Prévention du stress dans la construction

Transcription

P U B L I C A T I O N
T R I M E S T R I E L L E
-
O C T O B R E - N O V E M B R E - D É C E M B R E
2 0 0 5
Fascicule N° 108a
Prévention du stress
dans la construction
Brochure destinée aux employeurs
cnacdossier
Table des matières
Introduction ...........................................................................................................................................................................3
Qu’est-ce que la charge de travail/le stress? ...............................................................................................3
S’agit-il dès lors d’un problème individuel?
..........................................................................................................4
Pourquoi une politique? ...............................................................................................................................................5
Quatrième trimestre 2005
Fascicule N° 108a
Prévention du
stress dans la
construction
Brochure destinée
aux employeurs
Un réel problème dans le secteur de la construction .........................................................................................5
Problèmes de santé et risque d’erreur en augmentation ...................................................................................6
Une obligation légale .......................................................................................................................................................6
Conséquences économiques ...........................................................................................................................................7
Investir dans une politique de prévention: une situation win-win ...........................................................7
Facteurs de stress au travail ......................................................................................................................................8
Les risques psychosociaux influent sur les troubles physiques ...................................................................10
Reconnaître les indicateurs d’une surcharge de travail .....................................................................10
Approche pratique du stress ...................................................................................................................................11
Étape 1. Susciter l’intérêt et l’adhésion au projet ............................................................................................11
Étape 2. Détecter les problèmes et poser le diagnostic..................................................................................12
Étape 3. Inventorier les risques et élaborer des solutions possibles ........................................................13
Étape 4. Mettre les mesures en application . .......................................................................................................14
Étape 5. Evaluer et corriger ........................................................................................................................................15
Reproduction autorisée moyennant accord du CNAC.
Ces fascicules sont publiés en
néerlandais sous le titre ‘NAVB
dossier’.
Les conseils publiés par le
CNAC ne l’engagent que dans
l’état de la réglementation et
de la technique et ne soustraient pas le lecteur à l’obligation de s’informer et au respect
de la réglementation.
• Paraît 4 fois par an.
• Un exemplaire est envoyé
directement aux délégués
syndicaux des entreprises de
la construction en annexe du
CNAC info.
• Les travailleurs peuvent
demander à titre privé un
exemplaire gratuit par le
biais de leur organisation
syndicale et ce, jusqu’à épuisement des stocks.
• Commandes et tarifs :
voir www.cnac.be
ou dernière page CNAC info.
D’autres dossiers (anc. Notes
de Sécurité Construction) sont
disponibles dans la même série.
Problèmes fréquents et solutions envisageables ...................................................................................16
Problème: Cadence de travail élevée et peu de possibilités d’adaptation ..............................................16
Problème : Beaucoup (trop) de tâches fragmentées et spécialisées .........................................................17
Problème: Connaissance et vision insuffisantes du processus de construction ....................................19
Problème: Longs déplacements de/vers le chantier .........................................................................................19
Problème: Mauvaise transmission de l’information/exigences contradictoires .....................................20
Problème: Pas de direction clairement identifiée et peu de feed-back ....................................................20
Problème: Conditions de travail dangereuses et inconfortables..................................................................21
Problème: Logistique insuffisante (matériel/outillage)..................................................................................23
Problème: Compétences mal définies et absence d’une politique de formation ..................................23
Annexes ...................................................................................................................................................................................25
Annexe 1 : Questionnaire TOMO (Travailleur et Organisation), version courte ....................................25
Annexe 2 : Petit test d’auto-évaluation de la charge de travail .................................................................28
Annexe 3 : Plan d’action “Stress au travail” faisant partie du plan global de prévention...............29
Annexe 4 : Questionnaires ...........................................................................................................................................30
Pour en savoir plus… ...................................................................................................................................................31
Le dossier ‘Prévention du stress dans la construction’ est une publication du Comité National d’Action pour la
sécurité et l’hygiène dans la Construction, réalisée en collaboration avec Prevent.
Une brochure destinée aux travailleurs a également été publiée dans le cadre du présent CNAC dossier.
L’engagement personnel de la direction, du management et des travailleurs concernés du groupe Van Roey et
de l’entreprise Vandezande ont permis de réaliser cette brochure pratique et adaptée au secteur de la construction. Nous tenons ici à les remercier particulièrement pour le temps qu’ils y ont consacré et pour leur
enthousiasme.
Éditeur responsable :
CNAC
Carl Heyrman - Rue Saint-Jean 4 – 1000 Bruxelles
Numéro d’inscription auprès de la Bibliothèque Royale (dépôt légal) 2515
Le comité de rédaction de CNAC dossier veille à la fiabilité des informations publiées,
lesquelles ne pourraient toutefois pas engager sa responsabilité.
La reproduction des textes et des illustrations est autorisée moyennant l’autorisation
expresse de l’éditeur et la mention explicite de leur provenance.
Colophon
CNAC dossier est une publication trimestrielle du Comité National d’Action pour la sécurité
et l’hygiène dans la Construction (également disponible en néerlandais “NAVB dossier”).
Rédaction :
Raymond Brems, Virginie Caverneels, Christian Depue, Patrick Franceus, Carl Heyrman,
Marc Junius, Véronique le Paige, Arlette Moonens, Luc Proesmans, Hans Raes,
Emmy Streuve, Isabelle Urbain, Nicolaas Van Leeuwen
Information et abonnement :
CNAC – Rue Saint-Jean 4 – 1000 Bruxelles
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Prévention du stress dans la construction - Brochure destinée aux employeurs
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Introduction
Lors de la réalisation d’un projet de construction, différents acteurs sont impliqués. Chacun a un
rôle spécifique et déterminant à jouer. Une bonne communication, un bon planning et une bonne
collaboration sont donc d’une importance cruciale pour mener le projet à bon terme.
Depuis quelques années, les problèmes liés à une charge de travail élevée et au stress sont de plus
en plus aigus dans le secteur de la construction. Délais d’exécution toujours plus courts, déplacements plus longs, nouvelles techniques et connaissances, flexibilité et sous-traitance, productivité
accrue, exigences de qualité en hausse, concurrence internationale,… autant d’évolutions qui touchent également la construction. Tout cela n’est pas sans effet sur les conditions et la charge de
travail des collaborateurs.
Une augmentation de la charge de travail et du stress ont un effet négatif sur l’efficacité du processus de travail et la productivité des travailleurs. En outre, cela peut conduire à terme à une augmentation du nombre d’accidents du travail, à un absentéisme plus grand et à une rotation accrue
du personnel. C’est pourquoi il est important de se pencher sur cette problématique dans ce secteur.
Dans cette brochure, nous verrons plus en détail ce que sont la charge de travail et le stress professionnel. Nous épinglerons également quelles en sont les causes dans le secteur de la construction. De plus, un plan par étapes vous montrera comment aborder le problème du stress de manière
systématique dans votre entreprise. Enfin, nous évoquerons une série de points sensibles très fréquents dans la construction et les solutions qui peuvent y être apportées.
Qu’est-ce que la charge
de travail/le stress?
Une vie sans stress est une utopie. Chacun est exposé quotidiennement à la charge de travail et au
stress. Mais lorsque l’on nous en demande trop et que la pression devient trop forte, les problèmes
surgissent.
Les expressions ‘charge du travail’ et ‘stress au travail’ sont souvent utilisées sans distinction, ce
qui peut être source de confusion.
Une charge de travail trop élevée se caractérise par le fait que les collaborateurs n’ont pas assez
de temps pour faire leur travail comme il se doit. Ils sont ainsi soumis, presque en permanence, à
une forte pression. Une charge de travail trop élevée mais également trop faible est donc un élément déclencheur du stress. Celui-ci constitue dès lors la réaction du collaborateur face à une situation de travail menaçante.
En général, lorsque nous parlons de stress au travail, nous pensons au stress négatif. Or, le stress
n’est pas toujours négatif. Il existe aussi un stress positif qui peut entraîner de meilleures prestations. Dans ce cas, la situation de travail est perçue avant tout comme un défi.
Capacité
de résistance
Charge
de travail
Le stress négatif se manifeste lorsque la situation est perçue non comme un défi, mais comme
une menace. Ce stress se caractérise alors par une rupture d’équilibre entre la charge de travail
(p.ex. le temps disponible, le niveau de difficulté de la tâche, la concentration nécessaire…) et la
capacité de résistance du travailleur (capacité à faire face).
Ce déséquilibre peut résulter aussi bien d’une ‘sous-charge’ (p.ex. trop peu de travail ou travail
monotone) que d’une surcharge. Dans les deux cas, il n’y a plus de concordance entre les exigences qui sont posées au travailleur et ses capacités à satisfaire à ces exigences. Si cette situation
perdure, elle peut conduire au stress et, à plus long terme, à toutes sortes de troubles physiques
et mentaux.
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Une famille heureuse peut constituer un ‘tampon’
pour l’impact des facteurs de stress
Source : Het Domein Bokrijk
La perception personnelle du travailleur joue ici un rôle essentiel.
En effet, un manque de temps ne conduit pas nécessairement à une
surcharge et des exigences de travail trop basses n’entraînent pas systématiquement une ‘sous-charge’.
Ce n’est que lorsque le travailleur perçoit de manière négative les
stresseurs (causes objectives possibles comme une cadence de travail élevée) liés à la situation de travail qu’il en résulte des effets
négatifs, des réactions de stress et des problèmes de santé. Quant
à savoir où se situe la limite, cela varie d’une personne à l’autre.
Chacun perçoit la réalité à sa manière. Tant l’environnement
social que les caractéristiques personnelles du travailleur
influent sur ce processus. Un environnement social positif a un
effet ‘tampon’ sur la perception des stresseurs liés au travail. Le
soutien social apporté par le conjoint, les enfants, les amis et les
collègues peut réduire l’impact négatif sur le fonctionnement physique et mental du travailleur. A l’inverse, des stresseurs présents
dans la vie quotidienne peuvent influencer négativement la perception qu’aura un travailleur
des stresseurs au travail.
Il est donc tout à fait possible qu'une personne ressente du stress dans certaines activités, alors
qu’une autre personne n’en sera aucunement affectée. Une fois enclenché, ce processus est à l’origine d’un cercle vicieux. Les réactions et autres effets liés au stress conduisent en effet à leur
tour à une réduction de la capacité de faire face de la personne.
Figure 1: Le modèle Michigan de Caplan
Environnement social
Stresseurs
objectifs
(exigences)
Stresseurs
subjectifs
(sentiments)
Réaction
de stress
Conséquences
possibles pour
la santé
Personnalité
Les réactions de stress ne se manifestent donc qu’après la perception subjective des facteurs de
stress externes, appelés ‘stresseurs’. Cela signifie que le regard subjectif que le travailleur porte sur
sa situation de travail joue un rôle déterminant dans l’apparition ou non des réactions de stress.
S’agit-il dès lors d’un problème individuel?
Le stress au travail peut être un
symptôme d'une organisation du
travail inadéquate.
Non. Bien que les différences entre les personnes (personnalité, vie privée…) jouent un rôle dans
l’apparition du stress, une charge de travail élevée et un stress important sont les symptômes d’un
problème organisationnel, et non d’une faiblesse individuelle. L’accent doit donc être mis, non sur
le travailleur individuel soumis au stress, mais sur ses causes possibles dans le travail. Tel est aussi
le raisonnement du législateur belge.
La Convention Collective de Travail n°72 (CCT n°72) relative à la politique de prévention du stress
occasionné par le travail (AR du 21/06/1999, MB du 09/07/1999) met l’accent sur l’aspect collectif de la politique de l’entreprise en matière de stress.
Le stress y est décrit comme “un état perçu comme négatif par un groupe de travailleurs qui s’accompagne de plaintes ou de dysfonctionnements au niveau physique, psychique et/ou social et qui
est la conséquence du fait que des travailleurs ne sont pas en mesure ou ne s’estiment pas en mesure
de répondre aux exigences et attentes qui leur sont posées par leur situation de travail”.
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Pourquoi une politique?
Les entreprises sous-estiment ou ignorent encore souvent les conséquences directes et à long terme
du stress. La prévention du stress n’est souvent pas considérée comme une priorité, entraînant la
plupart du temps de lourdes conséquences, tant sur le plan humain et social qu’au niveau légal et
économique. Les travailleurs constituent en effet le capital de votre entreprise. Dès lors, si les travailleurs sont confrontés à des problèmes, l’entreprise, elle aussi, connaîtra des difficultés.
