Renforcement de la Professionnalisation de la Gestion des

Renforcement de la Professionnalisation
de la Gestion des Ressources Humaines dans la Fonction
Publique en Afrique
Atelier à l’intention du Personnel Chargé des Ressources Humaines en Afrique sur le
“Renforcement des Capacités des Ressources Humaines pour la Réalisation des
Objectifs du Millénaire pour le Développement de l’Afrique”
Cotonou, République du Bénin du 12 au 16 avril 2010
GENERALITES SUR LES QUESTIONS, DEFIS ET PERSPECTIVES POUR UNE
GESTION EFFICACE DES RESSOURCES HUMAINES DANS LA FONCTION
PUBLIQUE EN AFRIQUE
Odette Ramsingh
RESUME
A mesure que se rapproche la date butoir pour l’atteinte des OMD, sans oublier la récession planétaire, les
priorités contradictoires se posent dans les pays en développement et les objectifs de développement ont
augmenté la pression de travailler avec des ressources limitées. L Afrique a été assaillie par des problèmes
de capacité et sa fonction publique requiert des ressources humaines pour répondre avec efficacité aux
besoins de développement aigus des pays. L’efficacité organisationnelle dépend de la gestion des
ressources humaines qui a son tour, a des incidences sur les performances de développement nationales.
Plus vite cette réalité sera reconnue et plus rapides seraient les efforts pour construire un cadre
professionnel de fonctionnaires sur le continent. Le présent document examine la gestion des ressources
humaines dans la fonction publique en Afrique et est fondé sur l’idée que tant que le sens de la fonction des
ressources humaines n’aura pas été complètement reconnu, les défis que pose la discipline continueront.
L’Afrique en particulier ne peut pas ignorer les avantages liés à la gestion efficace des ressources
humaines.
1. INTRODUCTION
En juin 2010, la coupe du monde de football se déroulera dans un pays africain pour la première fois de
l’histoire de la Fédération internationale de football association (FIFA). Au centre du succès de cet effort,
se trouve le rôle de la fonction publique, qui est le principal instrument de l’état en matière de planification
et d’exécution. Longtemps après que se seront tus ‘les tambours et les trompettes’ de cet événement
grandiose, les exigences sur la fonction publique auront pris des connotations plus effrayantes lorsqu’on les
examinera dans le cadre des incidences de la récession mondiale et du rapprochement progressif du délai
fixé pour l’atteinte des Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD). Intimement lié à tous ces
événements est le défi inexorable pour respecter les exigences de développement et de sécurité de la
population africaine en forte croissance. Avec la croissance des démocraties émergentes en Afrique, les
gouvernements africains recherchent des moyens pragmatiques pour fournir des services en vue de
l’allègement de la pauvreté et de la prestation de services. La responsabilité des décisions qui concernent
les pauvres repose toujours sur l’état, et la possibilité pour la fonction publique africaine d’assumer toutes
ses responsabilités dépend de la disponibilité et de la gestion efficace de ses ressources humaines. Le
présent document tente de donner un aperçu de la gestion des ressources humaines en Afrique. Compte
tenu de ce large tableau d’expériences en Afrique, chacune d’elles est unique en son genre, il serait
presqu’impossible de saisir les efforts, les perspectives et les défis multidimensionnels de la gestion des
ressources humaines en Afrique. Pour commencer à aborder le contenu du sujet, le document va donc se
limiter à la gestion des ressources humaines dans le contexte de la réforme du secteur public, sur la base
des expériences vécues dans trois pays africains : l’Afrique du Sud, le Nigeria et le Sud-Soudan. Alors que
le caractère et le contexte des états africains sont différents, il subsiste toutefois des expériences partagées
reconnues et des défis génériques qui résonnent à travers le continent. Le document donnera une généralité
de ces questions communes, tout en les situant dans le contexte des objectifs des OMD.
COMMENT LA REFORME DE LA FONCTION PUBLIQUE CHANGE LA FACE DES
RH DE LA FONCTION PUBLIQUE
Le processus de la mondialisation a rendu presqu’impossible aux états africains la résistance aux tendances
mondiales, particulièrement venant des puissantes agences d’assistance et des institutions financières
internationales, qui font de la réforme de la fonction publique le critère pour l’investissement et la
coopération. La réforme de la fonction publique est donc devenue vitale dans les économies en
développement aux niveaux national et des gouvernements locaux. Premièrement, dans un effort visant à
utiliser les ressources limitées et dans certains cas les ressources humaines et financières en réduction
constante, il est devenu nécessaire pour les gouvernements de ré-initier et de réinventer l’administration du
gouvernement. Pendant plus de 50 ans, la fonction publique a subi des changements en vue du
1 Co-écrit
par Odette Ramsingh and Ogochukwu Nzewi
renforcement de la prestation de services publics. L'essor de l'innovation et de la recherche en gestion des
services publics a également abouti à l'adoption de pratiques en matière de gestion de ressources humaines
qui mettent l’accent sur la formation et le développement, la gestion des performances, les relations de
travail efficaces, et la révision des normes de rémunération des employés pour ne citer que ces points.
Deuxièmement, à mesure que la société change, et que la connaissance se développe, le degré de consensus
sur la nécessité de reformer le secteur public s’est accru. Par conséquent, à mesure que la société se
développe, la gestion du secteur public a adapté des prescriptions orthodoxes dans des principes plus
ingénieux. Par défaut, la gestion des ressources humaines dans le secteur public est également en train de
subir un processus de transformation. Par exemple, l’écart entre les politiques et l’administration publique a
disparu à mesure que les administrateurs du secteur public se sont plus impliqués dans la formulation de
politiques de l’état2. Des principes de mérite ont été remis en cause par la nécessité croissante d’inclure les
minorités et les personnes défavorisées (par exemple les femmes et les personnes handicapées) au sein du
gouvernement, la professionnalisation du secteur public et la force croissante du syndicalisme et des
négociations collectives. Le contrôle hiérarchique de Weber a cédé la place à l’évolution de la gestion des
ressources humaines telle que la dévolution de l’autorité et une gestion plus souple des RH. Finalement, le
principal objectif des réformes est d’améliorer l’efficacité en matière de prestation de services par la
recherche d’options de prestations de services réalisables et durables. Toutefois, comme on le verra à la
section suivante, la réforme du secteur public, et par implication la gestion des ressources humaines en
Afrique, est entravée par de multiples séries de questions. Par conséquent, les défis posés aux ressources
humaines du secteur public en Afrique devraient être examinés dans le contexte du développement
institutionnel, sociopolitique et des réalités culturelles, économiques générales ainsi que des niveaux de
services tels que les soins de santé, les infrastructures et l’éducation. Bien plus spécifiques et importantes
dans le cadre cette présentation sont les dimensions politiques et sociales des mesures de politiques et de la
politique au niveau des états pris individuellement, ainsi que de la pression de la mondialisation pour la
réforme de la fonction publique dans les pays africains.
