Solvabilité 2

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Solvabilité 2

www.pwc.fr/assurance
Solvabilité 2
L’ORSA : dernière ligne droite
avant Solvabilité II
Juin 2015
Table des matières
Introduction1
Présentation de l’ORSA
2
Définition du processus
Rappels réglementaires
Premiers retours de l’ACPR
3
5
8
Présentation de notre analyse 12
Objectifs13
Méthodologie13
Description du panel
13
Résultat des analyses PwC 14
Format des rapports
15
Gouvernance17
Évaluation des risques
22
Modélisation28
Déviation du profil de risque
36
Les 7 points d’attention pour
l’exercice préparatoire 2015 40
Les services PwC 42
Nos compétences et expertises sur l’ORSA
Références sur l’ORSA
Nos autres compétences RVMS
43
44
45
Contacts49
Introduction
Au 1er janvier 2016, la directive
Solvabilité II, votée en 2009, sujette
à de multiples modifications,
notamment par la directive
« Omnibus » en 2014, entrera
finalement en vigueur. Au cœur de
cette directive, le Pilier II introduit les
règles de mise en place d’un processus
d’auto-évaluation des risques et de
la solvabilité, l’ORSA (Own Risk and
Solvency Assessment).
Le 24 septembre 2014, une majorité de
compagnies d’assurances, de mutuelles
et de réassureurs français s’est prétée
à l’exercice préparatoire demandé par
l’ACPR (Autorité de contrôle prudentiel et
de résolution) et a remis un rapport ORSA
à l’Autorité de contrôle.
Cette année, les compagnies sont en
cours de préparation du deuxième ORSA
collecté par l’ACPR suite à la reconduction
de l’exercice préparatoire pour le
marché français. L’ACPR a fixé la date
du 18 septembre 2015 comme ultime
délai de remise des rapports ORSA.
Pour les organismes concernés, l’ORSA
doit se décliner au niveau Groupe et au
niveau de chaque entité solo. Cependant,
l’ACPR laisse la possibilité aux groupes
de remettre en 2015 un document unique
couvrant l’ORSA Groupe et les ORSA
individuels. Il est à noter que la remise
d’un unique rapport ORSA Groupe doit
faire l’objet d’une demande d’autorisation
auprès de l’ACPR. Les candidatures
peuvent être soumises à partir du
1er janvier 2016.
Les organismes d’assurance et
de réassurance participants sont
donc actuellement concentrés sur
l’amélioration de leur processus et
sur l’optimisation de l’information
produite pour une pertinence accrue
de leur rapport. Ces travaux doivent
être effectués en tenant compte des
retours de l’ACPR sur le premier exercice
préparatoire réalisé en 2014 afin de
combler les lacunes constatées.
Alors que pour beaucoup de compagnies,
les rapports produits en 2014 étaient
considérés comme des versions
« test », ce dernier exercice d’ORSA
à blanc avant la mise en application
de Solvabilité II représente une étape
cruciale. Contrairement à l’an dernier,
le rapport ORSA sera, dans la grande
majorité des cas, présenté formellement
à l’AMSB (Administrative, Management
or Supervisory Body ou Organe
d’Administration, de Gestion ou de
Contrôle en français) pour validation.
L’année dernière, PwC avait réalisé
une enquête sur l’état d’avancement de
l’ORSA auprès d’un panel représentatif
du marché français de l’assurance. Cette
année, nous avons suivi l’évolution du
marché et analysé un panel similaire
afin de comprendre et d’évaluer le niveau
d’avancement des organismes sur ce sujet.
Alors même que l’ORSA est un processus,
le livrable final est un rapport présentant
les résultats obtenus suite à sa mise
en place. L’étude présentée dans ce
document vise à mettre en exergue
les pratiques du marché ainsi que les
principaux thèmes en relation avec
les rapports ORSA : leurs contenus, les
gouvernances qui y sont décrites, de
même que les méthodes d’évaluation, de
projection et de modélisation des risques.
L’ORSA : dernière ligne droite avant Solvabilité II PwC | 1
Présentation
de l’ORSA
2 | PwC L’ORSA : dernière ligne droite avant Solvabilité II
Définition du processus
L’ORSA et ses composants peuvent
être définis de différentes manières.
Conceptuellement, il s’agit d’un
processus d’évaluation prospective des
risques et de la solvabilité de l’assureur
permettant d’intégrer la dimension
risque dans le pilotage stratégique et
opérationnel à court et long terme
nécessitant un rôle actif de l’AMSB.
Qu’est-ce que l’ORSA ?
Un processus d’abord,
formalisé dans un
rapport ensuite
• Une évaluation prospective et interne des
exigences en capitaux, prenant en compte le
profil de risque spécifique et les ambitions
stratégiques. L’ORSA couvre aussi des zones
de risque non incluses dans le SCR.
• Une identification des risques, formalisée dans
un profil de risque, autre que ceux couverts
dans le Pilier I réglementaire ainsi que la mise
en place d’un processus de gestion et de
techniques d’atténuation qui leur sont dédiés.
• Un cycle de processus permettant de confronter
le profil de risques à l’appétence au risque
définie.
• Une partie intégrante du système de
planification et de gestion des risques des
compagnies. Les organismes les mieux gérés
auront déjà intégré la plupart des processus
ORSA dans leurs systèmes de gestion.
• Une illustration de l’utilisation d’un modèle
interne/formule standard/use test.
Il y a deux principaux documents ORSA distincts :
Quels documents
pour l’ORSA ?
• La politique et le processus ORSA
(document statique) contient les principes
et méthodologie qui constituent une base
du rapport ORSA. Il détaille le processus à
travers lequel le profil de risque est comparé à
l’appétence au risque et à la solvabilité évaluée.
Ces éléments font pleinement partie du système
de gestion des risques de la compagnie.
• Le rapport ORSA (document dynamique)
présente les résultats clés issus de la mise en
place du processus ORSA procurant à l’AMSB
et à l’Autorité de contrôle (deux versions sont
permises) les informations relatives au profil de
risque et à la solvabilité de l’organisme.
Les composantes du processus ORSA
Politique ORSA (Guideline n°4)
D
• Rapport détaillé de l’AMSB à
utiliser pour le processus de
décision stratégique.
• Communication aux parties
prenantes des résultats de
l’ORSA pour s’assurer que
les décisions stratégiques
sont prises en connaissance
de leurs conséquences sur la
solvabilité de l’organisme.
Les composantes clés d’un rapport ORSA
• Vision prospective des scénarios de
stress tests et des scénarios de reverse
stress tests.
• Mettre en lien les résultats des
scénarios de stress tests afin de
déterminer les éventuels changements
du business plan.
Confrontation du
4business planning, 1
du profil de risques,
du
capital etORSA :
de la
Processus
solvabilité du
Confrontation
3
2
business planning,
du profil de risques,
du capital et de la
solvabilité
3
2
• Description du périmètre, du
processus et des procédures
mises en place dans le
cadre de l’ORSA, y compris
la manière dont l’évaluation
interne des risques et de la
solvabilité est intégrée à la
structure organisationnelle et
aux procédures de prise de
décision de l’organisme (par
exemple, préciser quelles sont
les autorités décisionnelles
relatives aux budgets de risque).
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Processus ORSA :
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Rapport interne ORSA
(Guideline n°6)
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3)
• Ce document pourrait
devenir un document de
supervision clé.
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• Rapport au régulateur
synthétisant les résultats de
l’ORSA (pourrait prendre la
même forme que le rapport
interne de l’ORSA) ;
D
Rapport au superviseur
(Guideline n°6)
• Prise en compte du lien entre
le profil de risque, l’appétence
au risque et le besoin en
solvabilité.
• Mise à disposition de l’agenda
ORSA ainsi que de la fréquence
de production des rapports, les
rôles et les responsabilités.
Sources de l’ORSA (Guideline n°5)
• Sources et documentation
des travaux et des résultats de
l’ORSA.
Tests de
résistance,
scénarios
adverse et
reverse stress
tests
Business
Plan
Rapport
Tests de ORSA
résistance,
scénarios
Business
Gestion
du
Gestion
adverse
Plan
capital
et deetla
des risques
reverse
stress
solvabilité
tests
• Mise à disposition du business plan
sur 3 à 5 ans.
• Gérer les risques clés en fonction
de la stratégie de l’organisme, de
l’exigence en capital et des éventuels
changements significatifs.
Rapport
ORSA
• Justification des modèles utilisés en
se basant sur le business model et les
risques encourus par l’organisme.
• Vision prospective de l’évaluation du
besoin en capital et de la solvabilité.
Gestion du
capital et de la
solvabilité
Gestion
des risques
• Profil actuel des risques et tolérance
au risque
• Lien entre la stratégie, les risques et le
capital
• Mise en place de plans d’actions
Rappels réglementaires
L’ORSA est défini par une directive
européenne (niveau 1) qui en constitue la
base réglementaire et en fixe les grands
principes. L’acte délégué (niveau 2)
complète ces principes de niveau 1 par
des mesures d’exécution et des normes
techniques de réglementation. L’EIOPA a
émis un ensemble de recommandations
d’ordre général et d’instructions relatives
à l’ORSA (niveau 3), en particulier sur sa
communication et sa mise en œuvre au
sein des compagnies et des groupes.
Par ailleurs, par voie de l’ordonnance
n°2015-378 publiée au niveau du Journal
Officiel de la République Française (JORF)
du 3 avril 2015, une transposition en
droit français de la directive européenne
2009/138/CE du Parlement européen
et du Conseil du 25 novembre 2009 sur
« l’accès aux activités de l’assurance
et de la réassurance et leur exercice
(Solvabilité II) » et s’articulant avec les
dispositions d’application du règlement
européen d’application directe a été
effectuée.
Textes spécifiques à l’ORSA
Mesures de
niveau 1
Mesures de
niveau 2
Mesures de
niveau 3
Directive européenne 2009/138/CE
• Articles 45 et 246
Règlement délégué 2015/35
• Article 294 (System of Governance)
• Article 304 et 305 (Reporting)
Recommandations issues du Rapport Final sur les
Consultations Publiques
• EIOPA/13/414 (Forward Looking Assessment of Own
Risks based on the ORSA principles)
• EIOPA/14/017 (System of Governance)
L’ORSA correspond en français à l’Évaluation Interne des Risques et de la
Solvabilité (EIRS) mais nous conserverons la dénomination ORSA tout au long de
cette étude pour faciliter la lecture de ce document.
En outre, par voie du décret n°2015-513
publié au JORF du 10 mai 2015 la mise
en application des articles créés par
l’ordonnance a été formalisée.
Les textes clés relatifs à l’ORSA : Transposition en droit français de la directive
européenne 2009/138/CE
Ordonnance n° 2015-378
• Article 354 (Système de gouvernance)
Extraits :
« Art. L. 354-1.
-- Les entreprises d’assurance et de réassurance mettent en place un système de gouvernance garantissant une gestion saine
et prudente de leur activité et faisant l’objet d’un réexamen interne régulier. Ce système de gouvernance repose sur une
séparation claire des responsabilités et comprend un dispositif efficace de transmission des informations. Il est
proportionné à la nature, à l’ampleur et à la complexité des opérations de l’entreprise.
-- Ce système de gouvernance comprend les fonctions clés suivantes : la fonction de gestion des risques, la fonction de
vérification de la conformité, la fonction d’audit interne et la fonction actuarielle.
-- Les entreprises élaborent des politiques écrites relatives, au moins, à la gestion des risques, au contrôle interne, à l’audit
interne et, le cas échéant, à l’externalisation mentionnée à l’article L. 310-3. Elles veillent à ce que ces politiques soient
mises en œuvre. »
« Art. L. 354-2.
-- Les entreprises d’assurance et de réassurance mettent en place un système de gestion des risques.
-- Elles procèdent à une évaluation interne des risques et de la solvabilité.
-- Elles disposent d’un système de contrôle interne.