Conséquences négatives
pour l'entreprise
Un réel problème dans le secteur de la construction
Les points sensibles les plus évidents dans le secteur de la construction sont les délais serrés, la
cadence de travail et la quantité de travail. Mais d’autres facteurs, comme le peu d’autonomie et
de possibilités d’apprentissage, les mauvaises conditions de travail et le manque de soutien social
de la part des supérieurs, peuvent aussi engendrer un stress au travail dans ce secteur.
Secteur de la construction
(N=608)
Référence pour la Flandre
(N=11099)
Problématique
%
Problème
important %
Problématique
%
Problème
important %
34,6
15,9
31
12,8
Mauvaises conditions
de travail
33
14,5
12,1
4,5
Fatigue mentale
occasionnée par le travail
31
11,9
28,9
10,2
Autonomie
27,2
7,3
20,8
7,3
Possibilités
d’apprentissage
20,5
4,7
22,5
8,4
Charge de travail
importante
Source: Conseil économique et social de Flandre, Nulmeting Vlaamse Werkbaarheidsmonitor, 2004
L’enquête menée par le Conseil économique et social de Flandre (SERV - Sociaal-Economische raad
van Vlaanderen) auprès de 608 travailleurs du secteur de la construction (Nulmeting Vlaamse Werkbaarheidsmonitor, 2004) montre que pour quelque 35 % des participants, la charge de travail élevée constitue un problème dans le secteur de la construction.
31 % des travailleurs de la construction estiment que la fatigue mentale occasionnée par le travail est problématique et pour près de 12 % de ces travailleurs, il s’agit même là d’un problème
important. Ce chiffre est bien plus élevé que celui de référence pour la Flandre (28,9 % problématique et 10,2 % problème important). Pour ce qui est de l’autonomie dont les travailleurs peuvent
faire preuve durant l’exécution de leurs tâches, 27 % affirment avoir eu des problèmes à cet égard,
soit un tiers de plus que le chiffre de référence pour la Flandre (20,8 %).
Les mauvaises conditions de travail enregistrent également un score important. 33 % estiment
qu’il s’agit d’un problème et 14,5 % d’un problème important (conditions extrêmement mauvaises).
C’est trois fois plus que les références pour la Flandre (12,1 % et 4,5 % un problème important).
20,5 % des travailleurs du secteur de la construction estiment que la situation est problématique
en matière de possibilités d’apprentissage (possibilités d’apprentissage insuffisantes). Pour
4,7 % des travailleurs de ce secteur, il s’agit même là d’un problème important. 14,9 % des travailleurs estiment qu’ils ne reçoivent pas suffisamment de soutien de leur supérieur direct et 5 %
ont de mauvaises relations avec celui-ci.
L’étude European Survey on Working Conditions (2000)1, qui contient des chiffres sur le secteur de
la construction en Belgique, révèle que les travailleurs de ce secteur ont de moins en moins de
temps pour exécuter leurs tâches. La cadence de travail augmente donc lentement mais sûrement.
Les principaux facteurs qui font monter la cadence de travail sont - par ordre d’importance - la
demande externe émanant par exemple d’un client ou d’autres entrepreneurs, les objectifs de production successifs et une surveillance plus stricte exercée par le responsable.
Les travailleurs signalent également qu’il y a chaque jour des interruptions de travail contrariantes
dues non seulement à la nature du travail, mais aussi aux demandes de clients, de collègues et de
responsables, ainsi qu’à un mauvais planning. Les tâches répétitives sont également très importantes dans ce secteur. Ainsi, 67 % des personnes interrogées affirment être exposées à des gestes répétitifs (main/bras) et pour 47 % de celles-ci, ces gestes répétitifs constituent l’essentiel ou la plus
grande partie de leur travail. 25 % des travailleurs signalent qu’ils doivent exécuter des tâches répétitives de moins de 10 minutes: cycle court de moins de 5 minutes pour 23,5 %, de moins d’une
minute pour 19 %, de moins de 30 secondes pour 19 % et de moins de 5 secondes pour 14,7 %.
1
European Foundation for the Improvement of Working and Living Conditions (Dublin), European Survey on Working Conditions, 2000
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Problèmes de santé et risque d’erreur en augmentation
Conducteur de chantier:
“Lors d’activités intenses,
je ressens souvent une tension
extrême et je ne dors
pratiquement pas la nuit.
Je passe déjà mentalement en
revue le planning du lendemain.”
Un excès de stress a pour effet d’accroître la charge mentale et physique. Les
travailleurs stressés ont plus tendance à ruminer les problèmes qui sont liés à
leur travail. À la longue, le plaisir que l’on éprouve dans le travail diminue, de
même que la motivation. Ce qui peut, à terme, déboucher sur des problèmes
de santé: maladies cardiovasculaires, troubles digestifs, maladies infectieuses, maux de tête, insomnies, troubles de la concentration, dépression, burnout, pertes de mémoire, tensions émotionnelles…
Les travailleurs auront aussi plus de mal à se concentrer, d’où une augmentation du risque d’erreur et d’accidents du travail (graves).
Une obligation légale
La mise en oeuvre d’une politique visant à prévenir la charge psychosociale est une obligation légale.
Un employeur doit en effet pouvoir démontrer que dans le cadre de sa politique de prévention, imposée par la Loi sur le bien-être au travail et ses arrêtés d’exécution, il accorde une attention suffisante aux aspects psychosociaux du travail. Il doit, en outre, pouvoir présenter des mesures concrètes visant à éviter et, le cas échéant, à remédier au stress d’origine professionnelle. La notion
de charge psychosociale (qui inclut le stress) figure ainsi parmi les piliers de la Loi sur le
bien-être au travail. La sécurité, la santé, l’ergonomie, l’environnement interne, l’embellissement, l’hygiène industrielle et le harcèlement moral et sexuel constituent les
autres piliers de cette loi.
L’employeur est donc obligé d’élaborer une politique portant sur le stress lié au travail. Celle-ci doit s’inscrire dans le cadre du système dynamique de gestion des
risques de l’entreprise. Sur la base d’une analyse des risques, l’employeur doit
dès lors détecter et analyser les risques (les stresseurs ou causes éventuelles du stress professionnel), prendre des mesures de prévention, évaluer ces mesures et les corriger. Ces mesures doivent porter soit sur l’ensemble de l’entreprise, soit sur le département, soit s’il est impossible de généraliser - sur le poste de travail même.
Pour la mise en oeuvre de ces mesures, l’employeur doit consulter et
demander la collaboration du SIPP et, si nécessaire, du SEPP. Il est également tenu d’informer le comité PPT et de lui demander un avis préalable
concernant les différentes phases de la politique qu’il souhaite appliquer. S’il n’y a pas de comité,
c’est à la délégation syndicale qu’il devra s’adresser.
L’employeur doit en outre communiquer les informations nécessaires aux travailleurs. Ces informations doivent porter entre autres sur la nature des activités, l’organisation du travail, les possibilités de contact, les risques et les mesures visant à prévenir ou à limiter ces risques.
Les entreprises du secteur privé doivent de plus tenir compte de la CCT n° 72. Cette CCT indique
d’une part comment l’employeur doit mener une politique de prévention et détermine d’autre part
le rôle des travailleurs et de leurs représentants.
Législation
• Loi du 4 août 1996 relative au bien-être des travailleurs lors
de l’exécution de leur travail
• Convention Collective de Travail n° 72 concernant la gestion
de la prévention du stress occasionné par le travail (30 mars
1999, CCT rendue obligatoire par l’arrêté royal du 21 juin
1999, Moniteur belge du 9 juillet 1999).
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Conséquences économiques
Il est clair que les conséquences d’une charge de travail excessive
Maçon: “Une bonne ambiance sur le
pèsent sur le rendement de l’entreprise. Le stress, il est vrai, n’est
chantier rend le travail d'autant plus
pas fait pour favoriser le climat de travail. Il conduit souvent à des
agréable et favorise une bonne
conflits et des frictions entre collègues. De plus, des travailleurs
collaboration. Il y a plus de concertation
stressés sont plus souvent absents et cet absentéisme est généralement de longue durée.
informelle entre collègues, ce qui améliore
Par ailleurs, lorsque la pression est persistante, les erreurs devien- grandement l'efficacité dans le travail. Vous
nent plus fréquentes, avec les conséquences que cela suppose en
savez que vous pouvez faire appel à vos
termes de sécurité (accidents du travail en hausse) et de produccamarades si vous avez un problème.”
tivité pour l’entreprise. Même les travailleurs les plus motivés et
les plus appréciés risquent alors de décrocher. Dans ces entreprises, l’absentéisme et la rotation du personnel augmenteront, ce qui engendrera une pression supplémentaire pour les travailleurs restants. La qualité
du service s’en trouvera affectée, les délais ne seront plus respectés, le travail fourni sera de moindre qualité et la satisfaction des clients diminuera.
Sur le chantier, une charge de travail excessive peut donner lieu à des
problèmes spécifiques qui auront des répercussions entre autres sur la
planification du travail. Les travaux successifs ne se suivent plus de façon
parfaitement harmonieuse, des problèmes doivent être résolus de façon
ponctuelle ou reportés sur d’autres équipes, il n’y a plus assez de temps
pour la concertation et pour une bonne communication, les matériaux et
équipements ne sont plus livrés à temps…
Une entreprise qui est attentive à ses travailleurs et à la qualité du travail
est une entreprise où il fait bon travailler. Les travailleurs sont motivés et
transmettent cette image positive à l’extérieur de l’entreprise. Par ailleurs,
une entreprise où l’on aime travailler est davantage convoitée par les travailleurs. Une telle entreprise a donc beaucoup plus de chances d’attirer
les meilleurs éléments.
Investir dans une politique de prévention: une situation win-win
L’attention portée aux stresseurs au travail est donc bénéfique aussi bien pour l’entreprise
que pour le travailleur individuel. Des études2 ont d’ailleurs montré qu’un investissement
dans la politique de bien-être de l’entreprise apporte plus d’avantages qu’elle n’occasionne
de charges et que tout en développant le bien-être au travail, on accroît le rendement de
l’entreprise.
Effets
Amélioration
• des conditions de
travail
• du climat social
• du processus
organisationnel
Résultats pour l’organisation
• diminution des charges (absentéisme, accidents, maladies)
• meilleure image de l’entreprise,
position sur le marché du travail, satisfaction des clients
• moins de rotation du personnel
• hausse de la productivité
Responsable RH: “En investissant dans
une politique portant sur le stress
professionnel, nous avons pu réduire
d'un quart l'absentéisme pour cause de
maladie et ceux qui tombent malade
se rétablissent en général bien plus
vite. Vous pouvez imaginer ce que cela
représente pour notre productivité. Nos
collaborateurs sont plus satisfaits et
nous ne devons pas chaque mois nous
mettre à la recherche de travailleurs
pour remplacer les malades.”
Performances de
l’entreprise
Politique en matière de stress
Objectifs de l’entreprise
Effets
• meilleure perception des risques
• motivation plus
importante
• participation
accrue
Résultats pour l’individu
• moins d’accidents et de maladies
• meilleure santé
• amélioration de la qualité de vie
• plus grande satisfaction dans le
travail
© European Network for Workplace Health Promotion
2
European Network for Workplace Health Promotion: Healthy Employees in Healthy Organisations: Analysis of the effects of WHP. European
Agency for safety and health at work: Quality of the working environment and productivity, Research findings and case studies.
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cnacdossier
Facteurs de stress au travail
En général, lorsqu’il est question de stress au travail, on songe avant tout à un travail trop
lourd à effectuer dans un délai trop court. Une charge de travail trop élevée constitue
en effet un facteur important de stress professionnel mais ce n’est pas le seul. Il existe
une série de critères objectifs liés au travail qui peuvent favoriser l’apparition du stress
professionnel.
Songeons par exemple à la subdivision des travaux de construction en une série de
petites tâches routinières, aux méthodes de travail et technologies en évolution perpétuelle, à la collaboration avec différents intervenants…
Les causes du stress au travail sont appelées ‘stresseurs’. Le stress négatif est considéré, la plupart du temps, comme étant le résultat de la perception par le travailleur
de trois dimensions de son travail: les exigences du travail ou la charge de travail,
les possibilités d’adaptation du travail et le soutien social. Dans ce modèle mis au
point par Karasek, ces trois dimensions peuvent intervenir dans toutes sortes de combinaisons et s’influencer mutuellement. C’est lorsqu’il n’y a plus d’équilibre entre eux
que des problèmes peuvent surgir.