DIMENSIONS HISTORIQUES, INSTITUTIONNELLES ET POLITIQUES SOLIDES DU
REGIME DU DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES AFRICAINES EN
PLEIN ESSOR
La structure institutionnelle du secteur public dans les pays africains au cours de la période post coloniale,
était héritée des systèmes de gouvernements coloniaux. Pour l’Afrique anglophone, c’était le modèle de
gouvernement britannique à l’époque et pour les états de l’Afrique francophone, le secteur public était
forgé à l’image du modèle des systèmes des gouvernements français. Néanmoins, il est important de noter
que les modèles britanniques et européens de la fonction publique ont été eux-mêmes modifiés de manière
organique au cours des années en réaction aux mutations sociales et politiques. Par exemple, la seconde
guerre mondiale a eu pour conséquence une grande confiance en la planification. Par ailleurs, la maind’œuvre était très auto-motivée, mue par des sentiments nationalistes4. Cependant au cours des années
ayant suivi la guerre, à mesure que les attitudes des travailleurs ont commencé à changer et avec la priorité
accordée au fait d’avoir pu se débarrasser d’une guerre, la fonction publique a commencé à passer des
règlements et de la planification comme forme de contrôle pour des contrats de performances et de gestion
faisant essentiellement appel à la concurrence et fondés sur les coûts du marché.
Tout ceci indique que la fonction publique peut s’adapter au changement et aux réformes et se plier aux
contextes et à l’environnement.
Par contraste, les pratiques de gestion de la fonction publique dans plusieurs états africains, connaissent des
difficultés en termes de culture institutionnelle, similaire aux systèmes institutionnels coloniaux. Dans ces
circonstances, la fonction publique est régie par des règles implacables et rigides qui régissent tous les
aspects du comportement et dépendent de la conformité aux diktats hiérarchiques stricts. Les organisations
et institutions de l’état sont hors normes et caractérisées par une lourdeur administrative avec une mauvaise
conception du travail (description et caractéristiques), des procédures de travail rigides et la faiblesse du
système de contrôle. La conséquence est la redondance étant donné que la grande partie du travail est
2 Fox
and Miller 1995:3
Henry 2001 Public Administration and Public Affairs. 6th edition. Prentice Hall New Jersey Engle
3 Nicholas
Cliffs
4 Paul Collier 2009 Rethinking the Provision of Public Services in Post-Conflict States
accomplie par un petit groupe, laissant dans l’oisiveté un grand nombre de travailleurs. Les institutions
héritées de la période coloniale ont engendré un système bureaucratique qui a favorisé une faible
responsabilisation et responsabilité dans le développement et la mise en œuvre de politiques et programmes
gouvernementaux. Au Nigeria la structure coloniale de la fonction publique était structurée de manière à
bénéficier aux intérêts coloniaux dans sa composition très hiérarchisée à deux niveaux de cadres
supérieurs et moyens. Comme dans la plupart des états africains, le développement de ressources humaines
fortes au sein de la fonction publique est devenu une préoccupation majeure de la réforme postcoloniale au
Nigeria. La révision des structures des salaires, des conditions de service et la formation faisaient partie
des objectifs de la réforme dix à quinze ans après l’indépendance acquise en 1960. Toutefois, juste après
l’indépendance, dans plusieurs pays africains, des efforts visant à rationnaliser la fonction publique héritée
de la colonisation ont été continuellement entravés par l’instabilité politique et les guerres. A partir des
années 1990 la globalisation et la régionalisation, et leurs prescriptions néolibérales forcées ont imposé
moins d’autorité gouvernementale et plus d’efficacité au niveau gouvernemental. Pour les pays africains, le
défi était encore plus grand. Aggravée par une fonction publique à structure coloniale, des pressions pour
se conformer aux exigences néolibérales de la communauté des bailleurs de fonds, les ressources humaines
ont également souffert sous le poids de l’instabilité politique, de la privation économique et de la
dépendance. Par exemple, le Nigeria avait initié des procédures de réformes considérables de la fonction
publique pendant des années ; toutefois, le mal récurrent du régime militaire des années ayant suivi
l’indépendance de 1960 aux années 1990, semblait avoir sapé les efforts déployés en vue d’améliorer la
gestion des ressources humaines par la réforme de la fonction publique.
La transition en Afrique du Sud en 1994 du régime d’apartheid au postapartheid était une transition d’un
paradigme colonial désuet d’interaction sociale vers un mode de vie plus approprié qui est plus en
harmonie avec les normes et pratiques en vigueur dans le monde entier.5 Le gouvernement démocratique de
l’Afrique du Sud a hérité d’une société opprimée dans laquelle les personnes étaient traitées de manière
discriminatoire sur la base de la couleur de leur peau, et les pratiques de la GRH ont été conçues de manière
à maintenir l’oppression et la marginalisation des personnes représentant la majorité des citoyens sudafricains. Il y avait de nombreuses iniquités en termes de race et de genre, et les politiques ont été
essentiellement conçus dans le but de favoriser l'élite blanche. Différentes échelles des salaires
s’appliquaient aux éducateurs dans les écoles blanches et noires, et il existait 300 échelles des salaires qui
étaient fixées de manière arbitraire. La transformation de la GRH devait être considérée de la perspective
de la transformation de la fonction publique et de la société sud-africaine en général. Ces conditions
présentent une image des défis historiques et institutionnels que la transformation de la gestion des
ressources humaines de la fonction publique de l’Afrique du Sud a eu à relever. Contrairement aux pays du
Timor oriental où il n’existait aucune fonction publique, et en Somalie où la fonction publique s’est
effondrée6, les structures de la fonction publique étaient en place en Afrique du Sud, quoique pour servir les
intérêts de l’élite blanche.
A partir de la fin des années 1990 et du début du nouveau millénaire, au plan politique, un certain degré de
stabilité s’est emparé de plusieurs états africains. L’Afrique du Sud est devenue une démocratie en 1994, le
Rwanda est sorti d’une guerre civile à connotations génocidaires pour adopter un gouvernement
démocratique en 2003, les élections au Nigeria en 1999 ont porté au pouvoir un président
démocratiquement élu, la signature de l’accord de paix globale entre le gouvernement soudanais et le
Mouvement de Libération des Peuples Soudanais (SPLM) en 2005 a mis un terme à la plus longue guerre
civile en Afrique et il y avait une stabilité relative en République Démocratique du Congo par
l’intermédiaire d’un processus de médiation de paix initié par l’Afrique du Sud. L’émergence d’un
leadership démocratique semblait ouvrir de bonnes perspectives pour la fonction publique et les
fonctionnaires de ces pays africains étant donné que des pressions internes et externes ont imposé le
passage à la restructuration d’une fonction publique moribonde et inefficace.
5 Cloete.
F & Mokgoro.J. 1995. Policies for Public Service Transformation. Juta&Co, Ltd. Kenwyn
of Public Service and Governance Systems in Post Conflict situations. Prof Katorobo. 2008
6 Reconstruction
L’on s’aperçoit ainsi que lorsqu’on discute de la fonction publique et de la gestion des ressources humaines
en Afrique, les pratiques, défis, efforts, et questions sont affectés par une série d’autres questions depuis les
implications historiques et institutionnelles aux sociopolitiques comme nous en discuterons par la suite.
Pour en revenir à l’environnement politiquement chargé de conflit et de guerre en Afrique, l’instabilité
politique d’une part et la guerre proprement dite d’autre part, peuvent avoir de graves incidences sur les
ressources humaines en Afrique.
Des exemples peuvent être tirés de la situation des ressources humaines de la fonction publique après la
guerre dans certains pays tels que le Soudan et des expériences du Nigeria, secoué par une instabilité
politique plus de 30 ans après l’indépendance jusqu’à une date récente en 1999 à partir de laquelle il
semble bénéficier d’un certain niveau de stabilité politique.