Un décret en Conseil d’État précise les conditions d’application du présent article. »
Décret n° 2015-513
• Art. R. 354-3. (L’évaluation interne des risques et de la solvabilité)
« L’évaluation interne des risques et de la solvabilité mentionnée à l’article L. 354-2 porte au moins sur :
a) Le besoin global de solvabilité, compte tenu du profil de risque spécifique, des limites approuvées de tolérance au risque
et de la stratégie commerciale de l’entreprise ;
b) Le respect permanent des exigences de capital mentionnées au chapitre II du présent titre et des exigences concernant
les provisions techniques prudentielles prévues à la section 2 du chapitre Ier du présent titre ;
c) L’écart entre le profil de risque de l’entreprise et les hypothèses qui sous-tendent le capital de solvabilité requis prévu à
l’article R. 352-2, calculé à l’aide de la formule standard conformément à la sous-section 2 de la section 1 du chapitre II du
présent titre, ou avec un modèle interne partiel ou intégral conformément à la sous-section 3 de la section 1 du chapitre II
du présent titre. »
• Art. R. 355-1 – Informations transmises à l’ACPR
« Les informations transmises à l’Autorité de contrôle prudentiel et de résolution en application de l’article L. 355-1 sont
préalablement approuvées :
a) Pour le rapport sur la solvabilité et la situation financière, par les organes mentionnés au premier alinéa de l’article R. 355-7 ;
b) Pour le rapport régulier au contrôleur, par le conseil d’administration ou le conseil de surveillance ;
c) Pour les états quantitatifs annuels et trimestriels, par le directeur général ou le directoire. »
Les trois exigences liées à
l’ORSA
Les textes réglementaires, notamment
l’article R.354-3 du décret n°2015-513,
explicitent les trois exigences liées
à l’ORSA. Ces exigences, également
appelées les trois évaluations de l’ORSA,
sont soumises à chaque entreprise
d’assurance et de réassurance dans le
cadre de son système de gestion des
risques.
Documentation de l’ORSA
L’ORSA est un processus de gestion des
risques avant tout destiné à l’organisme
d’assurance ou de réassurance. La
réglementation n’impose pas de plan
pour le rapport ORSA mais en indique le
contenu dans l’article 306 du règlement
délégué et surtout dans les orientations
adoptées par l’EIOPA (EIOPABoS-14/259).
A
B
C
L’évaluation du Besoin Global de Solvabilité
L’appréciation du respect permanent des exigences de capital et des
exigences relatives aux provisions techniques
L’estimation de la significativité de la déviation du profil de risque par
rapport aux hypothèses de calcul du SCR
Documentation (Orientation 6)
L’entreprise doit produire au minimum la documentation suivante :
a. Une politique ORSA
b. La traçabilité de chaque ORSA
c. Rapport interne sur l’ORSA
d. Rapport ORSA au régulateur
Politique ORSA (Orientation 7)
La politique ORSA doit être conforme aux orientations. De plus, elle doit au moins
inclure :
a. u
ne description des processus mis en place dans le cadre de l’ORSA ainsi que
de la méthodologie retenue pour l’approche prospective ;
b. u
ne description du lien entre le profil de risque, les limites de tolérance au risque
approuvées et le besoin global de solvabilité ;
c. les informations relatives aux :
• méthodes préconisées et fréquences d’application et d’analyse des tests de
résistance, des tests de sensibilité et des reverse stress tests,
• exigences en termes de qualité des données,
• fréquences de production des rapports ORSA réguliers ainsi que les
circonstances déclenchant l’émission de rapports ad hoc
Politique ORSA (Orientation 7)
L’ORSA et ses résultats devraient être expliqués de façon appropriée et
documentés en interne.
Premiers retours de l’ACPR
Dans le cadre de la préparation à
Solvabilité II, l’ACPR avait invité les
organismes d’assurance français soumis
à la directive Solvabilité II à remettre
un rapport ORSA couvrant les trois
évaluations énoncées précédemment.
Le délai de livraison des rapports
préparatoires était fixé au 24 septembre
2014 et concernait aussi bien une remise
de rapports Groupe que des rapports
ORSA propres aux entités. Le taux de
couverture en part de marché était de
70 % pour les organismes vie et 86 %
pour les organismes non-vie (soit un total
de 382 rapports). L’analyse de l’ACPR sur
l’exercice 2014 est parue en février 2015.
Couverture des trois évaluations
L’ACPR a indiqué la part des organismes ayant participé et couvert les trois évaluations
de l’ORSA :
A. La quantification formelle du Besoin Global de Solvabilité : 92 %
B. Le respect permanent des exigences de capital et de provisions techniques :
• 1. SCR : 82 %
• 2. MCR : 31 %
• 3. Provisions techniques : 12 %
C. L’évaluation de la mesure selon laquelle le profil de risque de l’organisme s’écarte
des hypothèses qui sous-tendent le calcul du SCR selon la formule standard : 72 %
Les obligations réglementaires de capital et les exigences concernant les provisions techniques doivent être respectées et
l’évaluation doit démontrer que sur tout l’horizon du business plan la couverture du SCR et du MCR est assurée.
Les exigences réglementaires concernent, entre autres, la qualité des fonds propres. Notamment, l’article 82 des règlements
délégués précise l’éligibilité et les limites applicables aux niveaux 1, 2 et 3 :
Pour la couverture du SCR :
• le montant éligible des éléments de niveau 1 doit être égal au moins à la moitié du SCR ;
• le montant éligible des éléments de niveau 3 doit être inférieur à 15 % du SCR ;
• la somme des montants éligibles des éléments de niveaux 2 et 3 ne doit pas dépasser 50 % du SCR ;
Pour la couverture du MCR :
• le montant éligible des éléments de niveau 1 doit être au minimum égal à 80 % du MCR ;
• le montant éligible des éléments de niveau 2 ne doit pas dépasser 20 % du MCR.
En ce sens, les textes préconisent que les organismes d’assurance et de réassurance démontrent qu’ils respectent de manière
permanente les obligations réglementaires concernant le calcul des provisions techniques et qu’ils identifient les risques
potentiels issus de l’incertitude liée au calcul des provisions techniques.
Une réflexion doit également être menée sur la présentation du respect des exigences lors de l’année écoulée suite au dernier
rapport émis.
Les exigences en termes de provisions techniques liées à l’évaluation B sont moins tangibles. Elles peuvent concerner des
aspects méthodologiques, de classification, de qualité des données. Tous ces éléments peuvent être détaillés dans d’autres
rapports tels que dans le rapport de la fonction actuarielle. Ainsi, le rapport de la fonction actuarielle peut aussi être considéré
comme une source de l’ORSA et être mentionné dans la bibliographie du rapport ORSA.
Les bonnes pratiques identifiées par
l’ACPR
Suite à l’exercice préparatoire 2014,
l’ACPR a précisé les bonnes pratiques
relevées lors de l’exercice à blanc.
Les bonnes pratiques sont
principalement :
• les rapports intègrent un inventaire des
principaux risques auxquels
l’organisme est soumis, ainsi que des
plans d’action concernant les risques
décrits ;
• l’exploitation des travaux existants ;
• il a été souligné que l’ORSA avait
permis aux assureurs d’entreprendre
des réflexions stratégiques et de mettre
en perspective le business plan et de le
questionner : les scénarios de stress ont
ainsi permis de remettre en question
certaines hypothèses des business
plan ;
• la rédaction du rapport ORSA a permis
d’être critique vis-à-vis des systèmes de
gestion des risques et de l’organisation.
Rappel : Exigences relatives aux provisions techniques
Les exigences relatives aux provisions techniques sont décrites dans les
articles 75 à 85 de la directive Solvabilité 2 :
• Article 75 : Valorisation des actifs et des passifs
• Article 76 : Dispositions générales relatives aux provisions techniques
• Article 77 : Calcul des provisions techniques
• Article 78 : Autres éléments à prendre en considération dans le calcul des
provisions techniques
• Article 79 : Valorisation des garanties financières et des options contractuelles
incluses dans les contrats d’assurance et de réassurance
• Article 80 : Segmentation
• Article 81 : Créances découlant des contrats de réassurance et des véhicules de
titrisation
• Article 82 : Qualité des données et application d’approximations, y compris
par approches au cas par cas, pour les provisions techniques
• Article 83 : Comparaison avec les données tirées de l’expérience
• Article 84 : Caractère approprié du niveau des provisions techniques
• Article 85 : Relèvement des provisions techniques
l’ORSA n’est pas un outil visant à « rassurer » le superviseur ou
à lui « faire plaisir », mais un véritable outil stratégique devant
permettre aux organismes de décrire l’appréciation qu’ils
portent sur les risques significatifs auxquels ils sont exposés.
Jean-Marie Levaux,
Vice-président de l’Autorité de contrôle prudentiel et de résolution
Discours introductif de la conférence ACPR du 18 décembre 2014
Les axes d’amélioration identifiés par
l’ACPR
Néanmoins, l’ACPR souligne quelques
axes d’amélioration suite à l’examen
de l’exercice préparatoire à l’ORSA et
notamment les suivants :
• davantage d’organismes devraient
prendre en compte les éléments et les
résultats de l’ORSA pour la gestion et la
prise de décision ;
• le rapport ORSA est souvent perçu par
les entreprises comme un reporting à
destination de l’ACPR alors que celui-ci
est un processus de gestion global ;
• à terme, une appropriation du rapport
au niveau des organes dirigeants et du
conseil d’administration serait
souhaitable plutôt que par des
techniciens ;
• l’évaluation liée au respect permanent
des exigences de capital et de provisions
techniques utilise souvent des
hypothèses optimistes au regard de
l’historique et insuffisamment
justifiées ;
• les organismes ne prennent pas
suffisamment en compte les risques liés
à la structure de groupe comme l’effet
de contagion ou la transférabilité des
Fonds Propres. Aussi, que les rapports
ORSA des groupes et de leurs entités
ont souvent la même structure en
termes de points traités ;
• l’externalisation du rapport ORSA n’est
pas interdite par la directive Solvabilité
II mais les dirigeants des entités
d’assurance doivent néanmoins être
impliqués dans sa rédaction. De plus,
l’ACPR déplore que les rapports
produits par des consultants externes
ne prennent pas plus souvent en
compte la dimension stratégique des
organismes.
L’ACPR a également récolté des
informations sur l’état d’avancement
des chantiers Solvabilité II, y compris
l’ORSA, à travers les questionnaires de
préparation. Il en est ressorti une avancée
mitigée par rapport à 2013.
En effet, si 73 % des participants (contre
50 % en 2013) indiquent avoir effectué
l’évaluation de l’adéquation de la formule
standard à leur profil de risque, seuls
63 % de ceux-ci l’ont documentée.
La mise en place des politiques écrites
reste encore limitée puisque 27 % des
compagnies qui s’estiment largement
avancées (avancement supérieur à 75 %)
les ont rédigées (contre 15 % en 2013).
Cette année, le questionnaire de
préparation de l’ACPR attendu pour
remise le 3 juin 2015, soulève des
questions identiques… des avancées
concrètes sont donc attendues.
Exercice préparatoire : Expérience PwC
L’année précédente (et bien avant pour les compagnies les mieux
préparées) a été marquée par les débats relatifs à la résolution
de défis pratiques tel que la projection du SCR, l’horizon du
business plan, la définition du profil de risque et de l’appétence
au risque, la détermination des bases du système de gestion des
risques autour duquel va être bâti l’ORSA…
Les retards cumulés chez certains organismes avaient donc
mené à ce que plusieurs rapports aient été rédigés sur la base
de business plans établis au préalable de la mise en place
des processus ORSA. Nous avons donc pu observer plusieurs
exemples de prise de décision sans l’établissement d’ORSA
ad-hoc (cessions stratégiques, modification de politiques de
tarification, …). De plus, au vu de la contrainte temporelle
imposée pour la remise des rapports, les acteurs se sont
focalisés sur la production d’un reporting adressé au régulateur
et ont omis le but premier de la mise en place de l’ORSA et de ses
bénéfices pour ses dirigeants et pour la compagnie.
Depuis, la mise en place de l’ORSA a fait l’objet de diverses
discussions et littératures ; néanmoins, il subsiste encore des
compagnies rencontrant certaines difficultés d’ordre technique
ou conceptuel à traiter. D’ailleurs, nous sommes fréquemment
sollicités et interrogés sur les bonnes pratiques du marché :
organisation du processus, nombre et diversité des scénarios,
contenu des rapports individuels ou groupe, reverse stress
testing, comment traiter l’adéquation de la formule standard, …
Une vraie appétence pour un benchmark sur les pratiques du
marché existe donc, comme le reflète la forte attente pour les
retours de l’ACPR, délivrés au début de l’année 2015 sur le
premier exercice préparatoire.