Figure: Ce modèle a été mis au point par Karasek. Il met lui aussi l’accent sur les stresseurs qui sont
propres à l’organisation du travail et non sur les caractéristiques individuelles du travailleur.
Exigences du travail
Possibilités
d’adaptation
Coffreur: “Certains jours,
il y a vraiment trop peu de travail
par rapport au nombre de
travailleurs présents. Je trouve
cela presque aussi ennuyeux que
d'avoir trop de travail.”
Les exigences du travail font référence à la charge de travail, à la quantité,
à la cadence, à la charge physique, aux aptitudes et à la concentration requises ... Ce qui importe ici, c’est le degré d’intensité avec lequel les différents
facteurs de stress au travail se manifestent et la manière dont ils sont perçus
par les travailleurs concernés.
Exemples
•
•
•
•
•
“Les décisions du maître
d'ouvrage et de l'architecte se
contredisent souvent. On
voudrait commencer à préparer
le travail mais il y a toujours
quelque chose qui change.
Cela demande beaucoup
de temps et de concentration
aux collaborateurs.”
quantité de travail
timing
cadence de travail
degré de difficulté
connaissances et
aptitudes requises
• concentration
•…
s
Soutien social
Facteurs possibles du stress
• travail routinier dû à une subdivision extrême des tâches
• trop de travail à certains moments (p.ex. à l'ouverture d'un chantier)
et trop peu à d'autres
• une cadence de travail trop élevée (trop de tâches différentes sur un
court laps de temps)
• travail trop simple/monotone
• répéter les mêmes gestes brefs sans interruption (p.ex. jointoyage)
• exigences contradictoires/ordres peu clairs (p.ex. le conducteur de
chantier et le contremaître donnant des ordres contradictoires)
• mauvais planning
• substances dangereuses (p.ex. ciment)
• travail dangereux (p.ex. commander la grue à tour, travaux de toiture)
• bruit (p.ex. meule)
• vibrations (p.ex. marteau-piqueur, engins de chantier)
• éclairage insuffisant (p.ex. cages d'escalier)
• températures extrêmes, courants d'air, mauvaise ventilation, humidité
de l'air élevée
• position de travail difficile (p.ex. travailler au-dessus du niveau de la
tête)/travail lourd (p.ex. levage de charges)
• horaires de travail et temps de repos
•…
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8
cnacdossier
Intérimaire : “Aujourd'hui,
on n'a plus le temps de donner
quelques explications
supplémentaires. Mon chef et
mes collègues s'attendent à ce
que je sois directement
opérationnel à 100 %.”
Les possibilités d’adaptation concernent la manière dont le travailleur perçoit
le degré d’influence et de contrôle qu’il peut exercer sur son travail. Un manque
de possibilités d’adaptation ou d’autonomie dans l’exécution des tâches peut
constituer une importante source de stress au travail. Cela prive en effet le travailleur de la possibilité d’influer activement sur sa situation. À cet égard, les possibilités sont généralement plus vastes dans les fonctions supérieures que dans
les fonctions subalternes. Dans la construction, par exemple, les activités sont
parfois subdivisées en une série de petites tâches et les tâches d’exécution sont
strictement séparées des tâches d’organisation. Cela peut conduire à des gestes
très répétitifs qui doivent être exécutés en un temps très court. Une cadence de
travail imposée par la réduction des délais d’exécution et de livraison peut également avoir des répercussions au niveau de la charge psychosociale.
Plafonneur: “Après une journée de plafonnage,
j’ai souvent des douleurs insupportables aux épaules et dans la nuque.
Le lendemain, je peux à peine bouger.”
Exemples
• organiser soi-même
son travail
• organiser soi-même
son poste de travail
• liberté de décision
• autonomie dans la
répartition du travail
• capacité
d’apprentissage
•…
• manque d'autonomie
• aucune possibilité de formation
• difficulté à obtenir les bons équipements de travail (p.ex. outillage
inadapté) et de protection individuelle (p.ex. pas de bouchons
d'oreille disponibles)
• peu de possibilités d'avancement
• peu de possibilités d’organiser soi-même le planning
• pas de possibilité d'aménager soi-même le poste de travail, pas
d'intimité
•…
Le soutien social indique dans quelle mesure les travailleurs se sentent soutenus par leurs collègues directs et leur hiérarchie. Il s’agit à la fois du soutien dans l’exécution des tâches mais aussi du soutien émotionnel et des
marques de reconnaissance. Un soutien social insuffisant peut être source de
stress. A l’inverse, en renforçant ce soutien, on peut créer un effet ‘tampon’
et limiter l’apparition du stress. Un travailleur qui peut compter sur ses collègues et ses supérieurs sera dès lors moins vite sujet aux troubles liés au stress.
ExemplesFacteurs possibles du stress
Exemples
• relation avec la
hiérarchie
• relation avec les
collègues directs
• possibilité de
concertation
• réaction face aux
problèmes
•…
“Le responsable écoute attentivement
mais il est souvent absent et n'apporte
donc pas toujours le soutien
nécessaire. De ce fait, on doit souvent
se débrouiller avec les moyens
du bord.”
•
•
•
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•
•
•
faible rémunération, primes…
insécurité de l'emploi
mauvais management
mauvaises relations entre collègues
manque de soutien social
comportements indésirables (violence, harcèlement…)
discrimination (origine, mœurs, sexe…)
…
Coffreur : “De temps en temps, un mot d'encouragement ou d'appréciation
de la part du contremaître, cela peut faire des miracles et vous redonner du
cœur à l'ouvrage. Malheureusement, quand il y a un pépin, on se retrouve
souvent seul. À la longue, c'est décourageant.”
Conclusion
Les études montrent qu’une charge de travail élevée n’engendre pas systématiquement du stress. Si cette charge est compensée par le fait
qu’en cas de problème, le travailleur peut, dans une large mesure, organiser lui-même son travail et/ou faire appel à des collègues ou à
ses supérieurs, le stress se manifestera moins vite.
Pour éviter et limiter les effets d'une charge de travail trop élevée, il faut donc agir sur ces trois dimensions. Il est en effet tout aussi
important de contrôler et d’élargir les possibilités d’adaptation que de renforcer le soutien social ou de maîtriser les exigences par rapport à son travail.
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Maçon : “Avec la concurrence dans
le secteur, nos journées de travail
n’ont pas augmenté, mais bien le
rythme de travail. Chez nous, les
pauses sont fixes: à 8 heures, une
pause d’une dizaine de minutes est
prévue; à 10 heures, nous avons une
demi-heure de pause. Si quelqu’un ne
sait pas suivre le rythme ou commet
trop d’erreurs, on lui fait comprendre
qu’il n’est pas le bienvenu.
Chaque jour, on espère qu’il n’y aura
pas d’imprévu, sinon on est bon pour
rester le soir. Le planning est
tellement serré qu’au moindre
événement imprévu,
tout est chamboulé.”
Les risques psychosociaux influent sur les
troubles physiques
Un autre fait marquant est que dans certaines situations de travail, la charge
psychosociale augmente le risque de problèmes de santé. Ainsi, les situations
professionnelles où les exigences sont élevées, les possibilités d’adaptation
réduites et le soutien social limité, favoriseraient les troubles au niveau du
dos, des épaules et de la nuque ainsi que les affections cardiovasculaires.
Reconnaître les indicateurs
d’une surcharge de travail
Avant de pouvoir s’attaquer aux problèmes, il faut évidemment pouvoir les
identifier et les reconnaître. Pour ce faire, une série de symptômes ont valeur
de signal. Il est donc important de les reconnaître pour détecter au plus vite
le stress et pouvoir y remédier. Tant les dirigeants que les collaborateurs doivent y être attentifs. Un dépistage précoce permet en effet d’éviter que les
problèmes s’amplifient et entraînent des conséquences irréversibles.
Gardez à l’esprit que tout le monde ne réagit pas de la même manière. L’un réagira en modifiant son
comportement, tandis que chez l’autre, les troubles seront plutôt de nature mentale ou physique.
Votre entreprise est-elle soumise au stress et à une surcharge de travail?
Les indicateurs suivants sont-ils présents dans votre entreprise ?
Dans l'entreprise
• les travailleurs malades sont plus nombreux et/ou plus fréquents
• il y a une rotation de personnel importante
• les travailleurs font souvent des heures supplémentaires
• des travailleurs se plaignent régulièrement d'une surcharge de travail
• depuis quelque temps, les travailleurs sont moins impliqués dans leur travail/font preuve de moins
d'initiative
• on commet davantage d'erreurs
• la productivité et la qualité du service sont en recul
• les clients se plaignent plus
• on constate une augmentation des cas de harcèlement, d’agression…
• les accidents du travail sont clairement en hausse
Parmi les travailleurs
Je constate que:
• les travailleurs sont plus irritables, se disputent avec des collègues ou manquent de concentration
• certains se plaignent de fatigue, de maux de tête fréquents, de douleurs au niveau du dos, de la
nuque et des épaules, d'insomnies…
• les collaborateurs boivent plus…
• certains ont l'air abattu
• les collaborateurs ne sont plus motivés/enthousiastes
• certains ont plus de mal à prendre des décisions, sont plus hésitants
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Approche pratique du stress
Condition préalable
L'approche du stress et d'une charge de travail problématique doit s’envisager dans le cadre d’un
processus. Il est dès lors important de traiter l’analyse et l’approche des problèmes non pas de
manière isolée, mais en les intégrant dans l’approche globale de la gestion des risques de l’entreprise. En effet, une approche fragmentée ne vous apportera que des succès à court terme.
Étape 1
Susciter l’intérêt et
l’adhésion au projet
Étape 5
Évaluer et corriger
Étape 4
Mettre les mesures
en application
Intégrer dans un
système global de
gestion des risques
Étape 2
Détecter les problèmes
et poser le diagnostic
Étape 3
Inventorier les risques et élaborer
des solutions possibles
Étape 1. Susciter l’intérêt et l’adhésion au projet
Il est avant tout important que ce thème suscite un intérêt et que le projet soit soutenu par toute
l’entreprise. Soyez à l’écoute des aspirations et des attentes de la direction. Éveillez l’intérêt en
formulant des objectifs réalisables. Pour la réussite du projet, une approche “top-down” est tout
aussi indispensable qu’une approche “bottom-up”. “Top-down”, parce que sans un engagement
durable de la direction de l’entreprise, le projet est d’emblée voué à l’échec. Les dirigeants jouent
en effet un rôle d’exemple dans l’entreprise et sont les seuls à pouvoir opérer des changements
structurels. “Bottom-up”, parce que vous n’obtiendrez pas plus de résultats sans la collaboration
et l’implication des travailleurs, notamment pour l’identification des facteurs qui engendrent le
stress.
Top-down et bottom-up
L’information et la formation de la ligne hiérarchique jouent en cela un rôle très important. Les
cadres doivent en effet contribuer à intégrer la prise en compte de la charge psychosociale à tous
les niveaux de l’entreprise. Ceci peut se faire par le biais d’une vidéo bien conçue, d’une table
ronde,… Une bonne stratégie consiste à lier la politique de prévention du stress à un aspect de la
politique pour lequel l’entreprise connaît déjà un succès et qui bénéficie du soutien de la direction, des cadres et du personnel.
L’implication et l’enthousiasme de la direction et des cadres sont des facteurs essentiels pour la
réussite d’une politique de prévention. Il s’agit ensuite d’informer et de sensibiliser les travailleurs.
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Groupe de pilotage
Dès que le projet bénéficie du soutien de la direction, il est recommandé de faire preuve d’initiative afin de montrer clairement qu’il ne s’agit pas de paroles en l’air. Dans une politique en matière
de stress, il convient également de procéder de manière interdisciplinaire. Il est utile, à cet effet,
de mettre en place un groupe de pilotage. Ce groupe peut réunir des représentants des travailleurs,
l’employeur, un représentant du service du personnel, le conseiller en
prévention, des travailleurs des différentes divisions de l’entreprise et
éventuellement des experts externes, comme un représentant du Service Externe pour la Prévention et la Protection au travail. Ces personnes ont pour mission de diriger, d’accompagner, d’évaluer et, si
nécessaire, d’apporter des corrections. Elles garantissent également
la communication et la continuité au fil des différentes étapes.
