases de données ou des magazines spécialisés pourraient vous guider, dont (liste non exhaustive) : Fishing News International ; Fish Farming International ; Seafood International ; Infofish International ; Infofish Trade News ; Globefish Highlights ; Globefish European Fish Price Report ; le site web de la FAO ; la base de données FAO FishStat (internet) ; le site internet www.fis.com Projet financé par l’Union européenne Page [34] Projet mis en œuvre par Pescares Italia GUIDE SUR L’ANALYSE ET LA PROMOTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR 4. Repérer les institutions de recherche halieutique dans votre région, ainsi que : l’organisation régionale de gestion de la pêche (ORGP); les administrations en charge de la pêche dans votre région ; des associations de professionnels de la pêche ; organismes de formation et donateurs ; connectez-vous à celles qui vous correspondent afin d'être sûr que la politique qui découle de vos efforts est pertinente, actuelle et sera largement mise en place. L'on peut alors se concentrer sur une approche étape par étape pour définir les principaux points clés pour mener une ACV et envisager des politiques de la pêche (Source : Value ChainDevelopment; http://apps.develebridge.net/amap/index.php/Value_Chain_Development Tout d'abord, du point de vue du décideur, l'objectif de l'analyse de la chaîne de valeur est de permettre aux acteurs du secteur privé de moderniser leurs entreprises et de créer collectivement une chaîne de valeur compétitive qui contribue à la croissance économique et à la réduction de la pauvreté. Le rôle du décideur politique avec la participation éventuelle des donateurs est de faciliter et de soutenir la mise en œuvre de la stratégie de la compétitivité du secteur privé, de manière à garantir que les objectifs de développement croissance économique, réduction de la pauvreté et autres problèmes tels que la gestion durable des ressources naturelles - soient également satisfaits. Schéma 13 Étapes de l'analyse de la chaîne de valeur Projet financé par l’Union européenne Page [35] Projet mis en œuvre par Pescares Italia GUIDE SUR L’ANALYSE ET LA PROMOTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR L'analyse de la chaîne de valeur est un processus qui nécessite quatre étapes : collecte de données interconnectées et recherche, cartographie de la chaîne de valeur, analyse des opportunités et des contraintes, et examen approfondi des résultats avec les différents acteurs, ainsi que recommandations pour les actions futures. Ces quatre étapes ne sont pas nécessairement séquentielles et peuvent être effectuées simultanément. 1. L'équipe de la chaîne de valeur recueille des données auprès de sources primaires et secondaires par le biais de la recherche et d'entretiens. 2. L'équipe dresse une carte de la chaîne de valeur, ce qui permet d'organiser les données. 3. En utilisant le cadre de la chaîne de valeur, les données recueillies sont organisées et analysées plus en détail pour faire ressortir les opportunités et contraintes au sein de la chaîne. 4. L'analyse des opportunités et contraintes qui en résulte est examinée en détail avec les principaux acteurs et utilisée dans l'élaboration d'une stratégie pour la chaîne de valeur afin d'améliorer la compétitivité et parvenir à un accord sur la mise à niveau des investissements. Étape 1 : collecte des données Une bonne analyse de la chaîne de valeur commence avec une bonne collecte de données, depuis la recherche documentaire initiale jusqu'aux entretiens finaux. Le cadre de la chaîne de valeur, c'est-à-dire les facteurs structurels et dynamiques qui affectent la chaîne, fournit un moyen efficace d'organiser les données, établir des priorités quant aux opportunités et planifier les interventions. La recherche documentaire consiste en un examen rapide des matériaux facilement disponibles. L'objectif est de familiariser l'analyste avec le domaine, son marché et son environnement, ainsi que d'identifier les sources d'informations complémentaires. Les informations telles que les statistiques sur les exportations/importations, les rapports de consommation, les chiffres du commerce mondial, etc., peuvent être obtenus au moyen d'Internet, d'appels téléphoniques, et de documents des ministères du commerce et de l'industrie, des revues spécialisées et des bulletins d'associations de professionnels. Une fois la recherche documentaire effectuée, une carte initiale de la chaîne de valeur peut être rédigée à améliorer lors de la phase de recherche primaire. Les entretiens sont menés avec 1) les entreprises et les individus à tous les niveaux fonctionnels de la chaîne, et 2) les individus en dehors de la chaîne de valeur comme les économistes. En plus de fournir des informations sur la circulation des produits et la répartition des bénéfices, les entretiens devraient informer sur les capacités d'apprentissage actuelles des acteurs de la chaîne de valeur ; comment l'information est échangée entre les participants; d'où ils apprennent l'existence de nouvelles techniques de production, de nouveaux marchés et des nouvelles tendances des marchés ; le degré de confiance qui existe entre les acteurs. Les entretiens peuvent aider à identifier où les participants de la chaîne voient des opportunités et des contraintes à la mise à niveau. Le manque ou la faible offre de services nécessaires pour déplacer la chaîne de valeur au niveau supérieur de compétitivité peuvent être identifiés au niveau local, régional ou national. En plus des entretiens individuels, des groupes de discussion sont un moyen utile pour explorer des concepts, Projet financé par l’Union européenne Page [36] Projet mis en œuvre par Pescares Italia GUIDE SUR L’ANALYSE ET LA PROMOTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR des idées, de déterminer les différences d'opinion entre les groupes d'intervenants et de trianguler avec d'autres méthodes de collecte de données. Le groupe se compose de 7-10 personnes qui effectuent la même fonction ou une fonction similaire dans la chaîne de valeur. Une discussion guidée permet de mieux saisir l'interaction sociale et les processus de pensée spontanée qui éclairent la prise de décision, spontanéité qui se perd souvent dans les entretiens structurés. Les données qualitatives recueillies révéleront des facteurs dynamiques de la chaîne de valeur : tendances, incitations, relations. En complément, une analyse quantitative de la chaîne est nécessaire pour donner une image de la situation actuelle en termes de répartition de la valeur ajoutée, rentabilité, productivité et analyse comparative par rapport aux concurrents. L'analyse de ces facteurs met en évidence les inefficacités et les domaines où une réduction des coûts est possible. Étape 2 : Cartographie de la chaîne de valeur La cartographie de la chaîne de valeur est le processus d'élaboration d'une représentation visuelle de la structure de base de la chaîne de valeur. Une carte de la chaîne de valeur illustre la façon dont le produit s'écoule depuis les matières premières jusqu'aux marchés finaux et présente la façon dont l'industrie fonctionne. Il s'agit d'un diagramme visuel comprimé des données recueillies à différentes étapes de l'analyse de la chaîne de valeur et soutient la description narrative de la chaîne. Le but d'un outil visuel dans le processus d'analyse est de développer une compréhension de la situation actuelle de l'industrie partagée entre les acteurs de la filière. L'exercice de cartographie fournit une occasion pour des discussions multipartites afin de faire surgir les opportunités et des obstacles à traiter dans les étapes ultérieures du cycle du projet. Les