Les initiatives des bailleurs de fonds et des communautés dans les pays après les conflits, tels que le Sud
Soudan se sont focalisées sur la réforme de la fonction publique. La pénurie de personnel qualifié au Sud
Soudan a nécessité l’importation de compétences d’autres pays africains. Le PNUD et la Banque mondiale
ont ainsi initié d’importants programmes et projets de développement des capacités des ressources
humaines. En 2008, le PNUD7 a initié un projet pour le renforcement des capacités du gouvernement
décentralisé du Soudan pour le réalignement des ministères centraux pour un contexte décentralisé et le
renforcement des capacités des institutions de formation de l’état. En général, le développement des
ressources humaines dans le secteur public dans les Etats post-conflits est affecté par la nature unique et
fragile de la gouvernance et des systèmes tels que la destruction des infrastructures physiques et sociales et
la perte de vies humaines. Ces états dépendent essentiellement du parrainage des bailleurs de fonds pour les
initiatives de réformes et de renforcement des capacités. Toutefois, cette dépendance pose également
quelques problèmes d’exécution de réformes institutionnelles. Lors d’une réunion le vice président, région
Afrique de la Banque mondiale, les ministres du Libéria, du Rwanda et de la RDC ont noté les points
suivants comme étant certains des défis à relever :
• La priorité accordée par les bailleurs de fonds à l’appui à l’éducation primaire et secondaire et non à
l’éducation supérieure ;
• Les bailleurs de fonds insistant pour une approche ‘de critères applicables pour tous’ aux pays, en essayant de
reproduire des programmes ayant eu du succès ailleurs :
• L’échec essuyé par des conseillers expatriés à des postes de la fonction publique dans leur tentative de
transférer leurs connaissances et leurs compétences à leurs homologues locaux :
• La tension au sein des membres de la Diaspora de retour et les populations locales qui sont restés au pays
en partie en raison des structures incitatives de la fonction publique ; et
• L’urgente nécessité d’assurer la formation de talents et de créer des opportunités d’emplois aux jeunes excombattants.8
Ce qu’indiquent ces défis identifiés des pays est que qu’il semble y avoir un décalage général entre les
besoins des états individuels en reconstruction et l’agenda des bailleurs de fonds et des communautés de
financement. Collier9 déclare que les approches de réformes à la gestion des ressources humaines qui ont pu
être couronnées de succès en Europe, ne peuvent pas s’adapter aux états africains post-conflits particuliers.
Il en est ainsi parce que les normes et valeurs de la fonction publique sont parfois un produit du temps et
des circonstances. Par exemple, alors qu’il pourrait y avoir une capacité plus grande d’auto-motivation dans
d’autres contextes politiques et sociaux, dans les états post-conflits, les contraintes en matière de capacités
et de ressources signifient que les récompenses et autres mesures incitatives sont limitées et en
conséquence, leur application peut en réalité être ouvertement politisée, une recette pour l'échec de
l’instauration de la confiance dans un environnement politique fragile.
La guerre civile du Nigeria a été un jalon important dans l’histoire de la fonction publique. Après la guerre,
il s’est produit un développement rapide de la fonction publique, à mesure que les états étaient créés dans le
but de calmer les sentiments de marginalisation post-conflit. Entre 1960 et 1995, le Nigéria a mis sur pied 7
7 UNDP
2008 Support to Public Sector, decentralization and capacity building Project(PSCAP)
bank 2009 Improving Capacity Building in Post-conflict and Fragile Settings—African Ministers Share
their Experience www.worldbank.org
9 Paul Collier 2009 Rethinking the Provision of Public Services in Post-Conflict States Centre for the Study of
African Economies, Department of Economics, University of Oxford September 2009
8 World
commissions ou comités de révision de la fonction publique, créés par les gouvernements et les dictatures
militaires successifs. Quoique de grande envergure, ces réformes n’ont pas été bien accueillies par les
employés du secteur public pour qui il y avait peu de mesures incitatives pour réaliser des changements.
Par ailleurs, il y avait peu d’efforts et de ressources déployés en vue de la promotion de ces réformes qui
allaient des questions relatives à la professionnalisation de la fonction publique, l’autorité, la responsabilité
et la responsabilisation dans la fonction publique à la décentralisation et la délégation de pouvoir. Le
régime militaire au Nigeria a conduit à terme, à la lente détérioration des premiers efforts postcoloniaux
visant au développement d’une fonction publique visible et fondée sur le professionnalisme au
Nigeria. Des mesures draconiennes et un système de gouvernement tout aussi intransigeant basé sur les
sanctions ont engendré une classe de fonctionnaires qui étaient très limités en matière d’innovation et
strictement destinés à obéir.
En 1999, le Nigeria est passé encore une fois à un régime démocratique et la quatrième république10 a vu le
jour. L’administration du Président Obasanjo à l’instar des autres administrations qui l’ont précédée a
déployé des efforts en vue d’initier une refonte de la fonction publique. Le plan des réformes d’Obasanjo
comprenaient également des objectifs ciblant les ressources humaines, tels que la réduction des membres
du gouvernement, le renforcement des capacités, des innovations au sein du gouvernement par
l’encouragement à la décentralisation du processus de prise de décisions, la privatisation des entreprises
publiques et la gestion des performances et les réformes du régime des salaires de la fonction publique.
Néanmoins, la fonction publique est un processus lent qui peut parfois durer dans le temps. Bien que des
efforts aient été déployés en vue d’une refonte de la gestion des ressources humaines au Nigeria,
l’incidence de ces réformes sur les défis aux ressources humaines tels que l’acquisition et la pérennité des
compétences, une main-d’œuvre à faible productivité et démotivée devrait être observée de la perspective
de l’histoire complexe des réformes au Nigeria. En conséquence, bien que des réformes aient été initiées
depuis 1999 jusqu’à présent, ces efforts se sont confrontés à des défis. De la même manière, vingt après que
l’ancien Président Nelson Mandela eut été libéré après 27 années passées en prison et 15 ans après
l’avènement de la démocratie, la fonction publique sud-africaine est toujours en proie aux défis posés par la
gestion des ressources humaines et pour compliquer davantage la situation, est le manque de capacité de
gestion des ressources humaines. En dépit d’une série de procédures et de politiques législatives qui ont été
initiées depuis l’avènement d’un régime démocratique en 1994, ‘il est triste de constater que la fonction
publique n’est pas au point où l’on puisse déclarer avec pleine assurance que la plupart de ses responsables
sont suffisamment compétents en matière de RH. Une raison omniprésente à la base de plusieurs de ces
défis qui persistent est le statut de bas étage accordé à la fonction des RH et la gestion des ressources
humaines n’est pas prise en compte comme étant une fonction de gestion clé.11 Pour les États sortant d'une
guerre civile prolongée, comme le Sud-Soudan, le défis mentionnés ci-dessus sont plus grands et plus
nuancés.