Comme il reste peu de temps aux compagnies pour finaliser
leurs rapports ORSA 2015, nous avons considéré qu’il pouvait
être également utile de partager quelques réflexions sur le sujet.
Ces commentaires ne visent pas à être exhaustifs par rapport à
l’entièreté du marché français ni à refléter des cas particuliers,
mais nous nous sommes plutôt attachés à dégager des tendances
de fond sur les aspects essentiels de l’ORSA afin de permettre
aux lecteurs de se positionner par rapport à un panel d’acteurs
du marché.
Présentation de
notre analyse
Objectifs
Dans le cadre de l’entrée en vigueur de la norme Solvabilité II
au 1er janvier 2016, PwC a lancé une réflexion portant sur nos
connaissances et sur le contenu des rapports ORSA établis par
les acteurs du marché français. Notre précédente publication
« Solvabilité II - Enquête ORSA : état d’avancement du marché
et bonnes pratiques - juin 2014 », qui a concerné 23 organismes,
avait mis en exergue un retard dans la mise en œuvre de l’ORSA
puisque moins d’une entreprise sur deux était en phase de
finalisation de l’ORSA et que seuls 13 % des organismes sondés
avaient réalisé un ORSA à blanc à fin avril 2014.
Cette année, notre étude s’appuie sur notre expérience en
matière d’ORSA sur le marché de l’assurance français et
vise à refléter un benchmark des pratiques du marché dans
la réalisation de l’Évaluation Interne des Risques et de la
Solvabilité (ORSA).
Méthodologie
Notre étude s’appuie sur un panel d’organismes d’assurance
du marché français. Nous l’avons analysé à travers une
cinquantaine de critères qui nous ont permis d’établir des
statistiques et des comparaisons entre les différents organismes.
Dans ce document, nous restituons notre enquête autour de cinq
grands axes de réflexion :
• format des rapports ;
• gouvernance ;
• évaluation des risques ;
• modélisation ;
• déviation du profil de risque.
Notre panel d’étude est construit sur une base similaire à
celle de l’ACPR (base des comptes arrêtés à fin 2013 et remis
en septembre 2014 à l’ACPR), ce qui nous conduit à réitérer
certaines remarques ou à relever des constats analogues mais en
reflétant également notre expérience opérationnelle.
Description du panel
Le panel que nous avons examiné reflète la diversité des acteurs
du marché français à la fois en matière de branche d’activité, de
structure et de taille. Ce sont des organismes d’assurance vie,
non-vie, institutions de prévoyance et mutuelles, faisant partie
de groupes ou étant des entreprises individuelles.
Par contre, pour nos statistiques et études quantitatives, nous
ne reprenons pas systématiquement l’exhaustivité du panel. En
effet, certains éléments sont estimés :
• pas assez avancés (partiellement sur certains sujets ou dans
leur totalité) ou ;
• non adaptés à la statistique ou au critère analysé ou ;
• relatifs à des compagnies appartenant à un même groupe,
l’approche généralement similaire au sein d’un groupe
mènerait à biaiser nos résultats.
Le panel retenu comprend des entreprises dont le chiffre
d’affaires varie entre moins de 10 millions d’euros et plus de
deux milliards d’euros.
Résultat des
analyses PwC
Format des rapports
54 % des rapports présentent une
structure identique
Cette structure se décline typiquement en
trois volets :
• une définition du Besoin Global de
Solvabilité (BGS),
• une analyse du respect permanent de la
solvabilité et des exigences relatives au
calcul des provisions techniques,
• l’étude de l’adéquation du profil de
risque à la formule standard.
Concernant le volume des rapports
communiqués, près d’un tiers des entités
ont produit un rapport dont le volume
excède 60 pages. Le plus petit rapport
compte 20 pages contre 130 pages pour le
plus long.
Figure 1 :
Répartition par nombre
de pages du rapport ORSA
23 %
31 %
8%
38 %
inférieur à 30 pages
entre 30 et 60 pages
entre 60 et 100 pages
supérieur à 100 pages
Nous observons une corrélation
importante entre le nombre de pages du
rapport ORSA et le chiffre d’affaires de
la compagnie. En effet, les compagnies
avec un chiffre d’affaires très important
ont, le plus souvent, beaucoup d’entités
intégrées dans le groupe ainsi qu’un profil
de risque plus complexe (risque issu par
exemple de plusieurs types de garanties
proposées, ou bien davantage de risque
opérationnel) et ont souvent opté pour
un modèle interne. Il est ainsi cohérent
que le rapport ORSA doive intégrer
davantage d’explications et d’analyses
sur ces risques supplémentaires et leur
traitement. Néanmoins, la nécessité
d’être synthétique pour l’ensemble
des utilisateurs du rapport ORSA, et
d’atteindre les attentes de l’ACPR sur
l’épaisseur du rapport ORSA, impliquent
que la majorité des rapports font moins
de 60 pages, et contiennent beaucoup
d’informations en annexe. Cette année,
les efforts sur la volumétrie du rapport
seront encore d’actualité. Cet objectif
devra trouver son équilibre avec la
volonté de certains organismes de ne
préparer qu’un seul rapport pour le
management et pour le superviseur.
Sur les 54 % d’entreprises de notre panel qui présentent une
structure de rapport identique, la définition du BGS représente
en moyenne 60 % du rapport, l’analyse du respect permanent
de la solvabilité 30 % et l’adéquation du profil de risque à la
formule standard 10 %.
Cette répartition est elle aussi cohérente au regard des délais
de mise en place de l’ORSA. En effet, les compagnies ont
dans un premier temps concentré leurs efforts sur le BGS qui
nécessitait de nombreuses réflexions sur l’appétence au risque,
les indicateurs retenus et les méthodes de modélisation. Puis,
dans un second temps, les compagnies ont mené les réflexions
et les calculs permettant de s’assurer du respect permanent de
la solvabilité sur l’horizon du business plan. Ce n’est que dans
un dernier temps que les analyses ont été menées sur l’étude
de l’adéquation du profil de risque. Cette dernière partie était
d’ailleurs souvent en cours d’étude et nécessite des analyses et
une formalisation complémentaire.
Lors de nos interventions en 2014 pour accompagner les
organismes dans la rédaction des rapports ORSA, le rapport a
souvent été structuré de manière à ce que l’ACPR puisse trouver
explicitement les 3 exigences de l’ORSA.
La structure du rapport doit être pensée en lien avec les activités
de l’organisme. Selon notre analyse, le rapport ORSA doit
contenir les éléments décrits dans les sections suivantes :
Tableau de bord
de l’ORSA
Résumé et
principaux éléments
Déclaration
de conformité
aux exigences
de Solvabilité 2
Activités stratégiques et
impacts sur le risque
Comparaison entre
le profil de risque et
l’appétit au risque
Quantification du
risque et démonstration
de son caractère
approprié
Fonds propres (QRT)
Fonds propres
supplémentaires
pour les risques
non modélisés
Scénarios de stress
pour évaluer le niveau
des capitaux
Évaluations
prospectives des risques
et du besoin en capitaux
Conséquence
des résultats sur
le business plan et
l’appétit au risque
Annexes
Gouvernance
Processus et organisation
La bonne définition des processus et
politiques de gestion des risques est
une étape obligatoire au succès de la
démarche ORSA. Une réflexion sur
l’efficacité de l’ORSA doit démontrer que
la compagnie est dotée d’un dispositif
opérationnel impliquant l’ensemble des
acteurs ayant une bonne connaissance
des risques auxquels la compagnie est
exposée, les anticipant et permettant la
remontée des informations nécessaires
aux instances décisionnelles proactives.
Ce sont d’ailleurs les exercices
préparatoires demandés par l’ACPR qui
permettent de mener de telles réflexions
et de s’interroger sur les processus mis en
place à ce stade.
La politique ORSA est demandée par la
réglementation Solvabilité II et passe
entre autres par la formalisation et la
validation par le conseil d’administration
ou le conseil de surveillance des grands
principes et objectifs régissant la prise de
risques et ses limites.
Dans la base de notre panel d’étude, 57 %
des rapports incluent des éléments de la
politique ORSA sans faire référence à un
autre document autonome. Le reste des
organismes décrivent une politique ou
charte établie et validée, indépendante
du rapport de présentation des résultats.
Cette bonne pratique permet de
maintenir la politique ORSA en tant
qu’élément statique et constant dans le
temps. Les recommandations de l’ACPR
incitent notamment les compagnies à
distinguer le rapport ORSA des politiques
écrites et à produire des rapports ORSA
synthétiques sans détails exhaustifs sur la
gouvernance.
Rôle des fonctions clés dans le
processus
Sur la base des rapports étudiés,
nous constatons que près de 80 %
des entreprises ont clairement décrit
l’intégration des quatre fonctions clés
définies par la réglementation : fonction
actuarielle, audit interne, conformité
et gestion des risques. Le contexte dans
lequel les fonctions sont décrites a pour
objectif de mettre en avant la conformité
de l’organisation aux exigences
Solvabilité II et leur rôle dans le processus
ORSA.
80 % des entreprises de notre
panel ont clairement intégré les
quatre fonctions clés définies par la
réglementation
Diffusion de la culture de risque
Davantage de parties prenantes…
… doivent être intégrées dans la gestion
du risque au sein des compagnies. Ainsi
l’ORSA doit permettre de sensibiliser
et de responsabiliser un large panel
de fonctions opérationnelles afin
d’apprécier au mieux le profil de risque
de l’entreprise. L’identification de
l’univers complet des risques s’appuie
sur un système de gestion des risques
transversal et multidisciplinaire.
Au travers des processus ORSA étudiés,
au-delà des fonctions clés explicitement
définies par la réglementation, il
est rare de noter l’intégration claire
d’autres fonctions (Commerciale,
Stratégie, Informatique, etc.) pouvant
alimenter les réflexions sur les risques
auxquels la compagnie est ou pourra
être exposée.
Davantage de communication…
… est nécessaire afin de diffuser la
culture du risque dans l’entreprise.
En effet, l’objectif principal de l’ORSA
est d’intégrer de façon objective et
systématique la dimension risque
dans le pilotage stratégique de
l’entreprise, mais aussi le pilotage
opérationnel : la diffusion de la
culture du risque nécessite donc
de multiples interactions en amont
(formation et communication) et en
aval avec l’organe de décision afin
de sensibiliser tous les preneurs de
risque dans l’entreprise aux enjeux de
l’ORSA. D’ailleurs nous constatons que
le questionnaire d’état d’avancement
demandé par l’ACPR pour le 3 juin 2015
contient encore des questions axées sur
les programmes de formation.
Les conseils d’administration doivent en outre se préparer à exercer
des responsabilités renforcées, notamment en adoptant les politiques
écrites et les rapports qui leur incombent. Pour exercer pleinement
ces responsabilités, ces conseils et leurs membres doivent être en
mesure de maîtriser les concepts et les exigences de Solvabilité II.
Sandrine Lemery,
Première Secrétaire générale adjointe
Discours de clôture de la conférence ACPR du 18 décembre 2014
D’avantage de décisions prises sur la base
des risques…
… doivent être mises en évidence. Parmi
les bonnes pratiques, certains acteurs
entreprennent des analyses poussées
dans le cadre de la projection de leurs
scénarios et de leurs réalisations.
Néanmoins, il subsiste des zones
d’amélioration dans la documentation
de l’ORSA (ne se réduisant pas qu’au
rapport régulier) qui devrait, notamment,
démontrer la prise en compte du profil
de risque propre dans les décisions
majeures, par exemple à la suite d’un
ORSA ad hoc, ou dans les comités
décisionnaires (comité d’investissement,
comité de souscription, …).
36 % des entreprises font mention
de l’ORSA ad hoc dans leur rapport
ORSA ad hoc
L’ORSA ad hoc, également appelé ORSA ponctuel, correspond à un exercice
ORSA effectué dès lors qu’un changement significatif est identifié dans le
profil de risque. La cause peut aussi bien être interne (nouvelles stratégies,
acquisition ou cession, déploiement d’un nouveau produit, etc.) qu’externe (crise
financière, nouvelles réglementations, catastrophe majeure, etc.).
L’exécution d’un ORSA ad hoc et ses résultats permettent alors d’apporter une
aide à la décision stratégique.
L’ORSA ad hoc peut le plus souvent être effectué suite à une proposition du
conseil d’administration ou de la fonction de gestion des risques, les seuils de
déclenchement de l’ORSA ad hoc et son périmètre restreint devant être définis
dans la politique ORSA.