cartes aident également à repérer les lacunes qui nécessitent des recherches complémentaires. Le processus de développement d'une chaîne de valeur : Il est recommandé que la cartographie de la chaîne de valeur se déroule en deux phases : a) une première carte de base après la collecte des données initiales illustrant les participants et les fonctions, et b) la cartographie ajustée réalisée à la suite des entretiens supplémentaires. Le niveau de détail de la carte dépend des objectifs de la mission et des exigences établies au départ. Les étapes consistant à mettre ensemble une carte de la chaîne de valeur sont les suivantes : 1. Recueillir des données provenant de sources secondaires, entretiens avec des informateurs clés et/ou enquêtes 2. Utiliser une feuille de participant/calcul de fonction, qui englobe les éléments suivants : • fourniture d'inputs • production Projet financé par l’Union européenne Page [37] Projet mis en œuvre par Pescares Italia GUIDE SUR L’ANALYSE ET LA PROMOTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR • assemblage • traitement • vente en gros • exportation Ces éléments contribuent à organiser les informations clefs au sujet de qui fait quoi dans la chaîne de valeur. Le remplissage du tableau modèle ci-dessous peut grandement faciliter l'élaboration de la carte de la chaîne de valeur. (Remarque : un acteur ne peut accomplir plus d'une fonction) Schéma 14 Modèle de tableau combinant les fonctions avec participants/acteurs 1. Dessinez la carte en utilisant le format carte de base. Il n'y a pas de règles rigides à la cartographie de la chaîne de valeur, mais pour faciliter le partage d'informations, quelques directives de présentation sont suggérées : classer les marchés finaux sur le haut de la carte. classer les fonctions sur le côté gauche du bas de la carte. compléter les participants/acteurs selon leurs fonctions et leur marché, présentés en tant que blocs avec du texte inséré dans chaque entrée. Si les participants/acteurs sont impliqués dans plus d'une fonction ou d'un marché, étendre le bloc pour atteindre les fonctions/marchés. Si les fonctions ne sont pas consécutives dans la chaîne, le bloc de la fonction omise est noté par des lignes pointillées. Les acteurs doivent être regroupés par catégories d'entreprises plutôt que les entreprises chacune par leur nom. dessiner les liens entre les blocs des participants avec des flèches dans la direction de l'écoulement du produit. Définir clairement les circuits de commercialisation de manière verticale culminant à des marchés finaux en haut de la carte. Projet financé par l’Union européenne Page [38] Projet mis en œuvre par Pescares Italia GUIDE SUR L’ANALYSE ET LA PROMOTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR 2. Inclure des informations supplémentaires concernant l'analyse de la chaîne. Voici quelques exemples : identification des catégories spécifiques ou des prestataires de services de soutien sur le côté droit de la carte. présentation de la gouvernance de la chaîne de valeur via les différents types de flèches indiquant un schéma de gouvernance associé à des canaux de marché distincts 3. Ajouter des superpositions de données lorsque cela est pertinent et utile pour l'analyse de la chaîne. Les superpositions sont représentées comme suit : le nombre d'entreprises par N (N =__) les ventes par S (S= __) l'emploi par L (L=__) le volume par V (V=__) Le modèle de carte de base de la chaîne de valeur ci-dessous, développé pour une analyse d'horticulture en Tanzanie, montre une différenciation du circuit de commercialisation depuis le niveau de la production jusqu'à une exportation ou d'un marché intérieur de consommation. Schéma 15 exemple de processus d'une ACV La cartographie est un outil simple ; quoiqu'important, il n'est pas sans limites : • elle n'illustre pas la dynamique de la chaîne, ni ses changements et ses tendances. Par définition, la carte est Projet financé par l’Union européenne Page [39] Projet mis en œuvre par Pescares Italia GUIDE SUR L’ANALYSE ET LA PROMOTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR un instantané statique de la structure de la chaîne de valeur et ne peut pas représenter correctement les facteurs qui influencent le comportement des différents acteurs de la chaîne de valeur. • elle ne montre pas les exigences et les opportunités du marché final. La carte indique les marchés des produits finaux, et parfois, les canaux de marchés segmentés, mais cela n'explique pas la structure ou la dynamique des marchés finaux. • elle ne fournit que des informations superficielles sur les marchés de soutien. La carte ne les montre généralement que des catégories génériques de fournisseurs de services de soutien tels que «services financiers» et dit peu de choses sur l'accès à ces services. • elle ne fournit pas d'informations sur l'environnement favorable. La cartographie est un outil trop simpliste pour décrire l'environnement des affaires et son impact sur les chaînes de valeur. • il existe une tendance à trop essayer d'affiner la carte et d'essayer de parvenir à un accord, plutôt que d'utiliser la carte comme un outil parmi d'autres afin d'identifier les contraintes aux opportunités du marché Étape 3 : Analyse des opportunités et contraintes dans l'utilisation du cadre de la chaîne de valeur La troisième étape utilise le cadre de la chaîne de valeur comme un prisme à travers lequel les données recueillies sont analysées. Le cadre est un outil utile pour identifier des problèmes systémiques au niveau de la chaîne plutôt que de se concentrer sur les problèmes au niveau des entreprises. Tandis que les entretiens donnent aux analystes des chaînes de valeur la chance de recueillir des informations auprès de chaque entreprise, le cadre de la chaîne contribue à organiser ces informations de telle sorte que l'analyse se déplace du niveau de l'entreprise au point de vue de la chaîne. Si la chaîne ne peut pas être compétitive, le succès des entreprises est compromis. Par conséquent, une approche systémique est essentielle pour maintenir la compétitivité de la chaîne. Les facteurs qui influent sur la performance de la chaîne sont analysés afin d'identifier les opportunités et contraintes à la compétitivité. Ces facteurs sont les suivants : • les marchés finaux • un environnement favorable aux affaires • les liens verticaux • les liens horizontaux • les marchés de soutien • la gouvernance de la chaîne de valeur Projet financé par l’Union européenne Page [40] Projet mis en œuvre par Pescares Italia GUIDE SUR L’ANALYSE ET LA PROMOTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR • les relations entre les entreprises • Mise à niveau Chaque élément joue un rôle dans l'influence de la compétitivité de la chaîne de valeur. L'utilisation d'un format Tableau d'analyse de la chaîne de valeur permet l'évaluation des facteurs du cadre de la chaîne de valeur en termes d'offre des possibilités de mise à niveau et des contraintes de tirer parti de ces opportunités Tableau ACV : Cet exercice est mieux réalisé sur deux niveaux : l'un avec l'équipe d'analyse des chaînes de valeur et l'autre à l'atelier de contrôle. En regardant la chaîne de valeur à travers le prisme du cadre nous pouvons identifier : • les meilleures opportunités de croissance et de rendement de l'industrie résultant de la mise à niveau. Les indications de ces possibilités comprennent des tendances positives du marché, une législation favorable, des groupes d'acteurs actifs, les «champions» de la chaîne de valeur, des fournisseurs de services en expansion et des relations «gagnant-gagnant» ; • les contraintes systémiques qui empêchent ces possibilités latentes