Communication
La réussite des mesures prises dépend dans une large mesure de
la manière dont les informations sont communiquées aux travailleurs. Dès lors, fixez au préalable la forme que prendra cette
communication et utilisez les canaux d'information disponibles
dans l'entreprise. Comme tout changement suscite des résistances, il est essentiel que les travailleurs soient activement impliqués dans ce processus. Expliquez par des arguments valables les
avantages que peuvent leur apporter les changements. Communiquez régulièrement sur l'avancement du projet et laissez les travailleurs s'exprimer et faire des suggestions.
Il est important que les travailleurs aient voix
au chapitre !
Étape 2. Détecter les problèmes et poser le diagnostic
Collecter les données
disponibles
Toute entreprise a facilement à sa disposition des indicateurs relatifs au stress et à ses facteurs
connexes. Ces données permettent souvent de dresser un premier tableau de la situation dans l’entreprise. On les retrouve par exemple dans les rapports du conseiller en prévention, dans les statistiques des accidents du travail, dans les chiffres relatifs à l’absentéisme, à la rotation du personnel, au nombre d’heures supplémentaires et aux jours de congé non utilisés, dans les
informations collectées par le médecin du travail… Les signaux et les plaintes du personnel ou des
représentants des travailleurs peuvent également contenir des informations importantes.
Pour pouvoir faire une analyse précise des problèmes, vous pouvez compléter ces données en réalisant une étude des facteurs de stress objectifs et subjectifs qui sont liés au travail. Pour une
analyse minutieuse, il convient d’étudier ces deux catégories.
Conseils :
• A partir de la page 16, vous trouverez une série de problèmes que l’on rencontre fréquemment dans le secteur de la construction ainsi que des solutions envisageables
• Dans l'annexe 1 figure une version abrégée de la liste TOMO avec des actions éventuelles à
mettre oeuvre pour détecter et résoudre une série de problèmes.
Stresseurs objectifs
Perception subjective
Les stresseurs objectifs sont généralement répertoriés à l’aide d’une check-list visant à enregistrer
les différentes caractéristiques du travail. Une évaluation de ces caractéristiques permet d’apprécier la qualité du travail.
L’une de ces check-lists est la liste de contrôle TOMO (Travailleur et Organisation) (TNO, Van Orden
et Gaillard, 1994).
La perception subjective peut être mesurée à l’aide de questionnaires que les travailleurs remplissent individuellement ou en groupe. Comme l’ont montré les chapitres précédents, il est impossible d’estimer le risque de réactions de stress négatives sans étudier également la perception des
collaborateurs. Les exécutants, qui connaissent bien le travail et savent où se situent les problèmes éventuels, sont en effet les véritables spécialistes du travail. Le travailleur indique lui-même,
via le questionnaire, ce qu’il considère comme incommodant et stressant. Veillez à garantir l’anonymat lors de la collecte des données. Le but est en effet d’identifier clairement les problèmes, et
non de stigmatiser les soi-disant ‘dénonciateurs’. Pour ce faire, il existe de nombreux questionnaires. Vous trouverez en annexe 4, une liste reprenant certains de ces questionnaires accompagnés
d’une brève description.
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Avantages du questionnaire:
• En ayant recours au ‘filtre humain’, vous envisagez le système de travail dans son ensemble.
• Axé essentiellement sur la pratique.
• Forte implication de tous les membres de l’entreprise. Afin de favoriser leur implication et leur
soutien lors des différents changements, il est important de demander également aux travailleurs
de proposer des solutions aux problèmes qu’ils signalent.
• Vous pouvez utiliser les résultats comme un instrument de gestion pour contrôler l’effet de certaines mesures (avant/après).
Limites:
• Le nombre de travailleurs interrogés doit être suffisant par rapport à la taille du groupe sur lequel
porte votre étude.
• Le questionnaire doit être réalisé par un expert.
• Pour éviter que le questionnaire devienne un cahier de doléances dans lequel les travailleurs
expriment leur mécontentement, il faut informer les travailleurs du but poursuivi et de la suite
du processus. Il est en effet important de ne pas susciter des attentes qui ne pourront être rencontrées et de communiquer en retour les résultats de l’enquête.
• Il est préférable d’éviter de soumettre le questionnaire aux travailleurs dans une période de réorganisation ou dans une situation conflictuelle.
Étape 3. Inventorier les risques et élaborer des solutions possibles
Une fois le tableau de la situation dressé, un aperçu des risques dans l’entreprise peut être établi.
Ceci fera de préférence l’objet d’un rapport dont les résultats seront transmis à la délégation syndicale, au Comité PPT et aux travailleurs. Identifiez les points qui nécessitent ou non un changement. Quelles causes sont liées à la structure de l’organisation, à la fonction ou aux collaborateurs
mêmes?
Au cours de cette phase sont aussi définies les mesures visant à éliminer les risques. Il convient
de tenir compte ici des conséquences éventuelles, tant positives que négatives qu’elles pourront
engendrer. Classez les mesures selon un ordre de priorité et traduisez-les ensuite en objectifs
concrets.
Une bonne politique de prévention agit à différents niveaux: au niveau de l’organisation, de
l’équipe et de l’individu. De plus, dans l’application des mesures de prévention, l’employeur doit
respecter une certaine hiérarchie. La devise ‘mieux vaut prévenir que guérir’ figure au 1er rang de
cette hiérarchie. La prévention primaire doit donc toujours avoir la priorité sur les mesures visant
à limiter les dommages (secondaires) et sur les mesures complémentaires (tertiaires). En choisissant les mesures, mettez donc l’accent avant tout sur les mesures de prévention organisationnelles et primaires, et complétez-les par des mesures
des autres niveaux (voir le tableau).
Les mesures primaires visent les causes, c.-à-d.
qu’elles préviennent les stresseurs. Il peut s’agir de
réaménager les postes de travail, de modifier l’organisation du travail, de prévoir une concertation
suffisante entre les différents niveaux au sein de
l’entreprise, etc.
Les mesures secondaires et tertiaires s’attaquent
aux conséquences.
Les mesures secondaires visent à limiter les dommages, p.ex. en renforçant la capacité de résistance par le biais d’une formation.
Les mesures tertiaires agissent de manière curative et visent à réparer les dommages occasionnés
par le stress lié au travail.
Exemples : accompagnement psychologique, remise
au travail des victimes…
Mieux vaut prévenir que guérir
Aperçu des problèmes et
des mesures
Hiérarchie de la prévention
Conseil :
Conseil: A partir de la page 16, vous trouverez une série de risques spécifiques et de mesures
organisationnelles envisageables pour le secteur de la construction.
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Primaire
Secondaire
Tertiaire
Organisation Éviter/réduire les stresseurs
dans le travail ou
l'organisation
définir les fonctions, améliorer
l’environnement de travail
(sécurité, ergonomie),
améliorer les conditions de
travail (salaire, horaires,
développement de carrière…),
améliorer les relations de
travail, optimiser la politique
de recrutement
Revoir la définition des
fonctions
Organiser la promotion de
la santé au travail
Actions spécifiques pour
les groupes affectés
Individu
Formation visant à
accroître la capacité de
résistance individuelle
Apprendre à gérer le stress
"Rétablissement sur
mesure"
Gestion du stress
'Employee Assistance
Programs'
Éviter les problèmes: mode de
vie sain, adéquation entre la
personne et le travail, équilibre
entre vie familiale et vie
professionnelle
Étape 4. Mettre les mesures en application
Plan d'action
“Quick-wins”
Établissez un plan d’action pour la mise en oeuvre des
mesures retenues et tenez les parties concernées régulièrement informées. Déterminez le rôle et la tâche de chacun dans l’ensemble du processus. La franchise et la communication, la participation et une bonne préparation sont
en effet des conditions essentielles pour mener à bien ces
changements.
Certaines mesures, sans être vraiment radicales, permettent d’obtenir de bons résultats à court terme. De telles
mesures peuvent être instaurées en premier lieu. Mais il est
également important de ne pas rechercher uniquement un
profit immédiat et d’envisager aussi des changements plus
en profondeur.
Avant d’appliquer les mesures
choisies à l’ensemble de l’entreprise, vous pouvez d’abord les
expérimenter au sein d’un projet
pilote mis en place dans un service ou sur un chantier. Ceci permet de faire des évaluations
intermédiaires et de rectifier le tir
si nécessaire.
Grâce à un planning divisé en
phases distinctes et décrivant les
mesures à court et à long terme,
vous pouvez aussi mettre en oeuvre ces mesures par étapes successives.
• En annexe 3, vous trouverez un
instrument pour l'élaboration
d'un plan d'action.
La direction joue un grand rôle dans la mise en oeuvre des changements (structurels). Le soutien
du conseiller en prévention, du Comité et du HRM sont tout aussi importants. Pour l’exécution du
plan d’action, prévoyez les moyens et les personnes nécessaires.
4 principes pour un plan d'action
Concret: rattachez à chaque objectif une mesure claire et une action spécifique
Réaliste: la mesure doit être pertinente, réalisable et axée sur le résultat
Mesurable: le résultat doit être mesurable; précisez de quelle manière il doit être mesuré
Limité dans le temps: fixez toujours un délai pour chacune des actions à exécuter
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Étape 5. Evaluer et corriger
Lorsque les mesures ont été appliquées pendant un certain temps, elles doivent être évaluées. Souvent négligée, cette étape n’en revêt pas moins une grande importance. La gestion de la charge de
travail et du stress est un processus continu. Des évaluations régulières mettent en lumière l’efficacité des mesures et du plan d’action et fournissent aussi des informations sur les points à corriger. Sur cette base, des activités de suivi peuvent alors être programmées.
Check-list : Facteurs de succès critiques
❏ Suscitez l’intérêt et l’adhésion au projet.
❏ Assurez une prévention durable et le soutien de la direction.
❏ Adoptez une approche top-down pour sensibiliser l’entreprise et instaurer des mesures de manière
efficace.
❏ Les personnes-clés au sein de l’organisation doivent être conscientes de leur rôle d’exemple. Les
mesures ne pourront aboutir que si elles soutiennent activement le projet.
❏ Accordez une attention particulière aux cadres inférieurs et moyens. Ils sont en effet les plus proches des travailleurs et jouent un rôle charnière important dans le processus de changement.
❏ Adoptez une approche participative pour dresser l’inventaire des problèmes et des risques.
❏ La franchise et la participation sont très importantes. Informez au préalable les représentants des
travailleurs et le service du personnel. La clarté sur les objectifs à atteindre permettra d’éviter que
les travailleurs soupçonnent un agenda caché. D’autre part, les travailleurs doivent avoir le sentiment
qu’ils peuvent exprimer des critiques sans que cela puisse affecter leur carrière. Veillez à garantir
l’anonymat lors de la collecte des données.
❏ Consacrez le temps nécessaire à la manière dont se déroulera la communication.
❏ Si l’application des mesures doit intervenir dans plusieurs divisions, veillez à ce que cela se fasse de
façon claire et ordonnée.
❏ Préparez soigneusement les mesures techniques et organisationnelles. Suivez-les attentivement.
Évitez les ‘maladies de jeunesse’ qui sapent la confiance quant à un résultat favorable.
❏ Essayez d’enregistrer rapidement un premier résultat qui soit parlant. Il peut revêtir une fonction
symbolique importante et renforcer la confiance et la motivation.
❏ Tout processus de changement radical, comme les innovations technologiques et organisationnelles,
peut également engendrer du stress au travail. C’est pourquoi il est important que ces changements
soient correctement encadrés.
En 5 étapes vers une politique de prévention
Envisagez la prise en charge du stress dans le cadre d’un processus. Intégrez-la dans la politique
globale de gestion des risques de l’entreprise.
Etape 1. Susciter l’intérêt et l’adhésion au projet
Engagement de la direction de l’entreprise et des travailleurs
Etape 2. Détecter les problèmes et poser le diagnostic
Collecter les données disponibles et faire l’inventaire des facteurs de stress
Etape 3. Inventorier les risques et élaborer des solutions possibles
Travailler à différents niveaux et tenir compte de la hiérarchie de la prévention
Etape 4. Mettre les mesures en application
Etablir un plan d’action et déterminer qui fait quoi en réfléchissant aussi bien à court
terme qu’à long terme
Etape 5. Evaluer et corriger
Evaluer l’efficacité du plan d’action et des mesures et corriger si nécessaire
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Problèmes fréquents et
solutions envisageables
Pour faire en sorte qu’une situation de travail s’améliore, il y a différentes manières de procéder.