EXAMEN DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS LE CONTEXTE
DE L’APPROCHE DE L’ECHEANCE FIXEE POUR L’ATTEINTE DES OBJECTIFS
DES OMD
Il y a une reconnaissance des améliorations constatées dans le domaine des indicateurs de développement
identifiés pour atteindre les OMD en Afrique. Par exemple en 2009, le rapport sur les OMD indique le
niveau des populations vivant dans la pauvreté extrême, est passé de la moitié dans le monde en
développement à moins du quart12. Par ailleurs, il y a eu des améliorations substantielles dans les niveaux
d’éducation des pays en développement, particulièrement en Afrique subsaharienne où il a été constaté une
augmentation de 15% de l’inscription à l’école primaire entre 1990 et 2007. Cette évolution est d’autant
plus importante que même si l’atteinte de la plupart des objectifs fixés pour les OMD dépend
essentiellement de l’équité, l’efficacité et la focalisation du gouvernement sur les stratégies de
développement, la procédure de formuler et de veiller a la mise en œuvre de politiques idoines en vue de
l’atteinte de ces objectifs, repose principalement sur une main d’œuvre compétente et motivée.
De la même manière, les points de repère tels que ceux mentionnés ci-dessus, (la réduction de la pauvreté,
et de la mortalité infantile, la réalisation de l’éducation primaire universelle) atteints dans le cadre des
10 The
fourth republic represents the 4th effort towards democratic elections and consolidation in Nigeria since
independence.
11 Republic of South Africa. 2009 Public Service Commission Assessment of the State of Human Resource
Management in the Public Service. September 2009
12 UN 2009 The Millennium Development Goals Report New York 2009
OMD, vont à leur tour soutenir une base de compétences et de main-d’œuvre afin que les gouvernements
puissent continuer à assurer les prestations de services.
En dépit de ces réalisations, le rapport sur les OMD reconnaît toutefois qu’il est nécessaire d’ajouter un
nouvel élan en vue de l’atteinte de ces objectifs, étant donné que beaucoup d’autres restent à réaliser. Cela
signifie que les membres des organes politiques, les institutions publiques et la fonction publique doivent
améliorer leurs performances en vue de garantir la réalisation de ces objectifs. Il en est ainsi tout
particulièrement en raison de la récession mondiale et de ses retombées éventuelles sur les fragiles
économies africaines. Bien qu’il y ait eu des réformes politiques et économiques dans tous les pays
africains depuis les années 1990, les principes et pratiques de la bonne gouvernance, tels que la réactivité
et la responsabilité au niveau gouvernemental laissent encore à désirer. L’indice démocratique de la Cellule
de l’Intelligence économique de the Economist13 de l’année 2008 déclare que plus de la moitie des 44 pays
africains au Sud du Sahara étaient classés au nombre des régimes autoritaires, en dépit du fait que plusieurs
de ces états pourraient être considérés comme ‘démocratiques’ sur la base de l’engagement du processus
électoral démocratique. D’autre part la perception par le public des institutions publiques en Afrique,
indique qu’un pourcentage considérable d’africains est déçu par le niveau des services et la conduite des
affaires publiques. L’examen de l’afro baromètre14 de 12 à 18 pays en Afrique australe et de l’ouest entre
2004 et 2005 indique qu’alors qu’environ la moitié des africains place beaucoup de responsabilités sur
l’état pour leur prise en charge, peu de gens constatent les réponses positives de l’état et l’efficacité des
institutions14. Ceci a particulièrement trait aux domaines relatifs aux prestations de services tels que la
santé, l’eau et l’électricité, etc.
Dans un environnement ou nous approchons de la date butoir des OMD, les efforts déployés au plan
mondial pour sortir de l’une des plus graves récessions de l’histoire récente, la perte de confiance de
l’opinion publique dans les agences de l’état et la nécessité d’un leadership responsable et transparent, le
défi posé par la gestion efficace des ressources humaines du secteur public devient un impératif.
DEFIS ET OPPORTUNITES DE LA GRH ESSENTIELS POUR LES OBJECTIFS DE
DEVELOPPEMENT EN AFRIQUE
Cette section explore les défis et opportunités pour le GRH qui sont essentiels pour le développement en
Afrique. A titre d’introduction, cette section va tout d’abord présenter une vue d’ensemble des défis que
pose la GRH en Afrique. Elle va en suite mettre l’accent sur quatre aspects des RH dans le secteur public
que nous considérons comme étant essentiels pour l’atteinte des objectifs de développement de l’Afrique,
énumérés dans les objectifs des OMD. Ce sont, le recrutement et la sélection, la gestion des compensations
et les conditions de service, la gestion des performances et la corruption dans la fonction publique. Il est
suggéré qu’au nombre des défis auxquels le domaine des HR est confronte, se trouve la recette en vue de
leur succès à l’ avenir. Réaliser une bonne gestion des ressources humaines est principalement relatif aux
procédures de recrutement du personnel approprié, à les développer, les récompenser de manière
appropriée et à maintenir leur motivation.
Dans le tableau ci-après, les cylindres15 présentent les réactions à une étude réalisée en 2005 par
PricewaterhouseCoopers15 relative aux défis qui se présentent en Afrique sur une période de 7 ans. Le
troisième cylindre fait des prédictions sur les défis auxquels la gestion des RH sera confrontée dans trois
ans. En d’autres termes, les deux derniers cylindres indiquent les défis d’aujourd’hui, tels que prévus a
l’époque. Sur la base des conclusions de cette étude, le changement dans la gestion semble être le défi du
passé et du futur en matière de GRH en Afrique. Le suivi de l’efficacité des RH, du développement de la
formation et du leadership, ainsi que la planification de la succession semblent figurer au nombre des
domaines de grande préoccupation dans la GRH de la fonction publique.
13 The Economist 2008 The Economist Intelligence Unit’s Index of Democracy 2008. Economic Intelligence
Unit (EIU) www.eiu.com
14 Afrobarometer 2006, Where is Africa going? Views from below. by the Afrobarometer Network
compiled by Michael Bratton and Wonbin Cho Working Paper No. 60
15 Price Waterhouse Coopers 2005 ‘Survey of Global HR Challenges: Yesterday, today and tomorrow’.
Conducted by PricewaterhouseCoopers on behalf of the World Federation of Personnel Management
Associations (WFPMA)
Figure 1: Evolution des défis des RH
Il est important de noter que les défis identifiés au cours de la période de 7 ans comme l’indiquent tous les
trois cylindres sont similaires aux défis soulignés dans l’étude Knowles 200916 ainsi que dans un tout
dernier rapport de la fonction publique sud-africaine17 relatif a l’évaluation de l’état de la GRH en Afrique
du Sud. Dans ce cas, à l’instar de l’étude ci-dessus, la gestion des changements, la planification de la
succession, le développement des compétences, la santé et le bien-être des travailleurs constituent des défis
clés qui nécessitent également une attention particulière. Cela suggère que les défis de la gestion des RH au
cours des 7 dernières années n’ont pas beaucoup changé. Plus important encore le fait que ces mêmes défis
sont encore d’actualité quatre ans après la réalisation de l’étude, indique que contrairement aux prévisions
des données sur la GRH dans l’étude, les défis de la GRH tout au moins en Afrique du Sud sont en fait
demeurés les mêmes.