d'être exploitées. Ces obstacles comprennent la connaissance insuffisante du marché, des réglementations locales punitives, le faible développement des marchés de soutien, de faibles niveaux de leadership d'entrepreneur et des rapports conflictuels ; • les types de relations qui existent; • les lacunes dans l'information recueillie; • l'ensemble des intervenants de l'industrie qui bénéficieront des investissements dans la mise à niveau. L'implication de ce groupe va déterminer le succès d'une intervention. Seuls, ces acteurs pourraient ne pas être en mesure de conduire le changement ; • le sous-ensemble du groupe d'acteurs ci-dessus qui ont les incitations, les compétences, les ressources et le pouvoir de gérer/effectuer les investissements nécessaires pour la mise à niveau. Ce groupe sera le catalyseur du changement, même si ils ont besoin des autres maillons de la chaîne pour y arriver. Le tableau ci-dessous peut être considéré comme un outil permettant d'analyser les informations recueillies. Pour chaque facteur dans la colonne de gauche affectant les performances, classer successivement les opportunités, les contraintes qui empêchent ces occasions d'être saisies, le potentiel du facteur de contribuer à l'amélioration de la chaîne, et la qualité de la relation. Plutôt que d'utiliser des repères génériques comme base pour l'analyse, chaque facteur doit être analysé en termes de sa contribution à la modernisation de la chaîne de valeur à l'étude. Tableau 2: Comment recueillir et analyser les informations Projet financé par l’Union européenne Page [41] Projet mis en œuvre par Pescares Italia GUIDE SUR L’ANALYSE ET LA PROMOTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR Cadre de la chaîne de valeur Les chaînes de valeur englobent toute la gamme des activités et des services nécessaires pour mener un produit ou un service depuis sa conception jusqu'à la vente dans le marché final, qu'il soit local, national, régional ou mondial. Les chaînes de valeur comprennent les fournisseurs d'inputs, les producteurs, les transformateurs et les acheteurs. Elles sont soutenues par une gamme de prestataires de services techniques, commerciaux et financiers. Les chaînes de valeur sont formées de composantes tant structurelles que dynamiques. La structure de la chaîne de valeur influe sur la dynamique du comportement des entreprises et cette dynamique influence la performance de la chaîne de valeur. Le processus d'analyse de la chaîne nécessite l'utilisation du cadre de la chaîne de valeur afin d'identifier : 1) la structure de la chaîne, y compris tous les individus et les entreprises qui font des affaires en ajoutant de la valeur et qui aident à faire progresser le produit vers les marchés finaux, et 2) la dynamique de la chaîne de valeur, qui renvoie aux déterminants du comportement individuel comme celui des entreprises et leur effet sur le fonctionnement de la chaîne Projet financé par l’Union européenne Page [42] Projet mis en œuvre par Pescares Italia GUIDE SUR L’ANALYSE ET LA PROMOTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR Facteurs structurels La structure d'une chaîne de valeur comprend toutes les entreprises de la chaîne et peut être caractérisée en fonction de cinq éléments décrits ci-dessous : Les marchés finaux : les marchés finaux sont le point de départ de l'analyse de la chaîne de valeur. Les marchés finaux sont des personnes, et non des lieux. Ils déterminent les caractéristiques - y compris le prix, la qualité, la quantité et le calendrier - d'un produit ou d'un service réussi. Les acheteurs des marchés finaux sont une voix puissante et une incitation au changement. Ils sont d'importantes sources d'informations sur la demande, ils peuvent transmettre l'apprentissage, et dans certains cas, ils sont prêts à investir dans les entreprises en aval de la chaîne. L'analyse du marché final évalue les opportunités de marché actuelles et potentielles au moyen d'entretiens avec des acheteurs actuels et potentiels, et prend en considération les tendances, les concurrents potentiels et d'autres facteurs dynamiques. Lors de l'analyse de la chaîne, l'accent devrait être mis sur la capacité de production actuelle et potentielle de la chaîne dans le pays considéré et sa capacité à répondre à la demande du marché final. C'est grâce à l'analyse des marchés finaux que nous sommes en mesure d'identifier les besoins en investissements qui stimuleront l'amélioration de la chaîne Environnement favorable aux affaires : les chaînes fonctionnent dans un environnement propice aux entreprises (BEE) qui peut être tout à la fois mondial, national et local, et qui comprend des normes et des coutumes, des lois, des règlements, des politiques, des accords commerciaux internationaux et des infrastructures publiques (routes, électricité, etc.) L'environnement international favorable nécessite l'investigation des conventions, traités, accords et des normes du marché. Si les accords commerciaux, tels que les accords de partenariat économique de l'Union européenne ou de l'AGOA, peuvent ouvrir des opportunités pour les entreprises, les normes internationales peuvent créer des obstacles à ces mêmes possibilités. Des informations sont également nécessaires à d'autres niveaux, y compris celui des politiques nationales et locales, et en ce qui concerne les fonctions, les procédures d'octroi de licences commerciales, les règlements en vigueur et l'état de l'infrastructure publique. Il pourrait s'avérer nécessaire de subdiviser l'analyse en termes de taille de l'entreprise : il peut y avoir des contraintes et opportunités auxquelles sont confrontées les petites et très petites entreprises. Dans l'ensemble, le processus d'analyse doit déterminer si et comment l'environnement propice aux affaires facilite ou entrave la performance de la chaîne de valeur, et si il l'entrave, où et comment peut-il être amélioré. Les contraintes du BEE peuvent s'avérer difficiles à résoudre, nécessitant parfois beaucoup de temps, de ressources et de capital politique. Par conséquent, les contraintes importantes du BEE découvertes au cours de la phase d'analyse des chaînes de valeur peut conduire à un réexamen de la sélection de la chaîne de valeur. Liens verticaux : les liens entre les entreprises à différents niveaux de la chaîne de valeur sont essentiels pour le déplacement d'un produit ou service sur le marché final. La coopération verticale reflète la qualité des relations entre les entreprises verticalement liées le long de la chaîne de valeur. Des transactions plus efficaces entre les entreprises qui sont reliées verticalement dans une chaîne de valeur augmentent la compétitivité de l'industrie dans son ensemble. En outre, les liens verticaux facilitent la fourniture de prestations et de services intégrés et le transfert de compétences et d'informations entre les entreprises de haut en bas de la chaîne. Les opérations de pêche et de l'aquaculture sont reliées verticalement à une gamme variée d'acteurs du marché, notamment Projet financé par l’Union européenne Page [43] Projet mis en œuvre par Pescares Italia GUIDE SUR L’ANALYSE ET LA PROMOTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR les grossistes, les détaillants, les exportateurs, les négociants, intermédiaires, fournisseurs d'inputs, fournisseurs, prestataires de services et autres. La nature de ces liens verticaux, y compris le volume et la qualité des informations et des services diffusés, souvent définit et détermine la répartition des bénéfices le long de la chaîne et crée des incitations (ou des contraintes) pour la mise à niveau, définie comme «l'innovation pour accroître la valeur ajoutée." En outre, l'efficacité