Mais pour obtenir un bon résultat, il est important que l’entreprise s’attaque aux causes d'une
charge de travail trop élevée.
Vous trouverez ci-dessous une série de problèmes fréquents dans le secteur de la construction et
une série de solutions envisageables ainsi que des recommandations. Ces problèmes sont souvent
liés. C’est pourquoi une approche intégrée, prenant en considération tous les aspects du travail,
est indispensable.
Problème: Cadence de travail élevée et peu de possibilités d’adaptation
Les entreprises de la construction sont tributaires du marché et doivent pouvoir réagir rapidement.
Au cours de ces dernières années, on a observé une évolution vers des délais de livraison plus
courts, d’où une pression sur la cadence de travail. Cette situation, combinée à
de nombreux changements dans les plans ou à l’absence de plans, débouche
sur des moments d’activité intense. Dans ces conditions, il est souvent impossible de préparer et d’exécuter correctement le travail. Il est dès lors essentiel que
le maître d’ouvrage, son architecte et son ingénieur aient parfaitement conscience des conséquences pour le personnel d’exécution et s’en tiennent rigoureusement aux délais fixés. Il est également primordial d'impliquer le coordinateur de
sécurité-projet dès la phase d'étude du projet.
La prise en compte de ces changements au dernier moment demande en effet beaucoup de temps et de concentration de la part des intéressés. Cela nuit forcément à
la qualité du travail fourni. Plus la succession de tâches imprévisibles est fréquente, plus lourde sera la charge pour les travailleurs.
Une cadence de travail élevée n’est pas toujours problématique et on ne peut
pas toujours l’éviter. S’il y a suffisamment de possibilités d’adaptation et de
soutien social, il est fort possible que les travailleurs ne perçoivent pas la
cadence élevée comme un facteur de stress, mais plutôt comme un défi. Cela
bien sûr à condition que l’on reste dans des limites acceptables et que la situation ne devienne pas permanente. En effet, une cadence élevée peut favoriser
les situations dangereuses et les erreurs. Il est donc essentiel d’avoir des délais
réalistes, de bénéficier d’une certaine marge de manœuvre dans l’organisation du
travail et dans la résolution des problèmes et de ne pas dépendre exclusivement des
autres pour exécuter le travail.
Stresseurs
Conséquences
potentiels dans la
possibles
situation de travail
Cadence de travail
élevée
Peu de marge de
manoeuvre
Stress
Erreurs
Situations
dangereuses
Maladie
Frustration
…
Recommandation/solution envisageable
- Établissez un planning clair et réaliste décrivant
clairement les différentes étapes (qui doit fournir quoi et
à quel moment).
- Prévoyez aussi un planning décisionnel reprenant les
décisions que le maître d'ouvrage doit prendre pour
arriver à respecter le délai fixé. Passez-le en revue lors de
chaque réunion avec la direction. Désignez un
responsable de la coordination pour suivre ce planning de
près. Soyez ferme sur ce point.
- Veillez à ce que les collaborateurs aient suffisamment de
marge de manœuvre/autonomie pour exécuter leur tâche
et résoudre eux-mêmes les problèmes.
- Prévoyez une concertation et des possibilités de contact
avec les cadres et entre collègues.
- Limitez les heures supplémentaires.
- Prévoyez suffisamment de périodes de récupération et de
pauses.
- Prévoyez assez de temps pour préparer le travail et
fournir un travail de qualité.
- Prévoyez une formation lors de l'introduction de
nouvelles techniques et de nouveaux matériaux.
- Veillez à insérer suffisamment de zones ‘tampon' dans le
planning pour pouvoir faire face aux impondérables.
- …
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Problème: Beaucoup (trop) de
tâches fragmentées et spécialisées
La fragmentation du travail en une série de petites tâches dont chaque collaborateur doit exécuter une partie est depuis longtemps une méthode
de division du travail éprouvée. Mais une subdivision trop poussée peut toutefois avoir pour
conséquence d’infliger au travailleur un travail
répétitif et peu stimulant. A court terme, cela
peut donner l’impression d’une plus grande efficacité et productivité, mais cela limite les possibilités de moduler le travail. Le travailleur
risque donc d’être plus vite démotivé et moins
impliqué dans son travail.
Les travailleurs qui ont purement une fonction
d’exécution ne doivent pratiquement plus réfléchir à ce qu’ils font et n’apprennent plus grandchose. Cette “étroitesse” de la fonction conduit
à une déqualification et à une perte de polyvalence. Ceci alors même que l’approfondissement
des connaissances et l’acquisition d’une expérience sont des éléments cruciaux pour la motivation des travailleurs.
Coffreur: “Chez nous, chacun a une tâche spécifique bien précise:
il y en a un qui construit le coffrage, un autre qui assure ensuite le montage,
un autre encore qui place les armatures… Cela permet de travailler plus
efficacement et plus rapidement. Du moins tant que tout tourne rond.
Vu que chaque travailleur dépend de l’autre, s’il y a un imprévu qui surgit,
c’est tout le planning qui est chamboulé. Les autres travailleurs doivent
alors se tourner les pouces et faire après des heures supplémentaires
pour rattraper le temps perdu.”
Stresseurs
potentiels dans la
situation de travail
Fragmentation
poussée des tâches
Tâches 'étroites'
(p.ex. uniquement
tâches d'exécution)
Conséquences
possibles
Le rejointoyage de murs à longueur de journée
est un travail répétitif qui peut engendrer une
certaine démotivation
Manque de stimulation Prévoyez
(travail monotone)
- un roulement dans les tâches: les travailleurs
Manque d'implication
changent périodiquement de tâches d'exécution
- un élargissement des tâches: p.ex. regroupez
ensemble plusieurs tâches d'exécution
- un enrichissement des tâches: c.-à-d. des tâches
'larges' ou 'complètes': travail comportant à la
Charge excessive due à fois des tâches de préparation, d'exécution et de
la cadence imposée
soutien. De cette manière, le travailleur sera plus
à même de déterminer lui-même la division du
travail et d'assurer une certaine variation. Il sera
aussi plus apte à élargir ses connaissances et son
expérience.
- Faites participer les personnes à la réflexion via
des toolbox meetings et ne réservez pas les tâches
d'organisation aux seuls cadres.
Peu de possibilités
- Essayez, autant que possible, de travailler avec
d'adaptation et
des équipes autonomes en mettant l'accent sur la
d'apprentissage
réalisation complète d'un produit ou d'un
composant plutôt que sur une division en tâches
Charge physique
spécialisées et successives.
accrue en raison, p.ex.
du travail répétitif
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Chef d’équipe : “En voulant soulager les conducteurs de chantier, on assume
toujours plus de responsabilités. En soi, cela ne me dérange pas. Mais l'accord
du conducteur de chantier reste nécessaire pour la moindre décision qui doit
être prise, de la commande aux modalités d'exécution. Et ce, alors que le
conducteur de chantier est souvent absent. Cela ralentit inutilement le travail,
à tel point que les délais ne sont pas toujours respectés et que je me fais
rappeler à l'ordre.”
Pour apporter plus de variations dans le travail, on peut choisir de faire tourner les gens de manière
flexible entre les différents projets et les différentes tâches. Mais cela peut aussi comporter un
risque. Si l’on ne tient pas suffisamment compte d’une répartition équilibrée des travailleurs entre
les différentes équipes, il peut en résulter des tiraillements pour attirer les meilleurs éléments et
les travailleurs moins expérimentés restent systématiquement sur la touche. En outre, les changements permanents de travailleurs peuvent entraîner des pertes de temps sans qu’on en retire un
bénéfice. Les travailleurs doivent en effet, à chaque fois, se remettre dans le bain. Veillez dès lors
à instaurer une flexibilité contrôlée, en visant une répartition équilibrée entre les groupes. Une
manière d’y parvenir est de constituer des groupes ou des paires de travailleurs équilibrés capables de fonctionner de façon autonome et de déterminer à l’avance l’ordre de rotation.
Entrepreneur: “Récemment, dans le cadre d’un projet pilote, nous avons mené
une expérience avec des équipes autonomes. Chaque équipe se composait d’un
certain nombre de maçons, de coffreurs, de ferrailleurs et de charpentiers.
L’équipe avait une plus grande responsabilité et était chargée de tâches non
seulement de préparation, mais aussi d’exécution et d’organisation. Les
travailleurs prenaient les arrangements avec le client et se chargeaient de
commander les matériaux. Ils étaient aussi impliqués dès le départ dans la
préparation. Chaque corps de métier prenait l’initiative dans sa propre
discipline, tandis que les autres lui apportaient l’aide nécessaire et
apprenaient ainsi à exécuter des tâches dans d’autres disciplines. L’équipe
faisait rapport au conducteur de chantier et pouvait s’adresser à lui en cas de
problème. L’expérience fut pour nous très positive et le conducteur de chantier
pouvait se libérer pour d’autres tâches. Les travailleurs se sentaient plus
impliqués dans ce qu’ils faisaient, le travail était plus intéressant, et il y avait
une plus grande complémentarité avec les autres collaborateurs. De ce fait, le
travail s’effectuait plus aisément, plus rapidement et avec moins de pression.”
Les équipes autonomes ont en effet comme avantage qu’un groupe de travailleurs peut exécuter
aussi bien des tâches de préparation, que d’exécution ou de soutien et d’organisation. Cela favorise les tâches ‘complètes’ ou ‘élargies’. Cette autonomie permet d’alterner plus facilement les
tâches à cycle court (tâches pour lesquelles le travailleur doit effectuer une même manipulation
en un temps très court) et les tâches plus complexes. De plus, en cas de problème, les membres de
l’équipe peuvent y remédier plus rapidement et plus efficacement. Les travailleurs ont aussi plus
de possibilités de contact et de soutien de la part des collègues.
Remarque:
La mise en place d'un système d'équipes autonomes influe évidemment sur les activités de
bureau comme la préparation des travaux, le planning et les calculs. Les travailleurs sur le terrain devront aussi être plus impliqués dans ces activités. Cela signifie que les cadres devront
assumer plus de tâches d'accompagnement et d'orientation.
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Problème: Connaissance et vision insuffisantes du processus de
construction
Structurer correctement un processus de construction n’est pas une tâche
aisée. Le grand nombre d’intervenants rend parfois difficile la mise en place
d’une collaboration transparente. Il y a de plus un risque de création d’”îlots”
où chacun se préoccupe uniquement de sa tâche sans avoir une vision de l’ensemble du projet. Une subdivision extrême en tâches très spécifiques peut
encore renforcer cette tendance.
Sur le chantier, cela peut entraîner des retards, des erreurs, une faible implication des travailleurs et une pression accrue pour ceux qui doivent coordonner l’ensemble. Une information suffisante sur les délais et les tâches à accomplir permet aux travailleurs d’avoir plus d’emprise sur le travail. Il est aussi
plus motivant de travailler dans un but clairement défini.
Stresseurs potentiels
dans la situation
de travail
Peu ou pas de vision de
l'ensemble du processus
Conséquences
possibles
Maçon: “Notre contremaître
s'occupe des commandes et
discute avec le conducteur de
chantier, les fournisseurs… Il est
le seul à être au courant de ce qui
doit se faire sur le chantier. Cela
crée des problèmes quand il est
absent, car plus personne ne sait
qui est responsable de quoi.”
Responsabilité limitée - Lors de la préparation, décrire l'ensemble du
à sa propre tâche/peu
processus de construction en indiquant à
d'implication
quel niveau les ingénieurs, les entrepreneurs,
les conducteurs de chantier,… doivent au
Erreurs
minimum se parler ou prendre part aux
Charge de travail
décisions.
accrue et moments
Un ‘toolbox meeting’ régulier permet de
d'activités intenses
discuter des activités de la journée et permet
Moments perdus
à chaque travailleur de savoir ce que l'on
Heures
attend de lui.
supplémentaires
- On peut accroître l'implication dans le
Perte du contact avec
processus en rattachant les prestations des
la pratique
travailleurs à celles de l'équipe.
- Travailler autant que possible avec des
équipes autonomes, p.ex. rendre une équipe
conjointement responsable de l'exécution
complète d'un ensemble de tâches. Il peut
s'agir de travaux répartis sur plusieurs jours.
Une condition préalable est toutefois que les
collaborateurs soient correctement instruits.