Nul doute que bien qu’il y ait des pays africains qui soient encore aux prises à des questions ‘mondaines’,
telles que la rareté des ressources humaines, ce que l’étude représente clairement est la croissance rapide
de la pratique et de la réforme de la GRH. Cela indique également que pour l’Afrique en particulier, il
existe un défi à double détente consiste à consolider les applications fondamentales de la gestion des RH
dans la fonction publique pendant que dans le même temps, prenant en compte les exigences croissantes au
plan mondial pour se conformer aux meilleures pratiques. Par ailleurs, les priorités et les défis énumérés cidessus indiquent l’envergure et la complexité du défi auquel la gestion des ressources humaines se trouve
confrontée. En juxtaposant les défis aux priorités l’on s’aperçoit qu’une attention suffisante accordée aux
domaines prioritaires devrait permettre de surmonter les défis expérimentés. Toutefois, compte tenu des
nombreux défis qui s’entrecroisent dans la fonction publique en Afrique, l’accent holistique durable devient
un défi exigeant souvent aux praticiens des RH de se focaliser sur les fonctions administratives
transactionnelles, plutôt que sur les fonctions plus stratégiques.
Toutefois, l’attention accordée aux transactions ne devrait pas être considérée comme étant negative18, elles
font partie intégrante des aspects fondamentaux d’une saine gestion des ressources humaines. Apres avoir
donne un aperçu général des défis dans la discussion subséquente, le document examine de plus près
certains de ces défis en détail. La gestion des ressources humaines est un si vaste domaine tant en pratique
qu’en discipline qu’essayer de couvrir tous les aspects des RH dans l’administration publique serait
difficile.
Changement de management
Compensation
Recrutement et disponibilité de la main-d’œuvre locale qualifiée
Il y a 3 ans
Changement de management
Couts/avantages : Sante & Bien-être
Evaluation de l’efficacité des HR
Développement du leadership
Formation et développement
Planification de la succession
Efficacité de l’organisation
Aujourd’hui
Efficacité organisationnelle
Développement du leadership
Changement de management
Evaluation des HR
Planification de la succession
Au cours des 3 prochaines années
Recrutement et sélection
La chaine des valeurs des ressources humaines est essentielle pour le recrutement et la sélection. Tout
échec à ce stade réduit le reste de la chaine de valeurs : de mauvais recrutements vont entrainer
inévitablement de mauvaises performances sur toute la ligne ainsi que l’insuffisance des prestations de
services. Les gouvernements dans toute l’Afrique se sont aperçus de l’importance des recrutements et dans
16 Knowledge Resources, HR Survey, 2009
17 Republic of South Africa. 2009 Public Service Commission Assessment of the State of Human Resource
Management in the Public Service. September 2009
18 Reilly, P and Williams, T. Strategic HR: Building the Capability to Deliver
bien des cas de la succession dans la gestion globale des ressources humaines dans l’administration
publique. Mieux encore, ils savent que le recrutement et la sélection appropriés des employés de la fonction
publique est un bon pas accompli dans le but de l’atteinte des objectifs du secteur public. De pair avec cette
question du développement et du maintien, qui constitue un grand problème sur un continent qui a un
besoin pressant des compétences nécessaires à l’atteinte des OMD à l’horizon 2015. L’ironie du sort est
que l’Afrique détient de compétences potentielles compte tenu de l’abondance de la base de ressources dont
dispose ses populations. Toutefois, le défi de la gestion et du développement des ressources humaines en
Afrique a été effectivement pris en compte dans la base des ressources humaines, pour le développement
des connaissances et des compétences et pour le maintien des agents en vue de favoriser le développement
en Afrique. Cela dépendra de la capacité des institutions publiques d’identifier les besoins en matière de
vacances, de recrutements aux postes à bonne date avec les personnes requises et de manière transparente.
Toutefois, les priorités en matière de recrutement et de sélection, les défis et les efforts vont être différents
selon les besoins spécifiques du pays dans ce domaine. La mobilité du personnel est l’un des défis les plus
persistants qui se pose à la fonction publique et devra être examiné dans le cadre du maintien, associés aux
taux de vacances, au manque de compétences. Les effets combinés rendent difficiles de recruter et de
retenir le personnel. En dehors du coût monétaire élevé de la perte du personnel, associé à la perte des
compétences et de la mémoire institutionnelle, l’incidence sur la prestation de services est souvent
incommensurable : facteur dont les fonctions publiques africaines ne peuvent pas s’accommoder. La
fonction publique du Nigeria et de l’Afrique du Sud sont les plus gros employeurs de main-d’œuvre dans
leurs pays respectifs. Toutefois, un sur cinq de tous les postes sont vacants dans la fonction publique sudafricaine. Cela se passe de commentaire que dans un pays à taux de chômage élevé et de grosses
commandes de prestations de services, cette situation pose un gros problème
.
Tableau 1 : Nombre de postes pourvus et vacants dans la fonction publique en octobre
200919
Au plan national
Departmental
Provincial
Departmental
Total %
Postes pourvus 300 673 869 371 1 170 044 79.0
Postes vacants 45 328 261 037 306 365 21.0
Total 346 001 1 130 408 1 476 409
% 23.4 76.6 100 100
Apres les élections démocratiques en 1999 le niveau élevé de redondance du personnel et le déséquilibre
en termes de combinaison de compétences au Nigeria, signifiait que les priorités de la gestion des
ressources humaines étaient orientées en faveur des questions de réduction et de nettoyage des services, de
planification de la succession et de gestion de la redondance.20 Au Soudan, un état en reconstruction, après
une très longue guerre civile, se posait la question du manque chronique de compétences, particulièrement
au Sud-Soudan qui a essuyé les séquelles les plus profondes de la guerre. Les employés travaillant sur des
projets financés par le gouvernement/les bailleurs de fonds, tels que le Fonds fiduciaire à multiple sources
de financement du Sud-Soudan (MDTF-SS) étaient recrutés d’autres pays de l’Afrique de l’Est21. En ce qui
concerne les RH, contrairement au cas de l’Afrique du Sud et du Nigeria, où les défis tournaient plutôt
autour des questions à tendance systémique et fondées sur les procédures, la question majeure était relative
au manque chronique des ressources humaines. Dans le cas du Soudan, l’accent sera mis en matière
d’objectifs de recrutement sur des stratégies à court, moyen et long termes en vue de la création d’un vivier
de talents qui servira à alimenter une fonction publique fragile. Quoique la question de la formation et du
développement des ressources humaines soit importante en termes de recrutement pour l’Afrique du Sud et
le Nigeria, un vivier de compétences plus important signifie que des efforts doivent être également
déployés en vue de la mise en place de systèmes de développement, de recrutement et de sélection qui
puissent attirer les compétences appropriées pour l’emploi.