des opérations entre entreprises liées verticalement dans une chaîne de valeur affecte la compétitivité de l'industrie dans son ensemble. Une partie importante de l'analyse de la chaîne de valeur consiste en l'identification des liens verticaux faibles ou manquants. Liens horizontaux : les liens horizontaux, qu'ils soient formels ou non, entre les entreprises à tous les niveaux de la chaîne de valeur peuvent réduire les coûts de transaction, créer des économies d'échelle, et contribuer à l'efficacité et la compétitivité d'une industrie. En plus de réduire le coût des inputs et des services, les liens horizontaux peuvent contribuer au partage des compétences et des ressources et améliorer la qualité des produits grâce à des normes de production communes. Ces liens facilitent également l'apprentissage collectif et le partage des risques, tout en augmentant le potentiel d'amélioration et d'innovation. L'analyse de la chaîne de valeur considère également la concurrence entre les entreprises. Bien que la coopération peut aider les entreprises à réaliser des économies d'échelle et surmonter les obstacles communs à saisir les occasions, la concurrence peut inciter les entreprises à l'innovation et la mise à niveau. Les liens horizontaux les plus réussis maintiennent un équilibre entre ces deux concepts contrastés, mais critiques et complémentaires. L'un des objectifs de l'analyse de la chaîne de valeur consiste à identifier les domaines où le pouvoir de négociation commune pourrait réduire le coût ou augmenter les avantages pour les petites entreprises opérant dans la chaîne. Marchés de soutien : Les marchés de soutien jouent un rôle important dans la modernisation des entreprises. Ils comprennent les services financiers, les services transversaux tels que le conseil en affaires, les conseils juridiques et les télécommunications, mais également des services spécifiques au secteur. Tous les services ne peuvent être fournis comme services intégrés par les acteurs de la chaîne de valeur, et donc les marchés de soutien dynamiques sont souvent essentiels à la compétitivité. Les fournisseurs de services peuvent inclure des entreprises à but lucratif et des particuliers, ainsi que des institutions et des organismes publics. Les marchés de soutien fonctionnent au sein de leurs propres chaînes de valeur - la plupart des fournisseurs de services ont euxmêmes besoin de fournitures, de formations et de financement en plus de forts liens verticaux et horizontaux. L'analyse de la chaîne de valeur doit donc chercher à identifier les possibilités d'amélioration de l'accès aux services pour les acteurs cibles de la chaîne de valeur, de telle sorte que les marchés de soutien soient renforcés en même temps, plutôt que diminués. Les marchés de soutien formels sont susceptibles de se développer parallèlement à la chaîne de valeur. Par conséquent, lors de l'analyse des chaînes de valeur émergentes, ou celles où prédominent les petites entreprises, un soin particulier doit être pris afin de découvrir les fournisseurs de services du secteur informel, qui passent souvent inaperçus Facteurs dynamiques Les entreprises d'un secteur créent les éléments dynamiques décrits ci-après à travers les choix qu'elles font en réponse à la structure de la chaîne de valeur. Gouvernance de la chaîne de valeur : une caractéristique distinctive de l'analyse de la chaîne de valeur est Projet financé par l’Union européenne Page [44] Projet mis en œuvre par Pescares Italia GUIDE SUR L’ANALYSE ET LA PROMOTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR l'accent mis non seulement sur la dynamique des marchés finaux, mais aussi sur la dynamique et les changements dans les relations. La gouvernance de la chaîne de valeur se réfère aux relations entre les acheteurs, les vendeurs, les fournisseurs de services et les institutions de régulation qui opèrent au sein de l'éventail des activités requises ou qui les influencent, pour amener un produit ou un service depuis sa création jusqu'à son utilisation finale. La gouvernance est une question de pouvoir et la capacité d'exercer un contrôle sur la chaîne - à n'importe quel point de la chaîne, une entreprise (ou organisation ou institution) fixe et/ou fait appliquer les paramètres en vertu desquels les autres maillons de la chaîne fonctionnent. Le fait de comprendre comment et quand les entreprises prédominantes définissent, contrôlent et font respecter les règles et les normes peut aider les entreprises dans la chaîne de mieux intégrer et coordonner leurs activités. La gouvernance est particulièrement importante pour la production, le transfert et la diffusion des connaissances menant à l'innovation, ce qui permet aux entreprises d'améliorer leur performance et d'accroître leur avantage de compétitivité. La connaissance de la structure de gouvernance d'une chaîne de valeur peut fournir aux gouvernements, aux donateurs et aux praticiens du développement des informations utiles sur la meilleure façon de fournir aux petites et aux grandes entreprises la formation et l'assistance technique nécessaires pour améliorer leur position dans la chaîne. Dans l'analyse de la chaîne de valeur, le type de structure de gouvernance qui existe doit être identifié car il va contribuer de manière significative à la sélection des interventions visant à accroître la compétitivité. Relations inter-entreprises : il s'agit de la nature et la qualité des interactions entre les acteurs de la chaîne de valeur. Les relations peuvent être favorables à la compétitivité de l'industrie qui améliore les avantages pour les petites et les grandes entreprises, ou, au contraire, la miner. Des relations de soutien facilitent la collaboration, permettent la transmission des informations, des compétences et des services, et fournissent des incitations pour la mise à niveau. Elles sont fondées sur une vision à long terme de l'industrie, alors que les relations conflictuelles sont structurées de manière à maximiser les profits à court terme. Au cours de l'analyse de la chaîne de valeur, les personnes interrogées devront répondre à des questions qui révéleront si elles considèrent leurs relations mutuellement bénéfiques, si leurs interactions sont récurrentes et importantes (concernant l'échange d'informations, de compétences et de services, en plus du produit et de l'argent) ou bien des interactions commerciales isolées de courte durée, et si ces relations ont été conclues librement à partir d'un motif d'intérêt personnel, sans pression sociale ou gouvernementale. Mise à jour : Afin de répondre de manière efficace aux opportunités du marché, les entreprises et les industries ont besoin d'innover pour apporter une valeur ajoutée aux produits ou services et de rendre les processus de production et de commercialisation plus efficaces. Ces activités, au niveau de l'entreprise, peuvent fournir aux petites et aux grandes entreprises des rendements plus élevés et un chiffre d'affaires stable plus sûr grâce au développement des connaissances et la capacité de s'adapter aux conditions changeantes du marché. La mise à niveau à l'échelle de l'industrie se concentre sur l'accroissement de la compétitivité de l'ensemble des activités liées à la production, la transformation et/ou la commercialisation d'un produit ou d'un service et l'atténuation des contraintes qui limitent la performance de la chaîne de valeur. La mise à niveau doit être un processus continu et peut conduire à la croissance économique nationale. Dans l'analyse de la chaîne de valeur, l'objectif est d'identifier les opportunités et les contraintes de cette modernisation, tant au niveau de l'entreprise qu'au niveau de