Nous constatons que seules 36 % des entreprises de notre panel font
explicitement mention de l’ORSA ad hoc dans leur rapport. En considérant
que le processus ORSA doit s’inscrire pleinement dans la prise de décision
stratégique, et cela d’autant plus lorsque la compagnie est soumise à une
modification majeure de son profil de risque, nous considérons que la prise
en compte de l’ORSA ad hoc par les compagnies n’est pas encore un sujet
pleinement mature. Nous avons constaté, encore en 2014, la prise de décisions
majeures du type cessions stratégiques, retarification ou modification du
business plan sans que les réflexions préliminaires à ces décisions n’aient
engendré un ORSA ad hoc.
Formalisation de l’appétence
au risque : Choix des
indicateurs
L’appétence au risque constitue le
niveau de risque agrégé (mesuré par des
indicateurs de risque) qu’une entreprise
accepte de prendre en vue de la poursuite
de son activité et de son développement,
en respect des contraintes liées à ses
engagements.
Cette notion est au cœur de l’ORSA
et se retrouve à chaque étape du
processus.
Il s’agit de formaliser la relation au risque
spécifique à l’entreprise. Dans un premier
temps, cette définition peut se formaliser
sous forme de politique ou de proposition
de valeur. Ensuite, la caractérisation de
l’appétence peut se décliner au travers du
choix d’indicateurs pour divers risques en
ligne avec les besoins de pilotage et de la
définition des limites de ces indicateurs.
Le ratio de solvabilité… indicateur de
référence de l’appétence au risque
Près de 80 % des organismes de notre
panel d’étude ont formalisé précisément
leur appétence au risque.
La déclinaison cohérente des limites, à
la fois quantitatives et qualitatives, reste
une problématique récurrente surtout
pour les acteurs utilisant la formule
standard pour qui la présentation d’un
profil de risque non-agrégé n’est souvent
pas aboutie.
Qu’il soit issu d’un modèle interne
intégral, partiel ou de la formule standard
(y compris USP1), le SCR résultant de
l’évaluation interne du Pilier I est utilisé
par 82 % des compagnies comme base
de calcul du ratio de solvabilité retenu
comme indicateur de référence pour
la définition quantifiée de l’appétence
au risque. En effet, celui-ci offre
l’avantage de retranscrire clairement les
ambitions du management au travers
d’un indicateur « classique » mais aussi
de positionner pleinement la vision
prospective de l’entreprise à travers un
indicateur économique.
Les entreprises de notre panel dont
l’appétence n’était pas encore précisément
formalisée ont cependant déjà formulé
des axes qualitatifs de leur appétence
mais ne les ont pas encore quantifiés.
Nous avons reporté ci-dessous les
indicateurs quantitatifs majoritairement
rencontrés et leur pourcentage
d’utilisation dans notre panel. Le ratio
de solvabilité par risque correspond
à des objectifs de ratio de solvabilité
pour tout ou partie des risques évalués
individuellement, et est donc une
évaluation d’un ratio de couverture
spécifique par risque.
1
USP : Undertaking Specific Parameters ou
Paramètres spécifiques à l’entreprise
Les ambitions d’une compagnie ne sont
souvent pas limitées au seul objectif de
la solvabilité mais s’étendent également
à des objectifs stratégiques devant être
pilotés simultanément et nécessitant
Figure 2 :
Pourcentage des indicateurs quantitatifs utilisés par notre panel
Celle-ci a été très majoritairement
définie par des indicateurs quantitatifs
de mesure du risque avec des seuils et
limites.
Nous notons cependant des formulations
qualitatives de l’appétence au risque,
notamment pour les risques stratégiques,
réglementaires, de réputation ou
émergents.
donc autant d’indicateurs de mesure
de l’appétence au risque. Ainsi, nous
constatons l’utilisation d’indicateurs tels
que : un rating cible issu d’une agence
de notation (S&P, Moody’s, etc.), la
rentabilité des nouveaux produits, la
création de la valeur au sein d’un groupe,
le résultat technique et/ou financier
ou le positionnement dans un marché
particulier.
Ratio de solvabilité
100 %
Embedded Value
50 %
Ratio de solvabilité
par risque
0%
Ratio combiné
Résultat (comptable
ou économique)
Taux de pénétration
Return on Risk Capital
(RoRC)
72 % des compagnies ont opté
pour de multiples indicateurs
Le pilotage simultané de plusieurs
indicateurs peut être compliqué et
parfois contradictoire. En effet, le
choix à la fois d’indicateurs de court
terme, souvent comptables, et de long
terme, généralement économiques,
peut conduire à des résultats difficiles
à interpréter ou à calibrer, notamment
pour la détermination ou l’optimisation
des seuils d’appétence au risque.
Déclinaison de l’appétence au
risque : Choix des seuils de
tolérance
Les tolérances au risque représentent les
limites à ne pas dépasser pour l’ensemble
des indicateurs utilisés dans la définition
de l’appétence au risque. Celles-ci se
doivent d’être cohérentes avec l’appétence
au risque déterminée au préalable. Les
seuils déclinés constituent des degrés
d’alerte permettant d’évaluer l’impact des
décisions prises par le management et le
niveau de respect des contraintes fixées.
L’ensemble des compagnies qui utilisent
le ratio de solvabilité comme indicateur
ont fixé une limite minimale de taux
de couverture de SCR cible à un niveau
global (tous risques agrégés). En outre,
56 % de ces compagnies ont fixé un
deuxième niveau de tolérance, à une
maille plus fine, sous-risque par sousrisque.
89 % de notre échantillon tient compte
d’une vision prospective des risques
sur l’horizon du business plan dans la
détermination des seuils, avec des marges
plus ou moins significatives vis-à-vis de
l’appétence globale et des seuils : si la
situation en t=0 (actuelle) est estimée
en moyenne à 30 % au-dessus des seuils
cibles, elle le sera tout autant à horizon
du business plan en moyenne à 27 %.
Par contre, pour 11 % des compagnies,
les seuils cibles ne sont pas respectés.
Dans notre échantillon, c’est
principalement le cas des organismes
faisant partie d’un groupe ayant imposé
des seuils d’appétence uniques appliqués
à toutes ses filiales sans distinction et
sans prise en compte des spécificités de
chaque entité. Ces écarts s’inscrivent
dans le cadre d’une gestion groupe des
fonds propres et des risques. Davantage
de réflexions et d’actions communes
permettant un consensus entre l’entité et
le groupe seraient nécessaires.
Figure 3 :
Comparatif des ratios de solvabilité actuels
et futurs par rapport au ratio cible
22 %
Au dessus du seuil
de plus de 40 %
22 %
33 %
Au dessus du seuil
entre 20 % et 40 %
44 %
33 %
Au dessus du seuil
entre 0 % et 20 %
En dessous du seuil
22 %
11 %
11 %
Écart entre la situation à horizon du business plan et le seuil cible
Écart entre la situation actuelle et le seuil cible
Les ratios cibles fixés par le management
sont propres à chaque compagnie.
Les cibles peuvent varier d’un simple
ratio de solvabilité du Pilier I à 100 %
(ce qui revient à s’assurer que sur
l’horizon de projection du business
plan les ratios réglementaires sont
respectés), à quelques centaines de
pourcent impliquant des marges de
sécurité importantes souhaitées par
le management dont les priorités et
les moyens vont au-delà des seuils
réglementaires.
Dans ce cadre, il est intéressant de noter
que l’exhaustivité des compagnies se
basant sur les ratios de solvabilité se
sont fixées des seuils minimaux et non
maximaux. En effet, les préoccupations
du management sont généralement
liées à la réalisation d’objectifs précis
dépendants du dépassement de la limite
minimale. Néanmoins, il serait tout
aussi opportun pour les compagnies
de s’interroger sur la pertinence de
l’application d’une limite maximale
à partir de laquelle des actions de
réallocation du surplus de capitaux
peuvent être entreprises.
Figure 4 :
Évolution type des ratios de solvabilité sur l’horizon
de business plan en scénario central
150
22 %
33 %
44 %
N+2
N+3
22 %
120
100
90
Actuel
Ratio cible
N+1
Ratios projetés
L’optimisation des capitaux à disposition
est un sujet majeur pour le secteur.
La théorie et les méthodes pratiques
d’application ont été beaucoup discutées.
La mise en place d’un processus ORSA lié
à une politique de gestion des capitaux
est incontestablement l’occasion pour
les compagnies de se poser les bonnes
questions.
Les résultats des projections en scénario
central décrits au niveau des rapports
nous ont permis de mettre en évidence
un profil d’évolution moyen des ratios
de solvabilité atteints sur l’horizon du
business plan rapportés à un taux de
couverture cible fixé à 100 %.
Évaluation des risques
L’évaluation des risques consiste à
effectuer l’inventaire et à identifier
l’ensemble des risques auxquels les
entreprises peuvent potentiellement
faire face en tenant compte des ambitions
stratégiques retranscrites dans le business
plan.
L’évaluation d’un Besoin Global de Solvabilité (BGS) représente la première
exigence explicitée par la directive européenne et reprise en droit français. Elle
est déterminée compte tenu du profil de risque et de la stratégie commerciale
de l’entreprise. Les notions d’appétence au risque et de tolérance au risque sont
aussi à prendre en considération.
Il convient de déterminer les moyens nécessaires dont doit disposer la
compagnie pour réaliser les ambitions stratégiques, au-delà de ses besoins
réglementaires, notamment au travers de la détermination de son besoin global
de solvabilité.
Méthodologie d’identification des risques
L’étude des rapports fait ressortir que 43 % des compagnies ont opté pour une
approche Top-Down pour décliner leur appétence au risque et 36 % utilisent
une approche mixte. Les 21 % restants n’ont soit toujours pas défini de politique
d’identification des risques et précisent qu’ils sont encore en phase de réflexion sur
le sujet ; soit ils ne décrivent pas la méthodologie retenue au niveau du rapport.
Lexique :
Bottom-Up : méthode d’identification des risques consistant à établir une cartographie des risques à partir de processus
élémentaires.
Top-Down : méthode d’identification des risques définie de telle sorte que le management soit impliqué et donne sa vision
stratégique de l’appétence au risque.
L’approche mixte mêle les approches Top-Down et Bottom-up.
Les approches retenues de détection des risques peuvent s’avérer déterminantes dans l’établissement d’une cartographie
exhaustive, une méthode Top-Down permettant d’identifier les situations de risque les plus critiques, une méthode mixte
permettrait de la compléter par les risques détectés à l’échelle des processus élémentaires.
Profil de risque
Top Down
Prospectif
• Vision stratégique
• Anticipation
• Connaissances du management
• Tendance
• Modèles de risques existants
• Risques émergents
Univers
des
risques
Historique
Bottom Up
• Base d’évènements
• Contrôle interne
• Incidents
• RCSA (Risk and Control Self
Assessment)
• Experiences passées
Lors de notre enquête sur l’état
d’avancement du marché conduite en
avril 2014 auprès d’un panel d’assureurs,
30 % des sondés déclaraient avoir mis
en place une approche Top-Down.
Nous notons que cette méthodologie a
finalement été privilégiée par une part
grandissante des sondés (désormais
43 %) au fil de l’avancée de leur réflexion
sur la mise en place de l’ORSA au niveau
de leur structure.
D’ailleurs, le choix de l’approche repose
souvent sur une volonté d’utiliser les
procédés existants au sein de l’entreprise
(rapport de contrôle interne et
cartographie existante par exemple). Une
approche Top-Down est véritablement le
seul moyen d’apporter la vision de toutes
les parties prenantes de l’entreprise et
d’établir de manière proactive ce que
le management estime que son profil
pour le risque devrait être. Selon notre
expérience, les approches Bottom-up
ont tendance à entériner le statu quo et
le profil de risque existant. Il en résulte
souvent une description passive du profil
de risque actuel plutôt qu’une vision
proactive de l’objectif vers lequel le
management veut amener l’organisation.
Un autre avantage de l’approche TopDown est qu’elle permet de s’assurer
que tout le management est aligné avec
la vision stratégique et les appétences
au risque. Les pratiques du marché
en termes d’évaluation des risques et
d’appréciation des méthodologies TopDown et Bottom-up sont l’un des axes
qui ont connu le plus d’avancement par
rapport aux exercices précédents.