19 Republic
of South Africa. . Public Service Commission. Assessment of the State of Human Resource
Management in the Public Service. September. 2009
20 Adegoroye p 26.
21 Sudan Tribune World Bank trains young Southern Sudanese in administration Thursday 2 April 2009
http://www.sudantribune.com/spip.php?article30732
Il se trouve beaucoup d’entraves à la gestion pertinente du processus de recrutement et de sélection. Les
mauvais processus et procédures de sélection ont des implications majeures telles que : l’incapacité de
mettre les personnes aux connaissances et compétences appropriées aux postes appropriés, le non-respect
du mandat dû à l’incapacité d’attirer/de rechercher des compétences adaptées, la surcharge de travail, des
employés compétents qui finissent par être démotivés et démissionnent pour aller rechercher un emploi
dans d’autres environnements de haute performance.22 Tout ce qui précède sert à souligner davantage la
chaine de valeurs et à compliquer la tache à d’autres domaines d’intervention des HR. En dehors de
certains des points mentionnés ci-dessus, l’un des défis à long terme des RH en Afrique se situe dans le
domaine de l’éducation. Des recherches ont montré que les institutions d’éducation (Universités, écoles de
technologie et instituts professionnels) sont des sources proéminentes de nouvelle entrée de compétences
dans le secteur public23. Au Nigeria uniquement 83 pour cent du total du nouveau personnel dans le secteur
de la santé en 2005 provenaient des Universités. L’indice 2007 de Mo Ibrahim24 sur le développement
humain, fondé sur les indicateurs tels que le taux d’achèvement des études primaires, le taux de
progression dans l’inscription vers les études secondaires et tertiaires, montre que plusieurs pays africains
enregistrent des progrès modérés dans le domaine de l’éducation ; toutefois, lorsque l’on compare ces taux
avec les niveaux d’opportunités économiques durables, il y a une grande disparité entre les opportunités
par rapport aux talents. Le niveau élevé de mobilité et de vacance de postes, indique clairement que la
fonction publique a des difficultés pour attirer et maintenir le personnel. Ainsi, en nous projetant sur
l’avenir, il nous faudra des politiques de recrutement bien élaborées en vue d’utiliser efficacement les
ressources humaines compétentes. Par ailleurs, aujourd’hui plus que jamais, il convient de s’interroger
continuellement sur la meilleure manière de transformer les fonctions publiques de l’ensemble des pays
africains en espaces de la formation, pour engendrer, raffiner les talents bruts fraîchement issus des
universités, des écoles de technologie et des instituts de formation. Cette disposition est d’autant plus
particulière dans la reconstruction des états que la question du transfert de technologies dans la fonction
publique était l’un des défis identifiés par les Ministres du Liberia, du Rwanda et de la RDC25.
En définitive, les fonctions publiques africaines doivent augmenter leur vivier actuel de compétences en
vue de continuer à assurer l’amélioration des prestations de services. Un meilleur accent devra être mis sur
la publicité visant au recrutement du personnel disposant des compétences requises et l’information sur la
fonction publique de manière a ce qu’elle soit considérée comme un employeur de qualité.26
Gestion des compensations et conditions de service
Les rémunérations et les conditions de service jouent un rôle très important en matière de recrutement et de
maintien des employés disposant des compétences requises. Cela devient d’autant plus aigu dans un marché
en volatilité constante où les primes sont versées à des personnes disposant de compétences relatives.
Toutefois, l’incertitude économique qui règne à l’heure actuelle rend problématique les prévisions de
variations des salaires, et la baisse éventuelle des perspectives de l’emploi dans une période de récession,
aura une incidence sensible sur les niveaux de rémunération, ce qui aboutira à des augmentations d’un
niveau moins élevé que les prévisions. Cet environnement actuel requiert une analyse générale des
rémunérations par rapport aux comparaisons avec le marché et les tendances du marché, et la mise en place
d’une stratégie de primes et d’une philosophie qui adopte une approche cohérente visant à prendre les
décisions relatives aux rémunérations qui puissent permettre d’attirer et de retenir les employés hautement
qualifiés. Cela requiert des RH de changer de fond en comble le paradigme et passer d’un angle obtus, sur
les augmentations annuelles à une perspective dans laquelle il y a une vue holistique sur les avantages des
rémunérations dans l’entreprise. La transformation du programme sud-africain a conféré une grande
responsabilité aux gestionnaires du secteur public, et l’état a reconnu le rôle crucial que la direction joue 22
Republic of South Africa. Public Service Commission. Assessment of the State of Human Resource
Management in the Public Service. September. 2009
23 Slavea
Chankova, Ha Nguyen, David Chipanta, Gilbert Kombe, Ali Onoja Kayode Ogungbemi 2006 A
Situation assessment of Human Resources in the Public Health Sector in Nigeria. A joint Federal Government
of Nigeria (FMOH/NACA) and PHRplus report.
National Action Committee on
24 The Mo Ibrahim index on human development which uses a combination of indicators from different data and
statistical sources to rate levels of good governance in African countries
25 World bank 2009 Improving Capacity Building in Post-conflict and Fragile Settings—African Ministers Share
their Experience www.worldbank.org
26 Republic of South Africa. Public Service Commission. State of the Public Service. 2006
dans le fonctionnement efficace et efficient de la fonction publique. Dans le traitement des questions
relatives aux rémunérations et aux conditions de service, un service de gestion des cadres (SMS) a été ‘créé
en reconnaissance du rôle crucial que la gestion des cadres joue’ et que le ‘défi qui se pose a la fonction
publique est d’être en mesure de recruter, de développer et de maintenir les responsables compétents et de
les récompenser de leurs bonnes performances’27 En dehors du défi que pose la situation économique
actuelle, un autre défi crucial dans ce domaine est le pouvoir croissant des mouvements syndicaux. La
fonction publique sud-africaine est hautement syndicalisée avec la mise en place d’un cadre juridique des
droits des travailleurs par lequel les rémunérations et les conditions de service font l’objet de négociations
et conclus avec des accords pluriannuels prévoyant quelque fondement pour la stabilité de l’emploi. Dans
le but de s’occuper des problèmes relatifs aux groupes spécialisés, une Occupation-Specific Dispensation a
été créée qui, entre autres, initie des plans de carrière et des possibilités de progression salariale pour les
différentes catégories professionnelles. L’opinion holistique des rémunérations se compose de pensions très
attrayantes, d’avantages médicaux pour les employés de l’état. Par exemple, par le canal du système
médical de l’état (GEMS) les employés bénéficiant des plus bas salaires de l’état ont accès à une aide
médicale sur subvention de 100% du gouvernement.28
Gestion des performances
La gestion des performances est un instrument de gestion stratégique qui sert à suivre les forces et les
faiblesses des employés et est également un outil pour identifier et récompenser les bonnes performances et
gérer les mauvaises performances. Le concept de la gestion des performances est issu d’un fondement
théorique29 qui considère la motivation de l’employé comme cruciale en matière de gestion des ressources
humaines. En reliant l’objectif menant à la motivation, la gestion des performances vise à concilier
stratégiquement la tache et le travail de l’employé individuel avec les objectifs de l’organisation.
Néanmoins, bien que la gestion des performances soit supposée arriver en appui et en réaction à la
supervision, lorsqu’elle n’est pas correctement appliquée, il y a une tendance pour les employés aux
performances insuffisantes de la considérer negativement30 ou de la voir comme une sanction au lieu d’être
une récompense.
La gestion des performances est un domaine en pleine croissance en matière de gestion des ressources
humaines en Afrique. Dans le contexte de l’approche de la date butoir des OMD, la gestion des
performances est considérée comme un instrument stratégique pour la gestion du secteur public. La
gestion des performances contribuera à assurer une approche organisée, focalisée sur l’exécution des
objectifs du secteur public en vue des prestations de services et de l’atteinte des objectifs des OMD.