l'industrie. Plus précisément, l'analyse porte sur les entreprises pouvant jouer le rôle de catalyseur avec les incitations, les ressources et la volonté de promouvoir et de faciliter la mise à niveau au sein de la Projet financé par l’Union européenne Page [45] Projet mis en œuvre par Pescares Italia GUIDE SUR L’ANALYSE ET LA PROMOTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR chaîne. Étape 4 : Résultats d'étude de l'analyse de la chaîne via des ateliers des différents acteurs L'analyse de la chaîne de valeur permet de développer une vision du point de vue du secteur privé afin de refléter les intérêts des acteurs dans l'amélioration de l'efficacité et de la compétitivité de la chaîne. La quatrième étape, les résultats des ateliers, utilise l'analyse de la chaîne de valeur à travers un événement structuré (ou une série d'événements) comme un atelier pour faciliter la discussion avec et entre les participants sélectionnés. L'objectif de ces événements est de rassembler les participants qui sont chargés de fonctions critiques du marché, prestation de services et environnement juridique, régulateur et politique. L'objectif est de faire en sorte que ces participants - qui ont une motivation à stimuler les investissements dans la modernisation développent et aident à la mise en œuvre d'une stratégie de compétitivité par le secteur privé. Pour élaborer cette stratégie, les intervenants devront classer par priorité les opportunités et les contraintes identifiées lors de l'analyse de la chaîne de valeur. Avec un format ouvert, de tels événements structurés favorisent l'implication pour le processus d'analyse. Les participants sont choisis en fonction du rôle qu'ils jouent dans la chaîne de valeur, ou leur responsabilité pour les fonctions critiques du marché. Il devrait également y avoir des représentants de petites, moyennes et grandes entreprises et des représentants d'associations qui, au cours de l'étape de l'entretien, démontrent une compréhension des questions liées à la chaîne de valeur (notamment les opportunités), un fort intérêt pour les types de questions posées lors de l'entretien et les compétences en leadership entre pairs ou la collectivité. Ces événements peuvent prendre plusieurs formes allant de simples rapports où un jour suffit à des sessions d'ateliers plus structurées qui s'étendent de deux à trois jours. Ces ateliers sont prévus pour renforcer l'importance de la connaissance et la compréhension du marché final. Lord de la présentation des résultats de l'analyse de la chaîne de valeur, les animateurs d'atelier doivent souligner que pour rester compétitifs, les intervenants et les autres participants doivent continuellement apprendre ce que les marchés finaux attendent en termes de spécifications de produits, de qualité, et d'autres exigences. Il peut être extrêmement intéressant d'avoir la présence d'une série d'acheteurs à l'atelier. Lorsque cela n'est pas possible, un appel téléphonique ou une interview vidéo préenregistrée peut être un moyen efficace pour les différents acteurs de voir et entendre l'acheteur directement. L'événement devrait comprendre des discussions animées, l'examen et les ajustements de la carte d'une chaîne de valeur et l'examen d'un tableau d'analyse de chaîne de valeur mentionné ci-dessus. Pour cet exercice, il est recommandé que le tableau complété soit projeté sur un écran, et les ajouts et les modifications apportées au cours des débats insérés à l'aide de l'ordinateur pendant la projection. Cela assurerait un processus participatif et une correction immédiate visible à tous les participants. Si des modifications sont apportées, le tableau mis à jour peut être rapidement imprimé et distribué aux participants avant leur départ. Projet financé par l’Union européenne Page [46] Projet mis en œuvre par Pescares Italia GUIDE SUR L’ANALYSE ET LA PROMOTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR Dans un environnement caractérisé par un certain nombre de bailleurs de fonds travaillant en partenariat avec le même groupe d'entreprises, le désenchantement et le scepticisme en particulier parmi les facteurs de changement les plus importants est probable. Dans certains cas, les entreprises les plus importantes à la gestion du changement ne participent pas à un atelier d'une journée complète, même si elles sont très engagées dans le processus de mise à niveau et de la stratégie pour rendre l'industrie plus compétitive. Si le temps le permet, l'équipe d'analyse peut rencontrer ces entreprises à l'avance pour les convaincre de la valeur du processus de planification de la compétitivité. Si cela n'est pas possible, l'équipe d'analyse doit répondre à ces entreprises dès que possible après l'atelier afin de les informer sur les résultats des réunions et de s'assurer de leur engagement ou de leur investissement au processus de planification de la compétitivité du secteur. 1.4 Améliorer la compétitivité, atteindre l'excellence La pression concurrentielle de réaliser des gains d'efficacité oblige les entreprises à collaborer plus étroitement avec les partenaires en amont et en aval du processus de valeur ajoutée. Pour les décideurs, cela implique que les liens méritent plus d'attention, au niveau national et international, pour atteindre la compétitivité. Le point principal est qu'en traçant les connexions des acheteurs aux producteurs, l'approche de la chaîne de valeur permet d'établir des priorités d'action. Cela a été expliqué dans la partie A, où l'approche Chaîne de valeur inversée est particulièrement utile au regard des exigences du marché final en premier, ce qui permet d'établir les priorités pour un développement efficace plus tôt dans la chaîne de valeur. Cet élément peut également être utilisé pour attirer les organismes de soutien nationaux et étrangers dans une stratégie commune. Veuillez noter que la compétitivité des entreprises individuelles dépend des éléments suivants : • compétitivité de la chaine de valeur • Interaction avec les partenaires en amont et en aval • liens nationaux de chaîne de valeur efficaces • fournisseurs offrant des produits de haute qualité et dans les délais • soutien des institutions • conformité aux normes internationales • identification et résolution des impasses qui retardent la progression dans la chaîne de valeur. .. et, sans surprise, la demande des clients est le moteur du changement ! Projet financé par l’Union européenne Page [47] Projet mis en œuvre par Pescares Italia GUIDE SUR L’ANALYSE ET LA PROMOTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR 1.5 Demande des clients : le moteur du changement Nous vivons dans un monde axé sur l'acheteur, et comme les marchés deviennent de plus en plus différenciés et complexes, et que les acheteurs deviennent plus exigeants, il devient essentiel d'améliorer la prestation des services et la compétitivité qui en résulte. L'approche axée sur la clientèle devient essentielle pour orienter les efforts de mise à niveau et la prestation des services. Les décideurs politiques, afin d'être efficaces, doivent apprendre à travailler avec ces facteurs de changement, et utiliser l'analyse de la chaîne de valeur pour les aider à cet égard. L'analyse de chaîne de valeur leur fournit une vue sur la façon dont les entreprises locales s'intègrent dans l'économie mondiale - et elle fournit à tous les acteurs tous les outils adéquats pour repérer où des améliorations seront nécessaires pour établir ces liens. 