Figure 5 : Méthodes d’identification des risques retenus
46 %
31 %
23 %
0%
Top down
(uniquement)
Approche mixte
Bottom Up
(uniquement)
Non défini
Cartographie des risques
79 % des entreprises ont inclus au
moins un risque additionnel à ceux
du Pilier I dans leur cartographie
des risques.
Dans les rapports étudiés, nous
constatons que 93 % des entreprises
participantes ont entamé la formalisation
d’une cartographie des risques. Même
si ces cartographies ne sont pas
systématiquement finalisées et sont
amenées à évoluer dans le temps, elles
dénotent un certain degré d’avancement
dans la mise en place des processus
d’identification des risques et de leur
maîtrise. Nous notons que 79 % des
cartographies ont inclus au moins un
risque additionnel à ceux du Pilier I.
Les cartographies produites sont
généralement représentatives de la
taille, de la complexité, des branches
couvertes et des stratégies de gestion
actif-passif suivies mais elles sont aussi
souvent révélatrices des moyens mis en
œuvre pour leur établissement. En effet,
pour 21 % des compagnies, l’inventaire
des risques a mené, sans surprises, à
des cartographies limitées aux risques
couverts dans l’évaluation du SCR en
Pilier I.
Prise en compte des risques stratégiques
La prise en compte de la dimension stratégique s’intègre totalement dans les
objectifs de mise en place de l’ORSA. Dans ce cadre, 79 % des compagnies citent
des risques de nature stratégique dans leur profil de risque. Néanmoins, la
définition de ces risques ainsi que des sous-risques qu’ils peuvent inclure varie
en fonction des entreprises. Une définition récurrente est celle des risques
découlant de décisions inappropriées du management pouvant avoir un impact
sur la réputation de la compagnie, la relation avec les partenaires ou alors sur le
plan structurel comme une mise à jour technologique inadaptée ou le lancement
de projets non maîtrisés.
Les risques stratégiques sont donc considérés comme un agrégat de sous-risques
ou une combinaison d’événements adverses dissociables dont l’impact sur la
performance de l’entreprise peut être étudié et atténué individuellement.
Nous avons analysé les principaux risques ajoutés à la cartographie des risques :
Figure 6 : Risques du Pilier II non considérés dans le Pilier I
71 %
57 %
50 %
36 %
29 %
15 %
Risque
opérationnel
Risque
de liquidité
Risque
Risque
réglementaire de réputation
Risques Risque de spread
émergents obligations d'état
Risque opérationnel
Risque de liquidité
Risque réglementaire
Risque de réputation
Risques émergents
Risque de spread sur
les obligations d’état
Le risque opérationnel fait déjà partie de la cartographie
des risques de la formule standard du Pilier I. 71 % des
entreprises de l’échantillon ont intégré des risques
opérationnels complémentaires et spécifiques à leur profil comme
les fraudes internes et externes, l’organisation ou la logistique.
La quantification du risque de liquidité est importante
pour les entreprises d’assurance qui doivent s’assurer
que suffisamment de liquidité soit disponible à tout
moment. D’ailleurs, 57 % des entreprises de l’échantillon ont
intégré ce risque dans leur cartographie. La proportion atteint
presque 100 % pour les entreprises commercialisant des
contrats d’assurance vie de manière à pouvoir restituer
immédiatement le montant capitalisé en cas de rachats massifs.
L’environnement réglementaire incertain a poussé
50 % des entreprises de notre échantillon à intégrer le
risque réglementaire dans leur cartographie des
risques. Néanmoins, aucune compagnie de notre échantillon n’a
procédé à une allocation spécifique de capital pour couvrir un
éventuel risque d’évolution de l’environnement réglementaire.
En effet, malgré l’impact économique significatif que pourrait
avoir le risque réglementaire sur les organismes d’assurance et
de réassurance, il est communément considéré qu’une
allocation spécifique de capital ne représente pas une mesure
d’atténuation efficace des risques. Les impacts sont néanmoins
évalués lors des analyses des scénarios adverses.
36 % des entreprises ont intégré le risque de réputation
dans leur cartographie : ce risque est généralement
considéré indépendamment des autres à cause des
difficultés techniques posées pour sa quantification au niveau
du besoin en fonds propres. Une politique spécifique lui est
dédiée afin d’en atténuer l’impact.
Les risques émergents concernent des situations
pouvant induire de nouveaux risques ou des risques
existants mais dont l’ampleur n’est pas encore
appréhendée. À ce titre, les nouvelles technologies peuvent
représenter des risques pour les compagnies d’assurances si
elles n’adaptent pas leur stratégie en fonction de l’émergence
de nouveaux risques ou de nouveaux types de sinistres. Nous
constatons que seuls 29 % des entreprises de l’échantillon ont
intégré le risque émergent dans leur cartographie et donc
explicitement dans leur dispositif de gestion des risques.
La formule standard ne prévoit pas de charge en capital
pour le risque de spread, dans le cas des obligations d’État.
Par conséquent, la prise en compte de ce risque est à
l’appréciation de chaque acteur dans le processus ORSA. Il y a un
consensus pour des portefeuilles investisseurs en obligations
souveraines et il paraît pertinent de considérer ce risque. Ainsi,
15 % des entreprises de notre échantillon ont intégré le risque de
spread pour les obligations d’état dans leur cartographie des risques.
Plan de Continuité d’Activité
Au-delà de la détection des risques propres à la compagnie, l’établissement d’une cartographie des risques permet de mener
une réflexion sur les événements qui pourraient mettre en péril la continuité d’activité de l’entreprise (pandémie, catastrophe
naturelle, …). Les plans d’urgence qui pourraient atténuer l’impact de ces événements sont une obligation pour toute
compagnie d’assurance et de réassurance conformément à l’article 41 de la directive de Solvabilité II (paragraphe 4) :
« Les entreprises d’assurance et de réassurance prennent des mesures raisonnables afin de veiller à la continuité et à la régularité
dans l’accomplissement de leurs activités, y compris par l’élaboration de plans d’urgence. À cette fin, elles utilisent des systèmes,
des ressources et des procédures appropriés et proportionnés. »
C’est dans ce cadre que 50 % des compagnies de notre panel ont explicité la mise en place d’un plan de continuité d’activité
au niveau de leurs rapports. Cette pratique, même si facultative, est encouragée car elle s’intègre totalement dans les objectifs
du processus ORSA et de la prise en considération de l’ensemble des risques actuels et futurs auxquels fait ou fera face la
compagnie dans ses actions stratégiques.
Besoin Global de Solvabilité
(BGS)
Le BGS mesure les besoins futurs en
capitaux et les moyens nécessaires à la
bonne réalisation des objectifs fixés dans
le business plan, en cohérence avec le
profil de risque propre de la compagnie.
Le lien avec les processus d’évaluation
et d’identification des risques est donc
direct puisque, au-delà de la solvabilité
calculée en Pilier I, les risques actuels
de la compagnie et ceux qui pourraient
se manifester dans le futur doivent aussi
être couverts dans une optique d’objectif
de solvabilité propre.
L’évaluation de la première exigence
de l’ORSA et la méthodologie utilisée
pour sa quantification diffèrent d’une
compagnie à une autre.
Au vu des rapports dont nous avons
connaissance, nous avons isolé trois
pratiques majeures de calcul :
• BGS additif
• BGS multiplicatif
• BGS équivalent au SCR
Type 1 : BGS additif
20 % des compagnies formalisent le
besoin global de solvabilité comme étant
une fonction additive du SCR établi au
Pilier I. Celui-ci serait complété par les
exigences en capital nécessitées pour
la couverture des risques additionnels
détectés en Pilier II ou pour s’octroyer
une marge de confort additionnelle pour
des raisons diverses. Le BGS serait donc
sous la forme suivante :
Type 2 : BGS multiplicatif
Nous avons aussi identifié des entreprises
représentant 13 % de notre échantillon
qui expriment leur besoin global
de solvabilité comme une fonction
multiplicative du SCR, pour différentes
raisons, par exemple, tenir compte des
exigences des agences de notation.
En effet, pour atteindre ou maintenir
un rating, une entreprise doit pouvoir
justifier d’un ratio de solvabilité minimal.
De plus, les intervalles de confiance
des agences pour différentes notations
peuvent être plus élevés (à 99,8 % par
exemple pour un rating AA). Ceci revient
approximativement à exprimer le besoin
global de solvabilité comme une fonction
multiplicative du SCR, et donc à lier le
BGS à une distribution statistique (loi lognormale ou autre).
Type 3 : BGS équivalent au SCR
réglementaire
La définition d’un besoin global de
solvabilité à la fois exhaustif (adapté
au profil de risque) et flexible (libre à
interprétation) n’a pas été une tâche aisée
pour 40 % de notre échantillon, pour qui
l’expression du BGS n’est pas clairement
formalisée de façon quantitative.
Plusieurs entreprises se sont limitées à
identifier les risques auxquels elles sont
soumises sans en répercuter l’éventuel
impact sur son développement et donc au
niveau de son besoin accru de solvabilité.
Pour cette catégorie d’entreprises, la
première exigence de l’ORSA relative
à l’évaluation du besoin global de
solvabilité n’était donc pas aboutie et
sera un chantier clé avant la livraison du
18 septembre 2015.
27 % des compagnies considèrent que
leur profil de risque étant totalement
couvert par les évaluations effectuées en
Pilier I, leur besoin global de solvabilité
ne devrait pas s’éloigner du SCR
réglementaire. Il s’agit notamment des
petites entités qui considèrent la formule
standard adaptée à leur activité mais
Figure 7 : Répartition des BGS formalisés par type
40 %
27 %
BGS=SCR (Pilier I) + exigence en capital
au titre du risque 1 + exigence en capital
au titre du risque 2 + …+marge de confort
Cette méthode permet d’obtenir une
marge plus stable au-delà du SCR cible,
souvent exprimée comme un montant en
euros.
aussi les compagnies ayant investi dans
un modèle interne avancé qui est censé
reproduire le profil de risque propre.
20 %
13 %
Fonction multiplicative
du SCR
Fonction additive
du SCR
BGS = SCR
Non défini
quantativement
Modélisation
Scénario central
Horizon de projection
L’horizon de projection de calcul dans notre échantillon est de trois ans pour 54 %
des entreprises et quatre ans pour 31 % d’entre elles. 15 % choisissent un horizon de
projection du business plan de cinq ans et plus.
Il est demandé par l’ACPR que
l’organisme projette non seulement
le ratio de couverture de son SCR,
mais également celui de son MCR,
au minimum sur l’horizon de son
business plan, et pas seulement dans
le cas où l’organisme éprouve des
difficultés à couvrir son SCR.
Figure 8 : Répartition par horizon du business plan
54 %
31 %
15 %
3 ans
4 ans
5 ans et plus
Les entreprises doivent projeter leur besoin en capital sur une période couvrant au
moins l’horizon du business plan. Nous constatons que 92 % de notre échantillon s’y
conforment. Les autres compagnies se limitent à une projection à un an, les calculs
affichés étant réduits à ceux précédemment effectués pour le Pilier I.
D’ailleurs, même le choix de l’horizon du business plan bien que n’étant pas motivé
au niveau des rapports étudiés, relève principalement des pratiques usuelles de la
compagnie qui ont été reprises dans le cadre du processus ORSA.
L’ACPR, dans ces indications pour l’exercice 2015, insiste sur la nécessité de projeter non
seulement le SCR mais également le MCR. Nous constatons que seulement la moitié de
notre échantillon effectue cette projection.
Nous nous attendons cette année à ce que peu ou plus aucun acteur ne rencontre de
difficultés pour réaliser les calculs sur un horizon de trois ou cinq années.
Indication pour l’exercice ORSA
2015
Méthodes
Indication pour l’exercice ORSA
2015
Il est demandé aux organismes
ou groupes prévoyant d’avoir
recours à des dispositifs réclamant
une autorisation de l’ACPR (USP,
mesures du paquet branches
longues, fonds propres auxiliaires)
de mener leur deuxième évaluation
de l’ORSA avec prise et sans prise
en compte de ces dispositifs.
Pour mémoire, il en est de même
pour les organismes en phase de
candidature pour l’utilisation d’un
modèle interne, un comparatif
avec les ratios de solvabilité
réglementaires en formule
standard était exigé.