Toutefois, la gestion des performances en tant que qu’expérience en Afrique du Sud présentée est non
seulement un processus complexe, mais un dont la mise en œuvre est chargée de défis. La gestion des
performances a bénéficié d’une certaine longévité dans la fonction publique de l’Afrique du Sud, ainsi
certaines perspectives en Afrique du Sud en termes de leçons à tirer suffiront. Le Président Zuma dans son
discours sur l’état de la nation a promis un état orienté sur les performances avec le suivi et l’évaluation
d’une planification et des performances améliorées, dans lequel “le gouvernement doit travailler avec plus
de célérité, de vigueur et d’intelligence. Nous nous attendons à ce que a ce que les exécutifs et la fonction
publique puissent se conformer à cette vision.’31 Il a promis de conclure un contrat de performance avec les
Ministres aux fins d’améliorer les prestations de services. Cela ne sera pas une tache facile,
particulièrement en raison du fait que la culture de la gestion des performances dans la fonction publique en
Afrique du Sud n’a pas encore donné satisfaction jusqu'à présent. Les conclusions32 indiquent l’échec
27 Republic
of South Africa. Senior Management Service Handbook. 2003
of South Africa. . Public Service Commission. Assessment of the State of Human Resource
Management in the Public Service. September. 2009
29 Motivational theories such as Maslow´s theory of needs , Mcgregors´ theory X and Y and goal setting theory
have inspired the premise behind performance management which is that when individuals identify, understand
and set a goal, they are more motivated, and organized to work towards that goal . For more on these theories
see: McGregor D 1960 The human side of enterprise McGraw Hill Book Company New York. Kreitner, R.
(1998). Management (7th ed.) Boston: Houghton Mifflin Company: Bateman, T.S., & Zeithalm, C.P. (1993).
Management: function and strategy. (2nd Edition). Illinois: IRWIN.
30 Harper, S. & Vilkinas, T. (2005). Determining the impact of an organisation’s performance management
system. Asia Pacific Journal of Human Resources, 43(1): 76-97.
31 Republic of South Africa. State of Nation Address. President Jacob Zuma. February, 2010
32 Report on the management of Poor Performance in the Public Service. South African Public Service
Commission. 2007
28 Republic
retentissant du maintien des principes directeurs du système de gestion des performances. Beaucoup de
dirigeants semblent ne pas avoir toute la maitrise des éléments constitutifs du système et manquent de
temps, du dévouement et des compétences nécessaires pour accomplir la tâche. Il n’existe pratiquement pas
de mécanisme de suivi des performances, avec pour conséquence l’absence de communication régulière
entre le responsable et l’employé, des comptes rendus des performances, d’orientation, d’encadrement et
d’inspiration pour servir de référence. Ces défis devront être relevés si les vrais avantages de la gestion des
performances doivent être récoltés. Au niveau administratif le plus élevé, les Directeurs généraux, soit
n’ont pas conclu des accords de performances ou le font bien après la date d’échéance, et la grande part de
responsabilité pour ce comportement doit incomber a l’exécutif.33 L’on pourrait tout simplement espérer
que l’amélioration de la conclusion de contrats de performances mettra à nu le manque de sérieux constaté
jusqu’alors. Les performances des principaux responsables ont une incidence directe sur les prestations et
les mandats de prestation de services, et elles sont directement liées aux défis posés à la gouvernance et à
l’atteinte des objectifs des OMD. L’attention particulière maintenant promise dans ce domaine devrait
contribuer à éloigner la pression croissante pour améliorer les prestations de services du secteur public et
réaliser une orientation plus axée sur le citoyen. Ceci ne pourrait être réalisé que par l’amélioration des
normes des performances et de bons responsables au sein du mécanisme. Faute de quoi il y aura un surcroit
de critique relative à un service défectueux et qui manque de répondant.
Le système général de gestion des performances pour la fonction publique est considéré comme étant un
instrument important pour améliorer les prestations de services, à condition qu’elle soit exécutée de
manière appropriée. En 2004 après que le gouvernement nigérian eut mis sur pied la commission des
reformés de la fonction publique, la BPSR, comme étant l’un de ses objectifs en matière de réforme de la
gestion des ressources humaines, la BPSR s’est focalisée sur ‘la mise en œuvre d’un nouveau système de
gestion des performances’34. De la même manière, le plaidoyer pour la mise en œuvre de stratégies de
gestion de ressources humaines se développe au sein des experts de la fonction publique au Nigeria35. Bien
que l’objectif de la gestion des ressources humaines dans la reconstruction des fonctions publiques des états
post-conflits tourne essentiellement autour de la question de la formation et du renforcement des
compétences, la question de motivation des employés de la fonction publique constitue également des
préoccupations constantes36. En dehors de l’élaboration de normes de rémunérations et du renforcement des
compétences, la gestion des performances avec ses éléments de mesures incitatives et de formation, devra
également être soulignée en tant que partie d’une approche intégrée au développement des ressources
humaines dans la reconstruction des états fragiles.
Combattre la corruption
L’analyse des deux études sur la gouvernance continentale (l’indice de Mo Ibrahim et l’Afro baromètre)
qui ciblent respectivement les évaluations entreprises par des experts et fondées sur les données statistiques
et les perceptions des citoyens, indique que la corruption constitue l’un des plus gros obstacles à la
réalisation des objectifs de la fonction publique et de la politique publique en Afrique. La responsabilité des
employés de la fonction publique est primordiale étant donné que la perception par le public de la
corruption au sein de la fonction publique est élevée. Une étude par l’afro baromètre de l’opinion publique
au niveau du gouvernement local au Nigeria indique que 22% seulement des citoyens nigérians considèrent
le gouvernement local comme utilisant les ressources publiques pour les prestations de services et non à
leur profit personnel37. En Afrique du Sud, les principales protestations au sujet des prestations de services
sont passées de 27 en 2008 à 100 en 2009, selon les données compilées par Municipal IQ38.
La vulnérabilité des états en reconstruction à ce malaise de la corruption constitue d’autant plus un grand
défi. Les questions, telles que les tensions entre les citoyens de la Diaspora de retour et les citoyens de la
communauté locale, ainsi que le sort des jeunes ex-combattants, nécessitent que la gestion des ressources
humaines soit accomplie de la manière la plus transparente et la plus équitable. Les indications de l’indice
Mo Ibrahim39 montrent que les pays post-conflits enregistrent des taux très bas dans le domaine de la
sécurité et de l’état de droit dont la responsabilité publique et la corruption dans la fonction publique sont
34 Adegoroye
2006
B. E and Benjamin J. I 2009 A Case for Performance Management
in the Public Sector in Nigeria, International Journal of Business and Management, April 2009, Vol 4 Number 4
36 World bank 2009 Improving Capacity Building in Post-conflict and Fragile Settings—African Ministers Share
their Experience www.worldbank.org
37 Afrobarometer 2008 Public Opinion and local government in Nigeria, Afrobarometer Briefing Paper No. 53
38 South African daily Newspaper, Business Day, 16 March 2010.
39 Mo Ibrahim WebsiteEnregistre (RDC 31.43, Soudan 23.83
35 Bassey
des indicateurs. Bien que la possibilité pour ces taux peu élevés puisse dépendre d’indicateurs
correspondants qui évaluent les niveaux de sécurité et de l’état de droit, le niveau général peu élevé, avec
des scores (RDC 31.43, Soudan 23.8340) indique également que dans ces pays, il y a un grand défi
d’équilibre qui sous-tend les tensions post-conflits, les objectifs de la bonne gouvernance de reconstruction
de l’état. Toutefois, les états où la reconstruction du pays a été gérée sur une plus longue période, tels que
pour le Rwanda (55.53) et le Liberia (45.74) il semble y avoir des scores plus élevés.