1.6 Identification des domaines nécessitant une amélioration, avec comme outil l'analyse de la chaîne de valeur Une fois que la politique a été élaborée, cela devrait servir de modèle pour s'assurer que l'entreprise reste sur la bonne voie avec des objectifs et des pratiques de travail fixés. Utilisez la stratégie afin de demander quels sont les facteurs critiques de succès nécessaires pour attirer les acheteurs. Ensuite, analyser les écarts entre les exigences des acheteurs et les capacités des fournisseurs. Dans de nombreux cas, il est nécessaire de se déplacer chez les acheteurs eux-mêmes pour le découvrir. Les acheteurs pourraient avoir une perception très différente des aspects de la performance des fournisseurs vraiment importants, et aussi des évaluations différentes du niveau de compétence des fournisseurs. Si la prestation de services est basée sur les évaluations des fabricants eux-mêmes, les ressources peuvent être gaspillées dans l'amélioration de la performance dans des domaines qui n'ont jamais été des priorités pour les acheteurs. Éléments communs qui influencent la compétitivité vis-à-vis de rivaux similaires : • qualité du produit et de l'emballage • prix • vitesse de livraison • flexibilité • design innovant. Projet financé par l’Union européenne Page [48] Projet mis en œuvre par Pescares Italia GUIDE SUR L’ANALYSE ET LA PROMOTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR Les producteurs pourraient obtenir de mauvais résultats en termes de qualité et de ponctualité, mais en obtenir de bons en termes de prix et de flexibilité. Ces différences apparaissent clairement si l'on demande aux acheteurs d'évaluer la performance des fournisseurs en utilisant une échelle en cinq points pour chacun des critères ci-dessus. Les fournisseurs peuvent alors être invités à évaluer leur propre performance en utilisant les mêmes critères et la même échelle. La comparaison de cette auto-évaluation avec l'évaluation de l'acheteur est un outil puissant pour aider les entrepreneurs à identifier où ils pourraient être défaillants et où ils ont besoin de s'améliorer. 1.7 Accès au marché : quel est le problème politique ? L'accès au marché vise à améliorer la compétitivité. Méfiez-vous des pièges d'être trop orienté sur les ressources, en étant trop axé sur les facteurs de production tels que : les compétences, la technologie, les matières premières, le crédit - et ne pas être suffisamment préoccupés par celui achète les produits. Fournir un bon service renforce également le lien avec l'acheteur. Il est utile de lancer des missions d'enquête, de temps en temps, car elles aident les entrepreneurs et les décideurs à apprendre comment fonctionne le monde réel. En ce qui concerne le conflit avec les compétences propres des acheteurs, la solution pourrait être que les acheteurs ne contribuent que pour promouvoir des intérêts propres, en soutenant la participation à des foires commerciales, et la diversification des clients et des marchés. La question pour le décideur politique est de savoir comment ces relations peuvent être utilisées pour améliorer la circulation du savoir-faire long de la chaîne. Tel est le défi. Soutenir la participation à des foires commerciales est un service important pour les entreprises qui opèrent dans des marchés où de nombreux producteurs ont à faire à de nombreux acheteurs. Et dans les marchés dominés par peu d'acheteurs, l'aide aux producteurs pour qu'ils accèdent à ces acheteurs et visitent leurs chaînes est un service précieux. 1.8 Diversification des clients et des marchés Afin d'éviter une dépendance excessive à un acheteur, il devient important de diversifier progressivement clients et marchés et d'opérer dans plusieurs chaînes simultanément. C'est pourquoi les services de développement des entreprises (BDS) demeurent importants. Les informations, les conseils et la formation requise pour cette diversification sont peu susceptibles de provenir d'acheteurs existants. D'où la nécessité pour les institutions spécialisées d'effectuer cette tâche (ex. le Board of Investment de l'île Maurice) Projet financé par l’Union européenne Page [49] Projet mis en œuvre par Pescares Italia GUIDE SUR L’ANALYSE ET LA PROMOTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR 2. Les politiques pour améliorer les capacités des entreprises locales Au cours des deux dernières décennies, l'importance du commerce coordonnée par les acheteurs mondiaux a considérablement augmenté. Cela a eu un impact majeur sur la capacité des producteurs locaux à améliorer les performances en utilisant un meilleur équipement et du personnel plus qualifié et à la circulation de produits de qualité destinés aux marchés mondiaux. Le fait de travailler selon les spécifications des grands acheteurs mondiaux constitue souvent une voie rapide à la valorisation des procédés et des produits au sein d'une entreprise. Pourquoi les acheteurs mondiaux définissent-ils et appliquent-ils les conditions dans lesquelles d'autres entreprises de la chaîne fonctionnent ? Pourquoi se donnent-ils la peine de la mise en place et de la supervision des chaînes d'approvisionnement? La principale raison est la peur de ne pas avoir le produit à la spécification exacte, au bon moment et au bon endroit - ou le «risque d'échec fournisseur». Mais les acheteurs mondiaux ne jouent pas toujours ce rôle de facilitateur. Il existe des cas où ils ne fournissent pas de soutien et d'autres où ils bloquent les ambitions des producteurs ; c'est là qu'une approche BDS est très importante. Les bailleurs de fonds et les agences gouvernementales sont souvent en faveur d'une approche BDS. C'est là que les bailleurs de fonds et les agences gouvernementales travaillent en partenariat avec les entreprises, ensemble, pour l'amélioration de la situation des entreprises. Le message central d'une recherche récente sur une chaîne de valeur, c'est que les acheteurs ont un rôle majeur à jouer en aidant les producteurs locaux à améliorer leurs compétences et leur équipement pour produire en fonction de leurs spécifications. La question est celle-ci : les décideurs politiques peuvent-ils créer les conditions nécessaires pour encourager l'amélioration effectuée par le secteur privé ? Les possibilités de perfectionnement diffèrent selon les types d'entreprises dans la chaîne de valeur. La façon dont est organisé le commerce, ça compte ! 3. Conflits entre les différents acteurs Il existe plusieurs types de conflit : environnemental, communautaire ou industriel. Sans la médiation, les conflits éloignent les économies. Dans la plupart des cas, le gouvernement est le médiateur le plus légitime, et les agences gouvernementales peuvent aider en intervenant. Une expertise qualifiée est requise pour la résolution des conflits, à la suite de la meilleure pratique formulée dans la résolution des conflits. Cependant, la meilleure façon de prévenir les conflits c'est en appliquant des approches participatives. La thèse défendue ici est que l'approche des différents acteurs doit être révisée : le groupe d'acteurs prévu ne peut pas être dérivé uniquement d'une approche de développement d'un groupe local ou régional. Projet financé par l’Union européenne Page [50] Projet mis en œuvre par Pescares Italia GUIDE SUR L’ANALYSE ET LA PROMOTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR L'approche de la chaîne de valeur permet de faire une sélection plus pertinente des différents acteurs, y compris les acheteurs extérieurs, en particulier si les acheteurs externes "tirent les ficelles" et ont un impact direct sur les résultats locaux. Pour bénéficier de ces initiatives par les acheteurs, les exportateurs à petite échelle gagneraient à se regrouper pour être en mesure d'obtenir des volumes plus importants et de négocier un meilleur prix. 3.1 Problématique liée aux travailleurs dans le marché Les travailleurs veulent aussi prendre part à la prise de décision. Tout employeur se doit de garder à l'esprit que la participation des différents acteurs est à la fois un moyen de rester en bons termes avec les employés, et d'améliorer le travail et les normes de pratique. La participation du syndicat, oblige l'entreprise à conserver sa transparence. Un comité de gestion, comprenant les travailleurs peut améliorer les relations professionnelles dans l'entreprise. 