- Désigner un responsable de projet qui veillera
au bon déroulement de l'ensemble du processus.
- Désigner un travailleur servant de trait
d'union entre les services, les entrepreneurs,
l'architecte…
Problème: Longs déplacements de/vers le chantier
Une journée sur un chantier de construction commence généralement à
l’aube et est souvent précédée d’un long déplacement. Il est vrai que pour
des raisons économiques, on accepte de plus en plus souvent des chantiers
dans d’autres régions. Cela contraint donc les travailleurs à de longs déplacements. Le personnel de coordination, qui va de chantier en chantier, perdra lui aussi beaucoup de temps pour se rendre sur les chantiers. Il aura dès
lors moins de temps à consacrer au travail à proprement parler et au suivi
des chantiers.
dans la situation
de travail
Longs déplacements
(domicile-chantier,
visites de chantiers…)
Conséquences
possibles
Stress
- Tenez compte autant que possible du lieu de
domicile du travailleur lors de l'attribution des
Fatigue, manque de
chantiers.
repos
- Adaptez éventuellement les horaires pour les
Risque accru
chantiers qui sont très éloignés.
d'accidents de la
route
- Essayez de prévoir un transport collectif afin
que les travailleurs puissent aller ensemble au
Frais de déplacement
chantier et ne doivent pas perdre de l'énergie
élevés
en conduisant un véhicule.
Perte de temps
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Plafonneur: “Les instructions que
nous recevons sont parfois
contradictoires. Il arrive
régulièrement que l'on soit occupé
à un travail prévu pour la journée
et que le conducteur de chantier
nous appelle pour aider ailleurs.”
Problème: Mauvaise transmission de
l’information/exigences contradictoires
C’est une évidence qu’une mauvaise transmission de l’information nuit à l’efficacité et est source d’incertitude. Dans le secteur de la construction, la
concertation informelle est généralement possible mais il est essentiel que
celle-ci soit complétée et élargie par une concertation structurée et périodique. Sur ce plan, un problème se pose souvent car la répartition des tâches
n’est pas claire et l’on ne sait donc pas avec précision qui doit faire quoi. On
perd ainsi un temps précieux.
dans la situation
de travail
Pas de concertation
structurée entre les
sections et entre les
équipes ni entre les
entrepreneurs principaux
et les sous-traitants
Conséquences
possibles
Erreurs
Délais d’attente
Augmentation des
frais
Manque de clarté
quant aux tâches à
Mauvaise transmission de effectuer
l’information vers les
Faire deux fois le
différents niveaux
même travail
Manque de soutien
Répartition mal définie
des tâches et priorités
Exécution incorrecte
Délais plus serrés
Modifications et livraison
Certaines
tardive des plans
modifications sont
approuvés
perdues
Apparition de conflits
…
Concertation périodique entre sections.
Projets d’évaluation pluridisciplinaires.
Prévoir suffisamment de possibilités de contact:
les cadres doivent être disponibles pour la
concertation.
Communiquer clairement et selon un schéma
bien défini, en suivant toujours les mêmes
canaux. Désigner une personne qui communique
systématiquement les changements et les
décisions au groupe.
Contrôler et suivre le planning.
Définir clairement les missions et la répartition
des tâches sur papier et les transmettre à
toutes les parties concernées.
Prévoir dans un planning qui doit se concerter
avec qui, à quels moments, et par qui et
comment les changements seront communiqués
aux intéressés.
Une direction clairement identifiée (voir
'Problème: Pas de direction clairement identifiée
et peu de feed-back')
Problème: Pas de direction clairement identifiée et peu de feed-back
Pour éviter le stress, il est important de savoir qui prend les décisions. Lorsque le pouvoir de
décision n’est pas clairement défini, les collaborateurs sont en effet sujets à l’incertitude et au
doute. Les ordres contradictoires des supérieurs font l’objet de nombreuses récriminations dans ce
secteur. Dès lors, le travailleur ne sait plus quel ordre il doit suivre ou traiter en priorité. Une direction cohérente où chacun est traité sur un pied d’égalité et où chacun connaît les règles et les
objectifs applicables, a pour effet de réduire le stress au travail.
Maçon: “Quand il faut travailler plus intensément, il y a toujours des
collègues qui essaient de se défiler. Ils disparaissent tous les quarts d’heure
pour fumer une cigarette. Le chef d’équipe n’ose rien dire par crainte d’une
réaction agressive. Cela crée beaucoup de tension chez les autres.
Ils ont en effet le sentiment qu’il y a deux poids, deux mesures
de la part de la direction.”
Le soutien social de la part des supérieurs est un élément important dans la prévention
du stress au travail. Un soutien adéquat du chef a même un effet plus positif sur la
prévention des réactions de stress que le soutien des collègues et son impact positif sur le climat de travail est plus important. Dans la pratique, il apparaît que bon
nombre de cadres et dirigeants sous-estiment l’influence du soutien social sur l’ambiance de travail et la charge de travail. Même les marques de reconnaissance pour
le travail accompli sont trop souvent négligées. On prend trop vite pour acquit que
les travailleurs savent que leur travail est bon. Ces derniers ont donc souvent le sentiment que leur supérieur ne voit que les aspects négatifs.
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dans la situation
de travail
Manque de soutien aux
travailleurs
Manque de clarté pour
savoir qui doit prendre
les décisions
Conséquences
possibles
Manque de clarté
quant aux exigences
de la tâche
Apparition de
conflits/divergences
de vues
Pas le sentiment d’être
apprécié
Incertitude quand aux
ordres à suivre
Trop peu de
responsabilités
déléguées
Surcharge de travail
pour le supérieur qui
ne fait que contrôler
et qui n’arrive plus à
assumer ses autres
tâches
- Établissez une hiérarchie claire dans
l’entreprise et communiquez de cette manière
également.
- Assurez une transmission centralisée des
ordres entrants (p.ex. personne de contact)
- Fixez à l’avance les normes et le mode
d’évaluation de sorte que chacun sache à quoi
s’en tenir.
- Fixez des exigences claires et réalisables en
termes de quantité, qualité et durée.
- Développez une vision/stratégie claire au
niveau des cadres. Soyez cohérent.
- Veillez à ce que les instructions soient
claires. La nature et le statut de l’instruction
doivent être clairs: s’agit-il d’une correction,
d’un ordre, d’une recommandation…?
- Donnez un feed-back précis et constructif
aux collaborateurs sur leur fonctionnement et
discutez de ce que l’on attend d’eux.
- Examinez les objectifs et priorités avec les
travailleurs, de préférence lors d’une
concertation structurée.
- N’hésitez pas à déléguer des responsabilités.
- Répartissez les tâches de manière équilibrée
entre les collaborateurs.
- Tenez-vous informé de ce qui se passe sur le
terrain et suivez les activités.
- Prévoyez aussi des possibilités suffisantes de
concertation informelle entre collègues et
cadres.
- Tenez les travailleurs informés des résultats
et des décisions.
Charpentier: “Chez nous, il y a suffisamment de place pour la concertation.
Des collègues font souvent des propositions pour faciliter le travail.
Généralement, il s’agit de propositions concrètes, très pratiques, qui ne
demandent pas trop de temps ni de moyens pour être mises en œuvre.
Notre chef promet alors qu’il les soumettra à son supérieur mais en général,
on n’en entend plus parler, ou alors il faut des mois avant
qu’une réaction vienne d’en haut.”
Problème: Conditions de travail dangereuses et
inconfortables
Bien que des efforts appréciables aient été réalisés ces dernières
années en matière de sécurité et de santé des travailleurs, le secteur reste confronté à un nombre élevé d’accidents. Sans parler
des dommages humains et sociaux consécutifs à un accident du
travail, des conditions de travail dangereuses et inconfortables
peuvent constituer une source de stress importante. Au bureau
aussi, le bruit des téléphones, des copieurs, des conversations…
peut nuire à la concentration et être source d’irritation. L’apport
du coordinateur-réalisation est donc, sur ce point, important.
L’une des caractéristiques des travaux de construction est qu’ils
se déroulent en plein air. Sur le chantier, les conditions
atmosphériques peuvent être très incommodantes: pluie, froid,
vent, forte chaleur… Cela augmente considérablement la charge
de travail. Mais si on ne peut rien changer au climat, il est important de prendre les mesures adéquates afin d’éliminer ou de limiter autant que possible les risques et les nuisances qui en découlent. Recourez également au système de sécurité prévu lorsque
les conditions climatiques sont défavorables.
Conditions de travail dangereuses et inconfortables
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Chapiste: “Dans les cages d’escaliers des nouvelles constructions,
il y a souvent peu d’éclairage. C’est surtout le cas en hiver.
Après une demi-journée, cela commence à faire mal aux yeux.
Une solution serait d’augmenter l’éclairage artificiel.”
dans la situation
de travail
Conséquences
possibles
Machines, outillage,
matériaux
Chutes
Maux de dos
Coupures
…
- Donnez des instructions claires pour le
travail et la sécurité.
- Respectez le plan de santé et de sécurité.
- Organisez des toolbox meetings en
commentant brièvement un sujet lié à la
sécurité.
- Prévoyez des équipements de protection
individuelle (gants, casques, lunettes,
protections respiratoires, dispositifs
antichute…), de bons outils et machines
(ergonomiques, sûrs…).
- N’acceptez pas le désordre sur le chantier.
Produits dangereux
Dermatoses
Empoisonnement
…
Travaux en hauteur
Chutes
Postures de travail
difficiles
Charge physique
Maux de dos
Prévoyez:
- une formation à la manutention ergonomique
de charges
- des équipements ergonomiques (chariots,
transpalettes…)
- …
Bruit
Éclairage
(trop ou trop peu)
Climat (pluie, vent, froid,
forte chaleur…)
Perte auditive
Fatigue oculaire
Éblouissement
Chutes/trébuchement
Erreurs
Sur le chantier:
Prévoyez une protection de l’ouïe (bouchons
d’oreilles, coquilles…).
Au bureau:
Placez les (télé)copieurs dans un local séparé;
prévoyez un compartimentage pour les bureaux
paysagers; prévoyez un espace suffisant pour les
discussions et les réunions, un local pour les
pauses…
- Protégez autant que possible les lieux de
travail contre la pluie, le vent et le froid.
- Installez l’air conditionné/le chauffage dans
la roulotte de chantier.
- Recourez au chômage temporaire pour
intempéries.
- Prévoyez des vêtements de protection pour
faire face aux grandes variations de
température entre intérieur et extérieur.
- Adaptez les horaires de travail.
- Prévoyez si nécessaire des boissons
rafraîchissantes (eau de préférence, l’alcool
est interdit) ou chaudes en hiver.
- Prévoyez des pauses suffisantes.
- Prévoyez des équipements sociaux.
Secrétaire: “Les jours où il fait
mauvais et où il y a beaucoup de
collègues dans le bureau, il est
pratiquement impossible de se
concentrer en raison du bruit.
Chacun profite de l’occasion pour
discuter, se concerter, prendre des
rendez-vous par téléphone, faire
des copies. Quelques locaux
séparés pour pouvoir travailler au
calme ou se réunir ne seraient
certainement pas un luxe.”
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Problème: Logistique insuffisante (matériel/outillage)
Rien n’est plus exaspérant que de faire le maximum pour tenir un délai et de constater que la logistique ne suit pas. Livraisons tardives de matériel, manque d’outillage, matériaux de mauvaise
qualité… tout cela peut ralentir inutilement le processus de construction. Ici aussi, une concertation efficace et un bon planning sont essentiels.
dans la situation
de travail
Manque de matériaux
Livraison tardive de
matériel
Livraison au mauvais
endroit
Manque d’outillage/de
machines
Outillage introuvable
Outillage et matériel de
mauvaise qualité
Conséquences
possibles
Retard dans les
travaux
Augmentation de la
charge de travail
Impossibilité de
travailler
Frustration
- Faites un planning en indiquant clairement
quels matériaux, outils et machines sont
nécessaires, à quel endroit et à quel moment
et qui en est responsable. Remettez-le aux
parties concernées.
- Désignez un responsable sur le chantier
chargé d’en assurer le suivi et un suppléant
pour le cas où cette personne serait absente.
- Contrôlez le matériel à son arrivée.
- Anticipez les problèmes éventuels en
prévoyant un petit stock de secours pour que
le travail ne soit pas arrêté.