Concernant les modèles utilisés pour la
projection du SCR, ceux-ci ne sont pas
précisés dans 50 % des cas au niveau des
rapports ORSA. Néanmoins, la bonne
pratique serait d’expliquer la
méthodologie appliquée et les limites des
calculs pour la bonne compréhension du
lecteur.
En plus des utilisateurs de modèle
interne total ou partiel, la plupart des
organismes retenant la formule standard
déclarent utiliser des « proxies ». Ce
choix de modélisation va dans le sens
de la simplicité et de la souplesse.
Les projections sont effectuées, par
exemple, en fonction de l’évolution de
variables comme les provisions, les
prestations ou les primes, sur la base de
ratios de sinistralité cible notamment.
Il existe désormais plusieurs outils
ou logiciels de modélisation, mais il
convient de s’assurer que l’utilisation
de formules simplifiées ne dégrade
pas significativement la précision des
projections.
Le traitement des impôts différés et
notamment leur capacité d’absorption
des pertes reste peu abordé. Seules 7 %
des compagnies effectuent une étude
approfondie de ce sujet au niveau de leur
rapport. La majorité des compagnies
prenant en compte les impôts différés
se limitent à les faire apparaître comme
élément de calcul dans les projections
de leurs scénarios et n’explicitent pas la
méthodologie retenue d’estimation.
L’ACPR constate dans son analyse de
l’exercice 2014 paru en février 2015
que les explications sont insuffisantes
au niveau des notes méthodologiques
fournies sur la modélisation de la
capacité d’absorption des pertes par
les impôts différés et sur le caractère
recouvrable des impôts différés actifs
inscrits au bilan. Compte tenu de ce
constat, les impacts des impôts différés
projetés sont également à valider avec
prudence, surtout dans le cas où ils sont
significatifs.
Cette année, nous observons une
augmentation des sollicitations pour
réaliser une revue des calculs (bilan
économique, SCR, projections de
l’ORSA). Même si les QIS et les exercices
préparatoires ont beaucoup aidé les
compagnies à perfectionner leurs
calculs, nous rencontrons souvent
des problématiques de même nature :
frontières des contrats, primes futures,
risque de contrepartie dans le best
estimate, classification des actifs dans
le risque de contrepartie, traitement des
participations, différence d’interprétation
de la réglementation et des textes…
Enfin nous notons que quelques
compagnies formalisent au niveau de
leur rapport un backtesting dans le but de
tester la robustesse et la pertinence des
méthodes utilisées dans leurs projections.
En effet, en se basant sur les données
2013, le SCR calculé pour l’ORSA en 2014
à l’aide de proxies devrait être comparé
avec le SCR quantifié de manière
standard à la clôture de 2014 : l’analyse
des écarts entre le réalisé et le projeté
permettra une amélioration du modèle et
une fiabilisation de l’outil ORSA en tant
que support de prise de décision.
Rappel : N’oubliez pas la qualité des données !
Les problématiques de modélisation ne doivent pas dissimuler les améliorations
possibles au moyen de progrès réalisés sur le thème de la qualité des données.
La qualité des données est un enjeu transverse aux trois piliers de Solvabilité II.
• L’exigence de qualité des données s’applique pour tous les indicateurs :
-- Pilier I : bilan économique, MCR, SCR ;
-- Pilier III : QRT et rapports narratifs (SFCR : Solvency and Financial
Conditions Report, rapport sur la solvabilité et la situation financière
en français et RSR : Regular Supervisory Report, rapport régulier au
superviseur en français).
• Le Régulateur attend que les assureurs puissent démontrer que les données
utilisées pour le calcul des exigences en capital sont de qualité, c’est-à-dire
exhaustives, exactes et d’un caractère approprié.
• Les exigences sur la qualité des données sont également explicitées dans les
consultations CP 33 « System of Governance » et CP 60 « Assessment of Group
Solvency II » ainsi que dans les draft delegated acts (2015).
Des réflexions sur la qualité des données ont été présentées lors du petit
déjeuner PwC du Club Solvabilité 2 « Qualité des données » du 1er avril 2015.
N’hésitez pas à nous contacter aux adresses et numéros de téléphone indiqués à
la fin de ce document.
Outils
Stress tests
Pour mener à bien les études
quantitatives de l’ORSA (projection du
business plan, calcul du besoin global de
solvabilité ou construction de scénarios
adverses et leur projection), il est
nécessaire de disposer d’outils adaptés.
Comme dans notre étude de l’année
dernière, dans notre échantillon
d’organismes assureurs, nous avons
retrouvé des marques classiques de
progiciels connus sur la place ainsi que
des solutions internes, dans le cadre des
calculs du Pilier I : notamment, 23 % des
entreprises utilisent la base Microsoft
Excel© pour des outils élaborés en interne.
Seuls 8 % ont indiqué dans leur rapport
que la solution informatique était
toujours en cours d’élaboration à ce
stade : cette observation confirme que la
plupart des organismes soit, cette année,
en phase d’amélioration continue.
• Calculer l’impact d’un changement
soudain d’un ou de plusieurs
paramètres donnés sur le business
plan. La calibration du choc
(fréquence et impact) peut s’effectuer
via une approche statistique ou un
avis d’expert.
• Approche statistique : le scénario
est composé de chocs générés
aléatoirement sur la base de
méthodes statistiques de mesure du
risque.
• Avis d’expert : le scénario est
composé d’un changement de
paramètre ou d’une combinaison
de variation de paramètres dont la
probabilité d’occurrence est définie
par avis d’expert, souvent inspiré par
des événements de référence.
Analyse de scénarios
Principes
Méthodes
• Régénérer des scénarios de crise
historique ou simuler des scénarios
adverses futurs théoriques afin
d’étudier leur impact sur la solvabilité.
• Tout type de risque peut être analysé.
Plusieurs scénarios historiques
peuvent être envisagés mais
également des scénarios fictifs ou
anticipés concernant des risques
émergents.
• Analyser l’impact de la déviation de
plusieurs paramètres du scénario
défini pour la projection du BGS.
Le test de résistance a pour objectif
d’évaluer l’évolution future du profil de
risque, les exigences réglementaires et
le BGS dans des scénarios dégradés (ou
scénarios adverses).
• Les scénarios peuvent être
développés en atelier avec les parties
prenantes des fonctions transverses.
• Les risques émergents peuvent
correspondre à des risques
provenant d’une tendance globale, à
grande échelle (indépendamment des
frontières et du secteur d’activité),
difficile à prévoir et dont l’impact est
difficile à appréhender.
La mise en place de scénarios adverses
doit mener à la réflexion sur des actions
de remédiations (ou management
actions) afin de satisfaire les exigences
réglementaires et les contraintes
imposées par le management au travers
de leur appétence.
• Leur identification nécessite de
s’interroger sur les stratégies
clés, l’exhaustivité des sources de
risque, les risques déjà connus,
les risques inconnus et les risques
inconnaissables.
(Nous traitons du reverse stress test
dans la suite du document).
Ainsi, le test de résistance doit permettre
de tester le respect permanent des
exigences de capital (SCR, MCR).
Les scénarios adverses doivent tenir
compte de la structure et des spécificités
propres de l’entité. Deux approches
principales sont identifiées afin de
générer des scénarios adverses :
• la génération de stress tests,
• l’élaboration de scénarios.
Méthodes
• Identifier les éventuels effets d’un
choc ou d’une combinaison de chocs
sur le BGS.
Tests de résistance
Scénarios adverses
Principes
>>> L
e nombre de scénarios analysés varie beaucoup en fonction des
organismes et nous observons des acteurs traitant jusqu’à 9 ou 10
scénarios.
Le choix et la qualité des scénarios revêtent un intérêt majeur dans les projections de
l’ORSA. Le nombre de scénarios adverses doit à la fois rester limité mais également
être en nombre suffisant pour intégrer les risques les plus significatifs propres à
la compagnie. Nous n’avons pas noté de corrélation entre le nombre de scénarios
adverses et la taille de l’entreprise en termes de chiffre d’affaires. De manière
générale, le nombre est défini par avis d’expert mais reste limité par la facilité
d’effectuer les calculs de projection et, donc, la performance des outils.
Les risques les plus fréquemment soumis à des scénarios de stress dans notre
échantillon sont les suivants :
Figure 9 : Principaux risques des scénarios adverses
Peu fréquent
Risque de liquidité
Risque de rachats
Risque inflation
Détérioration du rating
Risque commercial
Diminution du taux de cession de réassurance
Risque de souscription
Risque opérationnel
Risques mortalité/longévité
Risque immobilier
Catastrophe Naturelle ou majeure
Risque spread
Risque sinistralité (S/P)
Risques combinés
Risque action
Risque de taux
Très fréquent
>>> Notons de plus que 43 % des compagnies ont effectué un choc combiné.
Dernière nouvelle
« Nous allons demander aux
établissements, dans le cadre de
l’ORSA qui va avoir lieu, de tester
spécifiquement les conséquences de
taux très bas et de leur remontée, de
façon à pouvoir mesurer de façon
individuelle l’exposition de chacun »,
Robert Ophèle, Sous-gouverneur
de la Banque de France
Le 26 mai 2015, lors la présentation
de son rapport annuel 2014, l’ACPR
a annoncé son intention de mener
des stress tests spécifiques à la
double menace que représente
un environnement prolongé de
taux très bas et de leur remontée
lorsque la Banque Centrale
Européenne (BCE) mettra un terme
à son assouplissement quantitatif
(Quantitative easing) annoncé le
22 janvier 2015 et entré en action le
9 mars 2015.
L’ACPR entend donc, avant l’entrée
en vigueur prochainement de
Solvabilité II, mesurer l’exposition
des compagnies d’assurance et de
réassurance du marché français
dans le contexte économique
particulier constaté depuis le début
d’année.
Ce sujet a été évoqué par l’ACPR lors
de la réunion du 3 juin 2015. Il a été
précisé que ce thème était une des
préoccupations de l’EIOPA et des
superviseurs nationaux européens.
Les entreprises concernées
devraient recevoir une lettre
formelle. Il est attendu que seuls
les assureurs vie, dont le profil
de risque est sensible à ce type de
scénario, seront concernés.
Nous présentons ci-dessous quelques exemples de risques globaux (certains
contiennent plusieurs des risques énumérés plus haut) que nous retrouvons le plus
fréquemment dans les scénarios adverses en parcourant des rapports ORSA :
Risque de marché
Risque sinistralité
Risque réglementaire
Risque commercial
Autres risques
Le risque de marché est présent dans 58 % des entités de notre échantillon. Ce risque peut notamment se traduire par un
choc sur les actions, les taux obligataires, les spreads de crédit ou l’immobilier. Les scénarios les plus élaborés prennent en
compte les impacts et interactions des chocs financiers avec d’autres facteurs. Par exemple, un choc de hausse des taux
d’intérêts peut être assimilé à un scénario de hausse du taux de rachat, les épargnes bancaires devenant plus attrayantes en
cas de hausse des taux. Le choc financier peut aussi être combiné à une crise financière et à une perte de confiance des
marchés entraînant une part plus importante du risque de spread et de réputation ou de rachats massifs.
Le risque sinistralité est présent dans 43 % des entités de notre échantillon. Nous avons recensé qu’il s’illustre
principalement par une augmentation du S/P. Seulement 36 % des entités de notre échantillon ont construit un scénario
adverse de catastrophe naturelle ou sanitaire (inondation, tempête, pandémie…). Pour les scénarios les plus élaborés, le
risque sinistralité peut être suivi d’une montée de la significativité du risque opérationnel. En effet, en cas de sinistre
catastrophe, les ressources de la compagnie peuvent être insuffisantes face à l’explosion instantanée du nombre de
déclarations de sinistres. Nous observons globalement deux types de variation : soit un choc soudain et temporaire, de
nature catastrophique, soit un choc traduisant une dérive continue de la sinistralité.
Le risque commercial est présent pour 14 % des entités de notre échantillon. Il s’illustre généralement par un scénario de
baisse du chiffre d’affaires sur l’horizon du business plan. La prise en compte de l’environnement concurrentiel est ici au
centre de la problématique. Une bonne pratique viserait à instaurer de façon claire dans le rapport ORSA le positionnement
stratégique de marché de l’entité (que ce soit régional, national, international) et de construire des scénarios sur les risques
qui portent sur l’évolution de ce positionnement suivant les potentielles stratégies concurrentielles et les modifications
environnementales.