3.2 Stratégies d'amélioration du travail : engagement aux bonnes pratiques coopération des employeurs et des travailleurs et objectifs communs pour l'entreprise formation et renforcement des capacités surveillance et inspection des performances de l'entreprise partage des leçons recherche. 3.3 La chaîne de valeur et l'amélioration des normes d'emploi Encore une fois, la chaîne de valeur permet de promouvoir des normes d'emploi favorables grâce aux éléments suivants : Responsabilité sociale des entreprises où les acteurs principaux apportent une aide financière ou technique à la communauté environnante ou à d'autres organismes méritants. Les organisations qui prennent soin de leur personnel, bâtissent une bonne réputation, qui inspire confiance à la clientèle. Celle-ci fait confiance à l'organisation en tant qu'employeur, et par conséquent elle fait aussi confiance au produit ou au service qu'elle offre. Différences entre les secteurs de l'industrie à résoudre S'assurer que la variété au sein du groupe est acceptée et complète les objectifs de l'entreprise. Par exemple, lorsque l'aquaculture devient à grande échelle, elle peut faire baisser le prix des poissons sauvages capturés en concurrence sur le même marché international, de sorte que les espèces sauvages capturées devraient devenir un marché de niche pour demeurer rentables. De nos jours, de plus en plus d'entreprises de pêche adoptent l'aquaculture afin de répartir leurs risques et leur gamme basique de produits, dans le but de capitaliser sur les avantages de l'aquaculture et des espèces issues de la capture sauvage. Projet financé par l’Union européenne Page [51] Projet mis en œuvre par Pescares Italia GUIDE SUR L’ANALYSE ET LA PROMOTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR Les décideurs doivent comprendre les points d'appui et les options pour aller de l'avant Les points d'appui sont des domaines où l'entreprise peut maximiser ses avantages, dans le sens où il s'agit d'un moyen de réalisation d'un bénéfice accélérée et de développement du secteur. Dans le secteur de la petite pêche artisanale par exemple, un tel point serait l'utilisation de la glace pour retarder l'altération du poisson. Une fois qu'il est su que le produit est désormais de qualité supérieure, il est possible de pénétrer de nouveaux marchés dont on obtient un prix plus élevé. La capacité du commerce à réduire la pauvreté (en fonction de la volonté de réduire la valeur des chaînes globales afin d'en faire bénéficier les travailleurs non enregistrés) Parfois, une entreprise fait un léger compromis sur le profit, afin d'acquérir une bonne réputation au sein du marché. Les clients et les travailleurs croient, peut-être par cliché, que l'entreprise fait des profits importants, même lorsque le propriétaire conteste cette perception. Une entreprise qui s'occupe du bien-être des travailleurs pendant les périodes fastes, peut compter sur la compréhension et la coopération des employés dans les moments difficiles. La capacité de la chaîne de valeur d'améliorer les normes d'emploi exige une réglementation des pratiques d'emploi, et l'extension de la capacité commerciale de l'économie informelle. L'approche chaîne de valeur peut mettre en évidence les distinctions entre les différents types de relations pour aider les décideurs à comprendre les points de levier réalistes et les options pour aller de l'avant. Elle peut aussi démontrer les liens entre les travailleurs les plus défavorisés et d'autres parties de l'industrie dans un pays donné. Cela peut conduire à une analyse des points de levier domestiques. Qui détient le pouvoir ? Quel est le pourcentage des coûts salariaux dans les coûts totaux plus haut dans la chaîne ? Le coût de la protection sociale rendrait-il les fabricants ou leurs acheteurs moins compétitifs ? L'analyse de la chaîne permet de répondre à ces questions et permet de mener des négociations plus éclairées. 3.4 Acteurs importants dans la chaîne de valeur Les relations comptent. Si les responsables politiques s'attendent à ce que les entreprises locales à apprennent à jouer un rôle dans l'économie mondiale, ils ont besoin de savoir si ces entreprises s'engagent simplement dans la transaction (achat ou vente) ou dans l'interaction (ce qui implique également un échange intensif d'informations et le transfert des idées). Ils doivent être conscients de la puissance et de l'inégalité dans la chaîne. Travailler pour des acteurs puissants peut engendrer de grands avantages, mais peut aussi limiter considérablement ce que les entreprises ou les organismes gouvernementaux peuvent atteindre. ~ Pourquoi et comment les chaînes de valeur sont gérées ~ Projet financé par l’Union européenne Page [52] Projet mis en œuvre par Pescares Italia GUIDE SUR L’ANALYSE ET LA PROMOTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR Définition du produit plus les acheteurs poursuivent une stratégie de différenciation des produits - par exemple à travers la conception et la marque, plus il est nécessaire de donner aux fournisseurs la spécification précise du produit et de s'assurer que ces spécifications sont respectées. Risque de défaillance du fournisseur l'importance croissante de la concurrence non basée sur les prix mais sur des facteurs tels que la qualité, le temps de réponse et la fiabilité de la livraison, ainsi que des préoccupations croissantes concernant la sécurité et les normes, signifie que les acheteurs sont devenus plus vulnérables aux lacunes dans la performance des fournisseurs. La gouvernance des chaînes de valeur est importante, pour les raisons suivantes : Les chaînes de valeur dessinent l'accès au marché : même lorsque les pays développés brisent les barrières commerciales, les producteurs des pays en développement n'ont pas automatiquement accès aux marchés des pays développés, parce que les chaînes que les producteurs alimentent établissent des critères permettant de distinguer entre les relations. Ces chaînes repèrent vite les capacités de production. La répartition des gains dans la chaîne de valeur est inégale : les idées clés de l'analyse d'une chaîne de valeur mondiale sont souvent contrôlées par un nombre limité d'acheteurs. Pour participer à l'exportation de produits pour des marchés tels que l'Europe et l'Amérique du Nord, les producteurs des pays en développement doivent avoir accès à des entreprises de premier plan de ces chaînes. La traçabilité est essentielle pour ces entreprises si elles veulent satisfaire aux normes de santé, de sécurité, de protection de l'environnement et de travail exigées par les consommateurs, les ONG et les organismes gouvernementaux. Les petites entreprises ne peuvent souvent pas entrer dans ces marchés d'exportation parce qu'elles ne peuvent pas répondre aux exigences des leaders mondiaux en termes de traçabilité. Comprendre la structure de pouvoir d'une chaîne permet de mieux comprendre la répartition des gains de la chaîne. La capacité de gouverner réside souvent dans des compétences précises (conception, branding, marketing), où les exigences sont très hautes. Les rendements élevés récoltés vont généralement à des entreprises des pays développés. En revanche, les entreprises des pays en développement ont tendance à être enfermées dans des activités tangibles (production), produisant aux normes fixées par les entreprises dominantes ; elles souffrent de la concurrence intense et récoltent de faibles rendements. Ces problèmes de distribution sont essentiels pour les débats sur les avantages de l'intégration économique mondiale. En dépit des inégalités le long de la chaîne, les opportunités d'emploi et de revenus pour les travailleurs se sont améliorées considérablement au fil du temps. Projet financé par l’Union européenne Page [53] Projet mis en œuvre par Pescares Italia GUIDE SUR L’ANALYSE ET LA PROMOTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR Par conséquent, à l'avenir, la planification et la définition de nouvelles politiques les remarques ci-dessus doivent être prises en compte, de sorte que ces enjeux sont abordés. 