- Prévoyez un lieu de rangement fixe pour
l’outillage et fermez-le après le travail.
- Remplacez régulièrement l’outillage et les
accessoires et vérifiez qu’ils ne présentent pas
de défauts.
Carreleur: “A la livraison du matériel, toutes les données sont soigneusement
contrôlées. Si la quantité de matériel livrée est insuffisante et qu’on risque de
tomber à court, on prévient immédiatement le conducteur de chantier
qui fait alors le nécessaire au plus vite. Il y a toujours une hiérarchie
des responsabilités qui est établie. Si l’un est absent,
le suivant dans la hiérarchie peut prendre la relève.”
Problème: Compétences mal définies et
absence d’une politique de formation
Recrutement et sélection
Un recrutement et une sélection adéquats de candidats peuvent fortement
contribuer à prévenir le stress. En définissant au préalable de manière précise
le profil auquel le candidat doit répondre, vous éviterez en effet que le candidat ait par la suite du mal à suivre dans le groupe. Sur ce point, les profils de
compétence peuvent constituer un outil précieux. Le candidat doit-il pouvoir
exécuter des tâches spécialisées ou être plutôt polyvalent? Ensuite, l’aptitude
du candidat à s’intégrer au groupe peut être un autre critère de sélection.
La mise en place d’un accueil et d’une formation pour les nouveaux travailleurs est aussi essentielle pour une bonne intégration dans le groupe.
Cela permet d’éviter que des tensions apparaissent par la suite ou que des
erreurs soient commises.
Chef d’équipe: “Dans la construction, il y a souvent une pénurie d’ouvriers
techniquement qualifiés. À défaut, on prend alors des ouvriers qui ne
répondent pas entièrement aux exigences du profil en espérant qu’ils
s’adapteront rapidement. Ceci n’est bon pour personne.
Il n’y a en effet pas assez de temps pour former les nouveaux travailleurs ‘sur
le tas’ et ils sont parfois contraints de renoncer à leur travail.
Cela ralentit les autres collègues qui doivent, par la suite, corriger leurs
erreurs. Il en résulte, des deux côtés, une charge de travail supplémentaire et
une frustration. Une meilleure sélection des candidats disponibles dès le
départ constituerait déjà une partie de la solution.”
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Responsable du personnel: “Nous avions remarqué que
dans la pratique, nous avions besoin de personnes qui,
outre la pose de toitures, pouvaient aussi aider les
étancheurs pour les travaux de finition. Par une
formation ciblée, nous avons donné la possibilité à nos
couvreurs d’élargir leurs connaissances. Ils sont ainsi
disponibles pour un plus grand nombre de tâches et les
clients ne voient pas débarquer chez eux toute une
armée de corps de métiers différents. C’est aussi un gain
de temps et nos travailleurs sont plus motivés car ils
peuvent désormais varier les disciplines.”
dans la situation
de travail
Profils mal définis pour
le recrutement de
travailleurs
Pas d’instructions/
d’accompagnement pour
les travailleurs sans
expérience
Peu ou pas de
perspectives de
carrière/de possibilités
d’apprentissage
Travailleurs présents
Il est également important de s’intéresser aux compétences des
travailleurs présents. Cela les motive à exploiter pleinement
leurs qualités et leurs aptitudes tout en continuant à les développer. Une bonne gestion de carrière peut en outre accroître
l’attachement à l’entreprise. Quant aux entretiens de fonctionnement, ils peuvent contribuer à obtenir une bonne adéquation entre travailleur et carrière. C’est en offrant des possibilités de formation et de perfectionnement que le travailleur
sera en mesure d’étendre ses possibilités de carrière et de développement. Grâce à une politique de formation adaptée, la
capacité de faire face des travailleurs augmente et ils sont en
mesure de s’adapter plus efficacement aux nouvelles méthodes
de travail.
Conséquences
possibles
Sélection inadéquate
des candidats
- Établissez des profils de fonction et de
compétence pour les différentes fonctions
dans l’entreprise. Ces profils peuvent aussi
être utilisés pour définir et contrôler les
Supérieurs
besoins en formation des travailleurs.
constamment occupés
- Élaborez une politique de gestion de
à des tâches non
carrière adéquate.
prévues
- Prévoyez une formation interne ou externe.
- Désignez un parrain/une marraine pour les
Les travailleurs ne
nouveaux collaborateurs
peuvent ni exploiter
au maximum ni
développer leurs
capacités
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Annexes
Annexe 1 :
Questionnaire TOMO (Travailleur et Organisation), version courte
(basé sur la Toetsingslijst Mens en Organisatie, TNO, Van Orden en Gaillard, 1994)
Vous pouvez utiliser cette check-list pour dépister les problèmes dans votre entreprise. Elle propose aussi, pour chaque problème, des recommandations. Un espace est également prévu pour que
vous puissiez vous-même, mentionner des mesures propres à votre l’entreprise. Cette check-list propose une approche objective.
Une autre check-list possible est la check-list WEBA 3 (Welzijn bij de arbeid): Vaas S., Dhondt S.,
Peeters M.H.H., Middendorp J., (1995) De WEBA-Methode, TNO, NIA, Samsom, Nederland, 76 p.
http:// www.arbeid.tno.nl
Remarque: pour obtenir une image la plus précise possible de la situation dans l’entreprise, vous
pouvez également relever les expériences subjectives des travailleurs grâce à des questionnaires.
Vous trouverez un exemple de questionnaire à l’annexe 4.
Exigences liées à la tâche
Problème
Contenu du travail
❏ Travail monotone
❏ Fonction incomplète
❏ Travail de cycle court
❏ Travail ne formant pas un
ensemble
Recommandation
Mesures proposées
pour l'entreprise
❏ Prévoyez:
- un roulement dans les tâches: les travailleurs changent périodiquement de
tâches d’exécution
- un élargissement des tâches: p.ex. regroupez ensemble plusieurs tâches
d’exécution
- un ‘enrichissement’ des tâches: c.-à-d. des tâches ‘larges’ ou ‘complètes’, avec
à la fois des tâches de préparation, d’exécution et de soutien.
❏ Encouragez la créativité, l’initiative et la responsabilité
❏ Travaillez avec des équipes autonomes qui réalisent un produit ou un composant
de A à Z
❏ Faites correspondre l’offre de travail et la capacité de travail
❏ Surcharge (contrainte liée au ❏ Délais réalistes
❏ Planning échelonné avec des dispositions et des procédures claires
temps)
❏ Périodes de récupération et pauses en suffisance
❏ Surcharge (travail de
précision, de concentration) ❏ Préparation et exécution soignées du travail
❏ Sous-charge
❏ Laissez des marges pour pouvoir faire face aux impondérables
❏ Laissez une marge de manœuvre suffisante aux collaborateurs
❏ Charge émotionnelle
❏ Suffisamment de pauses
❏ Alternance dans le travail
❏ Entretiens de fonctionnement pour mieux faire concorder les tâches et les capacités
❏ Concertation et possibilités de contact
❏ Soutien du supérieur et des collègues
Charge de la tâche
Responsabilité
❏ Responsabilités insuffisantes
❏ Responsabilités trop
importantes
❏ Exigences liées à la
tâche/descriptions de
fonction peu claires
❏ Exigences liées à des tâches
contradictoires
❏ Profils de fonction et de compétence
❏ Entretiens de fonctionnement
❏ Gestion de carrière sur mesure
❏ Élargissement et enrichissement des tâches
❏ Délégation de responsabilités
❏ Équipes autonomes
❏ Parrain/marraine pour les travailleurs inexpérimentés
❏ Temps d’adaptation suffisant
❏ Formation, suivi et soutien
❏ Fixer les missions et la répartition des tâches
❏ Définir les priorités
❏ Communication claire
Connaissances et compétences ❏ Politique d’engagement adéquate
❏ Élargissement et enrichissement des tâches
❏ Surcapacité intellectuelle
❏ Possibilités de perfectionnement
(travail trop facile)
❏ Temps d’adaptation
❏ Sous-capacité intellectuelle
(travail trop complexe pour le ❏ Soutien
travailleur)
3
Cette check-list existe uniquement en néerlandais
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Relations de travail
Problème
Recommandation
Contacts fonctionnels
❏ Concertation au travail
inexistante ou insuffisante
❏ Support fonctionnel
insuffisant
❏ Manque de coopération des
collègues
❏ Possibilités de concertation et de contact
❏ Concertation périodique, toolbox meetings
❏ Prévoyez un soutien instrumental et informatif suffisant
❏ Prévoyez les canaux de communication
❏ Encouragez le travail d’équipe, accent sur le résultat du groupe
Contacts informels
❏ Possibilités de contacts
informels insuffisantes
❏ Mauvaise ambiance de travail
❏ Meilleure organisation des pauses
❏ Activités communes (p.ex. manger ensemble)
❏ Intégration sociale des nouveaux travailleurs
❏ Concertation au travail, possibilités de contact
❏ Gestion du personnel transparente
❏ Aménagez l’espace de travail de manière à rendre possible le contact oculaire
❏ Ajoutez des tâches qui exigent une collaboration
❏ Réduire le bruit
Supérieurs directs
❏ Opinion du travailleur
insuffisamment prise en
compte
❏ Manque de soutien des
supérieurs directs
❏ Reproches aux collaborateurs
❏ Manque d’appréciation du
travail
❏ Encouragez la créativité, l’initiative et la participation
❏ Informez sur les résultats et les décisions
❏ Suivez les activités
❏ Prévoyez une concertation (in)formelle
❏ Objectifs/instructions clair(e)s et réalistes
❏ Accordez votre confiance et déléguez des responsabilités
❏ Donnez un feed-back clair et constructif, tant positif que négatif
Intégrité personnelle
❏ Espace de travail trop réduit
❏ Trop peu d’intimité
❏ Discrimination
❏ Harcèlement sexuel
❏ Ménagez un espace de travail suffisant et bien délimité
❏ Pas de regards ou de portes dans le dos.
❏ Donnez des informations sur la discrimination, le harcèlement moral et sexuel au
travail
❏ Désignez une personne de confiance.