Le risque réglementaire est présent dans 33 % des entités de notre échantillon. Il est notamment étudié par des entités
impactées par la loi ANI1. Certaines compagnies devront faire face à une potentielle chute de leur chiffre d’affaires au
profit de la prévoyance collective. Le risque réglementaire peut également correspondre aux changements suivants :
réforme des retraites, désengagement de la sécurité sociale concernant le remboursement des médicaments, etc.
Nous présentons ici d’autres risques et actions développés par certaines entités dans leur évaluation des scénarios qui
pourraient servir comme axes de réflexion, conditionnellement à la pertinence pour le profil de risque envisagé :
• L’impact lié au changement de structure des traités de réassurance, pour diverses raisons, entraînant par exemple
une part plus importante de la sinistralité à la charge de l’entité.
• Le risque lié à la longévité, pouvant être accompagné d’un environnement favorable à une déflation latente et une
économie stagnante.
• Un scénario de crise de liquidité combiné une crise de confiance entraînant des chocs financiers (baisse du marché
actions, augmentation des taux spread, réalisation du risque de concentration…).
• Un scénario de risque opérationnel entraînant des pertes colossales et médiatisées, ce qui entraînerait de surcroît un
risque de réputation.
1
Loi ANI : Accords Nationaux Interprofessionnels prévoyant la généralisation de la couverture complémentaire des frais de santé des salariés du
secteur privé, au 1er janvier 2016.
Reverse stress test
Seules 21 % des entités présentent
un reverse stress test dans leur
rapport ORSA.
Un reverse stress test consiste à, pour
une dégradation donnée d’un indicateur
(par exemple le ratio de couverture
du SCR ou du BGS), identifier les
paramètres clés pouvant conduire à cette
dégradation. Par exemple, nous pouvons
poser la question « Quelle combinaison
de facteurs de risque pourrait conduire
à une dégradation de 20 % du taux de
couverture et pour quelle amplitude de
stress ? ». Cette approche a l’avantage de
ne pas nécessiter de quantiles, permet
d’avancer sur la compréhension des
sensibilités du profil de risque et reste
une démarche possible dans la recherche
de certaines expressions de l’appétence.
Nous avons constaté que dans notre
échantillon seules 21 % des entités
explicitent qu’elles réalisent un reverse
stress test. Les quelques reverse stress
tests envisagés sont principalement
basés sur un jugement d’expert pour la
calibration des scénarios ou font appel à
la décomposition d’Euler, dans le cas des
compagnies dotées de modèles internes.
Sévérité
Actions de remédiations
Notons que la notion de sévérité est
centrale puisqu’elle doit être liée à
l’expression de l’appétence au risque. La
prise en compte de chocs de forte sévérité
est indispensable puisqu’elle permet
de mettre en exergue le comportement
de l’entreprise en cas d’événements
extrêmes. Nous constatons que trop peu
d’entreprises formalisent le raisonnement
qui a été mené pour établir le niveau de
choc ce qui ne donne aucune vision sur sa
sévérité et donc sur sa pertinence.
La mise en place de scénarios adverses
doit mener à la réflexion sur les actions
de remédiations (ou management
actions) à pouvoir intégrer. D’après
notre étude, nous constatons que 100 %
des entités de notre échantillon
font mention d’une mise en place de
management actions mais seulement
71 % d’entre elles les explicitent
clairement dans leur rapport ORSA.
Pourtant ce travail devrait être davantage
mis en avant dans les rapports car il est la
démonstration de l’utilisation de l’ORSA
comme un processus utile aux décisions
stratégiques et non pas comme un
simple rapport. Cet aspect fait partie des
recommandations de l’ACPR.
Calibrage des scénarios basé
exclusivement sur un jugement
d’experts
La majorité des scénarios est calibrée
à partir d’un jugement d’expert. Bien
que nous sachions que les organismes
retiennent un événement décennal ou
leurs appétences au risque avec une
dimension temporelle, nous constatons
que la notion de sévérité des scénarios
fait trop peu l’objet d’une validation.
100 % des entités de notre
échantillon font mention d’une mise
en place de management actions
mais seulement 71 % d’entre elles
les explicitent clairement dans leur
rapport ORSA.
Les hypothèses sous-jacentes des stress
doivent être documentées de manière
précise en incluant les raisonnements
(jugements d’expert) ou les calculs
mathématiques qui ont conduits aux
chocs et donc au niveau de sévérité.
Nous présentons ici quelques exemples de management actions souvent proposées dans les rapports ORSA :
Ratio de couverture
inférieur à la cible
Baisse des taux d’intérêt
Augmentation significative
du ratio combiné
Augmentation significative
du risque de réputation
• Modification du plan de réassurance qui viendrait diminuer le besoin en capital
• Optimisation de l’allocation d’actifs
• Limitation de la collecte afin d’éviter les investissements en période de taux bas
• Actions commerciales afin d’optimiser la gamme des produits commercialisés
• Augmentation de la tarification des primes afin de maintenir un objectif de ratio combiné
• Revue des conditions contractuelles
• Créer un outil de mesure de la satisfaction et de réputation
• Être actif sur les réseaux sociaux
• Faire appel à une agence de communication
• Diminution du portefeuille actions dans l’allocation stratégique de l’entreprise
Crise financière
• Recalibration de l’allocation stratégique
• Actions de désinvestissement
• Actions de couverture
Des réflexions sur les managements actions ont été, par ailleurs, présentées lors des
petits déjeuners PwC du Club Solvabilité II que nous avons organisés récemment :
« La réassurance pour optimiser votre capital » du 8 octobre 2013 et « Tirer profit des
évolutions réglementaires pour améliorer le pilotage - ORSA et Reporting » du 8 avril
2014, ainsi que dans notre publication « De nouveaux leviers pour l’allocation d’actifs »
d’octobre 2014.
Déviation du profil
de risque
La troisième évaluation a pour objectif
d’estimer la significativité de la déviation
du profil de risque par rapport aux
hypothèses de calcul du SCR. En effet,
quel que soit le ratio de solvabilité de la
compagnie, elle doit pouvoir évaluer dans
quelle mesure son profil de risque propre
est bien traduit dans les hypothèses de la
méthode de calcul du SCR.
Notre expérience indique que l’évaluation
de l’adéquation de la formule standard
peut varier entre les compagnies,
qualitativement et quantitativement.
Cette appréciation peut aller d’une
vision agrégée concentrée sur les risques
majeurs à une vision plus détaillée
basée sur des analyses poussées mettant
en exergue des hypothèses plus ou
moins conservatrices dans la formule
standard par rapport à leur profil de
risque. À terme, les analyses effectuées
sur l’adéquation de la formule standard
pourront bénéficier aux réflexions sur les
USP et les modèles internes. Ceci aura,
par voie de conséquence, un effet tout
aussi positif sur la mise en place du Pilier
II, notamment sur l’évaluation du besoin
global de solvabilité.
Si les démarches pour faire approuver un
modèle interne pour le Pilier I peuvent
s’avérer décourageantes, il est possible,
dans le cadre du Pilier II, de réaliser les
calculs avec ses propres outils adaptés
à ses propres risques. Dans le cas d’un
modèle interne complet, l’exigence
concernant la déviation du profil de
risque est implicitement intégrée dans la
documentation technique de l’entreprise.
Cette exigence vise donc plutôt les entités
n’étant pas munies d’un modèle interne
complet, et donc la majorité de notre
échantillon.
29 % des compagnies n’explicitent
pas la troisième exigence au niveau
des rapports
Nous rappelons que malgré l’usage
d’un modèle interne complet la prise
en compte de cette exigence reste
obligatoire. Il est important de noter que
dans 29 % des rapports étudiés il n’y
avait pas de déviation du profil de risque
explicitée : soit cette partie est totalement
absente du rapport ORSA, soit l’entité
justifie que les hypothèses de la formule
standard sont suffisamment adaptées à
son profil de risque.
Nous constatons qu’encore trop
d’entités omettent de développer le
respect de la troisième exigence de
l’ORSA, qui est pourtant central dans
le processus ORSA. Cette troisième
exigence permet réellement à l’entité
de s’exprimer sur l’adéquation de
son profil de risque avec la formule
standard qui par structure ne peut
totalement englober l’ensemble des
risques et spécificités de l’entité. Il
est indispensable pour l’entité de
justifier son utilisation.
Figure 10 : Respect de la troisième exigence
Non mentionné/effectué car la formule standard
est considérée comme suffisamment adaptée
29 %
Mentionné être en cours de réalisation/réflexion
14 %
Explicitement déterminé (pratiques diverses*)
36 %
Implicitement décrit dans la partie modélisation
21 %
* La troisième exigence était clairement explicitée, mais elle était appliquée pour certaines entités uniquement
sur un ou deux risques et est donc amenée à évoluer encore.
Le graphique ci-dessous présente une méthodologie d’analyse de l’adéquation de la formule standard au profil de risque :
Nature du risque
Le capital est-il un reflet
approprié du risque ?
Réputation, Stratégique, Emergent,
Spécifique au Business, Opérationnel ?
Non
Oui
Non
Analyse qualitative
Nos risques sont-ils différents
de ceux d’un assureur moyen ?
Quels produits avons-nous ?
Quelle stratégie d’investissement suivons-nous ?
Quelle est notre base client ? Etc.
Oui
Non
Analyse quantitative
Le risque est-il
financièrement significatif ?
Taille des risques, évaluation de la matérialité.
Oui
Analyse quantitative détaillée
La formule standard est-elle
considérée comme adéquate ?
Analyse des expositions individuelles et
agrégées et des sensibilités/scénarios.
Lien avec l'appétit au risque.
Non
Oui
La formule Standard peut être
considérée comme appropriée
Evaluation dans l’ORSA
Typiquement, les risques pour lesquels la formule standard n’est pas adaptée varient en fonction de la taille et de la nature de l’activité.
Nous listons quelques exemples de conclusions pouvant être tirées de l’analyse de la troisième exigence de l’ORSA :
Déviation sur le risque
de longévité
• Le SCR de longévité est déterminé en formule standard sur la base d’un choc de 20 %
sur la mortalité des assurés. Les hypothèses sous jacentes à la formule standard pour
déterminer ce choc sont déterminées sur la base des populations européennes. Une étude
basée sur un portefeuille d’assurés internes et spécifiques peut s’avérer plus pertinente.
Déviation du risque
de marché concernant
le choc Immobilier
• La calibration est effectuée sur des données fournies par le Royaume-Uni sur des index
immobiliers diversifiés alors que les assureurs détiennent souvent des actifs immobiliers
concentrés sur quelques biens stratégiques.
de contrepartie
1
• La Formule Standard suggère de paramétrer le choc de contrepartie pour les créances
de type 21 avec un choc de 15 %. Ce choc n’est pas adapté à toutes les créances de
type 2.
• L’expérience de plusieurs organismes français diffère par rapport au paramètre de Loss
Given Default de 50 %.
de souscription
• Les hypothèses de volatilité retenues dans la Formule Standard au titre des risques
de primes et de provisions sont inadaptées au profil de risque des entreprises. L’usage
d’USP, permettant de calibrer la volatilité sur les données propres des organismes, pourrait
être envisagé mais il manque parfois un historique assez profond et fiable pour formaliser
des calculs alternatifs dans le cadre du Pilier II.
de taux
• Dans le contexte de taux bas, voire de taux négatifs, que nous observons depuis
quelques années, nous pourrions nous interroger sur la nature appropriée du choc de
taux, alors que sa calibration a été réalisée sur des données dont l’historique date de 2009
et antérieur.
Créances de type 2 : les créances diversifiables (créances sur les agents, les assurés…)
Les 7 points
d’attention
pour
l’exercice
préparatoire
2015
Le rapport ORSA n’est pas seulement un reporting à destination de l’ACPR mais surtout une
formalisation du processus de gestion des risques qui permet d’aligner les ambitions stratégiques de
l’entreprise avec ses moyens en tenant compte de l’appétence au risque. Les premiers utilisateurs du
rapport ORSA sont les responsables des organismes.
Il est nécessaire de faire un inventaire exhaustif des risques spécifiques prenant en compte le business
plan auxquels les entreprises sont soumises. Ceci permet ainsi de quantifier le besoin global de
solvabilité de manière précise.
La première exigence de l’ORSA relative à l’évaluation du besoin global de solvabilité doit contenir des
éléments quantitatifs mais également des éléments qualitatifs tels que la qualité des fonds propres ou
les moyens opérationnels.