4. L'analyse de la chaîne de valeur comme moyen d'introduire des politiques visant à l'amélioration du commerce international du poisson et sécurité alimentaire de la pêche à petite échelle dans les pays en développement 6 La FAO et l'Agence norvégienne de coopération pour le développement (NORAD) ont entrepris une analyse globale de la chaîne de valeur du commerce international du poisson avec une évaluation de l'impact du secteur de la vente à petite échelle dans les pays en développement. L'objectif est d'identifier les moyens d'améliorer la sécurité alimentaire des populations locales par le biais des décisions stratégiques plus pertinentes. Dans la production de poisson, une part importante est réalisée par le secteur à petite échelle. Il est donc d'une importance cruciale d'arriver à des politiques qui protègent les intérêts des petits producteurs, non seulement en leur permettant d'accéder aux marchés internationaux, mais aussi d'obtenir des prix et des marges qui leur permettent d'atteindre la viabilité à long terme sur le plan économique, social et du point de vue des ressources biologiques. 4.1. Objectif du projet : connaissance approfondie de la dynamique de la chaîne de valeur L'objectif du projet est de parvenir à une meilleure compréhension de la dynamique des chaînes de valeur pertinentes dans le commerce international du poisson et de parvenir à des recommandations politiques. Le projet est l'analyse de la répartition des bénéfices dans la chaîne de valeur et les liens entre les avantages relatifs obtenus et la conception de la chaîne. Des comparaisons sont faites entre les chaînes de valeur nationales, régionales et internationales, en vue de mieux comprendre comment les pays en développement peuvent accroître la valeur tirée de leurs ressources halieutiques 4.2. Études de cas L'étude s'appuie sur les analyses de chaînes de valeurs disponibles effectuées par d'autres institutions, y compris celles qui concernent les pays développés, qui serviront de référence dans la comparaison avec les chaînes de valeur dans les pays en développement. L'étude est menée avec l'aide d'environ 10 études de cas dans certains pays en développement (Bangladesh, Cambodge, Honduras, Kenya, Malawi, Maldives, Maroc, Mozambique, Pérou, Thaïlande et Vietnam) et deux études du secteur à petite échelle dans les pays développés (Canada et Japon), analysant les facteurs qui déterminent les prix et les marges tout au long de la chaîne de valeur, ainsi que la répartition des bénéfices entre les différents acteurs. L'aquaculture et la pêche continentale sont également envisagées, en plus de la pêche de capture. 6 Ceci est un suivi d'une étude réalisée en 2004 sur l'impact du commerce international du poisson sur la sécurité alimentaire locale, publiée sur FAO, Document technique Pêche 456. Projet financé par l’Union européenne Page [54] Projet mis en œuvre par Pescares Italia GUIDE SUR L’ANALYSE ET LA PROMOTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR Une attention particulière est portée à la transformation, afin de comparer les différences en création de valeur entre l'exportation de poisson traité ou non. 4.3. Diffusion des résultats Les résultats du rapport de projet sont diffusés par des activités complémentaires de la FAO et présentées lors de conférences de la FAO tels que le Sous-Comité du commerce du poisson du COFI. Les résultats seront utilisés dans le travail de suivi sur le terrain et inclus dans des projets spécifiques en faveur des petits exploitants. Les résultats seront diffusés au niveau local dans les pays de l'étude. Une attention particulière sera accordée à fournir un feedback à tous les informateurs locaux, les personnes interrogées et leurs communautés. Le projet est toujours en cours et les informations disponibles sur le site : http://www.fao.org/valuechaininsmallscalefisheries/background1/en/ Projet financé par l’Union européenne Page [55] Projet mis en œuvre par Pescares Italia GUIDE SUR L’ANALYSE ET LA PROMOTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR 5. La stratégie politique Les organismes donateurs travaillent avec les administrations des pêches et le secteur privé pour coordonner les efforts • Échange d'expériences au niveau international • Nécessité d'un cadre pour intégrer les contributions des bailleurs de fonds étrangers • Défi pour les programmes des pays bénéficiaires: identifier les obstacles qui retiennent le développement des secteurs clés • La compétitivité dépend de fonctionnement de toute la chaîne Développement de l'analyse de la chaîne pour les secteurs prioritaires • Les décideurs et les praticiens aident les entreprises locales à devenir compétitives dans l'économie mondiale • L'analyse de la chaîne de valeur est un outil d'analyse puissant, qui peut être adapté selon les besoins • L'analyse de la chaîne de valeur peut aider les entreprises locales à établir leur propre place dans l'économie mondiale, renforcer leurs capacités et à les inciter à améliorer les conditions de travail • Les décideurs peuvent également l'utiliser pour identifier un ensemble plus pertinent des acteurs et un cadre pour coordonner l'aide étrangère au développement économique local. Projet financé par l’Union européenne Page [56] Projet mis en œuvre par Pescares Italia GUIDE SUR L’ANALYSE ET LA PROMOTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR 6. Références Accenture Development Partners: Assessment of on-pack, wild-capture seafood sustainability certification programmes and seafood eco-labels, WWF décembre 2009. Asche, Frank et al. : Revenue distribution through the seafood value chain. FAO Fisheries Circular No. 1019, Rome, 2006 De Silva, D.A.M.: A survey of value chain studies in Asia. NORAD/FAO Value Chain Project. Franz, Nicole.: Seafood production and international trade: global trends. Zaragoza, avril 2010. Harvie, Rachel: A Code of Practice for Air Freight Chilled Fish. New Zealand Fishing Industry Board, octobre 1982. Hempel, Erik.: Value chain analysis in the fisheries sector in Africa. INFOSA, novembre 2010, for the Partnership for African Fisheries, NEPAD. Hempel, Erik & Russell, David et.al.: Value Addition – Assessment of Opportunities for Increased Value Addition and Improved Marketing of Namibian Marine Fish Products. Ministry of Fisheries and Marine Resources, Namibia, avril 2007. Porter, Michael E.: Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press, New York, 1985 Schmitz, Hubert: Value Chain Analysis for Policy-Makers and Practitioners. Geneva, International Labour Office, 2005. Value Chain Development: http://apps.develebridge.net/amap/index.php/Value_Chain_Development. Young, Jimmy.A.: Marketing chains: a functional value chain perspective. Zaragoza, avril 2010 Projet financé par l’Union européenne Page [57] Projet mis en œuvre par Pescares Italia