❏ Élaborez une procédure sur le harcèlement moral et sexuel au travail et inscrivezla dans le règlement de travail
❏ Assurez le suivi des victimes
Mesures proposées
pour l'entreprise
Conditions de travail
Problème
Rémunération
❏ Salaire insuffisant
❏ Manque de transparence de la
rémunération
❏ Manque d’appréciation de la
fonction au sein de l’entreprise
Recommandation
Mesures proposées
pour l'entreprise
❏ Information préalable suffisante sur la rémunération
❏ Menez une politique salariale transparente, avec une structure salariale claire
❏ Salaire équivalent pour fonctions équivalentes
❏ Évitez les primes à la prestation (peut être dangereux pour la sécurité, risque
d’arbitraire, crée une insécurité…)
Conditions de travail
❏ Donnez suffisamment d’informations à ce sujet avant l’engagement
secondaires
❏ Prévoyez un espace suffisant
❏ Équipements de cantine et de
détente insuffisants
❏ Autres équipements
insuffisants
❏ (compensation des heures
supplémentaires, accueil des
enfants, règlement
concernant les voitures,…)
Temps de travail et de repos
❏ Horaires défavorables
❏ Temps de travail trop longs
❏ Trop peu de pauses
❏ Réexaminez les horaires de travail
❏ Évitez autant que possible le travail de nuit
❏ Évitez les journées de travail trop longues
❏ Évitez les longues périodes de travail ininterrompues
❏ Plusieurs courtes pauses sont plus efficaces qu’une longue
❏ Laissez le libre choix des pauses
❏ Prévoyez plus de périodes de récupération pour les tâches lourdes
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Conditions de travail (suite)
Problème
Carrière
❏ Perspectives de carrière
insuffisantes
❏ Peu ou pas d’entretiens de
carrière
❏ Système d’évaluation
inopérant
❏ Insécurité d’emploi
Recommandation
Mesures proposées
pour l'entreprise
❏ Formation et possibilités de perfectionnement
❏ Choisissez un système d’évaluation clair
❏ Organisez un entretien de fonctionnement et de carrière annuel
❏ Informez les travailleurs sur l’avenir de l’entreprise et la place qu’ils y occupent
❏ Évitez les contrats à durée déterminée/le chômage temporaire
Possibilités d’adaptation
Problème
Recommandation
Mesures proposées
pour l'entreprise
❏ Laissez une autonomie suffisante dans l’exécution des tâches et la résolution des
problèmes
❏ Le travailleur a peu d’emprise
❏
Limitez/évitez les tâches à cycle court
sur la manière de travailler ou
le rythme de travail
❏ Limitez les heures supplémentaires
❏ Perturbations extérieures au ❏ Liberté dans le mode d’exécution
travailleur
❏ Enrichissement/élargissement/roulement des tâches
❏ Pas de marge de manœuvre
❏ Ne réservez pas les tâches d’organisation aux cadres
dans la résolution des
❏ Équipes (semi-)autonomes (réalisation autonome d’un ensemble complet)
problèmes
❏ Concertation et participation
❏ Prévoyez des marges pour faire face aux impondérables
❏ Un planning échelonné et réaliste
Contenu des tâches
Environnement
Le travailleur:
❏ a peu de liberté de
mouvement
❏ n’est pas en mesure
d’aménager son poste de
travail ou de régler les
facteurs ambiants (lumière,
air conditionné…)
❏ ne peut pas décider lui-même
de prendre une courte pause
❏ ne peut pas suffisamment
choisir les moments de
contact avec ses collègues
❏ Donnez la possibilité de quitter régulièrement le poste de travail
❏ Outre les pauses communes, donnez aussi la possibilité de prendre des micropauses
❏ Laissez le travailleur aménager son poste de travail (autant que possible)
❏ Assurez-vous que le lieu de travail permette les contacts entre travailleurs
❏ Aménagez l’espace de travail de manière à rendre possible le contact oculaire
❏ Améliorez la concertation et les possibilités de contact
❏ Établissez les horaires bien à l’avance et communiquez-les un à deux mois à
Le travailleur
l’avance
❏ ne peut pas initier lui-même
❏
Impliquez les travailleurs dans le planning
une concertation au travail
❏
Prévoyez des entretiens de carrière
❏ n’a aucune emprise sur
l’horaire de travail
❏ Prévoyez suffisamment de possibilités d’évoluer (verticalement et
horizontalement)
❏ n’est pas en mesure d’orienter
sa carrière
❏ Établissez des classifications de fonctions avec les exigences de chacune d’entre
elles
❏ Améliorez la politique de formation
Organisation
❏ Menez des entretiens d’évaluation
❏ Trop peu de feed-back sur la ❏ Donnez un feed-back constructif sur les points positifs et ceux qu’il faut
améliorer
qualité et les résultats du
travail fourni
❏ Discutez dès le départ des objectifs et des attentes
❏ Trop peu d’information sur la ❏ Communiquez selon un schéma bien défini et suivez toujours les mêmes canaux
politique et les changements
d’information
dans l’entreprise
❏ Informez en retour sur les résultats, les décisions et les changements
❏ Tenez des réunions périodiques au niveau du service et de l’entreprise
Information
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Annexe 2 :
Petit test d’auto-évaluation de la charge psychosociale
Lisez attentivement les affirmations suivantes. Si vous estimez que la phrase reflète ce que vous
ressentez, entourez la réponse ‘Oui’. Si vous ne vous reconnaissez pas dans cette affirmation, entourez ‘Non’.
Exigences de travail
Je trouve que la plupart du temps (ou en général), je dois travailler très dur
Oui
Non
On me demande d’effectuer une quantité importante de travail
Oui
Non
Je n’ai pas assez de temps pour terminer mon travail
Oui
Non
Je dois rarement effectuer un travail répétitif
Oui
Non
J’ai un travail qui me permet d’être créatif(ve)
Oui
Non
J’ai un travail qui me permet d’apprendre de nouvelles choses
Oui
Non
J’ai mon mot à dire en ce qui concerne mon travail
Oui
Non
J’ai pas mal de liberté pour décider de la façon dont je dois m’y prendre dans
mon travail
Oui
Non
Je travaille avec des collègues serviables (ou prêts à m’aider)
Oui
Non
Mes collègues se soucient de comment je vais
Oui
Non
Mon responsable direct est serviable (ou prêt à m’aider)
Oui
Non
Mon responsable direct se soucie de comment je vais
Oui
Non
Score (nombre de réponses ‘Oui’)
Possibilité d’adaptation
Soutien social
Interprétation
Exigences de travail
score de 0 à 1: vos exigences de travail sont peu élevées.
score de 2 à 3: vos exigences de travail sont élevées.
Possibilité d’adaptation
score de 0 à 2: vous disposez d’un faible niveau d’adaptation.
score de 3 à 5: vous disposez d’un grand niveau d’adaptation.
Soutien social
score de 0 ou 1: le soutien social que vous percevez est faible.
score de 2: le soutien social que vous percevez est moyen.
score de 3 ou 4: le soutien social que vous percevez est élevé.
Interprétation
La charge psychosociale résulte de la combinaison des exigences de travail, des possibilités
d’adaptation et du soutien social. En général, on admet que des exigences élevées, des possibilités d’adaptation peu importantes et un faible soutien social alourdissent la charge psychosociale.
Plus le score est élevé pour la rubrique ‘exigences de travail’ et plus il est bas pour les rubriques
‘possibilités d’adaptation’ et ‘soutien social’, plus la charge psychosociale risque d’être importante.
Les fonctions comportant le moins de charges sont en général caractérisées par de nombreuses
possibilités d’adaptation, beaucoup de soutien social et des exigences de travail moyennes.
Source: Job Content Questionnaire, Robert Karasek, version courte, www.workhealth.org
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Annexe 3 :
Plan d’action “Stress au travail” faisant partie du plan global de
prévention
Le plan d’action contient les objectifs à court et à long terme, la répartition des tâches, les effectifs et les ressources qui y ont été affectés ainsi que les résultats de l’évaluation. Vous trouverez
ci-dessous une première ébauche pour l’élaboration de ce plan.
4 principes pour un plan d'action
Concret: rattachez à chaque objectif une mesure claire et une action spécifique
Réaliste: la mesure doit être pertinente, réalisable et axée sur le résultat
Mesurable: le résultat doit être mesurable; précisez de quelle manière il doit être mesuré
Limité dans le temps: fixez un délai pour chacune des actions à exécuter
Cause
Objectif
Mesure
Responsable
Délai
Moyens/effectifs
Évaluation
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
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Annexe 4 : Questionnaires
Les questionnaires permettent de mesurer l’expérience subjective des personnes interrogées. Quel
que soit le questionnaire ou le système d’analyse choisi, il est important qu’il soit adapté non seulement aux objectifs fixés mais aussi à l’entreprise. Ci-dessous, vous trouverez une liste des questionnaires les plus couramment utilisés.
Description
Remarque
Références
Vragenlijst
Le questionnaire:
Organisatiestress - se compose de 14 modules et compte en
(VOS et VOS-D)
tout 95 questions
- attribue des scores sur une échelle pour
l'étude de personnes ou de groupes.
Les questions concernant les conditions
de travail font également défaut dans
ce questionnaire. En revanche, les
possibilités de régulation sont
largement abordées, mais l'attention
portée au contenu des tâches est de
nouveau insuffisante.
VOS-D est simple et accessible aux
personnes peu qualifiées; il existe des
tableaux de référence pour les deux
méthodes.
Bergers G.P.A., Marcelissen F.H.G., de
Wolff
Ch.J. (1986) Vragenlijst
organisatiestress-D
(Vos-D) : handleiding, Stressgroep
publicatie nr. 36, Psychologisch
laboratorium,
Katholieke Universiteit Nijmegen, 12
p.
L’analyse
participative des
risques de
surcharge
psychosociale
L’analyse participative des risques de
surcharge psychosociale est basée sur les
modèles de Karasek (voir fig. p. 8) et de
Caplan (voir fig. p.4). Pour effectuer l’analyse
des risques, les participants reçoivent un
questionnaire qui reprend 31 facteurs de
risque, classés selon les trois dimensions du
modèle de Karasek (exigences de travail,
possibilités d’adaptation et soutien social).
Les participants évaluent ces facteurs sur une
échelle comportant des valeurs.
Les participants doivent décrire les
facteurs de risque évalués et sont
invités à réfléchir par eux-mêmes à des
solutions et des propositions
d’amélioration. Cela permet à
l’entreprise non seulement de dresser
un tableau des principaux problèmes
soulevés (sur la base des scores), mais
aussi de proposer d’emblée des mesures
permettant de résoudre ces problèmes.
Prevent, 2003, Analyse participative
des risques – Charge psychosociale,
Bruxelles
http://www.prevent.be
Karasek & Theorell, 1990, Job
Demand-Control-Support (D-C-S)
Model
Caplan et al., 1975, Michigan job
stress model, Cincinnati, National
Institute for Occupational Safety and
Health.
Méthode de
dépistage
participatif des
risques
(Stratégie
SOBANE)
Chacune des 18 rubriques traite une facette
de la situation de travail parmi lesquelles les
facteurs psycho-organisationnels.
Chaque rubrique contient une brève
description de la situation souhaitée et une
liste des aspects à surveiller. En regard de
chaque description, le coordinateur inscrit ce
qui peut être fait concrètement pour améliorer
la situation, ainsi que les aspects qui
nécessitent une étude plus approfondie.
SPF Emploi, Travail et Concertation
sociale, Stratégie SOBANE et
méthode de dépistage DEPARIS,
2004,
http://www.meta.fgov.be
Questionnaire sur Evalue les caractéristiques du travail,
le Vécu du Travail l’organisation du travail et les relations au
(VT)
travail, les conditions de travail, les
conséquences possibles du travail.
Il existe une version abrégée et une version
longue qui permettent de mettre en évidence
les causes et les conséquences des différents
aspects, tant au niveau du groupe qu'au
niveau individuel.
Le fichier de référence est géré par
l'Institut national de recherches sur les
conditions de travail (INRCT) et se
compose des questionnaires "VT"
recueillis auprès de 30.000 travailleurs
dans environ 250 entreprises.
van Veldhoven M. et Meijman T.F., Le
VT,
Questionnaire sur le vécu du travail,
Quest a.s.b.l., Institut National de
Recherche sur les Conditions de
Travail
http://www.nova.inrct.be
http://www.questeurope.com
WOCCQ
(Working
Conditions and
Control
Questionnaire)
Le relevé des situations problématiques
permet une analyse qualitative des
situations problématiques décrites par
les travailleurs.
D'un point de vue pratique, cela permet
d'affiner et de personnaliser les
résultats obtenus grâce aux données
quantitatives en fonction de
l'entreprise, ce qui est très utile pour
intervenir sur le terrain par la suite.
De Keyser V. et Hansez I., 2000,
Working Conditions and Control
Questionnaire, Université de Liège,
Faculté de psychologie et des
sciences de l’éducation, psychologie
du travail et des entreprises.
http://www.woccq.be
Le WOCCQ est un questionnaire de 80 items
permettant d'évaluer le contrôle du travailleur
sur les différentes facettes de son travail. Les
80 items sont subdivisés en 6 dimensions de
contrôle de la situation de travail: les
ressources disponibles, la gestion de la tâche,
les risques personnels ou les risques pour
autrui, la planification du travail, la gestion
du temps et l'avenir.
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Pour en savoir plus…
Pour de plus amples informations sur la prévention du stress dans la construction, vous pouvez
vous adresser au:
Comité National d’Action pour la sécurité et l’hygiène dans la Construction
(CNAC)
Rue Saint-Jean 4
1000 Bruxelles
tél.: 02 552 05 00
e-mail: [email protected]
site: http://www.navb.be
Le CNAC a réalisé un CD-ROM sur le stress au travail que vous pouvez utiliser lors des formations.
Les CNAC dossiers 108a (employeur) et 108b (travailleur) y sont repris, de même qu’une présentation Powerpoint de l’étude qui a servi à l’élaboration des deux dossiers. Toutes les données sur le
CD-ROM sont en français et en néerlandais.
Prevent asbl
Rue Gachard 88 bte 4
1050 Bruxelles
tél.: 02 643 44 44
e-mail: [email protected]
site: http://www.prevent.be
Services Externes pour la Prévention et la Protection au Travail
La liste des Services Externes est disponible sur le site web du Service Public Fédéral Emploi, Travail et Concertation sociale http://meta.fgov.be
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Comité National d’Action pour la sécurité
et l’hygiène dans la Construction
Rue Saint-Jean 4
1000 Bruxelles
Tél. :02/552 05 00
Fax : 02/552 05 05
E-mail : [email protected]
Site web :www.cnac.be

Prévention du stress dans la construction

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