L’ORSA ad hoc doit faire partie des réflexions préliminaires précédant une décision stratégique, telle
que la cession d’un actif majoritaire, la commercialisation d’une nouvelle ligne de produits, ou une
modification du business plan. Les modalités de l’ORSA ad hoc doivent être décrites dans la politique
ORSA. Son absence risque de conduire les organismes à prendre des décisions sans évaluer les
conséquences en conformité avec Solvabilité II.
Nous constatons que beaucoup d’entités omettent de développer leur analyse autour du respect de
l’évaluation des hypothèses de la formule standard par rapport au profil de risque. La philosophie de
l’ORSA vise pourtant à aider les entités en interne à s’assurer d’une vision exhaustive de leurs risques.
Cette exigence permet réellement à l’entité de démontrer l’adéquation de son profil de risque avec la
formule standard qui par structure ne peut totalement englober l’ensemble des risques et spécificités
de l’entité.
Le reverse stress test est l’opportunité pour les organismes d’assurance d’identifier les paramètres clés
pouvant conduire à la dégradation cible d’un indicateur ou la faillite opérationnelle ou financière.
Les reverse stress tests peuvent être davantage utilisés dans l’ORSA.
Le choix de niveau de sévérité des stress appliqués pour les scénarios adverses reste très peu abordé
dans les rapports ORSA. Cette notion est centrale puisqu’elle permet de comprendre la mesure dans
laquelle les scénarios adverses seraient des événements dans ou en dehors de l’appétence au risque.
Les services
PwC
Nos compétences
et expertises sur l’ORSA
Compétences globales
Objectifs & Politiques
Appétence au risque
Gouvernance Modèle interne
Modélisation & Outils
Qualité des données
Conception du processus
Surveillance & pilotage économique
Réglementation & Conformité
Reporting & Communication
Expertises
Politique ORSA
Cartographie des données
Détermination des fonctions clés
Scénarios Plan stratégique
ORSA à blanc
Back-Testing
Indicateurs de risque
Cartographie des risques
Cadrage
Provisions techniques
Mise en œuvre opérationnelle
Culture du risque
Gestion du projet Formations ciblées
Références sur l’ORSA
Nous avons une expérience forte dans les besoins de modélisation et d’analyse des données
Plusieurs acteurs du marché nous ont sollicités pour réaliser une revue approfondie des données
et de la modélisation des éléments quantitatifs de l’ORSA lors de cette dernière ligne droite avant
janvier 2016
• Assister la modélisation et la construction d’un outil autour des scénarios de risques de marché
et d’assurance pour l’ORSA.
• Valider l’adéquation du profil de risque à la formule standard.
• Revoir la méthodologie de calcul de l’ORSA.
• Aider au choix et à la mise en place d’un outil ORSA ou construire un outil de calcul ORSA.
• Revoir le dispositif de stress test et reverse stress test pour l’ORSA.
• Vérifier les calculs de SCR et les projections de BGS ainsi que les indicateurs clés de l’ORSA.
• Concevoir et construire un outil de projection du bilan économique et calcul du besoin global de
solvabilité.
• Revoir la qualité des données et les provisions techniques (Best Estimates et marge pour risque)
• Revoir et traiter les problématiques de consolidation au niveau Groupe
De nombreux clients nous font confiance pour la mise en
place de leur dispositif de gestion des risques et de l’ORSA.
• Accompagner la mise en place du Pilier II sur les aspects de
gouvernance et des fonctions clés.
• Définir l’appétence au risque et les indicateurs de mesure.
• Intégrer le processus ORSA dans le pilotage de l’entreprise.
• Conduire les réflexions sur l’organisation stratégique cible.
Nous déployons au service de nos clients nos expertises et connaissances du marché
et nos convictions.
• Effectuer le diagnostic des méthodologies et processus de gestion des risques.
• Rédiger les politiques de risque et le rapport ORSA.
• Revoir de manière indépendante la politique ORSA et le rapport ORSA.
• Établir une mise en cohérence des rapports narratifs (RSR & SFCR) et du rapport ORSA
Nos autres compétences RVMS
RVMS, Risk & Value Measurement Services, répond à vos enjeux de mesure des risques et
de la valeur dans l’industrie financière.
• Les modèles d’évaluation des risques et de la valeur acquièrent de plus en plus d’importance au
sein de vos industries : finance, banque et assurance. Au cœur de l’innovation, ils sont devenus
indispensables pour mesurer les risques et déterminants pour la prise de décision.
• La réglementation prudentielle et comptable (Solvabilité 2, Bâle III, évolutions IFRS…) renforce
l’importance de ces modèles d’évaluation de risque et de valeur et gagne progressivement les
autres secteurs économiques.
Une équipe pluridisciplinaire regroupant des actuaires et des spécialistes en
finance quantitative dans l’objectif de capitaliser sur les meilleures pratiques
de chaque industrie.
• Au service des banques, des assurances, des gestionnaires d’actifs et des
entreprises, notre pôle « RVMS » regroupe près de 70 experts de la modélisation
et des risques (actuaires, ingénieurs quantitatifs et data scientists).
• Nos experts maîtrisent à la fois les techniques quantitatives et l’environnement
fonctionnel, opérationnel et réglementaire dans lequel ces techniques sont
utilisées. Formés aux méthodes d’audit, ils disposent également d’une expérience
significative dans la conduite de missions de conseil complexes.
• Nous vous offrons un niveau d’expertise technique unique sur le marché
démultipliée par les synergies entre compétences quantitatives bancaires et
compétences actuarielles.
Une approche pragmatique et des équipes très opérationnelles
• Pour vous accompagner de manière efficace, nos collaborateurs interviennent sur des
sujets, des outils et des environnements très divers. Ils mettent à profit leur expérience
pour obtenir des résultats concrets et vous apporter une réelle valeur ajoutée.
• Nos approches rigoureuses et structurées sont adaptées à vos contraintes de délai ; nous
avons développé une méthodologie d’analyse des modèles qui peut se décliner à
plusieurs niveaux, d’un macro-diagnostic à des revues approfondies.
Quelle est notre valeur ajoutée ?
Les réglementations et les techniques évoluent et vous avez besoin de modèles de calcul intégrés et adaptés à votre stratégie. Le pôle
Risk & Value Measurement Services de PwC répond à ces enjeux de modélisation, de mesure, d’évaluation et de gestion des risques et
de la valorisation.
1/Maîtrise des risques de pointe
Au cœur des évolutions techniques et réglementaires, nos équipes vous aident à implémenter les techniques les plus innovantes et
les plus efficaces. Nos équipes participent activement aux débats de l’industrie sur ces évolutions par le biais de leurs interventions,
échanges et publications.
2/Analyse du modèle et de son écosystème
Analyser le cœur quantitatif d’un modèle n’est pas suffisant pour évaluer toutes ses qualités. Il est tout aussi important d’analyser son
écosystème : la réglementation, les caractéristiques des activités et des produits modélisés, les processus, les données, les systèmes
d’information, la gouvernance…
Mesure des risques
Évaluation des activités d’assurance
Vous cherchez à concevoir, faire évoluer ou revoir vos
dispositifs de mesure des risques ?
De la conception méthodologique jusqu’au « use test »,
notre équipe RVMS vous aide à développer, améliorer ou
revoir votre dispositif de mesure des risques : identification,
quantification, organisation et processus, données,
gouvernance, reporting…
• Modèle interne Solvabilité
2
• Modèles internes, Bâle 2,
2.5 et 3
• Mesure des risques de
bilan, dont ratios liquidité
CRD4 – CRR (LCR, NSFR),
monitoring tools, asset
encumbrance et ratio de
levier
• Mesure du risque de
contrepartie et calcul de
CVA/DVA
• Mesure de juste valeur des
instruments financiers et
mise en place d’IFRS 13
• Fundamental Review du
Trading Book (FRTB)
• ICAAP, ILAAP et ORSA
• Stress testing
• Provisionnement du risque
de crédit et mise en place
d’IFRS 9
• Optimisation des
consommations de capital
Pilotage et aide à la décision
Vous voulez piloter plus finement votre activité ?
Mieux segmenter votre clientèle ?
Améliorer la tarification de vos produits ?
Nos équipes vous accompagnent dans la détermination et
la revue de vos outils d’aide à la décision et d’optimisation
de la valeur : du pilotage global d’une organisation ou d’une
activité aux axes produits et clients.
• Définition de l’appétit au
risque
• Tarification
• Mesure de rentabilité
ajustée des risques
• Programme de fidélisation
• Segmentation de clientèle
• Reporting des risques
• Allocation des ressources
rares
• Taux de cession interne
• Data analytics
Vous cherchez à évaluer vos engagements d’assurance,
valoriser un portefeuille ou une entreprise ? Vous avez
besoin d’une opinion externe sur vos provisions ?
Notre équipe vous assiste dans la mise en œuvre des
techniques les plus avancées, pour vos calculs d’inventaire
ou de valeur de portefeuille. Fort de notre expérience en
audit, nous effectuons la revue des calculs d’engagements
ou d’Embedded Values et délivrons une opinion
indépendante.
• Modèle d’Embedded
Value
M&A – Transactions
Services)
• Calcul de provisions
• Bilan prudentiel sous
Solvabilité 2
• Valeur de portefeuilles/
entités d’assurance (en
lien avec nos équipes
• Accompagnement IFRS 4
phase 2
Organisation des filières de
mesure des risques et Actuariat
Vous voulez optimiser la chaîne de valeur de vos filières
de mesure des risques et Actuariat ?
Grâce à notre connaissance approfondie des organisations
et des processus liés aux dispositifs de mesure et de gestion
des risques et de valorisation, nous vous aidons à mettre en
place des organisations efficaces, fiables et optimisées.
• Organisation de la
filière ALM-trésorerie :
méthodologies,
gouvernance,
organisation, processus…
• Organisation d’une filière
« modélisation »
• Organisation d’une filière
« risques »
• Organisation de la filière
Actuariat : tarification,
inventaire, valorisation,
risques…
• Modernisation et
réorganisation de la
fonction actuarielle
Actuarial Services : Votre nouvelle
identité pour l’actuariat chez PwC
Le réseau d’actuaires de PwC France comprend plus de 50 actuaires spécialisés en assurance vie, assurance non-vie et data science.
Il travaille en étroite collaboration avec une équipe de 20 ingénieurs financiers spécialistes des risques et de la modélisation en
Finance.
Il fait partie intégrante d’AIMS (Actuarial and Insurance Management Solutions), le réseau global d’actuaires PwC, composé de
1 100 actuaires en 2015, ce qui en fait le 3e plus grand réseau mondial d’actuaires. Dans ce réseau, la France occupe le 1er rang en
Europe Continentale.
À partir de 1er juillet 2015, AIMS devient « Actuarial Services ».
Cette évolution s’inscrit dans une volonté de continuer à développer et à promouvoir les compétences actuarielles au sein de PwC
afin de mieux accompagner nos clients.
Our value proposition
‘Our risk and analytical skills along with our predictive insights help our clients to act decisively on the issues that really
matter.’
Our descriptor
PwC’s Actuarial Services team brings together more than 1,100 actuaries and other professionals world-wide. Our risk and
analytical skills along with our predictive insights help our clients to act decisively on the issues that really matter. Our ability
to marry deep technical expertise with well-developed business understanding means that we can take complex data and
turn it into practical business solutions.
Harnessing the collective power of the global PwC Network, we work in multi-disciplinary teams with other PwC
professionals, leveraging the broadest skill sets and deepest industry acumen available to address the issues our clients face
and help them navigate the challenges of today’s business environment.
We speak in our clients’ language, communicating clearly and concisely, to provide insight across a growing array of
commercial and public sector organisations, bringing our quantitative skills to bear in areas ranging from insurance through
to infrastructure development.
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+33 6 26 78 45 14
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Jimmy Zou
Associé
+33 1 56 57 72 13
+33 6 74 27 34 29
[email protected]
Chloé Carli
+33 1 56 57 78 63
+33 6 31 28 31 33
[email protected]
Cette étude a été réalisée grâce à la contribution de :
Carmela Calvosa
Senior Manager
+33 1 56 57 77 27
+33 6 45 87 91 26
[email protected]
Antoine Brun, Bastien Godrix, Amine Farza, Pierre HazaelMassieux, Amine Drissi Boutaybi, Elise Théry et Maryline
Martin

Solvabilité 2

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