Combattre la corruption a émergé comme étant une très forte composante de la réforme du secteur public
dans toute l’Afrique. Et les tendances récentes sur tout le continent en termes de perceptions de la
corruption indiquent que les perceptions de la corruption officielle sont en forte baisse41. Curieusement,
alors qu’il semblait que les perceptions de la corruption par le public a baissé, alors qu’au niveau des
institutions publiques les perceptions sont telles que les efforts visant à combattre la corruption étaient
toujours considérés comme étant inefficaces42. Un récent rapport de la Banque mondiale a déclaré que la
‘corruption silencieuse’, l’absentéisme et la mauvaise gestion, particulièrement dans les secteurs de
l’éducation et de la santé sapent les prestations et le développement en Afrique du Sud et dans d’autres
pays africains. L’économiste en Chef de la Banque mondiale, Shantayanan Devarajan déclare qu’il y a un
‘lien direct’ entre la corruption silencieuse et les OMD pour 2015
.
Au Nigeria par exemple, ‘l’une des principales composantes des stratégies de réformes de la fonction
publique était focalisée sur la corruption un problème endémique de gouvernance au Nigeria. Ce processus
de réforme a vu l’institutionnalisation de mesures de responsabilisation et d’anti-corruption sous l’égide de
l’Independent Corrupt Practices and Other Related Offences Commission (ICPC), l’Economic and
Financial Crimes Commission (EFCC), the Code of Conduct Bureau and Code of Conduct Tribunal. Pour
les éternels sceptiques des réformes du secteur public au Nigeria il y avait des doutes quant à savoir dans
quelle proportion ces mesures seront efficaces pour revigorer la fonction publique du Nigeria en vue
d’améliorer les performances, d’adapter et d’adopter des pratiques éthiques publiques louables afin
d’éradiquer le cancer de la corruption au sein de la fonction publique.
Toutefois, l’on pourrait arguer que contrairement à l’environnement des réformes passées, l’atmosphère
démocratique de la reforme d’Obasanjo a ouvert l’opportunité afin que certaines de ces réformes puissent
avoir un impact.
Toutefois, ces efforts se sont confrontés à des défis. Dix années plus tard, il semble que la corruption
demeure toujours un grave problème de gouvernance au Nigeria. Des facteurs institutionnels peuvent
inclure le manque de clarté et de distinction relatif à certains rôles, juridictions des principales agences anticorruption. Par ailleurs, la faiblesse des mécanismes de participation du public à tous les niveaux du
gouvernement ainsi que la culture endémique de la corruption de la fonction publique a tendance à saper
même les efforts des agences anti-corruption43.
L’Afrique du Sud a commencé par de grands espoirs. Emergeant d’un passé corrompu, caractérisé par la
répartition inégale des ressources et des services, ‘’l’avènement de la démocratie a connu un effort concerté
de lutte contre le fléau de la corruption en vue d’assurer un système solide de valeurs fondées sur une
culture forte de droits humains. Des cadres législatifs et réglementaires anti-corruption généraux ont été
inaugurés avec des partenariats à un niveau plus élargi comprenant le gouvernement, le secteur des
entreprises et la société civile, ont pris une responsabilité collective vis-à-vis de la lutte contre la
corruption. Des mécanismes anti-corruption comprenaient l’introduction d’un code de conduite pour la
fonction publique, le système de service de la gestion des cadres (SMS) a été introduit en 2001, le cadre de
transparence financière pour les hauts responsables du secteur public et une liaison téléphonique
anticorruption d’urgence permettant un accès anonyme aux membres de la commission de répression.
Cependant, l’augmentation des protestations dans le domaine des prestations de services ainsi que le
nombre croissant de soumissionnaires44, indique que la lutte contre la corruption devra être revigorée,
particulièrement comme il apparait que l’échéance des OMD ne sera pas respectée.
40 These
scores are taken from a 100 percentile bases
2006 Where is Africa going? Views from below. by the Afrobarometer Network
compiled by Michael Bratton and Wonbin Cho Worki ng Paper No. 60
42 Afrobarometer 2006 ibid
43 An example is the graft allegations and counter allegations including nepotism, misappropriation of funds and
bribery leveled against heads of national anti-corruption agencies like the EFCC. Nigeria News Service,
`massive looting at EFCC, Waziri fingered findings messy 20th May 2009 www.nigerianewsservice.com
44 Note: Tenderpreneurs is a term coined in South Africa referring to someone politically well-connected who
has gotten rich through the government tendering system.
41 Afrobarometer
CONCLUSION : REDEFINIR LE SERVICE DES RH ET LEUR ROLE POUR RELEVER
LES DEFIS
Ce document a essayé de mettre en exergue certains aspects de la GRH de la fonction publique en Afrique.
Il ressort des discussions qu’il a été établi que pour l’Afrique en particulier, l’environnement des HR pose
un défi. Ce n’est pas uniquement parce qu’il traite des questions de personnes, mais également en raison de
l’environnement institutionnel, politique et social dont la GRH doit s’accommoder en Afrique.
Invariablement les spécialistes des RH se retrouvent en train de faciliter les frustrations du management et
l’insatisfaction des employés. Le résultat de ces tensions trouve un bouc émissaire approprié dans les RH.
Lorsque le service des RH ne rencontre pas la satisfaction du public, alors la condamnation se trouve plus
facilement, et souvent elle peut se justifier. L’avenir de la GRH en Afrique requiert la confrontation des
défis exposés par l’intermédiaire de partenariats et de réseaux durables dans toute l’Afrique. Le réseau des
RH dans la fonction publique en Afrique a besoin d’être renforcé et habilité en vue du partage et du
transfert des connaissances ainsi que de l’échange des meilleures pratiques.
Il y a eu des tentatives variées pour renforcer le statut et le rôle des composantes des RH et des spécialistes
des RH. Ces démarches ont été encouragées par le Rapport des Nations Unies sur la fonction publique
mondiale intitulé ‘libérer les potentialités humaines pour les performances du secteur public’ où a été
exposé le rôle crucial de la gestion des ressources humaines et le fait que la gestion des ressources
humaines entraine l’efficacité organisationelle45. Il a été reconnu que des efforts ont été déployés dans
plusieurs pays africains en matière de renforcement de la GRH dans le secteur public. Par exemple
l’Afrique du Sud a introduit des interventions spécifiques dans le but de renforcer la fonction GRH dans les
départements, ce qui comprend une structure organisationnelle générique et un modèle post-création pour
les composantes de la GRH, un cadre de compétences en vue de l’amélioration des fonctions GRH,
l’ajustement des programmes de formation sur la GRH avec le cadre de compétences et un cadre des
indicateurs clés de performance par rapport auxquels les départements pourront évaluer le fonctionnement
des composantes de leur GRH46. Quelque louables qu’ils puissent être, le succès et les résultats de ces
efforts seront évalués lorsque les prestations de services, les objectifs de développement et les politiques
deviendront une réalité pour les citoyens et les populations africaines en pleine croissance.
45 United
Nations World Public Sector Report. Unlocking the Human Potential for Public Sector Performance.
of South Africa. Department of Public Service and Administration. Interventions to Improve the
Human Resource Management Function in the Public Service. Circular dated 6 August 2008
46 Republic